Délibérations du Comité sénatorial permanent de la
Sécurité nationale et de la défense

Fascicule 26 - Témoignages de la séance du matin


TORONTO, le jeudi 30 octobre 2003

Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense a entrepris, ce jour à 9 h 10, d'examiner, pour ensuite en faire rapport, la nécessité d'une politique nationale sur la sécurité pour le Canada.

Le sénateur Colin Kenny (président) occupe le fauteuil.

[Traduction]

Le président: Bonjour, chers collègues, mesdames et messieurs. Je vous souhaite la bienvenue au Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense. Aujourd'hui, des hauts dirigeants de la ville vont témoigner de la capacité de réaction de Toronto face aux catastrophes naturelles et humaines.

Je m'appelle Colin Kenny. Je suis sénateur de l'Ontario et j'assume la présidence de ce comité. La personne assise à ma gauche est le distingué sénateur de la Nouvelle-Écosse, M. Michael Forrestall. Depuis 37 ans, il est au service de la population de Dartmouth tout d'abord en tant que député puis comme sénateur. Au cours de sa carrière parlementaire, il a suivi les questions de défense et a été membre de divers comités parlementaires sur la défense, notamment du Comité mixte spécial sur l'avenir des Forces canadiennes.

À mon extrême gauche se trouve le sénateur Tommy Banks, de l'Alberta, personnage très connu des Canadiens car il est un de nos artistes les plus accomplis et les plus polyvalents. Lauréat d'un prix Juno, il a également été récipiendaire du Grand Prix du disque Canada, et chef d'orchestre invité d'orchestres symphoniques partout au Canada et aux États-Unis. C'est en 2000 qu'il a été nommé au Sénat. Le sénateur Banks est le président du Comité sénatorial de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles, qui s'intéresse à la mise en oeuvre de l'Accord de Kyoto.

Le sénateur Meighen, de l'Ontario, est assis à côté du sénateur Banks. M. Meighen est un homme d'affaires et un avocat prospère qui a apporté une contribution des plus valables à une vaste gamme d'établissements d'enseignement et d'organismes de bienfaisance. Il est chancelier de l'University of King's College, à Halifax et a été nommé au Sénat en 1990. Le sénateur a connu bien des questions de défense et préside le Sous-comité des affaires des anciens combattants qui s'intéresse actuellement aux activités commémoratives; les membres du comité visiteront d'ailleurs l'Hôpital Sunnybrook à 10 heures demain matin. Le sénateur Meighen est également membre du Comité sénatorial permanent des banques et du commerce, qui se penche sur les systèmes financiers internationaux, notamment celui du Mexique.

Le sénateur Norm Atkins, de l'Ontario, est assis à mon extrême droite. Il est arrivé au Sénat en 1986 fort de son expertise dans le monde des communications et à titre de conseiller auprès de l'ancien premier ministre de l'Ontario, M. Davis. Membre du Sous-comité sur les affaires des anciens combattants et du Comité de la régie interne, des budgets et de l'administration, il préside également le caucus conservateur du Sénat.

Notre comité est le premier comité sénatorial à qui l'on confie le mandat d'examiner la sécurité et la défense. Au cours des 18 derniers mois, nous avons produit un certain nombre de rapports, notamment «L'état de préparation du Canada sur les plans de la sécurité et de la défense». Dans ce rapport, qui a été déposé en février 2002, nous avons examiné la problématique canadienne en matière de défense et de sécurité.

Ensuite, le Sénat nous a demandé d'examiner la nécessité d'une politique nationale sur la sécurité. Jusqu'ici, nous avons publié quatre rapports sur divers aspects de la sécurité nationale: le premier «La défense de l'Amérique du Nord: une responsabilité canadienne», a été publié en septembre 2002; le deuxième, «Mise à jour sur la crise financière des Forces canadiennes: Une vue de bas en haut», publié en novembre 2002; le troisième, «Le mythe de la sécurité dans les aéroports canadiens», publié en janvier 2003; et, très récemment, «Les côtes du Canada: Les plus longues frontières mal défendues au monde», publié hier.

Le comité continue sa longue évaluation de la contribution canadienne à la sécurité et à la défense de l'Amérique du Nord. Dans le cadre de cette étude, le comité a tenu des audiences sur le soutien qu'offre le gouvernement fédéral aux hommes et aux femmes qui sont les premiers sur les lieux de catastrophes et d'urgences partout dans le pays.

