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RAPPORT D’UNE VISITE D’ÉTUDE: VANCOUVER

Le Comité sénatorial de la sécurité nationale et de la défense 

Le 30 janvier 2003


PRÉPARÉ POUR LE COMITÉ SÉNATORIAL PERMANENT DE LA SÉCURITÉ NATIONALE ET DE LA DÉFENSE

TÉMOIGNAGES

VANCOUVER, le jeudi 30 janvier 2003

Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense se réunit aujourd'hui à 14 h 20 pour examiner la nécessité d'une politique nationale de sécurité pour le Canada et en faire rapport.

Le sénateur Colin Kenny (président) occupe le fauteuil.

[Traduction]

Le président: Bonjour, messieurs. Merci de nous avoir permis de venir vous rencontrer aujourd'hui dans cet édifice historique.

Nous sommes le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense. Je m'appelle Colin Kenny, je suis sénateur de l'Ontario et président du comité.

À ma gauche se trouve le sénateur Michael Forrestall, qui a d'abord servi les électeurs de Dartmouth comme député à la Chambre des communes pendant 25 ans, pour ensuite le faire à titre de sénateur, fonction qu'il exerce depuis 12 ans. Tout au long de sa carrière parlementaire, les questions relatives à la défense ont retenu son attention au sein des divers comités dont il a fait partie, y compris le Comité mixte spécial de 1993 sur l'avenir des Forces armées canadiennes. Il représente aussi le Canada à l'Assemblée des parlementaires de l'OTAN.

Son voisin est le sénateur Norm Atkins, qui a été nommé au Sénat en 1986, après avoir fait carrière dans le secteur des communications. Le sénateur Atkins avait également été conseiller de l'ancien premier ministre Davis de l'Ontario. Depuis qu'il est sénateur, il a défendu la cause des anciens combattants de la marine marchande, et il fait partie de notre Sous-comité des affaires des anciens combattants. Il est président du caucus sénatorial conservateur et vice-président du Comité sénatorial de la régie interne, des budgets et de l'administration.

À gauche, on peut voir le sénateur Cordy de la Nouvelle-Écosse, qui a fait une longue carrière dans l'enseignement, tout en étant très active dans son milieu. Elle a aussi été vice-présidente de la Halifax-Dartmouth Port Development Commission. Outre qu'elle est membre de notre comité, elle siège au Comité sénatorial des affaires sociales, qui récemment publiait un très important rapport sur la santé. Elle fait également partie de l'Assemblée des parlementaires de l'OTAN.

À sa gauche se trouve le sénateur David Smith de l'Ontario. Le sénateur Smith est avocat de formation et éminent spécialiste du droit municipal, administratif et réglementaire. Dans les années 70, il a été élu conseiller municipal et adjoint au maire de Toronto, puis de 1980 à 1984, il a été député à la Chambre des communes. Au Sénat, il siège au sein du Comité sénatorial des affaires juridiques et constitutionnelles et du Comité sénatorial du Règlement, de la procédure et des droits du Parlement.

À l'extrême gauche, on peut voir le sénateur Gerry St. Germain de la Colombie-Britannique, ancien pilote de ligne, entrepreneur en bâtiment et agent de police. Le sénateur St. Germain a siégé à la Chambre des communes de 1983 à 1993. Il a été ministre d'État aux Transports et ministre des Forêts. Nommé au Sénat en 1993, il fait partie du Comité des peuples autochtones.

À ma droite, mon voisin immédiat est le sénateur Michael Meighen de l'Ontario. Le sénateur Meighen a fait une brillante carrière d'avocat et est réputé comme mécène. Il est chancelier de l'Université King's College à Halifax. Son expérience au sein du Comité mixte spécial de 1993 sur l'avenir des Forces armées canadiennes lui a donné de solides connaissances des questions liées à la défense. Il est président de notre Sous-comité des affaires des anciens combattants et il fait aussi partie du Comité des banques et du commerce.

À mes côtés se trouve également le sénateur Jack Wiebe, brillant citoyen de la Saskatchewan. Le sénateur Wiebe a été tour à tour agriculteur très prospère, député à l'Assemblée législative de la Saskatchewan et lieutenant-gouverneur de la Saskatchewan. Au Sénat, il est vice-président du Comité sénatorial de l'agriculture et des forêts, lequel se penche présentement sur les répercussions du changement climatique sur l'agriculture et l'exploitation forestière dans notre pays.

À côté de lui se trouve le sénateur Joe Day du Nouveau-Brunswick. Le sénateur Day est titulaire d'un baccalauréat en génie électrique du Collège royal militaire de Kingston et d'une licence en droit de l'Université Queen's ainsi que d'une maîtrise en droit d'Osgoode Hall. Avant sa nomination au Sénat en 2001, le sénateur Day a fait une très belle carrière d'avocat en clientèle privée. Le sénateur Day est vice-président du Comité sénatorial des finances nationales et fait partie du Comité sénatorial des transports et des communications. Enfin, il est vice-président de notre Sous-comité des anciens combattants.

À ses côtés se trouve le sénateur Tommy Banks de l'Alberta, bien connu des Canadiens. Le sénateur Banks est un artiste de scène accompli et extrêmement polyvalent. Porte-étendard de la culture canadienne, le sénateur Banks est lauréat du prix Juno et a été l'animateur de l'émission de télévision The Tommy Banks Show, de 1968 à 1983. Il est président du Comité sénatorial de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles. À l'heure actuelle, ce comité étudie le projet de loi C-5, la Loi concernant la protection des espèces sauvages en péril au Canada.

C'est la première fois qu'un comité permanent du Sénat reçoit le mandat d'étudier la sécurité et la défense. Ces derniers 18 mois, nous avons effectué quelques études, y compris «La défense de l'Amérique du Nord: Une responsabilité canadienne» publiée en septembre 2002; «Pour 130 $ de plus... Mise à jour sur la crise financière des Forces canadiennes, une vue de bas en haut», publiée en novembre 2002, et en janvier 2003, un rapport intitulé «Le mythe de la sécurité dans les aéroports canadiens».

Aujourd'hui, nous poursuivons notre étude de la sécurité nationale en nous penchant sur la nécessité pour le Canada de disposer de forces militaires importantes, capables d'intervenir en cas d'urgence nationale ou de sinistre. Nous savons quelle importance revêt la participation des réserves au sein de ces forces, et je tiens d'ailleurs à vous dire qu'elles peuvent compter sur l'appui de bon nombre de nos membres.

Par conséquent, avant de vous demander de bien vouloir vous présenter puis de céder la parole au colonel Travis, je tiens à vous dire à quel point notre comité est fier de votre participation. Au nom du Sénat et du Parlement du Canada, je vous assure de notre profond respect du travail très précieux et inlassable que vous accomplissez au nom du Canada. Nous ne saurions assez insister sur cela.

Le lieutenant-colonel Brian Travis, chef d'état-major adjoint, 39e Groupe-brigade du Canada: Distingués invités, mesdames et messieurs, je suis chef d'état-major du 39e Groupe-brigade du Canada, c'est-à-dire de la brigade de réserve de la Colombie-Britannique.

Au nom de Tom Burns, mon commandant, je tiens à vous souhaiter la bienvenue parmi nous aujourd'hui. M. Burns a un empêchement, un de ses proches étant malade, mais il vous envoie ses cordiales salutations et vous souhaite la bienvenue en Colombie-Britannique.

Permettez-moi maintenant de vous présenter ceux qui sont assis avec moi à cette table.

À ma droite se trouve le lieutenant-colonel Dave Lowe, commandant de la 12e Compagnie médicale de Vancouver.

À ses côtés se trouve la lieutenant-colonel Beth Brown, commandante du 12e Bataillon des services, dont le quartier se trouve à Richmond.

Le lieutenant-colonel Glen Richmond est commandant du Régiment Royal Westminster, dont la base de trouve à New Westminster.

Le lieutenant-colonel Blair McGregor est le commandant des Seaforth Highlanders du Canada, dont les quartiers se trouvent ici même, sur les lieux de ce manège militaire.

À ma gauche, on peut voir le major Jim Bartlett, commandant-adjoint du Régiment de Colombie-Britannique, dont les quartiers se trouvent rue Beatty à Vancouver.

Le major John Maxon est le commandant du 6e Escadron du génie, cantonné à Vancouver-Nord.

Le lieutenant-colonel Dean Drysdale est le commandant du 15e Régiment d'artillerie de campagne, dont les quartiers se trouvent au manège Bessborough, à Vancouver.

Dans l'auditoire, on peut également voir le capitaine Richard Van Slyke, directeur musical de la 15e fanfare du Régiment d'artillerie de campagne.

Le lieutenant-colonel Dave Lowe, Commandant, 12e Compagnie médicale de Vancouver: Le principal objectif des réserves est d'accroître la force régulière. En dépit de cela, lorsque nos effectifs participent à des manoeuvres avec la force régulière, certains d'entre eux sont traités comme des citoyens de deuxième ordre. Nos effectifs ne conservent pas nécessairement leur rang, ni le même niveau de rémunération que lors des manoeuvres que nous tenons entre nous.

Le recrutement est toujours problématique. Il faut trop de temps à un réserviste pour intégrer son organisation. Je me souviens d'un cas où il a fallu huit mois pour qu'une recrue soit reçue dans mon unité, non en raison d'une difficulté causée par la compagnie médicale, mais parce que le centre ne semble pas pressé d'envoyer les réservistes dans leur unité d'affectation dans les plus brefs délais.

Il faut recruter au début de la période annuelle de formation — en octobre ou en novembre, pour que nous puissions prévoir les cours à dispenser en été. Si nous laissons au centre de recrutement le soin d'embaucher de nouvelles recrues après le début de l'année, de janvier à mai, nous n'arriverons pas à prévoir le nombre de cours qui seront nécessaires pour former nos effectifs. Nos cours sont offerts en modules, ce qui fait que, lorsque l'on en finit un, on devrait être en mesure d'en amorcer un autre immédiatement.

Lorsque j'étais officier subalterne, il était possible de recruter de nouveaux membres pour mon unité de mai jusqu'à fin août. De cette façon, nous arrivions à garder nos réservistes dans l'armée. Il faut retourner à cette formule. L'obstacle principal est un financement insuffisant.

Au chapitre du maintien de l'effectif, il faut faire plus de formation locale. Dans les années passées, nous avons dispensé nos cours à partir de Nanaimo. Cela nous permettait de faire venir des enseignants à temps partiel. Nous avons beaucoup de formateurs qui ne peuvent se libérer pendant de longues périodes l'été; conséquemment, il nous faut pouvoir compter sur eux pendant des périodes plus courtes.

Nous essayons de dispenser la formation par l'aventure, mais les fonds nous manquent. Ce mode de formation suppose beaucoup de bureaucratie et coûte très cher.

Il faut que les réservistes soient davantage encouragés à continuer dans les réserves, et je pense notamment aux incitatifs fiscaux.

Le lieutenant-colonel Beth Brown, commandant, 12e Bataillon des services de Vancouver: Nos deux rôles clés consistent à la mise sur pied d'une force pour les forces régulières et à l'entraînement des réserves. Nous constatons que les collectivités où nous sommes ont de plus en plus d'attentes envers nous qui n'ont pas nécessairement été bien exprimées mais qui se précisent de plus en plus. Les maires des villes dans nos régions nous solliciteront de plus en plus. Ils veulent notre soutien en cas de catastrophe nationale ou de problèmes de sécurité qui pourraient toucher leurs collectivités. Ils ne comprennent pas nécessairement la marche à suivre pour obtenir l'intervention des réserves en cas de catastrophes ou de tels événements. Pour eux, la sécurité du territoire est l'un de nos rôles, même si à l'heure actuelle, cela ne fait pas partie de nos rôles, missions ou tâches. À cela s'ajouterait la responsabilité d'assurer la sécurité d'infrastructures vitales en cas d'urgence.

En ce qui concerne le recrutement et la conservation du personnel, mon bataillon est l'une des unités les plus diversifiées du point de vue ethnique dans les basses terres du Fraser, et présente en outre une proportion relativement élevée de femmes, soit environ 13 p. 100. Le bataillon compte à l'heure actuelle 100 personnes, dont 25 sont de minorités visibles, et 4 membres de plein droit des Premières nations. Le bataillon tire ses effectifs des quatre coins des basses terres du Fraser, de Chilliwack à Vancouver et Richmond, et de la côte nord jusqu'à White Rock vers le sud. La diversité ne fait pas défaut dans mon unité.

La plupart de nos recrues étudient à l'université ou au collège dans la région. Le bataillon compte un grand nombre de personnes ayant des compétences techniques.

Un bataillon des services est une unité de soutien au combat. Nous fournissons des techniciens de véhicule, des techniciens d'armement, des cuisiniers, des chauffeurs et des techniciens en approvisionnement. Nous avons une base de compétences techniques au sein de notre unité. Le bataillon des services a besoin de gens de métier et de personnes hautement qualifiées. Plusieurs sont détenteurs de titres professionnels dans des métiers tels que mécanicien et électricien. Nous avons aussi des chauffeurs et des cuisiniers professionnels.

Une fois qu'ils travaillent dans la collectivité, ils deviennent des réservistes pour de bon et ils défilent régulièrement. L'un des désavantages du système actuel de recrutement est de ne pas pouvoir rapidement établir une correspondance entre une compétence civile et une compétence militaire. Si nous étions en mesure de le faire, cela raccourcirait les cours de formation. Les cours de soutien au combat durent de 70 à 90 jours et plus pour la simple compétence de base, et c'est le point de départ. Par exemple, pour faire qu'un mécanicien puisse atteindre le niveau de caporal et soit en mesure de travailler avec un minimum de supervision, il faut compter environ un an et demi. À moins d'avoir terminé ses études, une personne ne dispose pas de tout ce temps. Les réservistes doivent, ou bien avoir quitté l'école ou bien être sans emploi. C'est la seule condition à laquelle on peut obtenir ce type de compétence rapidement.

Il faut regarder de plus près les titres de compétence civils, peut-être même restreindre la reconnaissance des métiers à ceux qui nous arrivent avec une compétence acquise dans la vie civile. Si vous détenez un emploi rémunéré dans le monde civil, il vous est impossible d'obtenir les congés nécessaires pour suivre un entraînement militaire. C'est aussi simple que cela.

Une fois qu'ils arrivent au manège militaire, il faut pouvoir les garder. Les modèles de financement ne couvrent pas les dépenses de base nécessaires au maintien de compétences de métier nouvellement acquises. Le modèle de financement couvre les coûts du maintien des compétences militaires de base. Les soldats ne disposent pas de ressources suffisantes pour entretenir leurs compétences de métier. Nous investissons temps et argent pour qu'ils décrochent un titre mais nous ne veillons pas à maintenir leurs compétences. Il y a des gens qui quittent le bataillon parce qu'ils n'ont pas suffisamment de temps pour utiliser les outils qu'ils ont appris à utiliser ou pour conduire les véhicules qu'ils ont été formés à conduire. Dans certains cas, nous n'avons pas, au sein de l'unité, le matériel en question, dans d'autres, c'est le financement qui fait défaut pour assurer la pratique nécessaire au maintien des compétences.

En dernière analyse, ce n'est pas rentable, compte tenu de nos ressources, de les aider à obtenir leurs titres pour ensuite les perdre parce que nous n'avons pas suffisamment de temps et d'argent à leur consacrer.

Lorsque je recrute un technicien de véhicule qualifié au niveau QL 5, un type qui vient de consacrer un an et demi pour obtenir son titre — s'il n'avait pas un emploi au civil —, je peux facilement le perdre aux forces armées régulières. Je me trouve alors à avoir investi pour un an et demi de temps et de ressources pour lui faire décrocher un titre, et rien ne vient compenser notre perte lorsqu'il part —, d'ailleurs, je ne vois pas très bien comment nous pourrions compenser cette perte.

Nous faisons notre part. Nous faisons de la mise sur pied de force. Les groupes reçoivent des gens entraînés et qualifiés, ce qui réduit assurément le degré de formation nécessaire lorsque ces gens sont transférés aux forces régulières.

