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Délibérations du Comité sénatorial permanent de la
Sécurité nationale et de la défense

Fascicule 23 - Témoignages du 24 septembre 2003 (Séance du matin)


QUÉBEC, le mercredi 24 septembre 2003

Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense se réunit aujourd'hui à 10 h 40 pour examiner, pour ensuite en faire rapport, la nécessité d'une politique nationale sur la sécurité pour le Canada.

Le sénateur Colin Kenny (président) occupe le fauteuil.

[Français]

Le président: Bonjour et bienvenue à tous. Aujourd'hui, nous entendrons des témoignages au sujet de l'état de préparation de nos forces armées et nous mettrons l'accent particulièrement sur les opérations outre-mer.

Je m'appelle Colin Kenny, je suis un sénateur de l'Ontario et je préside le comité. Est également présent avec nous aujourd'hui, l'honorable sénateur Michael Forrestall, distingué sénateur de la Nouvelle-Écosse et vice-président du comité.

Permettez-moi de vous présenter les autres sénateurs présents aujourd'hui.

Le sénateur Jack Wiebe, de la Saskatchewan, était lieutenant-gouverneur de la province et un membre de l'Assemblée législative de la Saskatchewan avant d'être nommé au Sénat en l'an 2000.

Le sénateur Norm Arkins, de l'Ontario, s'est joint au Sénat en 1986. Il a une grande expérience dans le domaine des communications ainsi que des antécédents professionnels comme conseiller de l'ancien premier ministre de l'Ontario, M. Bill Davis.

Le sénateur Tommy Banks, de l'Alberta, est un homme très connu des Canadiens car c'est un de nos musiciens et artistes les plus polyvalents. Il a été nommé Officier de l'Ordre du Canada en 1991, et sénateur en l'an 2000. Le sénateur Meighen n'est pas ici en ce moment.

Le sénateur David Smith, de l'Ontario, a été conseiller municipal et vice-maire de Toronto, de même que député à la Chambre des communes et ministre d'État au gouvernement de Pierre Elliott Trudeau. Il a été nommé au Sénat en 2002.

Le sénateur Jane Cordy, de la Nouvelle-Écosse, est une éducatrice accomplie, qui avait des années d'expérience dans l'engagement communautaire au moment de se joindre au Sénat en l'an 2000.

Notre comité est le premier comité permanent du Sénat ayant pour mandat d'examiner la sécurité et la défense, et particulièrement la nécessité d'avoir une politique nationale sur la sécurité.

Au cours des 18 derniers mois, nous avons publié plusieurs rapports dont «L'état de préparation du Canada sur les plans de la sécurité et de la défense», en février 2002, et «La défense de l'Amérique du Nord: une responsabilité canadienne», en septembre 2002.

Le comité poursuit son évaluation à long terme de la capacité du Canada à contribuer à la sécurité et à la défense de l'Amérique du Nord, et évalue maintenant la capacité du Canada à défendre ses eaux territoriales et à participer à la surveillance des côtes du continent.

Notre premier témoin aujourd'hui sera le colonel Jocelyn Lacroix, commandant de la 5e brigade mécanisée du Canada. Le colonel Lacroix a 25 ans de service, ayant servi en Allemagne et à Chypre ainsi qu'au Collège militaire. Colonel Lacroix, bienvenu au comité.

Le colonel Jocelyn P.P.J. Lacroix, commandant, 5e Groupe-brigade mécanisé du Canada: Monsieur le président, j'aimerais vous présenter l'adjudant-chef Ouellette, de la 5e brigade.

[Traduction]

Je ferai ma déclaration en français. Toutefois, je suis parfaitement capable de répondre aux questions des sénateurs en anglais.

[Français]

J'aimerais faire une courte présentation pour résumer le document que j'ai donné à votre comité.

Les deux défis que je rencontre comme commandant de la 5e brigade sont les suivants: tout d'abord, le maintien de la cohésion au sein de la force et de mes unités; et, le manque de confiance qui existe entre la chaîne de commandement et la chaîne médicale au sein de mon organisation. Je vais expliquer les deux dans les grandes lignes.

Pour le premier défi, qui est le maintien de la cohésion au sein de ma force, il y a quatre raisons pour lesquelles il est plus difficile maintenant de maintenir la cohésion que par le passé.

Je m'attarde à la cohésion parce que la cohésion est la clé du succès pour la profession des armes, pour une organisation comme la 5e brigade.

Les quatre raisons qui font que les choses sont plus difficiles maintenant qu'il y a 15 ou 20 ans sont les suivantes.

Premièrement, de par nos choix, nous avons une force qui est beaucoup plus hétérogène que par le passé. Deuxièmement, nous avons une collectivité, une société qui a choisi de se déplacer d'une collectivité axée sur le collectivisme à une société axée sur l'individualisme. Nous avons donc une plus grande distance entre les valeurs fondamentales de la profession des armes et celles des gens qui se joignent à notre profession.

Troisièmement, nous manquons de stabilité, parce que nous n'avons pas beaucoup de ressources, les gens doivent se promener d'un secteur à l'autre pour être en mesure de rencontrer toutes les tâches à faire. Ceci veut dire qu'il y a peu de stabilité au sein des unités.

Quatrièmement, l'outil que nous utilisions par le passé pour pouvoir bâtir la cohésion est de moins grande importance. C'est-à-dire que, par le passé, pour former l'équipe, il y avait régulièrement de l'entraînement collectif.

Nous avons dû étendre et faire moins souvent l'entraînement collectif, qui avait lieu annuellement à tous les niveaux. Donc, il est plus difficile de bâtir la cohésion maintenant qu'il ne l'était avant, pour les trois raisons que j'ai mentionnées, plus le fait qu'il nous manque des ressources pour bâtir cette cohésion à travers l'entraînement collectif.

Les pistes de solutions: à mon niveau, nous avons attaqué l'éducation des chefs sur ce qui a changé. Nous avons quelques initiatives en cours dont un certificat universitaire lancé pour l'armée, pour les sous-officiers supérieurs.

On a également un certain nombre de séminaires mis en place pour expliquer aux gens ce qu'il y a de différent et comment on doit s'adapter à ces changements pour développer cette cohésion, et les styles de leadership qu'on doit employer.

On a également facilité les communications par certains moyens internes qu'on a pris comme, par exemple, les télévisions dans les unités, pour essayer de faciliter, avec différents moyens, la communication à travers la chaîne de commandement. Les nouvelles recrues dans les Forces ont maintenant beaucoup plus soif d'information que par le passé. Et il est important que cette communication soit établie.

On a essayé d'avoir plus de stabilité au sein de la force de la 5e brigade en créant une norme minimale de leadership, qui nous permet de maintenir un minimum de 40 p. 100 de nos chefs au sein des unités à l'année. Le nombre élevé de tâches à faire ont fait que, par le passé, on a baissé ce pourcentage. On a même de la difficulté à maintenir cette norme minimale. On travaille à des solutions pour essayer de développer une meilleure cohésion et de la maintenir.

Le deuxième plus grand défi que j'ai, c'est le manque de confiance qui existe entre la chaîne de commandement et la chaîne médicale, nos préposés et nos spécialistes médicaux.

Il y a deux raisons, selon moi, pour lesquelles ceci est arrivé. Premièrement, les fautes, faites par certains membres de la chaîne de commandement, au milieu des années 1990, ont brisé la confiance avec la chaîne médicale.