Le mois dernier, quelques jours avant que l'ouragan Juan ne s'abatte sur Halifax, des représentants de la municipalité régionale de Halifax et de la province de la Nouvelle-Écosse ont comparu devant le comité. Ce matin, ce sont des hauts dirigeants de la ville de Toronto qui vont prendre la parole.

La Dre Sheela Basrur est notre premier témoin. Médecin-hygiéniste de la ville de Toronto, la Dre Basrur est chargée d'un des organismes de santé publique les plus importants en Amérique du Nord. Elle dirige 1 800 employés dont la vocation est la prévention des maladies et la promotion de la santé au niveau des collectivités.

Avant d'occuper son poste actuel, la Dre Basrur a été médecin-hygiéniste auprès de la East York de Health Unit pendant six ans. Avant de travailler dans le milieu de la santé publique, elle pratiquait la médecine générale à Guelph, en Ontario. Elle a une maîtrise en sciences de la santé de l'Université de Toronto et se spécialise en médecine communautaire. La Dre Basrur a également obtenu des diplômes des universités Western Ontario et Dalhousie. Elle est actuellement professeure adjointe au département des sciences de la santé publique à l'Université de Toronto.

Bienvenue au comité, docteure Basrur.

La Dre Sheela Basrur, médecin-hygiéniste, Ville de Toronto: Merci beaucoup, sénateur et membres du comité de m'avoir invitée à comparaître ce matin. Ce matin, je vais surtout vous entretenir sur le SRAS, soit le syndrome respiratoire aigu sévère, cause de l'état d'urgence qui n'a pas seulement sévi à Toronto mais dans de nombreux pays du monde, ayant des répercussions partout au Canada.

On a pu tirer des leçons de cette expérience en matière de responsabilité civile qui montrent que nous devons être prêts à réagir en cas d'incidents, qu'ils soient naturels ou non, biologiques, chimiques, ou autres parce que les infrastructures et les réactions génériques sont similaires, même si elles sont à certains égards uniques dans le cas de ce virus.

J'ai recoupé toutes sortes d'informations dans une diapositive qui vous présente ce qui s'est produit. La première phase s'étend du 13 mars au 20 avril. Alors que nous pensions que le problème avait été réglé, l'Organisation mondiale de la santé émettait ses avertissements à l'intention des voyageurs. Cela nous a semblé ridicule, mais nous avons découvert que le problème n'avait effectivement pas été réglé; c'était le début de la phase II, qui a duré du 20 mai au 24 juin.

C'est à ce moment-là que la province a déclaré son premier état d'urgence et a ouvert son centre d'opérations provincial. Je crois savoir que les hauts fonctionnaires provinciaux vont comparaître cet après-midi, donc je ne vais pas parler en détail de leur réaction; je dirai tout simplement que cette initiative était la bienvenue car elle était nécessaire et je ne pense pas qu'on aurait pu gérer les circonstances locales d'urgence sans le soutien de la province et du gouvernement fédéral, bien que celui de ce dernier ait été moins important.

En tout, nous avons répertorié 438 cas de SRAS au Canada, la moitié à Toronto; 44 décès, la grande majorité à Toronto. Notons que près de la moitié des victimes du SRAS était des professionnels de la santé, trois d'entre eux ayant trouvé la mort.

C'est à ce niveau-là que se situe l'impact le plus important que le SRAS a eu sur notre ville parce qu'un certain nombre d'hôpitaux et d'unités reliés ont dû fermer leurs portes, ce qui a entravé les soins qui sont prodigués aux patients qui ne sont pas nécessairement atteints d'une maladie infectieuse, mais qui souffrent de brûlures, de traumatismes et qui doivent être traités dans des unités de soins intensifs des salles d'urgence locales. Lorsqu'un hôpital local, qui est également un centre régional de traumatismes, par exemple, est fermé parce que nous sommes incapables de cantonner une maladie infectieuse, la prestation de soins de santé à tous les niveaux est gravement touchée; il est difficile de mesurer adéquatement les conséquences.