Enfin, je porte à votre attention une initiative de conservation du personnel qui est peut-être utile, à savoir, d'adopter, pour le système de paie des réserves, le modèle australien. Dans ce pays, les premiers 100 jours de défilé payés aux réservistes sont exempts d'impôt. La paie est imposable après le 100e jour. C'est un excellent outil de conservation du personnel. Si je peux dire aux gens qualifiés dont j'ai besoin que je peux leur offrir 100 jours de travail dans les réserves exempts d'impôt, et que cette rémunération ne les fera pas grimper dans la tranche des revenus supérieure, ils reviendront. Mais il n'y a pas d'obligation de maintenir les niveaux de paie. Par exemple, si je suis colonel dans les réserves, on me paie 200 $ par jour; or, cette paie est imposée à 40 ou à 50 p. 100 et il est difficile de joindre les deux bouts. En revanche, si vous me payez 160 $ ou 170 $, je suis très heureux parce que je ne perds pas d'argent et que l'on me paie raisonnablement bien pour le travail que je fais. Cette logique s'étend à tous les niveaux de paie. Voilà le type d'outil qu'il nous faut pour attirer du monde. Imaginez l'efficacité d'une campagne de recrutement si vous êtes en mesure d'annoncer que les réservistes jouiront de 100 jours de paie exempts d'impôt. C'est un incitatif considérable.

Cela inciterait aussi les membres des forces régulières approchant de la retraite à se joindre aux réserves. À l'heure actuelle, il n'y en a pas beaucoup. Une telle initiative augmenterait nos capacités de conservation des effectifs au sein de l'unité.

C'est un pensez-y-bien. On s'en sert en Australie. Cela doit fonctionner parce que leur système de réserve est excellent. Récemment, un officier du génie électrique et mécanique des réserves est venu faire une période de service chez nous pendant neuf mois, dans le cadre d'une tournée de service mondial, et il nous a certainement donné matière à réflexion, tout comme nous lui avons donné à réfléchir aussi.

Bref, les forces armées doivent faire preuve de plus d'initiative en matière d'équivalence entre les titres de compétence civils et militaires. Il faut consacrer plus de jours-personnes aux manèges militaires pour maintenir nos compétences des métiers et la validité de nos titres, et il nous faut un nouveau système de paie des réserves comme outil de maintien des effectifs.

Le lieutenant-colonel Glen Richmond, commandant, Royal Westminster Regiment: D'abord, j'aimerais dire que les réserves sont la partie visible de l'armée. C'est nous qui sommes présents dans les collectivités au quotidien, et nous sommes en première ligne aux yeux du public. L'impression que nous produisons est extrêmement importante. Je me dois de le souligner.

Même si nous constituons une seule armée, les différents corps jouent des rôles différents jusqu'à un certain point. Notre rôle comporte un volet diplomatique plus important que chez les forces régulières, lesquelles sont quelque peu isolées du grand public.

À l'heure actuelle, le Royal Westminster Regiment compte un effectif d'environ 200 membres. Notre unité fait partie de l'infanterie légère. Il est intéressant de noter que, lorsque nous avons parlé de la restructuration de la réserve de la force terrestre, nous avons parlé de la possibilité de confier aux réserves de nouvelles capacités, dont les opérations en montagne et amphibies. J'ai trouvé cela plutôt rusé, étant donné que nous sommes sur la côte Ouest, entourés de montagnes et baignés, à l'ouest, par un plan d'eau plutôt important. En fait, nous pourrions probablement faire jouer cela en notre faveur. Vous parlez de recrutement et de conservation des effectifs. Or, nous avons là une occasion d'offrir un entraînement très intéressant et fort unique.

En Afghanistan, où les Forces canadiennes ont été déployées, des membres du Princess Patricia's Canadian Light Infantry (PPCLI) ont en fait mené des opérations en montagne. Nous avons pu faire la preuve que les Forces canadiennes offrent un produit de grande qualité, et le degré d'entraînement et de connaissance dont ont fait preuve nos membres s'est avéré exceptionnel. Les commandants alliés ont formulé de nombreux commentaires positifs au sujet du travail des soldats canadiens.

Je vous le souligne parce que nous avons l'occasion, ici en Colombie-Britannique, de faire participer nos réserves à des opérations en montagne ou à des opérations amphibies. Notre unité a pris part à des opérations amphibies interarmées avec une unité américaine.

Quant aux opérations intérieures, j'appuie ce qu'a dit le colonel Brown. Parce que nous sommes le visage de l'armée, les gens sont portés à croire que, dans les moments difficiles, les maires et les conseils peuvent faire appel à nous comme force de soutien, peu importe la nature de ce soutien. C'est une attitude typique. Dans une telle éventualité, il faut que nous soyons préparés à assurer ce type de soutien dans une certaine mesure. Depuis que le PPCLI a été retiré de la Colombie-Britannique, il n'y a plus de présence permanente de la force régulière dans la province, outre des petits éléments de soutien. Puisqu'il en est ainsi, il nous incombe, je crois, de veiller à ce que les réserves, qui elles sont présentes, soient en mesure de jouer ce rôle, du moins à court terme.

Il y a eu une tempête de neige à Victoria, et le Canadian Scottish Regiment a été en mesure de déployer ses camions et d'aider au transport des personnes et des équipements parce qu'ils étaient sur les premières lignes. Ils étaient sur place et ils étaient prêts. Cette intervention a valu à l'armée un choeur de louanges. C'est le commandant qui a insisté pour intervenir, qui a saisi le taureau par les cornes et qui est venu à la rescousse, si on peut dire.

Il faut mettre ce type d'équipements et de ressources à la disposition des réserves.

La question du recrutement m'irrite particulièrement parce que j'ai constaté que, l'an dernier, les Forces canadiennes avaient dépensé 15 millions de dollars pour une campagne publicitaire conçue pour les salles de cinéma d'un bout à l'autre du pays. La bande était très impressionnante, parce que j'avoue que je n'avais jamais vu la plupart des choses que l'on me montrait à l'écran. Ce qui me tracasse, c'est que cet argent a été dépensé, que l'on nous a demandé de recruter en tant que brigade, ce que nous avons fait, puis on nous a dit: «Maintenant, il faut que vous ralentissiez parce que vous allez dépasser le plafond projeté et il faut cesser de recruter.»

Nous avons attiré tous ces gens — et laissez-moi vous dire que ce n'est pas facile de recruter des réservistes — et puis on nous a dit: «Vous devez arrêter ou ralentir». En fait, le Centre de recrutement des Forces canadiennes nous envoie des dossiers de candidature «au compte-gouttes» comme ils disent, pour que nous ne recrutions pas trop de soldats. L'effectif de mon unité est actuellement excédentaire de 15 p. 100, ce qui n'est pas foncièrement mauvais, mais on nous dit de prendre garde parce que nous pourrions manquer d'argent.

Lorsque le chef de l'armée affirme qu'il faut accroître les réserves, c'est un message négatif qu'il transmet. C'est un message qu'il ne faut pas faire passer. Il faut recruter sans cesse. C'est une nécessité. Prenons l'analogie d'un très grand navire. On n'arrête pas un tel vaisseau facilement, pour s'attendre ensuite à ce qu'il reprenne sa vitesse de croisière. Il en va de même pour le recrutement.

Le nombre de recrues potentielles est limité. Si nous réussissons à leur faire soumettre une demande et que nous leur disons ensuite: «Non non, nous allons étudier votre dossier et ensuite, cela va prendre environ neuf mois», nous allons les perdre. Nous avons gaspillé argent et ressources pour susciter leur attention, mais si nous les mettons en colère, ils ne reviendront pas. Il faut être très conscients de notre mode de recrutement. Je crois que le gouvernement rate une occasion en or.

Il y avait autrefois un programme intitulé Été Canada: Programme d'emploi d'été pour étudiants, qui permettait aux réserves de former environ 30 nouveaux soldats chaque été. Nous pourrions produire un nouveau peloton à chaque année dans le manège militaire. Le gouvernement canadien pourrait être perçu comme un gouvernement qui appuie et emploie les jeunes. Bien sûr, cela exige de l'argent qui, comme nous le savons, ne tombe pas du ciel. Voici l'occasion non seulement d'étoffer les réserves, mais aussi de créer une image d'un gouvernement qui épaule la jeunesse du pays.

Je vous implore d'étudier ce programme Été Canada et d'envisager la possibilité de le raviver, parce qu'il avait connu un succès monstre.

En parlant d'argent, j'aimerais voir cet argent arriver jusqu'aux unités. C'est très bien de se doter d'une sensationnelle campagne publicitaire pancanadienne mais, franchement, cette campagne n'affecte pas vraiment mon unité. En revanche, lorsque je reçois de l'argent pour mettre des annonces classées dans le journal local, «Nous recrutons», le téléphone se met à sonner. C'est étonnant, mais ça ne rate jamais.

Je me pose des questions quant à l'efficacité d'une vaste et spectaculaire campagne nationale, en particulier pour les réserves, alors que ces dollars devraient plutôt parvenir directement aux unités au niveau local pour que nous puissions traiter directement avec nos médias locaux et recruter de cette façon.

En ce qui concerne la conservation du personnel, il faut que la formation suscite l'intérêt. Comme je l'ai dit lorsque je parlais d'opérations amphibies et en montagne, ce type d'entraînement représente la formation de prestige, si je puis m'exprimer ainsi. C'est une activité vraiment unique et intéressante. Voilà qui pourrait être un excellent outil de recrutement ou de conservation. Mon unité a été affectée plus précisément aux opérations aéroportées, et je peux vous dire qu'il y a eu bousculade à l'inscription parce qu'il y avait des gens qui voulaient porter ces ailes à la boutonnière. Nous avons produit des soldats de grande qualité, et cela s'est avéré un excellent outil de maintien de l'effectif.

Je vous le dis parce que le fait d'offrir une formation unique et passionnante accroîtra notre capacité de recruter et de conserver nos effectifs.

Il y a quelques semaines, j'étais à Calgary pour un symposium des officiers supérieurs. J'étais un peu stupéfait lorsque nous avons commencé à parler de la Roto 15, et qu'il était question d'envoyer des réservistes en Bosnie. Ils voulaient constituer ce qu'ils appellent une compagnie VBL-3. Le véhicule blindé léger est un nouveau type de véhicule et il y en a beaucoup qui s'inquiètent, je crois, que si nous laissons les réservistes les utiliser, ils pourraient les endommager. Je fais peut-être mon facétieux mais c'est l'une des impressions que j'ai eues là-bas. J'ai répondu: «Pourquoi ne pas permettre aux réservistes de s'entraîner sur les VBL-3?» On m'a répondu que cela prendrait tout simplement trop de temps. Puis, j'ai demandé: «Mais combien de temps?» On m'a répondu qu'il faut environ 30 jours pour la formation du commandant. «Combien de temps cela prend-il pour le chauffeur?» On m'a répondu «environ 30 jours.» «Combien de temps pour le canonnier?» «Une trentaine de jours.» «Si j'ai bien calculé, dans l'espace de 30 jours environ, avec trois réservistes en formation, nous pourrions avoir une nouvelle équipe. Est-ce que je me trompe?»

Ils m'ont regardé comme si j'avais trois têtes, mais j'avais raison.

Je soulève cette question parce que personne ne veut de deux armées. Il ne nous en faut qu'une. Malgré l'avènement des nouvelles technologies, il faut veiller soigneusement à ce que les réservistes soient aussi bien entraînés que les militaires de l'armée régulière. Il ne faut pas en faire des parents pauvres. Il ne faut pas leur dire: «Vous ne faites pas ça à plein temps, on ne peut donc pas savoir si vous êtes à la hauteur.» La réalité, c'est qu'on trouve des unités de réserve partout au Canada, avec des titulaires de maîtrise et de diplôme universitaires; ce sont des individus brillants.

Il nous faut une seule armée, avec une seule norme d'entraînement, et une réserve qu'on puisse déployer selon les mêmes normes que l'armée régulière. Évidemment, nous n'aurons jamais la même expérience. Rien ne peut compenser la durée du service. Cependant, nous pouvons suivre le même entraînement et si on nous en donne l'occasion, nous sommes prêts à marcher au coude-à-coude avec nos homologues de l'armée régulière et à nous acquitter honorablement de nos tâches.

Le lieutenant-général Blair McGregor, commandant des Seaforth Highlanders du Canada: Sénateur Kenny, mesdames et messieurs les membres du comité, je suis le commandant des Seaforth Highlanders du Canada et je vous souhaite la bienvenue à notre manège militaire.

Les Seaforth Highlanders sont en ordre de bataille au sein des Forces canadiennes depuis 1910. Nous sommes un vénérable régiment martial de la région de Vancouver.

Je voudrais parler des règles, de l'attribution des missions, puis du recrutement et de la rétention.

L'Infanterie de réserves des Forces canadiennes procède à la refonte de ses tâches dans le cadre de la restructuration de la réserve de la force terrestre et le colonel Richmond a déjà évoqué certaines de nos tâches amphibies ou, comme le dit le général Fitch, les tâches «carcajou». Il s'agit de tâches spécifiques pour certaines sous-unités d'infanterie. Souhaitons que cette opération nous attribue des tâches utiles.

J'aimerais parler en particulier des réactions aux situations d'urgence et aux désastres naturels. Comme le colonel Richmond, je considère que nous sommes l'image de l'armée sur le terrain. Les Canadiens, plus ou moins bien informés, nous considèrent comme des unités de secours immédiat en cas de désastre naturel. Actuellement, nous avons des plans d'urgence, mais c'est à peu près tout. Nous ne sommes pas formés ni financés pour intervenir dans les situations d'urgence. En cas de désastre naturel important, l'essentiel des secours devrait venir de l'extérieur de la région de Vancouver.

Il y a une dichotomie entre ce que la population attend de nous et ce que nous pouvons lui offrir. C'est un problème important. Si une grande calamité devait survenir dans notre région, on risquerait fort de ne pas nous trouver à la hauteur.

Le rôle des Seaforths est actuellement celui d'une compagnie d'infanterie légère. Nous n'avons pas suffisamment d'équipement ni de possibilités d'entraînement pour dépasser le niveau d'entraînement du peloton. C'est là un sérieux obstacle à la progression dans la hiérarchie.

En ce qui concerne le recrutement, nous constatons qu'il faut au moins 60 jours pour former une jeune recrue. Cela représente un problème, car nous devons envoyer nos dossiers au Centre de recrutement des Forces canadiennes, qui en assure le traitement, et ensuite, nous risquons de perdre le contact. Nous essayons de rester en contact avec les recrues qui se sont présentées ici, mais bien souvent, nous perdons le contact avec ceux qui essaient d'intégrer notre unité. S'ils s'en désintéressent, ils risquent de ne pas faire toutes les démarches nécessaires.

En ce qui concerne le réenrôlement, nous avons de nombreux réservistes qui réintègrent la réserve après avoir été placés pendant plusieurs années sur une liste supplétive, ou après avoir repris la vie civile. Pour les réenrôler, il faut faire ce qu'on appelle une vérification des services antérieurs, ce qui nous a posé de nombreux problèmes. Cette vérification nécessite au moins de trois à six mois. Dans certains cas, selon l'état des services, il faut parfois de six à douze mois après la vérification pour définir le statut du réserviste afin de l'enrôler.

Le réenrôlement des anciens militaires, de la réserve ou de l'armée régulière, pose un sérieux problème.

En ce qui concerne l'information susceptible d'attirer les recrues, je ne peux que reprendre les propos du colonel Richmond. La population ne reçoit jamais de message concernant spécifiquement une unité. On ne donne pas d'explications concernant les Seaforths ou le Royal Westminster Regiment. Le processus de recrutement est centralisé. Lorsque quelqu'un se présente devant un recruteur dans un centre de recrutement ou voit une annonce dans un journal, il ne sait pas dans quelle unité il sera versé ni où il va aller. Peut-être faudrait-il donner davantage de précisions dans nos campagnes de recrutement et informer les candidats des postes disponibles dans leur région.

Les dossiers médicaux de réenrôlement nous posent un problème particulier. Il faut parfois un ou deux mois pour constituer un dossier médical de réenrôlement, alors qu'un dossier médical d'enrôlement dans un centre de recrutement des Forces canadiennes peut être constitué en peu de temps.