Deuxièmement, nous avons perdu beaucoup de nos médecins en uniforme au cours des derniers 10 dernières années. Nous avons plusieurs jeunes médecins en uniforme qui sont entrés, mais nous avons dû compenser la différence par plusieurs civils.

[Traduction]

Il y a un écart culturel entre les nouveaux venus chez les travailleurs de la santé et la chaîne de commandement.

[Français]

Cette distance culturelle, qui existe entre les deux groupes, fait qu'on se comprend moins bien et qu'il est plus difficile de travailler ensemble.

Cette difficulté a créé des perceptions, par exemple, la perception qu'il est facile de se faire donner une note disant qu'on est malade, et aussi une perception qu'il est facile de rester malade: perceptions sur lesquelles nous devrons travailler.

Voici les pistes de solutions que nous avons adoptées: on a rapproché les deux groupes par l'éducation et la communication; l'éducation, en faisant plusieurs séminaires où les groupes des deux chaînes se sont assis ensemble pour mieux se comprendre et échanger leurs défis.

On a établi un plan sur la piste à suivre pour se rapprocher. Des affiliations se vont entre les différents intervenants en santé et la chaîne de commandement.

Des comités multidisciplinaires se sont créés au sein des unités pour être capables de travailler ensemble à la résolution d'un problème médical spécifique pour un individu spécifique.

Dans un avenir rapproché, on va travailler sur des protocoles qui vont nous permettre de respecter la Loi sur la confidentialité, de respecter le Code de déontologie des différents intervenants en santé, que ce soit les psychologues, les sociologues, les psychiatres ou les médecins, tout en comprenant la responsabilité du commandant et la responsabilité de la chaîne de commandement de développer une force efficiente.

[Traduction]

Depuis 1990, les services du 5e Groupe-brigade mécanisé du Canada sont très en demande. Le groupe a réussi à répondre à cette demande grâce au dévouement remarquable et à l'altruisme de ses membres, ainsi qu'au savoir-faire de leurs supérieurs qui ont su établir les priorités en fonction de leurs maigres ressources.

À moyen terme, les réalisations de la Force terrestre de la région de Québec, se sont faites aux dépens des infrastructures et de la qualité de l'entraînement collectif. Pour l'instant, il est difficile d'évaluer l'impact de ces décisions. Le rythme accéléré des opérations et le manque de ressources ont provoqué une instabilité contraignant les effectifs de Valcartier à faire toujours plus avec moins pendant plus d'une décennie.

À court terme, nous sommes capables de soutenir adéquatement toutes les opérations prévues pour l'année à venir. Cependant, dès l'automne 2004, nous serons contraints de ralentir pour reprendre notre souffle.

Je vous suis reconnaissant de l'intérêt que vous marquez à ces questions.

[Français]

Nous sommes maintenant prêts à répondre à vos questions, sénateurs.

[Traduction]

Le sénateur Banks: Pendant notre tournée du pays, nous avons entendu parler des problèmes que vous venez de décrire. Nous reconnaissons que la capacité des Forces canadiennes de fonctionner correctement dépend, comme vous venez de le mentionner, de la qualité de ses membres, qui savent se montrer à la hauteur dans des circonstances parfois très difficiles.

J'espère que vous avez eu l'occasion de lire certains des rapports avec lesquels nous espérons influencer les politiques gouvernementales de manière à régler certains problèmes, particulièrement la pénurie de personnel et sa formation. Pour simplifier le plus possible, si nous avons bien compris, la difficulté est attribuable, en partie, au fait que si l'on envoie une unité outre-mer pour une opération sur le terrain, on doit envoyer des personnes pleinement qualifiées qui savent ce qu'elles font, de sorte qu'il n'en reste presque plus pour assurer la formation. Si cela peut vous rassurer, nous avons compris le message. Nous étudions le problème et nous tenterons d'y proposer des solutions dans nos prochains rapports, comme nous l'avons déjà fait, jusqu'à un certain point dans nos rapports antérieurs.

J'aimerais vous demander, si vous le voulez bien, de nous parler plus abondamment du premier point que vous avez soulevé, soit des obstacles que vous avez à surmonter. Le Canada a maintenant une population plus hétérogène, ce qui se reflète dans la composition des Forces armées. Ce fait, en soi, constitue un obstacle à ce que vous appelez «la cohésion». Par exemple, plus de 30 p. 100 des habitants de Richmond, en Colombie-Britannique, sont asiatiques. Le pays est en pleine mutation, ce qui est «bien» au sens large du terme. Toutefois, comme vous l'avez mentionné, des problèmes se posent lorsque des personnes de cultures, de religions ou d'orientations sexuelles différentes se joignent à nos rangs. Elles sont plus individualistes, ce qui ne peut donner de bons résultats quand des troupes sont envoyées sur le terrain.

Peut-on gérer une pareille situation? Êtes-vous capables d'effectuer les changements nécessaires pour maintenir la cohésion ou est-ce un obstacle insurmontable? Pourriez-vous renchérir sur ce que vous avez dit tout à l'heure?

[Français]

Le col Lacroix: Oui, sénateur. Premièrement, il est important que nous soyons une force hétérogène qui est le reflet de la société canadienne. La richesse de cette différence est nécessaire si l'on veut être pertinent aujourd'hui, non seulement au Canada mais dans le monde. Cette différence nous apporte une richesse qu'il est important de garder.

Le problème n'est pas insurmontable, au contraire, cependant le volet éducation doit avoir lieu. Le problème n'existe pas, selon moi, pour la majorité au plus bas niveau. Les nouvelles gens sont très ouvertes à tous ces changements sociaux. Les jeunes officiers qui entrent, sont également, pour la plupart, ouverts. Ils ont été éduqués à tous ces changements.

Les Forces armées canadiennes ont effectué, en 1999, un changement important au curriculum des cours du baccalauréat que nous donnons à nos officiers et à nos sous-officiers. Et ce curriculum a continué en 2001. Les changements au curriculum du programme pour les sous-officiers supérieurs ont commencé à l'automne 2003.

Nous avons présentement un vide, en termes d'éducation, pour pouvoir donner les outils nécessaires à nos chefs des grades intermédiaires pour redresser la situation. Il n'y a rien d'insurmontable. On a les outils présentement pour y travailler. On a identifié l'importance de pouvoir faire l'entraînement collectif régulièrement de façon à pouvoir bâtir l'équipe. Pour ce faire, il faut être ensemble, il faut faire du travail ensemble.

Présentement, ce travail collectif se fait par parcimonie et selon les opérations qu'on a. Alors, pour un groupe qui fait une montée en puissance, il n'y a pas de problème, toutes les ressources vont être prêtes pour ce groupe. Toutefois, pour les autres, on va être obligé de leur voler des gens pour faire d'autres tâches d'instruction ailleurs. C'est difficile pour ces unités de maintenir la cohésion.

En conclusion, le problème n'est pas insurmontable. On a plusieurs des outils nécessaires pour être capable de le faire. C'est une question présentement d'entraînement collectif pour former ces équipes et, à mon avis, le problème grandissant de l'individualisme est beaucoup plus un défi que celui d'être hétérogène. L'individualisme est un défi beaucoup plus grand parce qu'il nous éloigne des valeurs fondamentales que l'on a besoin pour réussir comme force.

[Traduction]

Le président: Colonel, nous nous sommes fixé un ordre du jour très chargé, mais nous avons encore une question pour vous. Ensuite, vous pourrez peut-être continuer à nous décrire le programme dont vous venez de nous parler.