Cela dit, nous avons quand même été chanceux dans le cas de ce virus, ce qui peut sembler ironique. D'abord, parce que c'est à Toronto qu'il s'est manifesté et que les Torontois ont l'habitude de penser qu'ils sont uniques, spéciaux, et cetera, ce qui se confirme dans certains cas. C'est ce qui s'est produit, parce que nous disposions de plus d'expertise, de ressources et d'infrastructures, proportionnellement, que Kapuskasing ou tout autre petit centre. Si le virus s'était abattu ailleurs, les capacités locales auraient vite été saturées: s'il est vrai que nous étions à bout, les autres l'auraient été encore plus rapidement.

Ce que l'on remarque en deuxième lieu, c'est qu'il n'y a pas eu de contagion importante dans la collectivité, et c'est un véritable miracle; ce virus a franchi la barrière des espèces pour passer de l'animal à l'humain, de sorte qu'il pouvait être transmis d'une personne à l'autre, mais la transmission n'était pas aussi facile pour les personnes faiblement malades. Il a causé une menace dans les hôpitaux, car c'est là que se trouvent les malades les plus graves, qui sont les plus contagieux. Mais les malades faiblement atteints ou ceux qui présentaient une forme asymptomatique de la maladie ne l'ont pas transmise très efficacement, et il n'y a donc pas eu de vaste contamination dans les réseaux de métro, comme auraient pu en provoquer des maladies plus contagieuses. Ce fut notre chance.

Le rôle des autorités de santé publique a été élémentaire, comme il pouvait l'être il y a 100 ans. Dans la mesure de nos possibilités — il y aurait d'innombrables histoires à raconter sur chacun de ces points — nous avons surveillé l'évolution de la maladie, nous en avons fait rapport à la province et, par son intermédiaire, au gouvernement fédéral.

Je signale que nos systèmes d'information ont fait cruellement défaut et je vous montrerai tout à l'heure des acétates plus détaillés sur les leçons que nous en avons tirées.

Nous avons assumé notre fonction principale, à savoir la surveillance et la transmission de rapports, bien qu'avec des difficultés importantes, car nous n'avions pas la préparation technologique nécessaire pour l'assumer correctement.

Lors de l'étude de chaque cas, nous avons déterminé qui était malade, qui avait été exposé au virus, qui n'y avait pas été exposé, et nous avons essayé d'isoler ces différentes catégories de personnes, de les suivre, de veiller à ce que les malades soient confiés aux services de soins appropriés, que les personnes mises en contact soient placées en quarantaine et qu'en cas d'apparition de la maladie, elles ne la transmettent pas au cours de la première phase; il fallait que les personnes non atteintes puissent vaquer à leurs occupations, assurent la vie économique de la ville, que ce soit en conduisant une rame de métro, en travaillant dans une banque ou en se livrant à toute autre activité.

Quand c'était nécessaire, nous avons émis des ordonnances d'isolement, et je signale que dans la majorité des cas, ce ne fut pas nécessaire. Je vous montrerai tout à l'heure des statistiques à ce sujet.

L'évaluation du risque a constitué une fonction très importante. Les Torontois se demandaient s'ils pouvaient utiliser le métro, s'ils risquaient d'être contaminés par quelqu'un qui ne s'était pas lavé les mains ou qui toussait à côté d'eux. Nuit et jour, les journalistes, les simples citoyens, les professionnels de la santé, les conducteurs de métro, les gestionnaires des transports en commun et toutes sortes d'autres catégories de personnes posaient des questions et sollicitaient mon avis sur un phénomène que notre planète n'avait jamais connu auparavant.

Comme il fallait réagir rapidement et prendre des mesures immédiates, le recours au jugement professionnel a constitué pour nous une énorme responsabilité et nous avons fait de notre mieux compte tenu de l'information disponible et des avis d'experts que nous avons reçus.

Les communications à la population ont été très importantes, de même que la gestion des relations communautaires, car ce n'est pas uniquement le virus qui peut provoquer le chaos, c'est aussi la crainte et la panique, avec toutes les implications collatérales que peut comporter l'apparition d'une pandémie qui risque d'entraîner la fermeture des hôpitaux, qui peut atteindre vos proches, sinon vous-même.