En ce qui concerne notre zone de couverture, les unités de la réserve sont réparties dans toute la région continentale sud de la province. Évidemment, nous sommes présents à Vancouver. Le centre de recrutement se trouve dans le centre-ville de Vancouver, mais il rayonne assez peu auprès de la population de la région continentale sud. Je ne sais pas si l'on envoie des agents sur place et je ne connais pas le contenu des publicités, mais le travail sur le terrain est fait par l'unité de réserve. Comme l'a dit le colonel Richmond, les unités de réserve ne reçoivent que des ressources très modestes pour le recrutement, alors que ce sont elles qui occupent le terrain.

Dans la mesure où le centre de recrutement est caché au centre-ville de Vancouver, une recrue éventuelle ne va pas savoir où aller, à moins de passer devant le centre sur la rue Georgia.

En ce qui concerne la rétention, je considère que la question la plus importante concerne le niveau d'entraînement disponible dans les réserves. Nous sommes en mesure d'assurer un entraînement de base jusqu'au niveau du peloton au sein de l'unité. Au-delà de ce niveau, il n'est plus possible de progresser. Notre unité forme essentiellement une compagnie d'infanterie avec un commandant de compagnie, un sergent-major de compagnie, un commandant adjoint, deux commandants de peloton et quelques commandants de section. Voilà les perspectives de promotion. Une fois qu'un militaire a suivi l'entraînement de base et qu'il a atteint le niveau de soldat qualifié ou de caporal, il peut envisager d'être promu au rang de caporal-chef ou de sergent faisant fonction de commandant adjoint de section ou de commandant de section, après quoi il pourra monter encore une fois au rang d'adjudant ou d'officier de peloton. Au niveau de la compagnie, il n'y a qu'un poste de ce rang au sein de l'unité. Après cela, c'est fini.

Dans le concret, on répète indéfiniment l'entraînement au niveau de base et le réserviste ne dépasse jamais le niveau du peloton. Les soldats et les caporaux ont donc tendance à vouloir nous quitter au bout d'un an ou deux parce qu'ils s'ennuient; nous ne dépassons jamais le niveau du peloton et de la compagnie. À mon avis, c'est là le plus sérieux problème de rétention.

Les perspectives d'entraînement, la qualité de l'entraînement et les promotions sont des facteurs importants qu'il faut prendre en compte pour préserver la force et la santé des différentes unités de réserve. Il faut bien sûr leur confier des tâches et des rôles réalistes, assortis d'un financement suffisant.

Le major Jim Bartlett, commandant adjoint, British Columbia Regiment: Notre régiment s'accommode de son rôle au sein de la réserve, qui consiste à assurer la mobilisation, à compléter l'action de l'armée régulière et à représenter l'armée au sein de la collectivité.

Nous reconnaissons que la restructuration de la réserve de la force terrestre est actuellement en train de redéfinir l'élément de mobilisation. Il nous est donc de plus en plus difficile d'assurer le renforcement de l'armée régulière puisque celle-ci se modernise alors que la réserve attend toujours les rôles nouveaux qui doivent lui être confiés dans le cadre de la restructuration.

Actuellement, les réservistes sont dans l'impossibilité de s'entraîner sur des systèmes d'armes comme les blindés Leopard et Coyote, les LAV-3, etc., ce qui ne peut qu'augmenter la difficulté et le coût du renforcement.

La réserve est dispersée sur l'ensemble du territoire canadien, mais elle fait un excellent travail de représentation et elle est présente dans tous les centres.

La rétention dépend directement d'un financement suffisant pour assurer un entraînement adéquat qui présente à la fois un défi pour nos soldats et qui leur apporte des résultats utiles. Nous considérons que le financement de la réserve devrait être augmenté dans toute la mesure du possible. Il faudrait aussi envisager une initiative nationale à l'échelle de l'armée qui préconise des concentrations annuelles dans tous les districts militaires.

La méthode actuelle d'organisation des cours régionaux et nationaux manque d'uniformité. Trop souvent, des cours sont annulés, essentiellement à cause d'une pénurie de personnel. Il faudrait envisager des cycles de formation individuelle des réservistes grâce à l'amélioration de la planification et de l'attribution des tâches.

Les prestations accordées aux réservistes, notamment en matière d'éducation, de soins médicaux et dentaires, de gratification de retraite et sous la forme du régime de pension de la réserve, qui doit entrer en vigueur l'année prochaine, je crois, constituent un progrès.

En ce qui concerne le recrutement, le British Columbia Regiment est convaincu que notre régiment est suffisamment diversifié et qu'il est le reflet fidèle de notre collectivité. Nous venons de terminer la première phase de l'initiative de recrutement de militaires sikhs; cette initiative, qui concernait notre régiment, nous a permis d'augmenter nos effectifs de six recrues sikhs. La phase 2, qui commence actuellement, devrait nous permettre d'en recruter six autres. Cette initiative a suscité des éloges au niveau national en tant que programme d'intervention à la base.

Nous confirmons l'évaluation qui vient d'être faite des délais de traitement dans les centres de recrutement. Au printemps, les priorités du traitement s'orientent vers l'armée régulière, ce qui retarde le traitement des dossiers de la réserve. Les unités de réserve pourraient assurer elles-mêmes une partie du traitement pour réduire les délais.

Enfin, notre régiment a atteint le maximum des effectifs autorisés, qui est de 114 militaires. Nous aimerions que les effectifs de notre régiment soient portés à 150 militaires, et que l'augmentation soit assortie de fonds supplémentaires.

Le major John Maxon, commandant adjoint, 6e Escadron du génie, North Vancouver: Je suis d'accord. Votre tâche n'est pas facile. Je suis sûr que vous avez entendu d'innombrables intervenants qui vous tenaient des propos très négatifs. Je peux simplement vous dire que nous veillons à ce que rien de négatif ne puisse atteindre les manèges militaires et les soldats qui servent notre pays avec dévouement.

Nous sommes ici, dans ce contexte privilégié, pour vous dire si à notre avis, le contribuable en a pour son argent. J'ai malheureusement la responsabilité de vous dire que ce n'est pas le cas. L'argent est très bien dépensé, mais nous n'en avons pas suffisamment pour faire tout ce que vous nous demandez.

Vous avez une décision à prendre. Vous devrez soit effectuer des compressions budgétaires et faire des dépenses dans les secteurs essentiels, soit augmenter les dépenses si vous voulez préserver les chiffres actuels.

C'est comme une prime d'assurance. Actuellement, d'après les chiffres que nous utilisons, la prime d'assurance qu'on obtient de la réserve est de 13,5 ou de 15,5. Qu'est-ce que cela signifie? Je ne pense pas que nous puissions vous fournir un tel résultat avec le financement que vous nous accordez.

Nous gérons une entreprise dans laquelle il n'y a aucune dépense en entretien ni en révision. On s'efforce de donner l'impression que l'entreprise va réaliser des bénéfices cette année, en souhaitant que personne ne présente de réclamation d'assurance.

C'est une opération délicate. Je ne vois pas comment vous pouvez aborder votre tâche. Quant à la mienne, elle consiste à vous dire ce que je vois à mon niveau, dans ma petite partie du monde, avec les 100 soldats dont je dois assurer l'entraînement.

Je suis un officier du génie, et j'en suis enchanté. Ma tâche est extraordinaire, mais vous ne m'accordez pas les jours d'entraînement nécessaires pour former des soldats qui seront capables de faire ce que l'on attend d'eux. Coupez mes effectifs de moitié et dites-moi d'entraîner 50 soldats, et non pas 100. Ou bien, faites de nos régiments une unité de secouristes, confiez-moi une tâche raisonnable et donnez-moi les fonds nécessaires. Je sais que nous ne sommes pas censés parler de financement, mais j'ai l'intention d'en parler tout à l'heure.

Le recrutement pose un problème dans les Forces armées canadiennes. Nous avons un réserviste du génie à qui il a fallu 10 mois pour passer de la réserve à l'armée régulière, alors qu'on offre une prime de 40 000 $ pour attirer des ingénieurs. Ce réserviste est allé en Bosnie. Son transfert aurait dû être beaucoup plus facile.

Il a attendu pendant 10 mois, ne recevant que très peu d'information. Il a reçu l'ordre de se présenter à Québec dans un délai de deux semaines, et on lui a accordé cinq jours pour se décider. C'était un réserviste tout à fait dévoué, mais au bout de huit ou neuf mois, il a commencé à dire: «Je ferai peut-être mieux de chercher un vrai travail ailleurs.»

Voilà comment nous traitons notre capital humain. Je ne peux pas être fier d'appartenir à une entité qui se comporte ainsi.

Il faut régler le problème du recrutement dans l'armée canadienne. J'estime que la réserve n'a pas à s'occuper de recrutement. Nous sommes ici pour former les soldats. Si vous êtes prêts à nous doter de moyens de recrutement, c'est parfait. Pourquoi faut-il installer le centre de recrutement dans le centre-ville de Vancouver, alors qu'on trouve des manèges militaires dans toute la région, et en particulier ici? Je sais qu'il y a un problème pour l'armée de l'air et pour la marine, et qu'il faut rééquilibrer le recrutement, mais c'est à eux de régler le problème. On peut trouver d'innombrables solutions au sein de l'organisation.

L'argent est si rare que nous sommes tous en concurrence les uns par rapport aux autres. Il est difficile d'avoir un point de vue holistique lorsque l'on n'a pas assez d'argent pour faire ce que l'on est censé faire. Nous réclamons de l'argent parce que nous pensons pouvoir le dépenser plus efficacement, puis consacrer le reliquat à l'entraînement des troupes.

Il y a un rapport direct entre l'entraînement et la rétention. Nous vivons à Vancouver, et vous voyez le temps qu'il fait dehors. En fin de semaine, nos soldats ont le choix entre la voile et le ski. La région propose d'innombrables activités, et il en va de même dans toutes les régions du Canada. On voudrait toujours que les gens se lèvent de leur fauteuil.

Quant à nos soldats, on n'a pas à s'inquiéter de les voir rester dans leur fauteuil. Ils consacrent leur temps de loisir à l'entraînement militaire. Ils ne viennent pas dans les manèges militaires pour s'asseoir dans une classe et écouter un conférencier. Ce serait de l'argent mal dépensé. Notre rôle est de leur proposer un milieu d'entraînement où ils vont acquérir une expérience complémentaire par rapport à l'entraînement officiel qu'ils suivent pendant l'été.

Mais nous n'avons pas suffisamment de fonds pour faire cela. Dans le modèle actuel de financement, on m'accorde 20 jours, selon ce qu'on veut faire dire aux chiffres. À Edmonton, c'est aussi 20 jours par an. Edmonton se trouve à une heure et demie ou deux heures de Wainwright, où se trouve un gros centre d'instruction et de soutien, très facilement accessible pour les militaires d'Edmonton. Ils y vont si souvent qu'ils s'en lassent.

En Colombie-Britannique, il n'y a pas de centre d'instruction semblable où je pourrais instruire les soldats du génie, faire exploser des immeubles et leur faire construire des ponts. Je dois les envoyer à Wainwright, mais je n'ai pas les fonds nécessaires pour le faire. J'ai simplement de quoi leur faire suivre l'instruction au manège militaire. Ce n'est pas très rentable pour le contribuable, car ce n'est pas là qu'on peut former des soldats du génie. Il faut les former sur le terrain.

Je crois qu'on n'utilise pas les bons instruments de mesure du rendement. On tient seulement compte du nombre de réservistes qui se présentent au moins une fois par mois, et c'est ainsi qu'on arrive à un total de 15 000 réservistes. On a des réservistes qui ont un uniforme dans leur placard, et c'est peut-être ce que veut le contribuable, mais on n'a pas de soldats formés sur le terrain pendant plusieurs fins de semaine ou pendant une semaine d'affilée, qui soient capables d'aller renforcer l'armée ou de participer à la mise sur pied d'une force.

La manière dont le modèle de financement et les mesures sont utilisés me pose de sérieux problèmes. Je pense que nous dépensons l'argent que nous recevons à bon escient, mais nous n'en recevons pas suffisamment pour produire ce que vous pensez obtenir.

Je répondrai avec plaisir à vos questions.

Le lieutenant-colonel Dean Drysdale, commandant, 15e Régiment d'artillerie de campagne: Merci d'être venus messieurs les sénateurs. Nous avons passé beaucoup de temps à nous plaindre les uns aux autres de toutes ces choses, et c'est un plaisir de voir des gens à qui nous pouvons nous plaindre et qui pourraient être en mesure de faire quelque chose.

Je vais parler de beaucoup de choses. Je vous dirai, comme mes collègues, que tout revient à la question de l'argent.

En discutant des rôles, une des choses que l'armée a été invitée à faire, c'est de repenser notre rôle opérationnel. Devrions-nous avoir une capacité amphibie? Devrions-nous avoir des capacités de sauvetage? Je pense que nous n'avons jamais réfléchi en profondeur au rôle de la force de réserve ni à ce que devrait être le rôle d'une force régulière ou encore ce en quoi les deux excellent.

Il y a des années, j'ai fait un doctorat en commerce, mais les sujets de ma thèse portaient sur les réserves. Un des modèles que j'avais retenus était l'état de préparation, qui était défini comme étant la capacité et la volonté d'intervenir. L'état de préparation consiste en la capacité multipliée par la volonté. À l'époque je croyais que c'était typique, que les forces régulières avaient une capacité supérieure à celle des réserves étant donné qu'elles s'exerçaient tout au long de l'année, de même que leur niveau de compétence était supérieur au nôtre, mais que les réservistes étaient souvent, à tout le moins, volontaires, parce que ce qu'ils faisaient, ils le faisaient par plaisir. C'était une sorte de passe-temps pour les réservistes.

Or, nous devons réfléchir longuement à la nature des tâches accomplies par les forces régulières. Le déploiement en Afghanistan est un bon exemple.

Quelles sont maintenant les tâches des réservistes? Que devrions-nous être? En quoi sommes-nous aussi bons sinon meilleurs que les forces régulières?

À mon sens, nous sommes mieux préparés pour les tâches de grande envergure que ne le sont les forces régulières. Personne d'entre nous ne s'attend à la Seconde Guerre mondiale, mais nous sommes néanmoins les mieux préparés pour ce genre de mobilisation. Cela étant, je ne pense pas que nous ayons tiré toutes les leçons que nous devons apprendre à cet égard. La tâche que nous acceptons tous, étant donné que c'est la seule à laquelle nous avons été affectés pendant très longtemps, c'est la formation des membres des forces régulières. En effet, nous formons les soldats et leur permettons d'atteindre un certain niveau. Une unité des forces régulières est censée être déployée en Bosnie. Nous prenons six ou huit soldats et nous les mettons dans un avion dans l'espoir qu'ils nous reviendront sains et saufs.

Nous l'avons fait pour des raisons de célérité et d'économie. Mais cela enfreint toutes les règles établies. Les Américains l'ont appris au Vietnam, lorsqu'ils ont agi de la sorte. Ils avaient envoyé des unités, et les sous-officiers devaient simplement y passer une année. On y envoyait donc les sous-officiers, lesquels se joignaient à une unité de soldats qu'ils ne connaissaient même pas. Les officiers, quant à eux, n'étaient envoyés que pour six mois, parce qu'on essayait de les recycler plus vite. Essentiellement, personne ne se préoccupait du nouveau soldat, et par conséquent, les soldats sont morts en grand nombre, ce qui n'était pas nécessaire. Il n'y avait pas d'esprit de corps au sein des unités. La seule chose qui intéressait tout le monde était de savoir: «Combien de jours il me reste encore? Après moi le déluge!» Cela a provoqué de nombreux problèmes et de nombreux troubles psychologiques.