[Français]

Le sénateur Meighen: Vos dernières remarques me font penser à quelque chose: en réponse au sénateur Banks, vous avez expliqué la solution, si j'ai bien compris, aux problèmes de l'intégration de gens venant de différentes traditions.

Comme vous le dites, le problème des valeurs de notre société, en ce qui concerne l'individu, est le fait que, dans l'armée, me semble-t-il, il faut avoir un sens de la collectivité en premier. Est-ce, d'après vous, un problème d'éducation, une fois rendu dans les Forces armées? En s'entraînant collectivement, ne croyez-vous pas qu'on va quand même réussir non seulement à combattre les problèmes venant de traditions différentes, mais aussi les problèmes de l'individualisme galopant dans notre société?

Le col Lacroix: Tout à fait. Premièrement, le problème ne s'en ira pas, le problème est là pour rester. On a une société qui a choisi ces valeurs et elles ne disparaîtront pas. Cela fait une bonne vingtaine d'années qu'on est dans cette direction et cela ne changera pas.

Les Forces armées canadiennes ne pourront jamais travailler et réussir avec des individualistes. On n'a donc pas de choix; on doit changer ces individualistes en des gens qui vont mettre la collectivité et le bien-être de leurs gens, de leurs confrères, consoeurs de travail en premier. C'est faisable mais cela prend du temps. Et pour cela, il faut être capable de garder l'équipe ensemble: il faut être capable de garder le chef avec sa troupe le plus longtemps possible.

Présentement, l'armée, pour être en mesure de rencontrer ses obligations à l'intérieur de son enveloppe budgétaire, a été forcée de créer un cycle d'entraînement opérationnel qui fait que ce n'est pas tout le monde qui atteint un certain niveau en même temps ou un niveau opérationnel en même temps. Donc, on a fait le choix, où pendant que certains sont en opération, d'autres s'entraînent, et d'autres, encore, sont dans un mode de reconstitution.

Ce mode de reconstitution veut dire, dans la pratique, que les chefs ne sont plus avec l'unité. En grande partie, ils doivent faire des tâches d'instruction ailleurs au Canada parce que ces écoles n'ont peut-être pas tous les instructeurs nécessaires pour faire le travail.

Cette instabilité nous empêche de former l'équipe comme on a besoin de le faire. Ce n'est pas insurmontable. Cependant il faut qu'on soit en mesure de donner une certaine stabilité à la chaîne de commandement en poste; il faut qu'une majorité de chefs restent en poste à l'année longue. La 5e brigade a évalué qu'un minimum de 46 p. 100 des chefs doivent rester sur place à l'année longue. Si on réussit à faire cela, on va bâtir l'équipe qu'on a besoin de bâtir.

Le sénateur Meighen: Comment allez-vous réussir à maintenir 46 p. 100 des chefs en place? Il me semble que nous revenons toujours au même problème des ressources ambulancières et des ressources humaines. Je remarque votre dernière phrase, vous mentionnez: «nous devons réduire le tempo afin de reprendre notre souffle dès l'automne 2004».

Vous n'êtes pas sans savoir, j'imagine, que notre comité a déjà recommandé, non sans une certaine réaction négative, un sursis d'opération à l'étranger des Forces armées canadiennes pour une période de deux ans.

Évidemment, on a fait cette recommandation sachant qu'il y aurait une certaine période choc. Toutefois, lorsqu'on y pense, et en lisant vos commentaires, je me demande si la suggestion n'est pas bien fondée.

On ne peut pas continuer à ce rythme. On ne peut pas continuer à mettre un fardeau intolérable sur les familles de nos militaires, et un défi insurmontable sur la chaîne de commandement. Ne croyez-vous pas qu'un sursis de un ou deux ans aurait du bon sens? J'ai posé la même question à Edmonton, alors ne vous inquiétez pas.

Le col Lacroix: Je ne suis pas du tout inquiet. Ce que je vais vous dire, je l'ai déjà dit à mon patron, alors cela ne m'inquiète pas du tout.

Vous avez posé la question de savoir comment on fait pour maintenir sur place 46 p. 100 des chefs? En disant non. Il y a trop à faire, il y a des choses qu'on ne peut pas faire. Il faut décider quelles sont les choses qu'on ne fera pas.

J'ai choisi, au sein de ma formation, et j'ai obtenu l'appui de mon patron, qu'il y a certaines choses qu'on ne fera pas pour pouvoir maintenir un minimum. On n'a pas réussi à maintenir exactement ce qu'on voulait, mais on est en meilleure position qu'on ne l'était l'an dernier.

Deuxièmement, oui, je crois qu'on a besoin de prendre une période de repos à être déterminée. Est-ce pour un ou deux ans, peu importe, je ne le sais pas.

J'évalue cette période aux environs de 18 mois pour la 5e brigade. Toutefois, il faut des ressources pour prendre un vrai repos, un repos où l'on peut rebâtir l'entraînement collectif.

D'un autre côté, je me demande comment on peut le faire. Comment le Canada peut-il dire à ses alliés: «On est fatigué, on ne peut plus vous aider pendant une période de temps»? Je ne sais pas. Ce n'est pas à moi de décider.

J'espère qu'à partir de l'automne 2004, la 5e brigade sera en mesure de se rebâtir comme organisation et aura les ressources nécessaires pour s'entraîner au niveau collectif pour maintenir notre efficience.

J'aimerais terminer rapidement sur un point. Nous devons garder en tête que le soldat d'aujourd'hui n'est pas celui d'il y a 20 ans. Il n'est pas obligé de servir pour survivre. Le soldat d'aujourd'hui est mieux éduqué; son époux ou son épouse sont mieux éduqués. Ils n'ont pas besoin du salaire des Forces armées canadiennes pour survivre.

Si on ne s'occupe pas de maintenir un tempo raisonnable, après 20 ans, ils vont quitter les forces parce qu'ils n'ont pas besoin de rester.

Dans un monde de plus en plus individualiste, comment est-ce qu'on fera pour garder des gens dans une profession qui demande de l'altruisme et de se dépenser sans compter dans un tel environnement?

[Traduction]

Le président: Merci beaucoup, Colonel. Comme toujours dans de pareilles circonstances, nous avons un emploi du temps très chargé. Je suis conscient que d'autres sénateurs avaient des questions à vous poser et j'espère que vous pourrez y répondre ultérieurement. Toutefois, nous avons déjà pris du retard, raison pour laquelle je demande au groupe suivant de témoins de s'approcher.

Le Lcol Lacroix: Merci beaucoup, monsieur le sénateur. Je vais demeurer à votre disposition pour le reste de la journée, au cas où je pourrais vous être utile.

Le président: Nous allons maintenant entendre les lieutenants-colonels Frappier, Riffou et Ouellette. Je crois savoir que vous avez de brefs exposés à nous faire. Le lieutenant-colonel Frappier sera, je suppose, le premier à prendre la parole.

Le lieutenant-colonel Jean Frappier, commandant, 12e Régiment blindé du Canada, ministère de la Défense nationale: Avant de commencer, j'aimerais vous présenter l'adjudant-chef et sergent-major régimentaire Belcourt.

[Français]

Mon court exposé, ce matin, portera sur le rôle du changement de mon unité et des impacts à moyen terme.

Le rôle traditionnel du régiment était d'amener au champ de bataille une puissance de feu direct mobile; cette mobilité est assurée par la protection du char ainsi que de ses capacités de rouler à travers champs.

Bien qu'un rôle important, la reconnaissance est toujours demeurée le rôle secondaire puisque seulement un tiers de l'effectif du corps blindé était équipé pour le faire.