On a plusieurs indices de l'ampleur de cet incident. Nous avons ouvert une ligne d'urgence, en parallèle à la ligne d'urgence provinciale, mais celle de la ville a reçu plus d'appels que la ligne provinciale. Il y en a eu plus de 300 000 sur les 14 semaines de la crise, avec un point culminant de près de 50 000 appels en une seule journée. Ce sont des chiffres considérables. Il y a eu plus de 1 200 appels de journalistes rien que pendant la première phase. À partir de ce moment là, on a cessé de compter les appels en se contentant d'y faire face le plus efficacement possible.

J'ai signalé qu'il y a eu environ 224 cas à Toronto, mais il a fallu faire enquête sur plus de 2 000 cas, pour déterminer si le SRAS était présent ou non et de nombreux cas ont été classés dans une zone grise: le diagnostic n'était pas certain, mais ces personnes devaient être traitées comme des cas de SRAS, même si nous avions de sérieux doutes à leur sujet. On pouvait trouver quelqu'un qui présente de la fièvre et des symptômes respiratoires et qui avait participé récemment à un banquet ou avait fréquenté un lieu de travail alors que la maladie était présente, ce qui nous obligeait à placer immédiatement des centaines de personnes en quarantaine, puisque la maladie était déjà présente depuis cinq jours et que les autres personnes fréquentées pendant cette période pouvaient déjà avoir contracté la maladie et la transmettre autour d'eux.

Chaque nouveau cas découvert signifiait que d'autres personnes pouvaient avoir été exposées au virus ou l'avoir déjà transmis à d'autres, que nous n'avions pas trouvées.

J'ai déjà signalé un ratio de 10 pour 1 d'investigations des cas confirmés. Chaque investigation durait en moyenne neuf heures. C'était donc une charge énorme de travail à assumer dans des circonstances extrêmement difficiles, où le temps constituait un facteur essentiel.

J'ai parlé des contacts. Plus de 23 000 personnes se sont présentées à nous en signalant qu'elles avaient pu être en contact avec un cas connu ou qu'elles avaient fréquenté un établissement où des cas de transmission du SRAS s'étaient produits, et plus de 13 000 personnes ont été placées en quarantaine. Conformément à la façon bien canadienne de faire les choses, nous avons demandé aux Torontois de coopérer avec nous, de se laver les mains, de ne pas tousser en public et, en cas d'exposition, de se mettre en quarantaine chez eux, quitte à ce que nous les appelions une ou deux fois par jour pour nous assurer qu'ils disposaient de masques et de thermomètres et qu'ils ne présentent pas de symptômes assimilables au SRAS. Si la maladie se déclarait, nous nous engagions à les référer dans un établissement d'évaluation; dans le cas contraire, nous devions veiller à ce qu'ils aient de quoi manger et se vêtir, qu'ils aient de l'argent pour régler les factures et qu'ils obtiennent toute l'assistance sociale dont ils avaient besoin étant donné qu'ils se retrouvaient soudain isolés de leur famille, de leurs amis, de leurs collègues et de tout ce qui composait leur environnement quotidien auparavant.

Nous avons émis 27 ordonnances pour imposer l'isolement à 13 000 personnes. Cela montre bien le niveau de coopération dont nous avons bénéficié. La coopération a été à son maximum pendant la première phase. Pendant la deuxième, les gens se sont montrés beaucoup plus sceptiques, inquiets, voire exaspérés de ce que l'épidémie n'avait pas encore été vaincue; et je dois dire que si le SRAS revient sans que nous soyons prêts, on ne pourra sans doute pas se contenter de 27 ordonnances, car la dynamique se transforme d'une fois à l'autre.

J'ai signalé que Toronto avait des moyens supérieurs à ceux des autres villes ontariennes, et même canadiennes. L'incident a été pris en charge par 700 professionnels sur une période de 14 semaines, avec un maximum de 400 d'entre eux affectés tous les jours de la semaine de 8 heures à 21 heures. Ce n'est pas l'horaire normal dans le secteur public. La chance n'a pas toujours été de notre côté. La période d'incubation, autrement dit celle qui sépare l'exposition initiale de l'apparition des symptômes, était de 10 jours au maximum, mais s'établissait en moyenne entre cinq et sept jours.