Les Américains ont appris la leçon. Ils ne le font plus. En revanche, au Canada, nous n'avons jamais appris la leçon, et nous envoyons encore ces jeunes de 17 et de 18 ans au sein d'unités où ils ne connaissent personne. Ils sont déployés dans des situations difficiles, et pendant que les membres réguliers de l'unité se retrouvent ensemble pour décompresser et essayer de démêler ce dont ils ont été témoins, les jeunes réservistes, eux, nous reviennent, individuellement ou en pairs, et ils n'ont personne à qui parler de ce qu'ils ont traversé. C'est terrible comme façon de faire.

Que devrions-nous faire? Je pense que nous devrions vraiment devenir une base pour la mobilisation.

Qu'est-ce qui ne marche pas dans notre organisation? En général, nous sommes toujours à environ le quatrième ou le cinquième de notre force, quand on pense aux noms que nous portons. Dans un régime des forces régulières, j'aurais 600 soldats sous mes ordres, tandis que maintenant je n'en ai qu'une centaine. Une sous-unité d'un régiment s'appelle une batterie. En réalité, je commande une batterie.

Mon infrastructure est celle d'un régiment, et le bâtiment que j'occupe, qui a à peu près la taille de celui que nous occupons maintenant, abritait 500 ou 600 soldats quand il a été construit en 1930. Il fut un temps où l'on dirigeait trois ou quatre batteries à partir de là. On nous a fait subir compression après compression, si bien que nous jouons à faire semblant dans une large mesure. Nous prétendons être quatre ou cinq fois plus importants que nous le sommes en réalité.

Les Américains n'agissent pas de cette façon. La fin de semaine dernière, j'ai visité une unité de la Garde nationale américaine. Là-bas, les régiments d'artillerie s'appellent des bataillons, et chaque bataillon compte 600 soldats. Ils ont trois batteries pleines de soldats. Par conséquent, ils n'ont pas à suivre cet exercice de renforcement individuel. Ils accomplissent simplement des tâches différentes. La tâche principale du bataillon est d'aller en Corée au besoin. En ce qui concerne le dossier de l'Irak, ils s'attendent à être mobilisés et à se rendre en Allemagne pour remplacer une unité qui se trouve là-bas, mais qui devra se rendre en Irak pour se battre.

Cela exige un niveau de capacité inférieur. Être volontaire c'est bien beau, mais il faut être en mesure d'accomplir la tâche. Les membres de l'unité vont tous ensemble, et ils reviennent tous ensemble. L'unité est bâtie comme un tout. C'est un modèle beaucoup plus productif que le nôtre, à mon avis.

Ce que je vous dis, c'est l'évidence même. Dans une minute, je vous parlerai de choses plus faisables.

Qu'est-ce qui fait défaut alors dans nos réserves? Nous sommes trop petits. Nous avons 15 0000 hommes. À mon avis, nous devrions en avoir 45 000. Notre bataillon devrait compter trois compagnies, et un régiment, trois batteries. Cela mettrait fin à un argument récurrent quoique futile. Nous avons consacré beaucoup de temps à parler des bâtiments que nous devrions fermer. L'argument est que si ce bâtiment ici est suffisamment grand pour accueillir un bataillon, et qu'il n'y ait pas de bataillon, il n'y a qu'une compagnie, il faudrait alors avoir un bâtiment plus petit. Pourquoi ne fermons-nous pas votre bâtiment pour que vous en ayez un suffisamment grand pour abriter une compagnie?

Or le bâtiment est là. Pourquoi ne pas simplement mettre trois compagnies dans ce bâtiment pour mettre à profit l'infrastructure que nous avons? Passer notre temps à démanteler les infrastructures pour avoir des infrastructures plus petites pour les unités qui sont déjà trop petites me semble être une approche tout à fait erronée.

J'aime bien l'analogie de l'usine. Nous avons l'infrastructure nécessaire pour une usine, mais on ne nous donne que le tiers des matières premières, puis on nous demande pourquoi nos coûts sont si démesurés. Nos coûts sont démesurés, parce que l'on ne nous donne pas les matières premières pour fabriquer les choses que nous pourrions produire au sein de notre infrastructure.

En ce qui concerne le recrutement, les CRFC se trouvent souvent au mauvais endroit. Nous en avons déjà parlé. Le processus de recrutement comporte quatre ou cinq étapes qui doivent être respectées: l'examen médical, le test du QI, la vérification des titres de compétence, la vérification approfondie de la fiabilité, car il faut bien s'assurer qu'il ne s'agit pas de criminels, et, enfin l'entrevue. Cela pourrait se faire en une journée. Cela a déjà été fait en une journée. De temps à autre, nous nous prouvons à nous-mêmes que nous pouvons le faire en une journée, mais comme vous l'avez entendu dire, cela prend souvent environ six mois. Quelqu'un a donné un exemple il y a quelques minutes à peine de cette personne qui voulait être transférée aux forces régulières. Cela importe peut-être peu, parce que l'on offre à cette personne une carrière de 20 ans assortie d'une bonne rémunération, de bons avantages sociaux et d'une pension. Les gens seraient disposés à attendre six mois pour ce genre de débouché s'ils pensent que c'est ce qu'ils veulent faire.

Nous, dans les réserves, n'offrons pas cela. En général, nous n'offrons pas une carrière, mais un emploi. Nous pouvons recruter des gens de 16 à 54 ans, mais en réalité, nous accueillons beaucoup plus de jeunes de 16 ans que de gens de 54 ans. Le jeune de 16 ans moyen qui franchit les portes de nos bâtiments ne sait pas vraiment s'il veut être un soldat ou une vedette de la chanson. Il ne sait pas vraiment ce qu'il veut faire de sa vie. Il a simplement entendu parler de nous, et il s'est dit qu'il devrait peut-être venir voir de quoi il retourne. Ses options sont l'épicerie du coin, la station d'essence ou Subway. Il cherche simplement un emploi, parce qu'il veut avoir quelques milliers de dollars en poche pour acheter une voiture pour sortir avec sa copine. Ce n'est pas vraiment la carrière qu'il a en tête.

Si vous dites à ce jeune «Remplissez ces formulaires. Soumettez-les, et peut-être allez-vous recevoir un appel dans trois mois, et peut-être allez-vous être engagé dans neuf mois!», il n'a pas le temps d'attendre neuf mois.

Nous dépensons tout cet argent pour attirer ces jeunes, mais nous faisons du recrutement d'une manière telle que nous allons plutôt les repousser. C'est vraiment illogique.

Comment les CRFC peuvent-ils s'améliorer? La dotation est une partie de la solution. La plupart des gens qui y travaillent en sont à la fin de leur carrière. Ils ne sont plus tout à fait motivés. Ils pensent déjà ce qu'ils feront à la retraite. Ils travaillent de jour seulement, de 9 heures à 16 heures ou de 9 heures à 17 heures, et je ne pense pas qu'ils soient particulièrement encouragés à diligenter les dossiers.

En revanche, nos soldats sont disposés à répondre aux appels dans les CRFC les soirs ou les samedis, mais les centres ne sont pas ouverts. Les CRFC appellent les jeunes pour prendre rendez-vous à 2 heures de l'après-midi, quand ils sont à l'école, et cela ne marche pas. Cela n'a jamais marché et cela ne marchera probablement jamais.

J'ai parlé un peu du modèle américain. Pourquoi? À certains égards, il semble mieux fonctionner tout simplement. Les centres de recrutement américains sont situés dans les centres commerciaux. On y trouve des militaires à la retraite qui perçoivent une commission sur le nombre de recrues, et cela semble mieux marcher qu'ici.

Pour ce qui est du maintien des effectifs, la principale raison pour laquelle nous perdons des gens, c'est que nous ne les traitons pas bien. Nos soldats reçoivent au départ 66 $ par jour, ce qui est une misère. On réussirait peut-être mieux si nous pouvions leur garantir un montant X pour la formation, mais, faute d'argent, nous ne pouvons pas le faire. Nous leur donnons un programme de cours en janvier ou en février. Ils s'inscrivent à un cours, et nous les informons que nous avons pris note de leur nom, mais nous ne sommes pas en mesure de leur dire s'ils sont inscrits ou non. Des mois passent, et en juin, on apprend que tel cours ou tel autre a été annulé, faute d'argent, faute d'instructeurs, faute de ceci ou de cela. Le jeune, qui avait fait des projets en prévision d'un voyage d'été, ne peut pas attendre.

Parfois, c'est l'inverse qui se produit. Le cours est offert, mais il ne commence que le 23 juin, alors nous informons le jeune qu'il n'a que deux jours pour venir assister au cours.

Nous ne les traitons pas bien, et nous nous demandons pourquoi ils nous quittent.

Nous avons cette notion bizarre de la formation selon les besoins, et, encore une fois, l'argent est en cause. Au lieu de donner à nos soldats la formation qu'ils veulent au moment qui leur convient, nous ne leur fournissons que la formation dont ils ont besoin et à la toute dernière minute, mais cela ne cadre pas bien avec la vie des gens avec lesquels nous travaillons. Nous recrutons un jeune de 16 ans. C'est un jeune étudiant de l'école secondaire, et il veut passer l'été à suivre une formation militaire.

Supposons que le premier été se passe très bien, et que le jeune se présente de nouveau l'été suivant pour l'expérience militaire. Nous lui disons alors «Vous savez, vous n'êtes pas vraiment prêt pour ce cours. Nous vous l'offrirons dans quelques années quand nous aurons besoin que vous le suiviez.» Que se passe-t-il alors? Le jeune a maintenant 19 ans et il a un emploi, et, donc, il ne peut pas s'absenter pendant deux mois durant l'été.

Nous divisons maintenant les cours en modules de deux semaines pour que vous puissiez les suivre en quatre ans. En fait, nous devrions diviser le cours en modules de quatre semaines, et ainsi les gens pourront les suivre tout en travaillant à leur carrière, mais refuser le cours à ce jeune alors qu'il est prêt à le suivre, c'est vraiment stupide.

Encore une fois, ce n'est pas ce que les Américains font. Quand vous vous engagez dans la Garde nationale, vous suivez une formation de cinq mois. Vous avez droit à une formation qui vous mène à sept grades au-dessus de celui que vous avez, parce qu'ils savent que dans quelques années, vous allez entamer une carrière professionnelle, et il vous sera difficile de prendre de longs congés. C'est ainsi qu'ils investissent dans leurs soldats.

Encore une fois, nous avons pris quelque chose qui n'était pas brisé, et nous l'avons brisé. C'est ainsi que se fait la formation de nos officiers. Il fut un temps où nous envoyions nos jeunes officiers à Gagetown, où ils suivaient la même formation que les officiers des forces régulières. À la fin de la formation, ils étaient gonflés à bloc et bien formés. Tout le monde pensait que c'était excellent, mais tout le monde ne suivait pas cette voie. Il y avait également la voie des réserves, où la formation était un petit peu moins intensive. Je pense que tous les commandants cherchaient à orienter leurs subalternes vers le programme des forces régulières.

L'armée a décidé que cela coûtait trop cher, et que nous ne pouvions plus le faire. Dans les réserves, la seule formation que vous pouvez suivre c'est dans le cadre du programme des officiers, formation qui est loin d'être aussi longue ni aussi bonne. Par conséquent, nous ne pourrons pas compter sur des officiers de qualité comme par le passé. La décision était motivée par des considérations purement financières, mais c'était une mauvaise idée. Nous n'aurions pas dû le faire, mais c'est ce qui s'est passé.

Nous entendons parler du modèle de financement des réserves de l'armée. Nous avons reçu copie de ce modèle aujourd'hui, et on peut y lire qu'on nous accorde 44,5 jours pour la formation au manège militaire. Ce qui n'est pas vrai, c'est un mensonge. Nous n'obtenons jamais autant d'argent. Nous obtenons quelque 22 jours. J'ignore où le reste se perd. Si nous recevions 44 jours, bon nombre de nos problèmes seraient résolus. Ce modèle de financement des réserves de l'armée est une fiction.

Voilà ce que j'avais à dire. Je vous remercie de votre attention.

Le sénateur Meighen: Je n'ai pas l'intention d'être négatif ou insultant, mais nous avons entendu l'essentiel de vos propos à maintes reprises ailleurs. On ne semble pas avoir beaucoup de difficulté à recenser les problèmes. Je dois admettre que vous les avez formulés d'une façon très dramatique et compréhensible, et je vous en remercie.

Peu de ce qui a été dit est vraiment nouveau, et je pense que nous avons bien cerné les problèmes. Voici ma question: Comment nous attaquer à tous ces problèmes?

D'autre part, existe-t-il quelque chose de meilleur? Peut-être suis-je dupe parce que je veux croire qu'il existe autre chose, mais il me semble que l'attitude, en tout cas envers les forces régulières, est légèrement différente que celle vis-à-vis des réservistes sinon plus favorable. J'espère que je ne me trompe pas, je crois comprendre d'après les forces régulières, que les réservistes sont importants et qu'ils ne sont pas uniquement des casse-pieds qui manquent de formation, qui vous font perdre votre temps et qui ne sont pas capables de fonctionner dans un monde hautement technologique.

Les VBL-3 ont été mentionnés. Là encore, on semble avoir les mêmes problèmes de formation. À Edmonton, hier, nous avons entendu à maintes reprises qu'il y a pénurie de formateurs. Si les gens n'ont pas de formateurs pour assurer leur propre formation, il est très difficile pour eux de fournir des instructeurs pour former les réservistes. On nous a parlé de la capacité, dans le meilleur des cas, à fournir deux plutôt que quatre formateurs, si ma mémoire est bonne.

Quelqu'un parlait des examens médicaux. Celui qui a dit que les examens médicaux étaient organisés par le centre de recrutement sans que cela prenne trop de temps était bien le premier à nous dire cela. En effet, tous les autres nous ont dit que c'était là où se trouvait le goulot d'étranglement, parce qu'il devait être effectué par des médecins des forces armées et uniquement par ceux-ci, et pas par n'importe quel autre médecin. Or, les médecins des forces armées sont évidemment très occupés et il faut donc attendre des mois et des mois avant d'avoir un rendez-vous, puisque si l'on ne fait pas les examens médicaux en suivant la procédure voulue, on peut avoir des problèmes de responsabilité légale.

De plus, tout le monde a dit que de passer d'un métier à un autre était extrêmement compliqué. On nous a expliqué qu'il était quasi impossible d'obtenir les dossiers, et qu'il fallait attendre des mois et des mois, ce qui entraînait tous les problèmes auxquels vous avez fait allusion.

Les gens des forces régulières semblent le reconnaître et semblent mieux comprendre aussi l'importance des réserves. Comme l'a expliqué le président au début, vous avez devant vous beaucoup d'amis de la réserve qui en saisissent très bien l'importance.

J'ai une question au sujet des tâches que le colonel Richmond appelait amphibie et en montagne. Colonel, qui décide de l'attribution des tâches de votre régiment?

Lcol Richmond: Je ne sais pas, mais je peux aller aux renseignements.

Lcol Travis: Le commandant de l'armée, conjointement avec le major-général Fitch, a lancé récemment un programme en ce sens. Nous venons d'entamer la phase 2 de la restructuration de la réserve de la force terrestre qui étudie toutes les missions, tous les rôles et toutes les tâches des brigades de réserve de toutes les régions du pays. C'est ainsi que notre brigade soumet actuellement nos réponses aux suggestions qui nous ont été faites de missions et de rôles tout en exposant en parallèle les souhaits de notre unité. Nous espérons que l'état-major militaire en tiendra compte.

Le sénateur Meighen: Le colonel Drysdale semble dire que les réservistes pouvaient jouer des rôles définis, plutôt que simplement venir augmenter le nombre de soldats de la force régulière. C'est ce que fait déjà la marine avec d'assez bons résultats puisque, à ce que j'ai compris, les navires des patrouilles côtières sont tous dotés de réservistes.

Mais l'armée semble avoir beaucoup plus de mal à accepter cette façon de faire. L'un ou l'autre des témoins peut-il me dire si, dans le cadre des discussions, on comprend mieux l'importance de la cohésion et d'avoir des réservistes qui se déploieraient en groupes?

Lcol Travis: D'après ce que je sais des métiers spécialisés de la marine, on forme des spécialistes pour qu'ils aillent travailler à bord d'une frégate, et c'est ce qu'ils font. Dans la marine, on oriente la formation de façon très spécifique en vue d'une tâche bien ciblée.