La restructure intérimaire de l'Armée de terre renverse cette réalité; c'est-à-dire, plus de deux tiers de nos effectifs seront dédiés à la tâche de reconnaissance, soit sept escadrons sur un total de neuf.

Cette nouvelle réalité amène deux défis importants, soit le maintien des acquis en matière d'opération interarmes ainsi que la gestion des équipements.

Nous sommes une armée à tactiques fondées sur des coopérations interarmes. Au coeur de ces tactiques était l'équipe de combat formée par l'infanterie et l'arme blindée, fantassins et chars.

Le modèle intérimaire de l'Armée de terre limitera la pratique de ces tactiques à l'exercice de brigade qui aura lieu, pour mon régiment, une fois aux trois ans.

Les seuls qui maintiendront l'expertise du char seront mes homologues de l'Ouest. Il sera impossible de maintenir les acquis d'opération d'équipe de combat organisée.

Mes officiers et mes sous-officiers, dans un avenir rapproché, n'auront plus l'expertise des opérations interarmes dans le sens traditionnel du mot. Nous travaillons très fort à redéfinir nos tactiques et leur application mais cette évolution représentera un prix à payer.

Dans un deuxième temps, je crois encore plus important l'impact que ce changement aura sur la gestion des équipements. Le corps blindé possèdera sept escadrons de reconnaissance au pays, en plus des deux qui sont déployés en mission, soit en Bosnie et en Afghanistan.

Nous n'avons pas l'équipement nécessaire pour tous ces escadrons. Le plan proposé de la gestion de la flotte, c'est d'envoyer l'équipement à l'unité qui s'entraîne pour une mission aux dépens des deux autres.

Bien que cette pratique semble saine, selon le point de vue gestionnaire, nous y voyons quelques problèmes, dont l'usure prématurément des équipements.

Plus on accroît le nombre d'usagers sur une pièce d'équipement, plus elle s'use rapidement; ce problème est aggravé par le manque du sens d'appartenance de l'équipage à son équipement. Le cavalier de l'arme blindée se définit par son équipement. Notre culture se rattache principalement à nos chars; sans eux, le cavalier n'est qu'un fantassin sans profondeur.

Je prévois un grand problème de moral si je n'obtiens pas l'équipement nécessaire pour équiper mon régiment en entier. Les troupes perdront leur sens d'appartenance et questionneront leur rôle, ce qui aura un impact sur la rétention de nos gens.

Bien que sous-entendu dans mon exposé, je n'adresse pas le manque d'entraînement amené par l'application du modèle intérimaire de l'Armée de terre, mais je suis disponible pour en discuter pendant la période de questions.

Somme toute, le régiment est présentement équipé pour répondre aux diverses tâches qui lui sont attribuées. Par contre, sans des ressources additionnelles à moyen terme, il ne sera peut-être pas en mesure de satisfaire les attentes de nos citoyens.

Je vous remercie pour l'attention que vous avez portée à ma présentation. Bien que très sommaire, j'espère qu'elle aura su vous exposer les défis importants auxquels le 12e Régiment blindé du Canada fait face.

Le lieutenant-colonel François Riffou, commandant, 1er Bataillon, Royal 22e Régiment: Mesdames, Messieurs, membres du comité, je suis le lieutenant-colonel François Riffou, commandant du 1er bataillon. J'ai pris le commandement du bataillon en juin de cette année. Je suis accompagné aujourd'hui de mon adjudant-chef Landry.

En guise d'introduction, laissez-moi vous rappeler le rôle doctrinaire de l'infanterie. Celui-ci est de se rapprocher de l'ennemi et de le détruire.

Des soldats bien armés, combatifs et tenaces constituent l'essence du bataillon d'infanterie. Tout le reste, à savoir les armes, les véhicules, l'approvisionnement et l'équipement ne sont là que pour aider le fantassin à exécuter sa mission.

C'est grâce à la détermination des combattants ainsi qu'à l'emploi judicieux des armes et du terrain que le bataillon sort victorieux du combat.

Le rôle de mon bataillon, un des deux bataillons, LAV III, à Valcartier, pour l'année 2003-2004, est d'effectuer une montée en puissance sur le LAV afin d'être en mesure d'accomplir les tâches opérationnelles assignées par la brigade, conformément au Cadre de l'instruction et des opérations de l'Armée de terre, le CIOAT.

Trois problèmes uniques touchent directement mon unité et c'est un peu un écho des commentaires du commandant de la brigade.

Premièrement, j'aimerais vous parler de la turbulence au niveau du leadership du 1er bataillon. Depuis l'été 2000, le bataillon est en période de reconstitution. De ce fait, une partie importante de l'unité, 29 p. 100 de l'unité, a été dans un cycle d'instruction et de disponibilité opérationnelle élevée simultanément au reste du bataillon qui se trouvait dans une période de support, hypothéquant donc, à court terme et à moyen terme, la capacité opérationnelle du bataillon.

Le 1er bataillon, durant la même période, depuis l'été 2000, a effectué plus de 271 tâches individuelles, sans compter nos renforts aux opérations PALLADIUM en Bosnie, où nous avons renforcé notre unité avec l'équivalent d'une compagnie. Ces tâches individuelles sont d'une durée moyenne de 50 jours et sont normalement assignées à des sous- officiers ou des officiers juniors, donc des caporaux-chefs jusqu'au grade de major. Au sein de mon unité, j'en ai 164. Donc, le ratio, dans ces grades de tâches durant la période, a été de 1,6 par homme.

Au niveau d'exercices ou d'entraînement collectif, depuis la même période, l'unité n'a conduit qu'un exercice d'une durée d'à peine quatre semaines à Gagetown, l'automne passé.

Durant cet exercice, seulement soixante 60 p. 100 des effectifs de l'unité y ont participé et maintenant, cette équipe, depuis cette période, a effectivement changé.

[Traduction]

Le deuxième facteur qui affecte l'unité est la conversion aux véhicules blindés légers III et l'installation dans les véhicules de systèmes de commandement et de contrôle tactiques.

[Français]

Ces systèmes sont très complexes et demandent d'acquérir et de maintenir des nouvelles compétences sur ces équipements. Vous pouvez imaginer que, avec la turbulence du personnel, le problème ne fait que s'aggraver au sein de l'unité.

Finalement, le dernier problème unique au 1er bataillon est le changement récent de mission. Or, jusqu'à cet été, nous étions prévus pour participer sur la roto 14 en Bosnie. Cependant, un récent changement de nos engagements en Bosnie a eu pour effet de modifier la composition de la contribution canadienne.

Or, au mois d'août, le 1er bataillon s'est vu retiré cette tâche de générer et d'entraîner le groupement tactique. Nous profiterons de ce changement pour rebâtir l'équipe du bataillon. Cependant, encore une fois, ceci se fera sans une de mes compagnies qui sera déployée avec le 3e bataillon, en janvier, à Kaboul.

Mesdames et Messieurs, ceci termine mon bref exposé et je serai disponible pour répondre à vos questions suite aux commentaires du commandant du 2e bataillon.

Le lieutenant-colonel Bernard Ouellette, commandant, 2e Bataillon, Royal 22e Régiment: Je suis le lieutenant-colonel Bernard Ouellette, commandant du 2e Bataillon, Royal 22e Régiment. Je suis aussi commandant de La Citadelle de Québec, ce qui est un peu particulier pour un bataillon d'infanterie à Valcartier.

Je suis accompagné aujourd'hui par mon adjudant-chef, mon SMR d'unité, qui est l'adjudant-chef Samson.