Pour ce qui des armes de combat, plus particulièrement dans l'infanterie, l'aspect général de la formation rend difficile la formation d'un soldat qui doit combler toutes sortes de besoins dans toutes sortes de tâches.

Le sénateur Meighen: Je répète que dans la marine, les navires de patrouille côtière sont dotés uniquement par des réservistes.

Lcol McGregor: Pour ce qui est de la formation en vue de missions spécifiques, on a suggéré, dans le cadre de la restructuration de la réserve de la force terrestre, d'établir des tâches au niveau de la compagnie et du peloton. En effet, si on nous donne des tâches de cette nature, il nous sera possible de former nos réservistes pour qu'ils puissent travailler, par exemple, dans des compagnies d'infanterie légère. Il est intéressant de noter que, dans le cadre de la RRFT, on a suggéré — ce qui me semblait rafraîchissant — qu'il y ait des troupes pour les VBL-3, ainsi que des pelotons et des compagnies qui feraient de la recherche et du sauvetage en zone urbaine, et même des pelotons de reconnaissance et des pelotons antiblindés. Il s'agit ici de tâches d'infanterie et d'armes de combat qu'on trouve partout et qui sont distribuées au niveau des sous-unités et à un niveau encore plus restreint. On a suggéré de la même façon des tâches à l'échelle des artilleries et des batteries.

Le sénateur Meighen: Si nous suggérions de fermer les bureaux clinquants de recrutement du centre-ville de Toronto, de Montréal et de Vancouver, que nous suggérions de les envoyer au manège militaire en demandant aux Seaforths de nous céder une partie de leur espace, si nous leur demandions de faire une partie du travail de paperasse et d'envoyer leurs recrues voir le Dr Smith ou le Dr Jones un peu plus loin dans la rue, qui leur arrangeront probablement un examen médical dans les 24 heures, accepteriez-vous?

Lcol Richmond: Justement, sachez qu'au Régiment royal de Westminster, nous avons cédé un peu d'espace au Centre de ressource pour les familles des militaires qui étaient logées avec les autres au QG de la brigade. C'est parce que le CRFM nous avait demandé un peu d'espace parce que le QG était beaucoup mieux situé et beaucoup plus propice. Nous avons jugé que ce serait très souhaitable, pas seulement pour notre unité mais également pour le soutien que pouvait nous fournir la brigade, et nous avons accepté.

Je signalerai que c'est quelque chose de tout à fait particulier à la vallée du bas Fraser. Plusieurs des commandants assis à cette table ont déjà dit que si le Centre de recrutement des forces canadiennes devait déménager, il devrait s'installer dans un endroit beaucoup plus central comme le Centre Metrotown, que des dizaines de milliers de gens traversent tous les jours et qui est une grande plaque tournante du transport. Ce serait beaucoup plus logique que de laisser le centre de recrutement au centre-ville, avec tous ces fonctionnaires peu enclins pour une raison quelconque, à engager des recrues ou à réaliser des économies et protéger l'environnement.

Puis-je revenir à l'instruction sur VBL-3. Je vais vous répéter ce que j'ai répondu au général Fenton lorsque j'étais à Calgary. D'ailleurs, un des avantages de la milice, c'est qu'on a la chance d'envisager des solutions novatrices.

Si on n'a pas assez de gens pour former les instructeurs qui pourront ensuite en former d'autres, sachez qu'il y a un centre de formation dans l'ouest à Wainwright. On m'a répondu qu'il n'y avait pas de VBL là-bas. Alors, j'ai demandé pourquoi on ne songeait pas à ouvrir une école d'instruction sur les VBL-3, ce qui leur permettrait ensuite de former leurs canonniers, leurs commandants et leurs chauffeurs. Tout se ferait au même endroit. À l'époque où on entraînait les militaires au saut en parachute, ou avait dû les envoyer dans des écoles de parachutistes. Pourquoi ne pas faire de même pour les VBL-3?

Maintenant, comment rester au courant des nouveautés VBL? La solution pourrait être avantageuse pour tous, ici aussi. En effet, la brigade pourrait avoir son VBL-3 qui pourrait être branché à un simulateur permettant de garder tout le monde au courant. Ensuite, on pourra utiliser le même VBL-3 pour les démonstrations lors des recrutements, ce qui constituerait en soi une solution en matière de rétention et de recrutement. C'est la solution idéale, et elle est tellement logique qu'elle ne sera jamais acceptée.

Lcol Travis: Pour revenir à votre question sur les rôles et les tâches des unités, je crois que la phase 2 de la RRFT qui étudie les missions, les rôles et les tâches, résoudra en grande partie le problème. En effet, environ 90 p. 100 de ceux que nous devrions fournir aux diverses étapes de la mobilisation pourraient se déployer en compagnies et en escadrons vers une autre organisation militaire, et les 10 p. 100 qui restent pourraient servir probablement à augmenter les forces régulières.

Lcol Brown: À propos de votre premier commentaire au sujet de l'envoi des sections formées, notamment en rotation, sachez que les commandants des bataillons de service du Secteur de l'Ouest en ont discuté récemment. C'est parce que les unités des forces régulières n'y avaient pas songé qu'elles n'avaient jamais fait l'attribution de mission visant à envoyer une équipe ou une section de véhicules.

C'est parce que les forces régulières étaient plus préoccupées par l'envoi de fantassins sur le terrain en vue de la rotation en Bosnie.

Or, on réfléchit aujourd'hui à cette possibilité, au point où il serait peut-être possible d'envoyer une équipe de restructuration des effectifs qui compte deux hommes, lesquels sont envoyés avec leur véhicule et fonctionnent en équipe; ils peuvent être employés à l'intérieur d'un bataillon des services en mission en Bosnie ou ailleurs. Il est même possible d'envoyer une section ou un peloton de camions pour répondre aux besoins dans les bataillons des services, là où c'est nécessaire.

C'est maintenant une solution qui est envisagée, depuis que les commandants des unités de réserve en ont exprimé la possibilité.

Nous nous faisons entendre de plus en plus, et on commence à nous écouter. Cela donne de bons résultats.

Quant à votre deuxième commentaire au sujet des centres de recrutement dans les manèges militaires, sachez que chacun d'entre nous a une section de recrutement dans son manège militaire. C'est une zone qui est consacrée au recrutement. Dans la plupart des cas, il ne serait pas difficile de céder un peu d'espace aux recruteurs, en tout cas pas dans mon manège militaire. Ce serait la solution idéale, et nous la souhaitons.

Du côté des VBL-3, je ferais remarquer que lorsque General Motors a déployé ses VBL­-3 à Fort Lewis, dans l'État de Washington, les deux spécialistes de la maintenance qui sont descendus avec leurs véhicules étaient des réservistes du 22e Bataillon de services de London. Il s'agit de mécaniciens formés dans la maintenance de ces véhicules et accrédités dans le civil qui sont employés par General Motors tout en étant réservistes. Ce sont des mécaniciens de machinerie lourde qui savent l'entretenir.

Voilà pour mettre les choses en perspective. Nous avons la capacité en nos rangs, mais il faut l'utiliser.

Le sénateur Meighen: Je sais que, comme nous, vous suivrez avec intérêt le budget pour voir ce qu'on vous accordera.

Je tiens à vous féliciter tous deux du succès que vous avez mentionné dans votre recrutement de gens représentant différents groupes ethniques. Cette diversité est particulièrement importante ici et pour l'image des forces canadiennes.

Le sénateur Day: Mesdames et messieurs, merci de vos remarques succinctes et très utiles.

En ce qui concerne la restructuration de la réserve, à moins que vous ne me disiez le contraire, je crois conclure de vos propos que vous êtes relativement satisfait de la façon dont se déroule jusqu'à maintenant cette restructuration. Vous en êtes maintenant à la phase 2 et à définir les tâches spéciales. Si j'ai bien compris, c'est au cours de cette phase que vous aborderez la mobilisation, le renforcement de la force régulière et la place occupée dans la collectivité, en particulier. Vous ne voulez pas abandonner votre rôle de renforcement de la force régulière. Vous tenez à ne former qu'une armée, et vous voulez continuer à être des soldats, mais vous envisagez également pour vous un rôle à jouer dans la collectivité, qui pourrait être défini.

Étant donné que le colonel Fraser s'en occupe, j'imagine que vous avez le sentiment d'avoir voie au chapitre dans la définition des tâches spéciales qui pourraient incomber à la milice. Ai-je tort de supposer cela? Avez-vous l'impression de jouer un rôle utile dans la définition des missions spéciales?

Le major Maxon: Ce qui nous préoccupe dans l'exercice de restructuration, c'est qu'on ne cesse de nous expliquer qu'il s'agit d'une démarche de planification, mais qu'il n'a pas encore été question du financement ou du budget qui pourraient y être consacrés. C'est presque comme si on vous mettait entre les mains un beau catalogue de Noël pour que vous le parcouriez, en vous expliquant qu'il n'y aurait pas de jour de Noël et qu'il n'y aurait même pas de Père Noël. Blague à part, tant qu'on ne parlera pas de fonds, ce sera un énorme problème.

J'aime bien ce que vous avez dit au sujet de la marine. En effet, la marine a acheté des embarcations destinées précisément aux unités de réserve et les ont présumément dotées des fonds nécessaires pour disposer du temps nécessaire pour permettre à ces gens de se qualifier.

Dans la réserve, on est bien loin de cela, peu s'en faut, et personne ne m'a encore laissé espérer que ce sera pour l'année prochaine, ou l'année d'après. Personne ne nous a fait miroiter quoi que ce soit de concret à l'horizon. On nous demande tout simplement en théorie quels sont les rôles et les tâches que nous aimerions avoir et on nous demande de faire des suggestions. On nous demande si cela pourrait être possible en Colombie-Britannique, étant donné la population, etc. Et nous, nous répondons que cela semble raisonnable et que nous aimerions faire tel type d'activité.

Mais personne ne dit jamais combien cela pourrait coûter.

Le sénateur Day: Colonel Brown, cela vous satisferait-il si l'on donnait notamment comme rôle spécial à la réserve de prendre part à des activités liées à la sécurité du territoire et d'aider de façon utile les régions localement?

Lcol Brown: Oui. Nos collectivités veulent nous voir jouer un rôle dans la sécurité du territoire. Peu importe la façon dont le rôle sera défini, il doit être rendu très clair pour les collectivités qui ont tous leurs attentes à notre égard. Ainsi, s'il devait y avoir un tremblement de terre à Vancouver, elles s'attendraient à ce que nous puissions utiliser nos unités immédiatement pour venir à l'aide de la population, sans bien comprendre les démarches qu'il faut faire pour demander l'aide en question.

Plusieurs de nos membres siègent aux comités communautaires et locaux de la protection civile, et ils essaient d'être très clairs là-dessus. Néanmoins, on s'attend toujours à ce que nous intervenions, puisque nous sommes aux yeux de tous «l'armée de l'Ouest». Nous sommes seuls à porter un uniforme vert, puisqu'il n'y a pas ici d'unités de la force régulière. On s'attendra donc à ce que ce soit nous qui ramassions les pots cassés.

Nos membres ne feraient pas partie de la réserve s'ils n'avaient pas à coeur l'intérêt de leur collectivité. Lorsque Victoria et Richmond ont connu des tempêtes de neige, nous avons déployé des véhicules pour aider la collectivité et nous n'avons pas attendu que les municipalités fassent toutes les démarches pour demander notre aide. Elles avaient besoin d'aide sur-le-champ, parce qu'il fallait faire sortir les véhicules de service d'urgence. Personne ne pouvait se déplacer dans la neige, mais nous si, et c'est pourquoi nous sommes intervenus pour les aider.

La population s'en souvient peut-être, mais il faut néanmoins faire mieux dans les démarches à suivre pour que les collectivités puissent obtenir l'aide requise mais pour que nos commandants puissent eux aussi être assurés que nous sommes couverts du point de vue responsabilité. Il faut revoir la façon dont nous faisons affaire avec nos localités.

Le sénateur Day: Vous seriez heureux qu'on vous fasse jouer un rôle lié à la sécurité du territoire, dans la mesure où celui-ci est défini?

Lcol Brown: Oui.

Le sénateur Day: Il faudrait manifestement que cela inclue l'entraînement nécessaire pour faire face aux menaces nucléaire, biologique, et cetera, n'est-ce pas?

Lcol Brown: Il faudra que cela inclue l'entraînement, et pas seulement le financement mais aussi les ressources, à savoir l'équipement sur le terrain nécessaire pour agir.

Le sénateur Day: Quelqu'un a dit que la milice ne devrait pas s'occuper du recrutement, et je suis tout à fait d'accord. Je suis presque tout autant convaincu que les forces armées ne devraient pas s'occuper de recrutement. En effet, si les entreprises cherchaient à recruter de la façon dont le font les forces armées, elles fermeraient leurs portes sous peu.

Je crois avoir entendu le colonel Richmond dire que son effectif était trop gros. Comment est-ce possible? Le budget ne permet-il pas uniquement le nombre de gens autorisés? Comment est-il possible d'avoir 15 p. 100 de plus de gens que le nombre autorisé? Est-ce le manège militaire de Richmond qui paie les 15 p. 100 de trop?

Lcol Richmond: Si c'était vrai!

Dans notre cas à nous, c'est lorsque nous étions à la conférence des commandants qu'on nous a dit d'aller faire du recrutement, et c'est ce que nous avons fait. Mon unité a déployé beaucoup d'énergie en ce sens, et nous avons même créé une cellule de recrutement qui pourrait sans aucun doute rivaliser avec les centres de recrutement des forces canadiennes. C'est parce que nous y avons mis autant d'énergie que nous avons réussi à attirer autant de gens.

Notre unité augmente au rythme de 15 p. 100 par an. Si nous avions le budget, nous pourrions grimper jusqu'à 300 réservistes en trois ans, mais on m'a demandé de ralentir le rythme.

Dois-je respecter un maximum? Tout à fait. A-t-on accordé plus d'argent à mon unité? Oui, parce que nous avons réussi. L'un des principes de base des forces armées, c'est de renforcer le succès, et nous avons produit quelque chose de première qualité.

Notre unité envoie 10 p. 100 de sa force totale à chaque rotation. J'ai déjà 30 soldats prêts à partir lors de la prochaine rotation, et c'est beaucoup. Nous avons sans doute l'unité avec le pourcentage le plus élevé de soldats prêts à renforcer la force régulière.

Pour revenir à ce que nous avons dit au sujet des rôles spéciaux, je voudrais faire une mise en garde: il ne faudrait surtout pas jeter le bébé avec l'eau du bain. Peut-être devrions-nous nous en tenir à nos rôles premiers. Les militaires bien entraînés peuvent accomplir à peu près toutes les tâches qu'on leur demande. Ils peuvent jouer les autres rôles dont on a parlé, mais je crois qu'ils devraient s'en tenir à son rôle primordial, savoir renforcer la force régulière grâce à l'entraînement reçu et dans le but de jouer au besoin un rôle au pays. Voilà ce que nous devrions faire, sans décider de faire jouer aux réservistes autre chose que le rôle traditionnel et les envoyer à l'unité de la blanchisserie, des bains ou de la décontamination sous prétexte qu'on en a besoin.

Je le répète, des soldats bien entraînés peuvent accomplir à peu près tout ce qu'on leur demande de faire.

Le sénateur Day: Colonel Brown, vous avez parlé d'incitatifs fiscaux pour le recrutement. Ce n'est pas toujours facile à mettre en oeuvre dans le cadre d'un programme national. En effet, vous vous trouvez à offrir un avantage financier en disant aux gens: «Vos revenus des six premiers mois ne seront pas imposés.» Ne pourriez-vous pas arriver au même résultat en offrant une prime plutôt qu'un incitatif fiscal?

Vous dites que vous entraînez vos réservistes et qu'ils sont ensuite transférés aux forces régulières. Puisque vous dispensez une excellente formation et que vos gens décrochent des postes dans les forces régulières, ne pourrait-on pas offrir à votre unité de réserve, la prime destinée aux soldats à leur entrée dans les forces régulières, en reconnaissance du bon travail que vous avez fait?

Lcol Brown: Dans une certaine mesure, nous le pourrions, monsieur. Mais une question se pose: À quel moment la prime devrait-elle être versée — au moment du recrutement? Il s'agirait d'un versement unique. Ce n'est pas cela qui va maintenir dans l'armée un professionnel qui gagne déjà 80 000 dollars par an dans sa collectivité civile.

Le sénateur Day: Il y a, dans l'armée, un programme progressif assez bien établi. Lorsque vous vous enrôlez dans les forces régulières, vous touchez une petite prime, vous en recevez plus si vous restez et plus encore au moment de compléter votre entraînement.

Lcol Brown: C'est une pratique des forces régulières, et non des réserves. Ces gens-là touchent une prime parce qu'ils entrent dans les forces déjà entraînés. C'est le cas, par exemple, du mécanicien qui se joint à l'armée déjà titulaire d'une accréditation de sa province. Il touche une prime au recrutement en vertu de cette formation, et cela se termine, si ma mémoire est bonne, après la troisième ou la quatrième année.

Que faire alors avec les réservistes à long terme? Idéalement, nous voulons les maintenir dans le service pendant 20 ans ou plus. Pour la plupart des gens ici, il n'y a probablement pas d'incitatif à ce niveau. J'ai parlé de 100 jours parce que c'est le régime qu'emploient les Australiens. Je n'ai dit pas que nous devrions retenir la même période, mais nous devrions l'envisager. Pensons à des solutions novatrices. Franchement, nous ne faisons pas assez souvent preuve de créativité.

Si vous voulez conserver vos gens, vous devez leur offrir des incitatifs pour qu'ils restent. Aujourd'hui, il y a toutes sortes de mesures incitatives offertes aux étudiants à condition qu'ils restent dans la réserve. Après avoir complété leurs études, on leur rembourse une partie de leurs frais de scolarité. Dans les forces régulières, on accorde des primes au recrutement à ceux qui arrivent avec un titre professionnel. À l'heure actuelle, il n'y a rien pour les réservistes à long terme. Franchement, les professionnels, dont j'ai besoin dans le bataillon des services parce qu'ils ont un métier, gagnent passablement bien leur vie comme civils. Si cela revient à une question de niveau de rémunération, ils vont choisir de garder leur emploi. S'ils peuvent gagner double tarif ou tarif et demi les fins de semaine en exerçant leur métier de plombier en civil, ils vont en profiter.

Mais si moi je suis en mesure de leur dire: «Joignez-vous à nous. Vous pourrez évoluer sur le terrain et recevoir un entraînement de soldat, tout en utilisant certaines de vos compétentes professionnelles. Et pendant un certain temps, votre taux d'imposition sera réduit», ça donne un autre point de vue sur la question.

Le sénateur Forrestall: Beaucoup de nos problèmes contemporains découlent du fait que nous essayons de faire des économies et, ce faisant, nous provoquons les frustrations que vous et d'autres avez connues.

Si vous disposiez de huit jours supplémentaires pour l'entraînement et du financement à l'avenant, la capacité de vos unités s'en trouvait-elle considérablement améliorée?

Lcol Lowe: Nous sommes dans une période de transition puisque nous venons de nous séparer de l'armée en 2001. Les services médicaux forment désormais un univers à part. Nous avons aussi pour mandat de mettre à niveau les compétences médicales de nos membres, ce qui représente dix jours supplémentaires d'instruction. Si vous étiez en mesure de m'accorder huit jours supplémentaires, ce serait excellent, mais cela ne m'aiderait pas à réaliser mes objectifs.

À l'heure actuelle, le financement est conçu en fonction de 44 jours. Si on ajoute 10 jours, je me retrouve avec un total de 54 jours. Or, l'an dernier, je n'ai eu droit qu'à 20 jours, si bien que je ne sais pas si huit jours supplémentaires m'aideraient vraiment à maintenir mes effectifs.

Le sénateur Forrestall: La réponse est oui et non.

Lcol Lowe: Non, cela n'aiderait pas vraiment. Je ne crois pas être en mesure de produire un bon soldat avec huit jours de plus.

Maj Maxon: L'inquiétude est la suivante: combien de jours d'instruction dispensons-nous effectivement par an, et demandons-nous en fait un nombre illimité de jours? Nous ne sommes pas les forces régulières, et notre objectif n'est pas de former des soldats professionnels. Le processus se règle de lui-même. Lorsque nous prévoyons trop d'événements, les soldats s'absentent.

Une trentaine de jours d'entraînement par soldat, en plus des cours, c'est un chiffre raisonnable.

À l'heure actuelle, nous disposons d'environ 30 jours par soldat, ce qui ne nous laisse pas suffisamment d'argent pour la formation sur le terrain et le type d'entraînement que nous avons besoin de dispenser.

J'hésite à discuter de chiffres. Parlez-vous de huit jours pour la totalité de mes soldats, ou de huit jours dont 30 p. 100 seront consacrés au leadership et 70 p. 100 aux soldats? Ce modèle de financement nous rend fous.

En dernière analyse, il nous faut plus d'argent. Au niveau de mon unité, une augmentation de 50 p. 100 me paraît réaliste. J'ai droit à un financement de 240 000 $ pour l'entraînement et à une certaine somme pour les opérations et la maintenance. Si vous pouviez m'offrir 300 000 $ ou 400 000 $, je pourrais utiliser cet argent à bon escient. Ai-je besoin d'un million de dollars? Probablement pas. Je n'arriverais pas à dépenser tout cet argent au titre de l'entraînement.

Maj Bartlett: Il y a 20 ans, lorsque le financement était beaucoup plus modeste, je recevais 25 $ par jour comme soldat. Nous étions en mesure de prendre part à 10 exercices sur le terrain par an, à un camp d'entraînement au tir d'une semaine à Wainwright en Alberta, et à une concentration de la milice par an à Fort Lewis.

Le sénateur Forrestall: Vous étiez appelé à défiler à quelle fréquence?

Maj Bartlett: Deux fois par semaine, soit les mardis et jeudis soir, dont l'un sur une base bénévole et l'autre, rémunéré à 8 $ environ. On nous rémunérait pour le défilé du mardi. Comme officier, je touchais environ 35 $ par jour et je crois que je recevais 11,60 $ pour le mardi soir. Le jeudi, nous signions un contrat de bénévolat. Nous avions un défilé par mois pendant notre cycle d'entraînement, de septembre à juin. Cela comprend les formules d'instruction coopérative.

Par ailleurs, j'ai été officier de recrutement pour un régiment de 1983 à 1987. Je peux vous dire que nous nous chargions nous-mêmes de tout le travail de recrutement, sauf pour les candidats au grade d'officiers, qui devaient se rendre au QC de la brigade pour être interviewés.

En moyenne, nous recrutions entre 45 et 60 soldats par année. Ils étaient enrôlés dans le régiment puis envoyés à l'entraînement. À l'interne, on offrait deux qualifications militaires de base annuellement, l'un au cours du cycle d'entraînement annuel et l'autre, pendant l'été, dans le cadre du Programme Été Canada, dont il a été question. J'ai moi-même passé par ce programme en 1982.

Nous dispensions aussi une bonne partie de la formation de métier, mais nos effectifs, sur papier, s'élevaient à 150 ou 200 soldats, ce qui facilite nettement la formation et d'autres activités.

Je reviens sur la remarque du sénateur Meighen à propos de l'exécution des missions en unités. De 1978 à 1984, mon régiment a été affecté à l'étranger chaque année pour superviser la reconnaissance de la quatrième brigade. Nous avons envoyé en moyenne de 32 à 40 soldats par an jusqu'à la fin de cette mission en 1984.

Quant au travail communautaire, les régiments ont toujours donné un coup de main aux collectivités. En 1986, pendant les célébrations du centenaire de Vancouver, il y a eu une fête à Stanley Park, au cours de laquelle mon régiment a été appelé à venir étoffer les forces policières, à assurer des services de sécurité, à observer des activités dans le parc et à en faire rapport aux autorités civiles.

Parfois, on nous a demandé de collaborer avec les services d'urgence. À titre d'exemple, les autorités civiles de North Vancouver ont mené un exercice de capacité d'intervention en cas de séisme, auquel mon régiment a participé en diffusant des informations aux civils pour que ces derniers sachent où envoyer leurs ambulances et voitures de pompiers.

Ce sont des tâches que nous pouvons très bien faire, mais je suis d'accord avec les propos du colonel Richmond. Il ne faut pas oublier notre rôle premier, celui de fer de lance. On dirait que parfois, nous tirons les mauvaises leçons. Lorsque les choses se gâtent et qu'il y a des victimes, il faut des soldats entraînés au combat. On ne voudrait surtout pas répéter les erreurs commises en 1944 et 1945, lorsque les cuisiniers ont reçu des carabines et ont été envoyés au front.

N'importe quel réserviste intelligent peut être formé à l'utilisation de différents équipements.

Lcol McGregor: Sur la question des jours-personnes, il ne faut pas oublier qu'il s'agit de réservistes, des soldats à temps partiel.

Le modèle des 4,5 jours par mois est un bon point de départ. Si l'on peut faire appel à ces soldats pendant neuf mois de l'année à raison de 4,5 jours par mois, cela nous donne environ 40,5 jours, ou plus, par an au manège militaire; 4,5 jours par mois, ça représente, pour moi en tant que commandant de l'unité, un exercice de fin de semaine par mois — c'est-à-dire 2,5 jours — et quatre périodes de formation sur soirs de semaine. C'est donc 4,5 jours par personne par mois multiplié par 9 — et je le précise parce que juin, juillet et août sont normalement des périodes de répit pendant lesquelles il n'y a pas d'entraînement au manège militaire local. Pendant ce temps, les réservistes suivent des écoles de métiers au niveau national et ainsi de suite. La période juin-juillet-août est normalement tranquille pour l'unité de milice, du moins pour la 39e Brigade.

Cela vous fait donc neuf mois à raison de 4,5 jours par mois, pour un total de 40,5 jours. Avec 40,5 jours au manège militaire, cela nous permettra d'en faire plus que nous en faisons actuellement. Pour le moment, le niveau d'entraînement est très élémentaire. Dans l'unité, nous n'allons jamais au-delà du niveau de peloton.

Le sénateur Forrestall: Auriez-vous l'amabilité de transmettre mes salutations à votre colonel. Je regrette qu'il ne soit pas ici aujourd'hui.

Le sénateur Wiebe: J'aimerais revenir, un instant, sur la question des 44 jours et des 22 jours. Tout cela représente pour moi un casse-tête.

Si j'ai bien compris, au mois d'août, vous soumettez votre budget pour l'année suivante. Vous connaissez alors vos effectifs et le nombre de jours dont vous disposez. Vous recevez ensuite le financement en conséquence.

Si l'on vous annonce que vous disposez de 44 jours et que vous prévoyez un budget pour 44 jours, pourquoi donc recevez-vous le financement pour 22 jours? Parlez-vous strictement des défilés au manège militaire, ou est-il question aussi des jours de service dans la communauté — je pense aux cérémonies du Jour du Souvenir, par exemple, pendant lesquelles vos réservistes défilent et sont rémunérés? Tout cela est-il consacré à l'entraînement en manège militaire?

Cela signifie-t-il que vos effectifs sont complets pour chaque soir de défilé? Si un réserviste est absent pour un défilé, il n'est pas payé.

Cela me semble curieux. Si l'on vous garantit 44 jours et que vous recevez de l'argent pour 22 jours, vous vous faites avoir — si vous me permettez l'expression.

Maj Maxon: D'après mois, nous sommes tenus de prévoir 44 jours d'entraînement, mais c'est alors qu'interviennent différents facteurs de participation pour les différents grades. Même si, en principe, je suis censé prévoir 44 jours de formation, on ne s'attend pas vraiment à ce que tous mes soldats soient présents pour chacun de ces jours. En fait, on me dit que, si mes soldats veulent effectivement participer à chacune de ces journées, je devrai leur dire non. Une fois qu'ils sont parvenus à un certain nombre de jours, 22 ou 30 jours, ils ont atteint leur limite.

Il se fonde sur le nombre de soldats qui défilent au moins une fois pas mois. Il n'est pas tenu compte du fait que certains défilent 4,5 jours par mois, et d'autres, un seul. Le modèle actuel et ses mesures de rendement ne répondent pas à nos besoins au manège militaire, monsieur.

Lcol Travis: Je vais renchérir là-dessus. L'argent n'est pas toujours utilisé pour les besoins des militaires de classe A, ce qui comprend les jours d'entraînement dont nous parlons, et je précise que la classe A, ce sont les réservistes à temps partiel. Les militaires de classe B sont des réservistes à temps plein.

Par exemple, si l'unité comporte un poste de soutien pour un membre des forces régulières et qu'il n'y a pas de membres des forces régulières pour occuper ce poste, les réserves finissent par embaucher un réserviste à temps plein de classe B. En conséquence, l'argent doit provenir de l'enveloppe pour la classe A et être affecté à un militaire de classe B.

Ainsi, l'argent est tiré du financement d'entraînement de la brigade et affecté à un poste des forces régulières laissé vacant. Or, les forces régulières ne nous donnent pas d'argent supplémentaire en compensation.

Les centres de recrutement de Vancouver et de Victoria n'arrivent pas à fournir pendant les périodes de pointe puisque, pendant ces périodes-là, ils s'intéressent principalement au recrutement de soldats pour les forces régulières en vue de remplir le Collège militaire royal, et c'est ainsi que les réserves sont oubliées. Pendant les périodes occupées, nous complétons leurs effectifs avec des réservistes de classe B, ce qui nous oblige encore une fois à prendre l'argent dans l'enveloppe prévue pour la classe A et à l'affecter à un poste de préposé militaire à temps plein affecté aux centres de recrutement, pour nous permettre de poursuivre le recrutement des réserves.

Récemment, certains postes ont été convertis des réserves aux forces régulières, et ces postes ne peuvent être pourvus parce qu'il n'y a pas suffisamment de soldats des forces régulières. Or, ce sont des postes que nous ne pouvons laisser vacants. Ce sont les postes de quartier-maître de chacune des unités. Il en coûte à la brigade 550 000 $ par an pour pourvoir ces postes avec des réservistes à temps plein. Cet argent sort de l'enveloppe de la classe A et est affecté à la classe B.

Du côté des affaires publiques, au lieu d'investir le financement destiné à la classe A dans une grande ville comme Vancouver, la brigade centralise la distribution des fonds. Sinon, nous nous retrouvons avec sept unités dans la région du bas Fraser, chacune d'elles souhaitant participer aux mêmes événements publics, des événements de type communautaire. C'est nous qui contrôlons ces activités. Par exemple, la course des bateaux-dragon est l'une des principales activités de visibilité communautaire dans le bas Fraser. Nous prenons l'argent des unités et le confions à notre officier des affaires publiques et, de cette façon, les tâches effectuées dans les régions du bas Fraser, de Vancouver et de Victoria sont coordonnées de façon à bien distribuer les unités parmi ces différentes activités.

Cela n'apparaît pas toujours aux livres au titre de la classe A, mais c'est bien réel. Dans une grande mesure, cela découle du fait que les forces régulières ne pourvoient pas des postes qu'elles devraient pourvoir.

Le sénateur Wiebe: La réserve en est désormais à la deuxième phase de sa restructuration. Les membres des forces régulières au sein du ministère de la Défense parlent beaucoup du concept de la force totale. C'est une expression qui revient constamment, «la force totale».

Dans vos unités, que savez-vous du rôle que vous serez appelé à jouer dans un tel concept?

Lcol Lowe: Dans les services médicaux, il n'y a pas de concept de la force totale. Nous ne sommes pas entraînés au même niveau que les forces régulières. Des membres de mon service ont été envoyés à l'étranger, affectés aux ambulances de campagne ou à d'autres corps médicaux, et dans certains cas, ils ne travaillent même pas sur le terrain, mais plutôt dans les cuisines. À l'heure actuelle, j'essaie d'affecter là-bas des gens qui savent conduire les ambulances, et on m'informe qu'ils n'ont pas les compétences nécessaires.