Le 2e bataillon est revenu de Bosnie, l'automne dernier, en octobre 2002. Donc, présentement, on est un bataillon en reconstitution, dans le cycle d'entraînement que le colonel Lacroix vous a mentionné tantôt. J'y viendrai un petit peu plus tard pour vous donner quelques aspects et les impacts que cela a au niveau d'une unité de combat.

La mission de l'unité, c'est de maintenir des troupes polyvalentes qui sont aptes au combat afin de réussir toutes les missions qui vont être confiées à l'unité comme telle.

Cette année, on m'a donné comme mandat principalement d'axer mes efforts sur l'entraînement individuel jusqu'au niveau de peloton.

Mes ressources financières, pour le personnel, et les priorités d'entraînement sont très limitées. Quand on parle d'entraînement de niveau 3, au niveau de peloton, cela demande environ 36 personnes.

Il faut que je fasse cela à l'intérieur d'un cadre de compagnie, mais il n'y a pas d'entraînement collectif possible au niveau de compagnie d'équipe de combat puis de mon bataillon comme tel, un point que le colonel Lacroix a mentionné tantôt. Cela a des impacts sur la structure de combat de l'unité, sur la cohésion de l'unité, ainsi que sur sa capacité à se déployer.

C'est un bataillon motorisé, tout comme le premier bataillon du Royal 22e Régiment. C'est un bataillon de 648 personnes, et de 178 véhicules. Présentement, j'ai 116 véhicules seulement, il m'en manque environ 60, donc la moitié; ce sont des véhicules de combat qui servent principalement à renflouer les opérations ATHENA.

J'ai perdu la moitié de mes véhicules de combat, qui ont été envoyés, pour compenser les manques qu'il y avait pour l'opération en cours présentement en Afghanistan.

J'ai aussi la responsabilité de la sécurité et à la gestion de La Citadelle comme commandant du 2e bataillon.

On a aussi quelques problèmes uniques à l'unité. Le premier, c'est l'infrastructure. L'infrastructure date des années 1970. Elle n'est pas adéquate pour la troupe, il fait froid l'hiver et le chauffage n'est pas adéquat. Il fait excessivement chaud l'été et il n'y a pas d'air climatisé. Les systèmes de ventilation ne permettent pas de maintenir un air ambiant adéquat à longueur d'année. Il y a différentes priorités qui sont établies au niveau du secteur. Au niveau de la brigade, ce sont des problèmes connus, mais étant donné que l'infrastructure vieillit, on n'a pas nécessairement toujours les fonds nécessaires pour répondre à nos besoins.

Deuxièmement, un autre problème unique à l'unité: mon bataillon a la moyenne d'âge la plus élevée, soit 33 ans.

Lorsque j'ai commencé au bataillon voilà une vingtaine d'années, la moyenne d'âge était de 24 ans. Donc, en l'espace de 20 ans, on a pris 10 ans, c'est beaucoup pour un bataillon d'infanterie.

Cela veut dire qu'il y a beaucoup plus de cas médicaux et beaucoup moins de gens aptes à être déployés sur des missions opérationnelles. J'y viendrai un petit peu plus tard.

Dans ma phase de reconstitution et de soutien, j'ai un manque de ressources en personnel et en matériel à l'unité. J'ai mentionné le manque de véhicules ainsi que le manque de personnel pour accomplir même le niveau minimal d'entraînement qu'on me demande au niveau 3, au niveau de peloton comme tel.

L'absence d'entraînement collectif au niveau de compagnie à bataillon limite nécessairement la capacité opérationnelle de l'unité et l'intérêt dans l'entraînement pour les chefs et pour la troupe.

Le cadre de l'instruction, la façon que le cycle est organisé présentement, est en train d'être validée, mais occasionne beaucoup de problèmes au niveau de la structure de combat d'une unité.

Au niveau des bataillons d'infanterie, on a perdu des ressources qui étaient intégrales: par exemple, les pelotons de pionniers et de mortier sont des capacités qui nous enlèvent une certaine autonomie aux bataillons d'infanterie. C'est une capacité qu'on n'a plus présentement.

Le taux de cas médicaux et de cas particuliers à l'unité est élevé. Mon effectif est de 648, et j'en présentement 118 à l'unité.

J'ai mentionné plus tôt que la moyenne d'âge de mon unité était de 33 ans. Aujourd'hui, 118 personnes à l'unité ne peuvent pas être déployées en mission opérationnelle avant même de faire de l'entraînement; donc, je commence à 530.

De ce nombre on a des cas médicaux, qui ont des cotes médicales permanentes, des cotes médicales temporaires, des congés de maladie de plus de 30 jours, des statuts particuliers, des congés parentaux, toutes sortes de cas reliés à la famille ou au cas personnel de l'individu.

Ces cas de maladie limitent la capacité opérationnelle au sein de mon unité. C'est préoccupant, et cela fait partie d'une considération importante de tous les jours.

L'épuisement professionnel et le tempo opérationnel très élevé — le colonel Lacroix l'a mentionné tantôt — demandent beaucoup d'efforts aux unités parce que, pour préparer une unité à se déployer, bien souvent, on est obligé d'aller piger dans deux ou dans trois autres unités. On est obligé de fournir du personnel et de l'équipement, ce qui réduit les capacités de nos unités.

Le colonel Lacroix a mentionné que la norme minimale de leadership était de 45 p. 100. Au cours de la dernière année, cette norme minimale a été très difficile à maintenir. Présentement, je suis à 28 p, 100 de ma norme minimale de leadership.

Juste pour vous donner une idée, dans un bataillon de 648, on a 148 positions de chefs; pour maintenir la norme à 45 p. 100, cela représente 66 positions. Présentement, sur le terrain, j'ai 42 chefs pour maintenir la structure de combat de l'unité, l'instruction et l'entraînement. C'est très peu.

On utilise aussi un vocabulaire qu'on n'avait pas dans le passé. Par exemple, on utilise des mots comme «créativité» et «imagination» pour l'entraînement afin qu'ils demeurent pertinents et pour maintenir le moral et la cohésion de l'unité. On passe beaucoup de temps à encadrer la troupe, à leur parler pour s'assurer qu'ils comprennent bien le contexte et pour s'assurer qu'ils ne perdent pas leur compétence pour être en mesure, par la suite, à relever la structure de combat de l'unité et maintenir la cohésion de l'unité comme telle.

Ce sont les principaux points que je voulais soulever en ce qui a trait à l'unité et aux problèmes un peu particuliers de l'unité, mais qui ne sont pas uniques au 2e bataillon. Le 1er bataillon a vécu aussi de tels problèmes au cours de la dernière année, et même au cours des deux dernières années.

Je considère la qualité des officiers, des sous-officiers et des troupes comme les meilleures troupes d'infanterie, les meilleures troupes militaires au monde. On a d'excellents soldats, d'excellents officiers et sous-officiers qui sont bien encadrés, et qui démontrent beaucoup de bonne volonté, et qui reçoivent un bon entraînement.

La pression est très forte pour les ressources qu'on a et, bien souvent — ce que vous allez entendre à l'intérieur des lignes — on nous en demande beaucoup trop pour les capacités qu'on a en termes de ressources.

[Traduction]

Le président: Vos exposés et les difficultés auxquelles vous êtes confrontés sont impressionnants.

Le sénateur Smith: Messieurs, j'ai pensé vous offrir quelques réflexions sur ce que nous avons entendu, et vous êtes libres d'y réagir, si vous le désirez.

Notre principal rôle aujourd'hui est d'écouter. Nous pouvons exprimer notre point de vue sur certains sujets et peut- être vous exposer certaines de nos préférences, mais ce qui compte surtout, c'est que nous écoutions ce que vous avez à dire. Toutefois, il importe de comprendre que notre comité souhaite lui aussi que le Canada joue un rôle substantiel sur le plan militaire. Si nous n'étions pas de cet avis, nous ne ferions pas partie du comité, dont huit des neuf membres sont présents aujourd'hui. Cependant, nous n'avons pas pour mandat de vous demander de combien d'argent vous avez besoin, puis de signer un chèque en blanc.

Le genre de discussion que nous avons aujourd'hui est très à propos, pour deux raisons. Soyez honnêtes avec nous, et nous le serons avec vous. Voici donc les deux raisons: tout d'abord, il est difficile de cerner les besoins militaires de l'après-guerre froide et depuis les attaques du 11 septembre, débat qui dure depuis longtemps et qui n'est pas près de se terminer. Bien entendu, ces besoins diffèrent grandement de ce qu'ils étaient il y a une quinzaine d'années. Nous avons à prendre certaines décisions difficiles en ce qui concerne ces nouveaux besoins.

Durant ma jeunesse passée en Estonie, un des États russes, je croyais que l'Union soviétique et le mur de Berlin seraient là pour le reste de mes jours. Je ne peux pas vous dire à quel point les Estoniens étaient excités lorsque le mur de Berlin est tombé. Je n'ai jamais eu autant d'étreintes. Ce fut un moment historique.

Bien évidemment, vous connaissez les événements du 11 septembre.

La deuxième raison pour laquelle j'ai un point de vue un peu différent tient au fait que le pouvoir à Ottawa est en train de changer de mains. Ce sera le même parti au pouvoir, mais il aura un nouveau chef et, comme on le sait, chaque chef a ses propres priorités. Il est fort probable que des élections auront lieu au printemps. Dans un an, un nouveau gouvernement sera en place et il décidera de ses priorités. Si vous avez une opinion sur ce que devraient être ces priorités en ce qui concerne le domaine militaire, c'est maintenant le temps d'en parler.

Un de mes propres partis pris concerne le rôle de maintien de la paix du Canada. Nous ne connaîtrons plus d'affrontements contre des armées traditionnelles sur le terrain, comme ce fut le cas en Corée ou lors de la Deuxième Guerre mondiale. Je crois que le Canada a développé une spécialité en maintien de la paix. Nous ne sommes peut-être pas aussi bons que nous l'étions, à cause des ressources et des fonds limités, mais certaines choses n'ont pas changé. Les Canadiens ont gagné la confiance et le respect de tous, partout dans le monde, et nous devrions en être fiers.

Nous ne sommes pas perçus comme ayant d'autres motivations, comme les États-Unis. En tant qu'unique superpuissance au monde, ils seront toujours perçus comme ne jouant pas franc jeu.

Avons-nous été en Iraq? Non. Y serons-nous dans les deux ou trois prochaines années? Je n'en serais pas étonné. Cela ferait le bonheur des Américains.

Arrêtons-nous aussi à la situation au Libéria. Des troupes américaines attendent à bord de navires, prêtes à intervenir, même si elles n'ont pas débarqué. Lorsqu'on joue le rôle de policier, on ne peut pas surveiller uniquement les pays producteurs de pétrole.

Le président: Cher collègue, je m'excuse de vous interrompre, mais il ne nous reste plus que vingt minutes. Vous pourriez peut-être passer directement à votre question et demander à nos témoins d'y répondre.

Le sénateur Smith: Je pressens que les Canadiens vont continuer à jouer un rôle dans des endroits comme la Bosnie et l'Afghanistan, lieux où certains d'entre vous vous trouverez bien, tôt ou tard. Il y a de bonnes chances que nous allions en Iraq, selon moi. Tôt ou tard, tous les pays occidentaux finissent par intervenir en Afrique. Quelles sont les priorités? Quel sorte d'équipement et de personnel, tels que chars d'assaut, bataillons armés ou infanterie, faut-il prévoir? Nous sommes sympathiques à votre cause et nous avons l'esprit ouvert. Que voudriez-vous qu'on entende?

Le lcol Frappier: Sénateur, je comprends la position du Canada et je comprends votre opinion en ce qui concerne l'utilisation de chars d'assaut lorsque le Canada joue un rôle de maintien de la paix. Honnêtement, l'idée de perdre des chars ne me bouleverse pas.

Le point que je tente de faire valoir, c'est qu'il faut savoir ce que vous attendez de nous. Nous avons besoin d'une politique claire. On nous demande de jouer un rôle multiple, celui d'une force multiple apte au combat. De ce qu'on m'a enseigné et de ce que je sais, une pareille force passe par l'utilisation de chars.

Si, après avoir examiné la question, on décide que notre rôle premier est le maintien de la paix, c'est ce genre de force qu'il nous faudra. Nous pourrons alors examiner nos besoins en fonction de cette décision et faire des choix.

Le problème, selon mon point de vue actuel qui intègre ma culture et mon passé, est que mon pays nous demande de faire une chose et qu'il nous attribue des ressources pour faire tout autre chose, à un niveau inférieur à ce qui est requis pour ce qu'on attend de nous. Entre temps, nous nous débrouillons avec les moyens du bord.

Ce que nous essayons de faire avec les chars et nos objectifs n'est pas mauvais. Ce n'est pas ce que je dis. J'affirme simplement que tout cela a un prix. Les deux tiers de ceux qui possédaient l'expérience ou le savoir-faire pour diriger un appui-feu sur le champ de bataille n'en auront plus. Nous deviendrons une force de reconnaissance professionnelle, des soldats de reconnaissance moyenne.

Quel en est le prix? Si jamais nous nous faisons demander d'accomplir des tâches plus guerrières, pour ainsi dire, nous aurons des forces limitées pour les accomplir. Je voulais simplement mettre en lumière ce qu'il nous en coûte de procéder de la façon actuelle.

Le président: A-t-on autre chose à dire?

Le lcol Riffou: Sénateur, je crois que nous en arrivons au point où il faudra décider s'il faut s'entraîner pour faire la guerre ou pour assurer le maintien de la paix. Dans l'armée, on vous dira que pour être un bon Casque bleu, il faut savoir se battre. On ne peut pas s'attendre à ce que des soldats entraînés uniquement au maintien de la paix et ceux qui travaillent au maintien de la paix dans une région instable où la guerre éclate soient capables de faire la guerre.

Ce qui est sûr, c'est que le manque de ressources nous obligera à faire un choix.

Je crois que l'armée se dirige actuellement vers une force plus flexible et plus agile. Nous aimerions pouvoir la déployer plus rapidement, mais nous n'en sommes pas encore là. Nous aimerions que le soutien soit plus durable parce que, dans mon unité, j'ai certes les baïonnettes, mais je n'ai aucun soutien, parce que ces troupes me sont retirées et envoyées en renfort en Bosnie et à Kaboul.

L'armée est en train d'évoluer pour essayer de remédier à ces problèmes, mais elle doit composer, je le répète, avec une enveloppe budgétaire fixe. Résultat: nous imposons des changements qui semblent très logiques sur papier, mais dont nos soldats ressentent les effets sur le terrain.

Le colonel Lacroix vous a parlé de la situation médicale. Le colonel Ouellette vous a parlé des véhicules. Nous vous avons parlé de l'entraînement collectif. Je me rallie au colonel Frappier quand il vous demande de nous dire ce que vous attendez de nous et de nous donner les ressources pour le faire.