Sur le plan des services médicaux, il n'y a pas encore de force totale. Nous évoluons en ce sens, mais cela va prendre beaucoup de temps.

Lcol Richmond: Dans l'infanterie, nous augmentons périodiquement les forces régulières, et sommes parvenus au point où certaines unités des forces régulières se déploient avec 20 ou 25 p. 100 de réservistes en première ligne. Les forces régulières ont atteint le point où elles ont besoin des réserves. Elles doivent impérativement pouvoir compter sur nous pour se déployer.

À certains égards, cela a été une bénédiction pour les réservistes puisqu'il faut relever le niveau d'entraînement pour les soldats qui sont déployés. De ce point de vue, on peut parler de l'existence d'une force totale.

Le sénateur Wiebe: Colonel Richmond, est-ce que tout le monde aspire à servir dans l'infanterie? À vous entendre, on croirait que votre unité de réserve est un succès. Vos effectifs sont à 155 p. 100. Vous avez dépassé les niveaux qui vous sont alloués et avez reçu le financement en conséquence. Qui plus est, un certain pourcentage de vos membres servent aujourd'hui dans les forces régulières.

Comment avez-vous accompli tout cela?

Lcol Richmond: Je répète ce qu'ont dit le colonel Drysdale et le général Fenton. Les effectifs des réserves canadiennes devraient compter environ 40 000 membres. Nous sommes en mesure d'atteindre ce chiffre, mais cela va prendre de l'argent.

Ce qui explique le succès de notre unité, c'est que nous avons consacré notre énergie au recrutement et à la première ligne. Personne ne nous a fait don de 15 millions de dollars pour monter une campagne de style hollywoodien. Nous avons mené une bonne vieille campagne de recrutement dans les écoles, en personne, avec poignées de main et toutes les courbettes. C'est comme cela que nous y sommes parvenus. Et nous avons réussi à recruter.

Nous offrons un entraînement de grande qualité. Il y en a qui veulent faire participer au maintien de la paix, et nous contribuons souvent à l'élargissement des forces régulières.

Notre formule est un succès, et nous sommes disposés à la partager ou encore à la vendre pour des frais modiques. Il faut encourager ce type de succès, et c'est possible. Ce sont les collectivités locales, mais aussi le pays en général, qui en profiteront.

Lcol Drysdale: L'une de nos frustrations, ou de nos craintes, provient du fait que nous n'avons pas de budget proprement dit pour les réserves. Nous croyons que les réserves optimisent leurs ressources, mais le budget des Forces canadiennes est une seule enveloppe qui est ensuite distribuée par des généraux, dont la plupart croient que les forces régulières sont l'élément le plus important. Que faisaient les Romains à l'époque? Ils découpaient leurs pièces de monnaie en plus petites pièces.

Le budget comprend suffisamment d'argent pour assurer 44,5 jours. Mais une petite partie du budget est mise de côté pour le CISO. Le CISO est en réalité consacré aux forces régulières et est censé nous donner un coup de main, mais nous croyons que nous y consacrons beaucoup trop d'argent. Nous avons entendu des rumeurs comme quoi des édifices ont été construits au CISO à même le budget des réserves. Nous croyons que certaines sommes provenant du budget des réserves sont consacrées à l'achat d'équipement que nous n'aurons jamais l'occasion d'utiliser.

Par ailleurs, je reviens sur la possibilité de gonfler nos rangs jusqu'à 40 000. L'unité comme telle reçoit un budget très limité. Nous ne pouvons pas dépasser ce budget. Nous croyons que certaines sommes qui devraient nous être consacrées sont en fait investies ailleurs — non pas que nous nous opposions par principe à ces autres choses, mais nous croyons qu'elles sont financées par de l'argent qui devrait nous revenir.

Il y a d'autres programmes gouvernementaux qui affichent des excédents de dépenses. Le programme d'assurance-emploi est budgété, mais en cas de ralentissement économique, on ne demande pas aux chômeurs de cesser de réclamer leurs prestations parce que le budget est épuisé.

Nous aimerions bénéficier d'un peu plus de souplesse, en ce sens que, si une unité réussit à recruter 30 personnes supplémentaires, elle devrait être financée. Je ne crois pas que cela déséquilibrera le budget, et je suis certain que cela nous dotera d'une meilleure réserve.

Le sénateur Smith: Nous avons déjà parlé de publicité. Je présume que le recrutement se fait de bouche à oreille, par le truchement des écoles et des amis des membres des forces, et au moyen de publicité locale par opposition aux campagnes nationales.

La réserve mène-t-elle des compagnes nationales? Y en a-t-il déjà eu?

Lcol Richmond: J'ai déjà vu des publicités à la télévision. Mais, je le répète, je doute de leur efficacité. Nous parlions un peu plus tôt du programme Été Canada, Programme d'emploi d'été pour étudiants. Il était administré essentiellement à partir du manège militaire et l'on cherchait des recrues dans la collectivité locale. Le programme était financé par le gouvernement fédéral, et offrait aux jeunes la possibilité de se trouver un emploi d'été.

Le sénateur Smith: L'offre a-t-elle été rendue publique à la télé ou dans les quotidiens nationaux, ou encore a-t-on affecté un budget à chaque unité pour la publicité locale? Vous avez dit une chose qui n'est pas tombée dans l'oreille d'un sourd: Les dollars consacrés à la publicité en matière de recrutement seraient investis de façon beaucoup plus efficace au niveau local que dans le cadre d'une vaste campagne, dans Maclean's, dans le Globe and Mail ou à CTV.

Recevez-vous un budget de publicité chaque année ou sur une base ponctuelle?

Lcol Richmond: Nous n'avons pas de budget de recrutement. En d'autres mots, je dois payer mes soldats pour aller faire du recrutement en personne ou au téléphone.

Vous avez parlé du programme Été Canada. Il a mis en oeuvre au niveau local, en faisant appel aux journaux ou aux bonnes vieilles affiches. Le programme a été très efficace. Chaque été, des étudiants sont en quête d'un emploi. Il suffit d'afficher et, avant longtemps, ils viennent frapper à votre porte pour solliciter un poste.

Le sénateur Smith: Les campagnes médiatiques nationales pour le recrutement ciblent pratiquement toutes les recrues à temps plein, à l'exception de Été Canada, par exemple. Est-ce exact?

Lcol McGregor: Le programme Été Canada n'existe plus depuis au moins dix ans. Je crois que le colonel Richmond ne faisait que le citer en exemple.

J'ai vu certains matériaux publicitaires destinés à la campagne de recrutement actuel. On a préparé un programme national où il est fait mention des réserves. Mais on n'explique pas en quoi cela consiste. Il est question d'un site Web. Lorsque vous vous branchez sur ce site Web et que vous lisez l'information, vous y trouvez le plan de carrière d'un officier d'infanterie, par exemple, mais il s'agit d'un officier des forces régulières. Du moins c'était le cas lorsque le programme a été lancé.

Il n'y a pas de correspondance entre l'information diffusée par le programme national et la réalité qui existe dans les réserves.

Lcol Brown: Nous ne pouvons utiliser ces fonds pour notre publicité locale. Il n'y pas de financement prévu expressément pour cela. Les associations d'unité défraient le coût d'une annonce dans le journal local. C'est notre meilleur outil de recrutement.

Le sénateur Smith: Colonel Richmond, vous avez dit que, depuis plusieurs années déjà, vous dépassez vos cibles de recrutement.

Peut-être êtes-vous doué pour la publicité, comme le sénateur Atkins, et peut-être que l'on devrait faire appel à vous pour rédiger un guide national à l'attention de ceux qui veulent dépasser leur cible de recrutement. Un talent exceptionnel comme celui-là ne devrait pas être passé sous silence, monsieur le président. Une telle compétence devrait être portée à l'attention des autorités concernées. Je suis très sérieux. Vous et votre groupe devraient servir de modèles pour atteindre des objectifs élevés de recrutement.

Lcol Richmond: Merci de vos remarques. Il y a une nuance à apporter: une fois que nous les avons attirés chez nous, il faut de l'argent pour les entraîner.

Nous avions 150 postes vacants, c'est-à-dire disponibles, dans les villes, mais nous avions 250 recrues. Il y a donc 100 recrues qui n'ont pas reçu d'entraînement parce que nous n'avons pas de place pour eux.

Le sénateur Smith: Ce sont deux problèmes distincts. Nous avons entendu d'autres unités se plaindre de ne pas pouvoir recruter les gens, et je suis sûr que vous avez aussi entendu parler de cette situation.

Ce que vous nous dites, si j'ai bien compris, c'est que, si l'on s'y prend de la bonne manière, on peut réussir à attirer des gens.

Lcol Richmond: Absolument. D'habitude, la plupart des unités affectent un officier subalterne et un sous-officier à la cellule de recrutement. Moi, j'y ai affecté un capitaine avec ancienneté, un officier subalterne, deux sergents et un caporal, ce qui nous a donné une authentique cellule de recrutement. Nous étions situés non seulement à Westminster, mais aussi à Aldergrove, et nous avons fait du recrutement dans ces deux localités.

Encore une fois, les efforts portent fruit. Quand on consacre beaucoup d'énergie à une campagne, elle donne des résultats.

Lcol McGregor: Le Royal Westminster Regiment est situé dans une banlieue de la région métropolitaine de Vancouver. Il a aussi une compagnie décentralisée à Abbotsford. Il bénéficie de l'emplacement géographique de son unité. Il a accès à la plus grande partie de la banlieue, où l'on trouve les familles avec de jeunes enfants.

Ce manège militaire se trouve dans un secteur métropolitain, à Vancouver. Nous n'avons pas de compagnie décentralisée, et pourtant, nous avons grandement profité de notre cellule de recrutement, qui nous a permis de maintenir nos effectifs et même de les augmenter.

Ce que je veux dire, c'est que la zone couverte est essentielle. Le Royal Westminster se trouve dans la vallée, dans une zone où la population augmente.

Le sénateur Smith: J'aimerais poser par curiosité une question au colonel Drysdale.

Je vous félicite pour votre thèse. Est-ce que vous l'avez faite dans un collège militaire?

Lcol Drysdale: Non, à la City University de Londres.

Le sénateur Smith: J'imagine la réaction des conseillers universitaires lorsque vous leur avez dit: «Je vais présenter un doctorat sur l'état de préparation de la réserve». C'est extraordinaire, et je vous en félicite.

Le sénateur Cordy: Je tiens à vous remercier tous de votre ouverture d'esprit. Vos messages n'étaient pas vraiment nouveaux pour nous, mais vous les avez formulés avec beaucoup de clarté.

Vous nous avez dit que si l'on peut recruter des personnes de 16 à 65 ans, la majorité des recrues sont de jeunes adolescents. Combien de ces jeunes qui arrivent à la réserve à l'âge de 16, 17 ou 18 ans restent ensuite dans l'armée, soit comme réservistes ou comme militaires de carrière à plein temps dans les Forces canadiennes?

Lcol Brown: Je n'ai pas ces chiffres, mais je peux vous dire que dans la période actuelle, si on les accueille alors qu'ils sont au secondaire, ils restent avec nous. Ils cherchent un emploi qui leur permet de terminer leurs études secondaires et collégiales et de payer leurs frais de scolarité et leurs livres.

Ensuite, on a tendance à les perdre parce qu'ils commencent un emploi. Parfois, ils doivent quitter la ville. Puis ils fondent une famille et se consacrent à cet aspect là de la vie. Bien souvent, lorsqu'ils ont eu une bonne expérience dans la réserve, ils y reviennent.

J'ai eu plusieurs officiers qui sont arrivés à plus de 40 ans et qui ont fait d'excellentes carrières. Ils étaient arrivés dans cette période de la vie où on cherche quelque chose de différent. Leurs enfants étaient à l'âge où papa et maman n'ont plus besoin de rester à la maison en permanence.

Nous n'avons pas de statistiques précises sur ce sujet, mais on peut dire que les gens arrivent dans la réserve ou en sortent pour toutes sortes de raisons. Toutes les unités connaissent des fluctuations cycliques en matière de recrutement et de rétention.

Le président: Je dois partir, car je suis attendu à Calgary ce soir. Le sénateur Forrestall est le vice-président du comité et va présider le reste de la séance. Excusez-moi de cette interruption.

Le sénateur Michael Forrestall (vice-président) occupe le fauteuil.

Le sénateur Cordy: Vous avez parlé de réenrôlement et quelqu'un a mentionné tout à l'heure le cas des personnes qui reviennent dans la réserve après l'avoir quittée pendant un certain temps. Je comprends le scénario que vous avez évoqué. Je suppose que le réenrôlement se produit parfois après une très longue période. Comment cela se fait-il? À moins que la personne ait vécu quelque chose d'inhabituel qui l'a empêché de réintégrer la réserve, pourquoi est-ce aussi long si elle a déjà une expérience et qu'elle est qualifiée?

Lcol McGregor: Il y a deux questions particulières à considérer. L'une est la tenue des dossiers, trouver les antécédents de la personne. Nous ne pouvons pas réinscrire les personnes sans savoir qui elles sont et quelle instruction elles ont reçu au juste. Nous devons donc trouver les dossiers du personnel et en fait tous leurs dossiers. C'est souvent une tâche assez difficile.

Il y a des règlements portant sur la tenue de dossiers. Au niveau des brigades et des zones, on garde les dossiers de personnel pendant une certaine période puis on les envoie à Ottawa. Là, si je ne m'abuse, ils sont copiés sur microfiche. La copie papier est peut-être détruite après quelques années, et on garde seulement le dossier sur microfiche.

Il faut faire une recherche qui s'appelle la vérification des états de services antérieurs, et cela peut prendre quelques mois. La recherche la plus rapide que j'ai jamais vue a pris 60 jours; certaines ont pris des mois.

Si la personne n'a pas appartenu au service depuis longtemps, il peut y avoir un problème d'équivalence. La formation devient désuète, tandis que nos armes, notre équipement et notre doctrine changent. Il peut y avoir un problème d'équivalence, qui bien sûr va dépendre du niveau qu'avait atteint la personne et de la date à laquelle elle a quitté les forces armées ou a été inscrite sur la liste supplémentaire. La zone ou la brigade locale doit établir l'équivalence qu'aura la personne à son retour, donc il peut y avoir une période de négociation.

Le sénateur Cordy: C'est donc normal que cela prenne du temps.

Lcol McGregor: Je ne connais pas la procédure qui porte sur l'équivalence. Je ne peux pas faire de commentaires là-dessus.

Le sénateur Cordy: Bon, j'ai bien compris.

Colonel Drysdale, vous avez parlé du stress de combat. Vous indiquez qu'on utilise les réserves pour renforcer une brigade qui sera peut-être envoyée en Bosnie ou au Kosovo, et que cela cause des problèmes parce que le groupe n'aura pas la camaraderie que développe un groupe qui a reçu l'instruction ensemble pendant longtemps. À leur retour, ils n'ont pas le réseau d'amis ou de pairs qui ont connu la même expérience.

S'ils souffrent de stress au combat, qui s'occupe d'eux?

Lcol Drysdale: On ne s'occupe pas bien d'eux, et je crois que l'armée le reconnaît. On travaille beaucoup au traitement du syndrome de stress post-traumatique. Ces dernières années, nous avons reçu beaucoup d'information sur ce syndrome, et nous commençons tous à mieux comprendre quels sont les signes et quelles sont les ressources qu'il nous faut pour y remédier. On fait beaucoup mieux qu'avant.

Mais une partie de ce stress pourrait très bien être causée sans nécessité parce qu'on utilise cette méthode ponctuelle pour augmenter les brigades. La plupart des forces armées qui fonctionnent bien insistent beaucoup sur la cohésion des brigades. Elles gardent les unités ensemble, et elles maintiennent le système familial régimentaire. Nous avons oublié cette leçon ces dernières années.

Le sénateur Cordy: D'après ce que nous avons vu et entendu, les autorités militaires sont beaucoup plus sensibles au syndrome de stress post-traumatique. C'est beaucoup plus difficile dans le cas des réservistes, surtout si seulement un, deux ou trois reviennent.