Actuellement, nous faisons de notre mieux pour nous préparer au pire des scénarios, un scénario qui n'a rien de virtuel. Il s'est déjà présenté. Parlez-en aux soldats de mon unité qui ont participé à des missions de maintien de la paix sous l'égide de l'ONU, missions durant lesquelles ils ont dû mettre en pratique leurs habiletés au combat en temps de guerre. S'ils n'avaient pas eu cet entraînement, je ne sais pas comment ils s'en seraient tirés. Les pertes canadiennes auraient été beaucoup plus lourdes.

[Français]

Le lieutenant-colonel Bernard Ouellette, commandant, 2e Bataillon, Royal 22e Régiment: Monsieur le président, je ferai quelques commentaires. Je pense que la meilleure préparation pour nos troupes, comme le colonel Riffou l'a mentionné, c'est de les préparer pour la guerre, les préparer afin qu'elles soient aptes au combat.

Cette préparation va mieux nous préparer pour les missions de paix parce que, avec le 3 block war, et avec la menace assymétrique qu'on a présentement, nos soldats peuvent être aussi bien appelés, dans la même journée, à mener des missions humanitaires, à mener des missions de soutien de la paix et à mener des opérations de combat. La meilleure préparation, c'est de les entraîner au combat pour pouvoir faire cela.

Ce qui pourrait nous aider aussi, c'est probablement un autre livre blanc sur la défense. Je pense qu'on a besoin d'avoir un niveau minimum de troupes ou de forces armées. Le niveau minimum devrait être 60 000 troupes pour établir un plafond de déploiement à l'extérieur du pays.

Soixante mille troupes, cela veux dire 2 000 troupes à l'extérieur du pays et, au-delà de ce chiffre, on commence à affecter sérieusement la structure de combat des unités, on commence à arriver à un tempo opérationnel beaucoup trop élevé. À un moment donné, on nous en demande beaucoup trop, puis on essouffle nos troupes qui connaissent l'épuisement professionnel. Ils sont plus malades à travers les années parce la pression constante est trop grande. On devrait établir un plafond maximal de gens qu'on envoie à l'étranger.

[Traduction]

Le président: Merci.

Le sénateur Forrestall: Vous avez parlé tout à l'heure de la prestation des soins médicaux. Lorsque vos hommes et vos femmes rentrent de mission et ont besoin d'aide, où les envoyez-vous? Avez-vous un service interne ou les envoyez- vous au centre-ville?

Le lcol Riffou: Nous avons eu une réunion avec la plupart des officiers de la brigade il y a deux semaines pour discuter des 28 programmes en place ici, à Valcartier, pour soutenir nos soldats et leur famille grâce à des traitements médicaux, psychologiques et anti-stress. Ce sont tous des programmes internes offerts à Valcartier.

Au-delà des soins immédiats, nous sommes en train d'établir de meilleurs liens avec les Anciens combattants. Nous avons de meilleurs liens pour soutenir ceux qui ont besoin de soins de longue durée.

Le sénateur Forrestall: Le cas du jeune adulte qui, à 18 ans, commence à participer à des missions de paix et qui le fait pendant dix ou quinze ans et qui revient à la maison, un peu perdu, me préoccupe. Il n'a personne vers qui se tourner et nous n'offrons pas, de façon générale, le niveau de soins que nous aimerions offrir au sein des Forces armées pour traiter ce genre de traumatisme.

Où traitez-vous ceux qui ont des problèmes, au retour? Où les envoyez-vous? Où trouvent-ils des soins professionnels?

[Français]

Le lcol Frappier: Je crois qu'à Valcartier on est avant-gardiste, pour ce qui a trait à l'Armée de terre, dans le traitement de nos blessés de stress, si vous voulez.

On a développé, comme le colonel Riffou vient de le mentionner, 28 programmes différents pour venir en aide à nos soldats. Ces programmes sont ouverts à tous ceux qui en ont besoin.

Ce qui est plus important, on a souligné le problème au sein de la chaîne de commandement et on a fait un gros travail pour éduquer la chaîne de commandement sur ces problèmes en particulier.

[Traduction]

Le lcol Frappier: Nous avons souligné le problème à la chaîne de commandement. Au cours de l'année dernière, nous avons déployé d'importants efforts en vue de former la chaîne de commandement de façon à ce qu'elle puisse reconnaître et traiter ce genre de pertes. Nous les traitons à l'interne. Nous avons établi de meilleurs liens avec les membres des forces qui doivent être retirés de l'unité pour une période prolongée.

Le sénateur Forrestall: Que faites-vous des hommes et des femmes qui servent de renfort à la Réserve? Où vont-ils lorsqu'ils rentrent au pays?

Le lcol Riffou: Je savais que vous me poseriez la question, monsieur le sénateur. Il y a un an, il s'agissait probablement du maillon le plus faible de tout notre système. Nous les appelons, nous les formons pour six mois, ils nous accompagnent à l'étranger, ils reviennent, nous reprenons leur équipement, nous remplissons la paperasse, et ils retournent à leur unité d'attache.

Nous sommes en train d'établir un filet beaucoup plus serré pour assurer un suivi de ces gens jusque dans leur unité d'attache. Je ne peux parler du filet à l'extérieur de l'unité, c'est-à-dire de ceux qui quittent leur unité, puis reviennent pour un suivi. À coup sûr, dans le secteur de Québec, dans le SQFT, nous sommes en train de tisser ce filet et, comme l'a laissé entendre mon collègue, grâce à la formation de nos propres officiers et sous-officiers, ainsi que des membres de la chaîne de commandement, nous sommes en train de reconnaître l'existence du problème. Je crois qu'on s'y attaque de front.

Le sénateur Forrestall: Ils sont importants pour vous, alors ne les oubliez pas.

Le lcol Riffou: Non, sénateur.

[Français]

Le sénateur Meighen: Votre anglais et votre français à tous les deux sont supérieurs au mien, mais vu que nous sommes à Valcartier, je vais essayer de poser la question en français.

La question des chars, colonel, m'intrigue. Ce qui semble être certain, c'est qu'on n'a pas les moyens et on n'aura pas les moyens, à court et à moyen terme, de les transporter à l'étranger sauf en bateau et cela prend du temps, et parfois, la compagnie fait faillite et on a de la misère à récupérer nos chars.

Est-ce une possibilité, au point de vue militaire, de garder les gens au Canada pour les fins d'entraînement seulement et, à l'étranger, pour l'infanterie, de travailler avec les chars et les militaires d'autres pays? Il faut que les deux travaillent la main dans la main, me semble-t-il, pour vraiment mettre sur pied une opération complète.

Est-ce qu'on peut envisager une solution pratique où les chars canadiens ne sortent jamais du pays? Ou bien, dans ce contexte, faut-il, à votre avis, du point de vue militaire, laisser tomber cette capacité et se concentrer ailleurs?

Le lcol Frappier: Pour répondre à la première partie de votre question, en premier, je ne crois pas que c'est réalisable d'entraîner nos individus au Canada dans les tactiques interarmes pour être employées avec des éléments d'autres pays.

Le chaos du champ de bataille ou le «tug of war» est très important. Une des façons qu'on a pour dépasser ce chaos, c'est la cohésion. On a parlé de la cohésion de l'équipe et la cohésion, vient par l'entraînement.

[Traduction]

Elle vient de la confiance que nous inspirent les militaires qui nous entourent, de la confiance qui découle de la participation aux mêmes genres de défi durant l'entraînement collectif. Vous savez que, lorsqu'on vous enverra sur un champ de bataille, vous pourrez faire confiance à vos compagnons.

Le problème, lorsqu'on travaille de concert avec un autre pays, est de savoir comment leur faire confiance. Chaque culture a sa propre façon d'appliquer les tactiques. Comment surmonter cet obstacle?

[Français]

Je ne veux pas m'avancer sur l'emploi des chars outre-mer. Il est important de définir notre rôle outre-mer. C'est très important de définir dans quoi le Canada veut se lancer en frais de forces militaires.

Si notre pays décide qu'on n'ira pas seul et qu'on s'embarque dans des missions, où le militaire va-t-il être employé dans un cadre restreint? Est-ce envisageable de pouvoir faire cela sans char? Je crois que oui, parce qu'on vient de le faire pendant la dernière décennie.

Est-ce que le besoin pour le tir direct sur le champ de bataille va toujours exister? Oui.

Est-ce qu'on est en train de regarder à des solutions de véhicules qui sont plus déployables que le char? Dans le contexte canadien, oui.

L'arrivée de ce genre de véhicule va demander un changement de mentalité et de tactique sur le champ de bataille canadien. Dans notre culture, il va falloir qu'on surpasse cela.

Toutefois la balle est dans le camp de nos maîtres. La balle est dans le camp du gouvernement canadien pour nous dire ce qu'il veut et qu'il nous dise, si c'est le cas, «on ne vous paiera pas pour faire des chars, donc envisagez pas de faire des opérations, où est-ce que vous en allez avoir besoin».

Tant et aussi longtemps qu'on ne nous dit pas cela, on ne peut pas se tourner de bord puis scraper les chars.

[Traduction]

Le président: Pendant la réunion d'information qui a précédé la séance d'aujourd'hui, on nous a dit qu'un des principaux problèmes était que le militaire vit, fonctionne et s'entraîne en bataillon, puis que, une fois envoyé outre- mer, il ou elle doit s'adapter à la vie au sein d'un groupement tactique. Est-ce une des raisons pour lesquelles la cohésion vous cause des difficultés?

Le lcol Riffou: Sénateur, rentrer d'Allemagne à la fin des années 80 et au début des années 90 était un des plus grands obstacles à surmonter parce qu'en Allemagne, nous avions une brigade isolée dont toutes les unités étaient rassemblées, de sorte que cette cohésion existait. Elles travaillaient ensemble à longueur d'année. Il y avait rapprochement des francophones et des anglophones. En effet, il y avait un bataillon du Royal 22e alors que les éléments de toutes les autres unités étaient francophones.

Lorsque la base canadienne en Allemagne a été fermée et que nous nous sommes repliés sur nos trois principales bases militaires au Canada, nous avons commencé à nous arracher entre nous le personnel pour créer ces unités et nous avons perdu cette cohésion.

Le lieutenant-colonel Lacroix peut vous dire que cette brigade ne s'est pas exercée en tant que groupe-brigade, avec des groupements tactiques, depuis presque une décennie probablement.

Le président: Le comité est convaincu, et il l'a clairement indiqué dans ses rapports, du manque de financement et de personnel. Y a-t-il aussi un problème de structure? Y a-t-il un aspect sur lequel nous ne nous concentrons pas suffisamment dans notre examen de ces questions?

Le lcol Frappier: Je crois que la situation s'est améliorée. À mon arrivée dans la brigade, il y a 17 ans, d'immenses murs séparaient les unités. Avec l'environnement au rythme toujours plus rapide dans lequel nous avons vécu et ayant été déployés outre-mer en tant que groupements tactiques, nous avons abattu ces murs. Je crois que la cohésion est meilleure aujourd'hui entre les unités qu'elle ne l'a jamais été.

Pourrait-on l'améliorer davantage si nous changions la structure? Je n'ai pas de réponse à cette question, mais je crois que nous avons beaucoup fait pour rétablir la cohésion avec le peu de ressources dont nous disposions. Je crois sincèrement que l'entraînement collectif est la meilleure façon d'assurer la cohésion.

Le président: S'il ne s'agit pas d'une question de structure, nous en revenons à la question des ressources, au nombre de personnes et au fait que le profil démographique du Canada change. Il faut que les institutions canadiennes s'adaptent à ces changements.

Le lcol Riffou: Vous devez aussi comprendre que si nous voulons demeurer une force de calibre mondial, si nous voulons participer à des missions multinationales à l'étranger, nous devrons travailler avec d'autres et développer un esprit de corps avec eux pour effectuer ces opérations.

Si nous ne nous entraînons pas pour développer cette cohésion ici au Canada, parmi toutes les unités, si on m'envoie un escadron d'une autre unité et une pièce de batterie d'un autre, comment peut-on s'attendre que nous travaillerons comme une équipe une fois déployés à l'étranger? Le colonel Lacroix construira ces liens entre les groupements tactiques sous son commandement, dont certains pourraient être étrangers. Si nous ne pratiquons pas l'esprit de corps ici, chez nous, il ne faut pas s'attendre à ce que nos troupes soient de calibre mondial à l'étranger.

Le président: Quand vous êtes-vous entraînés pour la dernière fois avec les forces américaines et anglaises?

Le sénateur Forrestall: Qu'en est-il des forces françaises ou allemandes?

Le président: Comme d'habitude, nous sommes coincés: nous avons trop de questions, trop d'experts et pas assez de temps. Nous ferons une pause cet après-midi à 15 h 10. Je suppose qu'à ce moment-là, nous pourrons nous retrouver et peut-être poursuivre ces échanges individuellement.

En guise de conclusion, avez-vous des commentaires à faire au sujet des questions qui ont été posées aujourd'hui?

[Français]

Le lcol Ouellette: Oui, c'est lorsqu'on se déploie pour des missions comme celle de l'Afghanistan. Je peux vous dire que la cohésion existe au niveau des groupes bataillons, et tous les efforts sont mis au niveau des militaires, qui sont très professionnels, et la cohésion existe et s'atteint, finalement, à travers l'entraînement collectif.

Tout l'encadrement de l'entraînement, autant pour cet automne que pour les préparations pour la Bosnie ou pour l'Afghanistan, est adéquats. L'entraînement permet justement de maintenir cette cohésion.

Quand on parle de perte de cohésion, c'est surtout dans les unités, qui ne sont pas identifiées pour se déployer dans des missions opérationnelles. C'est aux troupes qui demeurent de maintenir un certain niveau d'entraînement. Ils n'ont pas nécessairement les ressources en personnel et en équipement pour maintenir cette cohésion. Toutefois, je peux vous garantir que les unités qu'on déploie ont la cohésion nécessaire pour se déployer pour faire le travail qu'on leur demande à l'extérieur du pays.

[Traduction]

Le président: J'ai un message à vous faire. Les Canadiens et Canadiennes sont très fiers du travail que vous accomplissez. Nous sommes ici en tant que comité parlementaire pour vous le dire et pour vous demander de le transmettre aux hommes et aux femmes qui travaillent sous votre commandement. Nous sommes tous fiers du travail que vous faites. Nous le respectons et nous comprenons qu'il est difficile, même si nous ne savons pas vraiment à quel point. Nous tenons à vous faire savoir à quel point les Canadiens et Canadiennes respectent votre important travail et en sont fiers.

Je vous remercie vivement d'avoir aidé le comité ce matin.

La séance est levée.