Lcol Travis: Le Centre des ressources pour les familles des militaires a été établi essentiellement pour les forces régulières, et pas vraiment conçu pour les réserves. Depuis quelques dernières années, j'ai remarqué beaucoup plus de cas de syndrome de stress post-traumatique parmi les soldats des réserves. Le centre les appuie, mais seulement si on l'oblige à le faire.

Une mesure qui semble particulièrement utile c'est le numéro d'appel d'urgence, que les réservistes peuvent appeler s'ils ont des problèmes familiaux ou autres problèmes.

Le sénateur Cordy: Les membres des réserves peuvent appeler ce numéro?

Lcol Travis: Oui, ils peuvent le faire.

Le sénateur Meighen: Les réservistes qui reviennent de leur déploiement ont le droit d'utiliser le centre de ressources pour les familles ou l'utilisent-ils sans en avoir le droit.

Lcol Travis: Je ne pense pas qu'ils soient vraiment autorisés à utiliser le centre. Jusqu'à ces derniers temps, notre centre était situé au milieu d'une grande communauté de réservistes. On appuie donc les réserves, malgré les règlements.

Le sénateur Meighen: Il serait peut-être utile que notre comité propose que le centre soit mandaté et autorisé à le faire.

Lcol Travis: Le centre devrait au moins appuyer les soldats déployés, ainsi que leurs familles.

Le capitaine Dave Gilmour, quartier général de la 39e Brigade, Vancouver: Pour répondre à une de vos questions sur l'équivalence, je peux dire que le système des forces armées n'a pas réussi à tenir des dossiers quand il change le matériel de cours. Comme le colonel l'a mentionné, quand les gens reviennent après avoir pris des cours 10 ans plus tôt, quelqu'un doit vérifier le rapport de cet ancien cours ligne, par ligne et le comparer avec les cours d'aujourd'hui pour voir si on peut donner une équivalence. C'est pour cela que le processus prend si longtemps.

Le sénateur Banks: Si je comprends bien, les réservistes qui reviennent après avoir été déployés n'ont pas automatiquement droit à faire appel au CRFM. Je pensais qu'ils l'avaient. Sinon, veuillez donner des explications au greffier.

Monsieur Richmond, vous disiez que la milice est la première ligne dans la collectivité, et cela est tout à fait vrai. Vous avez parlé de diplomatie, et de la participation de l'armée dans la communauté et de faire votre propre recrutement. Vous dites que vos membres ont besoin d'une instruction équivalente. Tout le monde est d'accord avec vous, non seulement au sein de la milice mais aussi au sein des réserves des forces aériennes et de la marine. Tout le monde est d'accord et comprend qu'il faut de l'argent, de meilleurs équipements, plus de pièces et un meilleur accès pour y arriver.

Si vous voulez faire de moi un carabinier déployable qui peut se joindre à une compagne en Bosnie, un carabinier sur qui mes collègues pourront dépendre, combien de temps est-ce que cela prendrait? N'oublions pas que si j'entrais dans l'armée régulière, il me faudrait 90 jours d'entraînement de base pour devenir un carabinier déployable. Est-ce possible, étant donné qu'il n'existe pas la même masse critique?

Lcol Richmond: Le concept d'égalité est très discutable, et je suis sûr que le débat va s'éterniser. Pour vous donner une réponse brève, cela dépend du soldat.

Vous parlez d'élever les niveaux de compétence, pour qu'ils atteignent ceux des forces régulières. Mais souvent, les forces régulières tiennent compte de l'unité d'où vient le soldat. Certaines unités ont acquis la réputation de mieux entraîner leurs soldats que d'autres. C'est peut-être vrai ou seulement une perception. Mais une chose qui demeure vraie c'est que tous recevront le même entraînement dans la période avant d'être déployés pour atteindre un niveau acceptable. Ils doivent atteindre un niveau précis avant d'être déployés.

Du point de vue technique, ils sont déployables. Ils ont reçu l'instruction voulue et ils sont donc déployables.

Le sénateur Banks: Vous avez donc tiré une deuxième ligne qui vous permet de dire que la personne est un fantassin, et qu'on va intégrer au processus de prédéploiement pour l'envoyer dans un théâtre d'opérations particulier. Je parle de la période entre le début du processus et le moment où vous pouvez l'envoyer au programme préalable au déploiement.

Lcol McGregor: Vu les journées d'entraînement dont nous disposons en une année, nous ne pouvons pas faire d'un simple soldat ou d'un caporal un militaire vraiment déployable. Quand les forces régulières acceptent des réservistes pour les entraîner au déploiement, elles vérifient leur entraînement de base pendant bien longtemps. Dans la dernière rotation, quand une compagnie mixte de fantassins réservistes a été envoyée en Bosnie, on a passé 30 jours à vérifier leurs compétences de base, et on leur a probablement appris certaines nouvelles compétences.

Le sénateur Banks: Combien de temps a-t-il fallu depuis leur arrivée pour amener ces soldats au point où ils peuvent commencer le programme de 30 jours?

Lcol Travis: Selon le système d'entraînement actuel, si on ne sait pas que les soldats feront partie de la prochaine rotation, il faut deux étés entiers avant qu'ils puissent même être considérés. Donc il faut des périodes assez longues pendant l'été pendant lesquelles ils iront à Wainwright pour suivre des cours de carrière.

Le sénateur Banks: Cela s'ajoute à leurs deux journées par semaine.

Lcol Travis: Oui.

Le sénateur Banks: Une unité de réservistes des forces armées américaines ou une unité de la National Guard compte environ 10 p. 100 de soldats permanents professionnels à temps plein. Donc dans une compagnie de 120 hommes, il y aura 12 militaires permanents pour les encadrer.

Au Canada, on aime dire qu'on peut réussir avec quatre. On nous dit qu'il y a l'argent pour mettre quatre militaires permanents dans chaque unité de réservistes — quatre soldats à temps plein — mais qu'ils ne sont pas là. Si quelqu'un vous appelle et demande 12 personnes pour une compagnie de carabiniers qui sera envoyée en Bosnie, ou si on vous demande un électricien ou un opérateur de radio, vous devez envoyer le meilleur, et le meilleur c'est votre formateur.

Étant donné que l'argent est disponible, pensez-vous qu'un jour les personnes qu'il vous faut deviendront disponibles pour qu'il y ait quatre soldats permanents dans chacune de vos unités de réservistes, ou est-ce que je me trompe complètement et vous les avez déjà ici dans cette zone militaire?

Lcol Travis: Si vous êtes le commandant d'une unité des forces régulières, vous savez qu'il y a des rotations dans le proche avenir et qu'un membre de votre unité a de sérieux problèmes de santé — mal au dos, aux pieds, qu'il exhibe le syndrome de stress post-traumatique, par exemple — vous l'envoyez se reposer un peu, et très souvent il finit dans une unité de réservistes. Donc, même si vous avez cinq ou six militaires permanents des forces régulières dans vos unités, il est bien possible que deux parmi eux ne soient pas vraiment fonctionnels, et que vous ne bénéficiez que d'une partie de l'effort nécessaire.

C'est l'impression que j'ai. Ces gens-là deviennent des fardeaux administratifs parce qu=étant à Vancouver nous n'avons pas l'appui médical militaire qu'il leur faut, et que nous essayons de leur obtenir des services à Esquimalt ou à Edmonton.

La plupart de nos unités ici comprennent probablement 6 à 8 p. 100 de personnel d'appui qui fait partie des forces régulières, et le chiffre de 8 p. 100 s'applique probablement aux unités comptant un personnel de 100 à 200.

Lcol Brown: En ce moment j'ai cinq membres du personnel à temps plein, deux membres des forces régulières, et deux réservistes de la classe B. Sur mes cinq membres des forces régulières, deux ne sont pas fonctionnels et nous ne les avons pas. Il y a sept ans, un sergent des forces régulières qui était technicien de véhicule nous a été enlevé. Donc ceci a enlevé la supervision des forces régulières des réservistes faisant du travail en temps réel au manège militaire. Ils ne peuvent pas faire ce travail sans qu'une personne à ce niveau travaille avec eux.

J'ai un autre métier qui s'appelle «cuisinier». On ne peut pas former des cuisiniers ou commander de la nourriture s'il n'y a pas un cuisinier du niveau 6A dans l'unité. Donc si vous essayez d'augmenter le nombre de cuisiniers, il faut un cuisinier qualifié du niveau 6A au sein de l'unité. Nous n'en avons pas.

Est-ce qu'il nous faut plus de personnel des forces armées régulières? Je dirais que oui, j'en voudrais plus. Je peux les utiliser à bon escient comme entraîneurs, comme formateurs. Ils sont aussi un atout au quartier général de la brigade parce qu'au besoin ils peuvent servir de personnel d'appoint pour la préparation d'exercices et autres.

Les postes existent. Il n'y a pas nécessairement de titulaire, ou le titulaire n'est pas nécessairement qualifié.

Il y a de la place pour eux. Je devrais avoir 12 membres des forces régulières ou du personnel de la classe B.

Le sénateur Banks: Et leurs salaires ne proviennent pas de votre budget.

Lcol Brown: Les salaires des employés de classe B sont payés à même mon budget.

Le sénateur Banks: Et les autres?

Lcol Brown: Les cinq autres sont rémunérés par le système. Ils sont membres des forces régulières.

Le sénateur St. Germain: Mesdames et messieurs, je suis fier de constater que vous avez choisi de consacrer beaucoup de votre temps précieux à cette cause importante de leadership dans notre collectivité.

Quelqu'un a déclaré que nous ne pouvons pas être concurrentiels avec les Américains. Je suis ancien pilote de l'aviation, et j'ai toujours ma licence de pilote. Je sais que nous sommes meilleurs que tout Américain, et je suis convaincu que nos militaires sont les meilleurs au monde.

Ma question porte sur les attentes de la collectivité en cas de catastrophe. Combien de réservistes y a-t-il en Colombie-Britannique?

Lcol Travis: Il y a 1 350 réservistes qui défilent au moins une fois par mois — c'est le système de paye qui nous donne ce renseignement. Cela signifie que nous avons quelque 1 600 réservistes qui se sont enrôlés à un moment donné. Certains ne viennent pas où sont excusés de participer aux défilés et à l'entraînement, ce qui veut dire qu'ils suivent un cours pendant deux ou trois mois.

Le sénateur St. Germain: Combien de membres des forces régulières sont disponibles en cas d'urgence, à part les 1 350 réservistes?

Lcol Travis: Les membres des forces régulières et les réservistes à temps plein représentent environ 140 personnes, dont la majorité sont des réservistes de classe A.

Le sénateur St. Germain: Est-ce que les attentes dépassent de loin la réalité, si on devait faire face, par exemple, à une inondation importante ou à un tremblement de terre, ce qui constitue la catastrophe naturelle la plus probable ici? Pourriez-vous nous dire quelle serait la situation pour vous si une catastrophe de cet ordre se produisait?

Lcol Travis: Nous avons organisé récemment un certain nombre de réunions publiques, à Victoria, à Vancouver et dans trois localités de l'intérieur de la province, où nous avons rencontré des représentants des collectivités — députés fédéraux, députés provinciaux, maires, chefs de police. Leurs attentes dépassent effectivement la réalité de ce que nous pourrions faire. Les opérations à l'intérieur du Canada constituent pour eux une priorité. Ils s'attendent à ce que nous soyons disponibles en cas d'urgence.

Je crois que les réservistes répondraient à l'appel, en général, mais je ne pense pas qu'ils soient assez nombreux pour faire face à beaucoup de possibilités qui pourraient survenir.

Le sénateur St. Germain: Êtes-vous responsable de toutes les activités concernant les réserves en Colombie-Britannique?

Lcol Travis: Je suis le chef d'état-major, et je veille à la coordination des activités quotidiennes au nom de mon commandant, qui est un réserviste à temps partiel. Il travaille pour la Banque de Montréal à Victoria. Je le vois peut-être une fois toutes les trois semaines à des conférences, mais je communique beaucoup avec lui par ordinateur et par téléphone.

Le sénateur St. Germain: Y a-t-il d'autres régions du pays qui ont aussi peu de militaires que la Colombie-Britannique?

Lcol Travis: Il y a effectivement d'autres régions dans la même situation, mais si on tient compte des populations respectives, les réserves sont sous-représentées en Colombie-Britannique.

Le sénateur St. Germain: Que pouvons-nous faire pour vous aider à convaincre Ottawa qu'il faut améliorer la situation? Comment pouvons-nous vous aider à faire valoir les besoins de la région que j'habite et que la plupart d'entre vous habitez?

Lcol Travis: Lors d'une des réunions publiques, un monsieur a dit que tout le monde devait écrire à son député fédéral.

Afin de convaincre le gouvernement qu'il faut augmenter le nombre de réservistes en Colombie-Britannique, il faudrait utiliser l'argument de la représentation selon la population pour justifier une augmentation du nombre. Nous sommes en mesure de recruter davantage de réservistes. Nous comparons le recrutement à un robinet. Quand nous avons ouvert le robinet il y avait une file de civils devant la porte, mais nous avons dû par la suite fermer le robinet parce que les fonds disponibles ne permettaient pas d'assurer l'entraînement de toutes les recrues. Donc le potentiel est là.

Le sénateur St. Germain: Monsieur le président, c'est la crème de la Colombie-Britannique.

Le vice-président: Il y a 1 350 réservistes de l'armée de terre. La Colombie-Britannique a aussi des réservistes de la marine et de l'aviation, n'est-ce pas?

Lcol Travis: Oui, c'est exact. Les 1 350 réservistes représentent seulement le trente-neuvième groupe brigade canadien.

Lcol Richmond: Comme le nombre de militaires des forces régulières en Colombie-Britannique est nettement insuffisant, il faudrait peut-être relever le plafond du nombre de réservistes. On fixe le quota dans ce cas-ci de la même façon que dans le cas de la 38e brigade et de la 41e brigade. Ces deux brigades sont situées très près d'unités des forces régulières ou sont colocalisées. Nous n'avons pas ce luxe ici. Nous constituons l'armée de terre de la côte Ouest, et nous sommes les seuls de ce côté-ci des Rocheuses. Il nous faut donc un plafond plus élevé. Il faut augmenter le nombre de réservistes. Advenant une catastrophe, nous sommes les premiers intervenants.

Le sénateur Wiebe: Vous avez mentionné la 38e brigade, qui est la mienne. Elle comprend la Saskatchewan, le Manitoba et le nord de l'Ontario. Vous parlez d'un manque de personnel. En Saskatchewan, nous n'avons ni l'aviation ni la marine, contrairement à Victoria.

Étant ancien carabinier moi-même, j'ai tendance à penser que nous représentons 90 p. 100 des forces armées du Canada, mais il y a d'autres facteurs dont il faut tenir compte.

Lcol Travis: Du point de vue de la visibilité communautaire, notre musique a été exceptionnelle. Nous avons la meilleure musique de réserve du pays. Elle vient en deuxième rang après la musique nationale des forces régulières. Ce sont surtout des musiciens professionnels. Ils assument beaucoup d'activités qui sont financées par d'autres organismes. Je dirai même que plus de 50 p. 100 de leurs concerts sont financés par d'autres associations.

Elle a participé à des concerts à Hong Kong, à Hawaii et dans de nombreux endroits aux États-Unis, toujours grâce aux commanditaires de ces événements. Elle nous a représentés de façon merveilleuse.

Bien des gens n'aiment pas l'idée de financer une musique militaire parce que ce n'est pas une activité «dure» comme celle qu'on associe à l'armée; ces gens-là ne voient pas l'aspect de la visibilité communautaire.

Le vice-président: Messieurs, nous allons terminer notre audience là-dessus. J'aimerais vous remercier tous de votre participation, mais surtout de vos contributions au Canada. Nous savons tous que vous travaillez dans des circonstances difficiles. Nous vous admirons et nous vous rendons hommage.

Lcol Travis: Sénateur Forrestall, au nom de mon commandant, Tom Burns, je voudrais remercier le comité d'être venu à Vancouver nous écouter. J'aimerais remercier aussi le colonel McGregor et le Seaforth Highlanders de nous avoir accueillis ici cet après-midi.

La séance est levée.


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