Les statistiques varient, mais pendant la première vague, on note des points culminants les vendredis. Tous les vendredis, quand chacun se préparait à la fin de semaine, on voyait apparaître une énorme vague d'activités. Il fallait appeler tous les professionnels pour leur demander de faire des postes supplémentaires, voire des postes doubles, et de renoncer à leurs journées de congé, et ce, pendant plusieurs semaines et plusieurs mois, ce qui provoquait d'énormes tensions pour les professionnels en cause. Chacun a fait face à l'adversité d'une façon que je ne saurais décrire, mais cette situation n'aurait pas pu durer, et nous avons eu de la chance de ne pas être confrontés pendant la même période à un autre problème urgent de santé publique.

De nombreuses autres catégories de professionnels sont venus nous aider, mais je dois signaler que nous n'avions pas d'ententes de partage de services, que ce soit avec nos propres syndicats ou avec les autres employeurs, et il était donc beaucoup plus risqué d'accepter ces propositions d'aide. Qui allait prendre en charge l'indemnisation des accidentés du travail ou assumer l'assurance-responsabilité? Lorsqu'on risque de faire face à des situations de vie ou de mort, ces questions ne peuvent être évitées. Indépendamment des taux d'indemnisation et des questions de voie hiérarchique, si des fonctionnaires fédéraux viennent nous aider et qu'ils doivent passer par les autorités provinciales, quelle sera la voie hiérarchique et qui devra parler à qui? Comment s'assurer que les fonctionnaires fédéraux reçoivent l'information en temps utile mais pas avant que nous l'ayons reçue, puisque c'est nous qui gérons les opérations sur le terrain?

Nous avions toutes sortes de questions à régler d'une heure sur l'autre mais la morale de l'histoire, c'est qu'en fonction de notre expérience, il faut mettre en place des ententes à l'avance pour ne plus avoir à chercher des solutions en pleine situation de crise.

Nous avons eu affaire à un organisme auquel tout le monde s'accorde à reconnaître une origine naturelle; il ne s'agissait pas d'une attaque terroriste déclenchée simultanément en plusieurs points, mais il a néanmoins paralysé de nombreuses activités et causé des retards dans des services communautaires indispensables. Certains estiment ses conséquences économiques à 2,5 milliards de dollars. De nombreux Torontois ont subi une perte de revenu ou ont perdu leur emploi. D'autres se sont retrouvés socialement isolés ou ont été victimes de discrimination ethnique ou raciale. Les étudiants ont été victimes de la crise, car dans certains cas, il a fallu fermer des écoles ou annuler des cours. Les conséquences de la crise ont été nombreuses, même quand on considère la situation de façon superficielle.

Il est important de remarquer que bien que le SRAS soit une maladie physique causée par un virus, il a eu un effet psychosocial considérable, comme on peut en constater dans toutes les situations d'urgence, qu'il s'agisse d'un incendie de forêt qui ravage un quartier résidentiel, d'un attentat terroriste ou de tout autre événement du genre. Il a fallu placer certaines personnes en isolement et, de ce fait, des professionnels du milieu hospitalier qui avaient travaillé dans des services placés en quarantaine et avaient déjà pu être exposés au virus devaient continuer à travailler parce que nous ne pouvions pas nous permettre de fermer l'hôpital et de les renvoyer chez eux. Ces personnes n'étaient plus autorisées à se retrouver pour le déjeuner ou la pause-café et devaient porter en permanence leur masque et autres accessoires. Dans la rue, les gens les évitaient, même si elles ne venaient pas d'un milieu de travail placé en quarantaine.

Nous avons entendu parler d'employés des Services de secours médical d'urgence dont les voisins fuyaient la présence, alors même qu'ils avaient besoin d'aide. Il y a eu des situations très pénibles au plan psychologique, en plus du risque pulmonaire et des autres maladies chroniques qui peuvent résulter de ce virus.

J'ai signalé que la crise proprement dite a duré 14 semaines, c'est-à-dire beaucoup plus que les désastres habituels — si je peux employer ce terme — comme l'effondrement d'un immeuble ou une catastrophe naturelle. Un ouragan arrive puis s'éloigne; il ne continue pas à souffler pendant plusieurs semaines. C'est pourtant ce qui s'est passé dans le cas présent et, de ce fait, le personnel était tout à fait épuisé. Les employés des hôpitaux avaient peur non pas de venir travailler mais de transmettre la maladie aux membres de leur famille à cause de leur travail. C'était le thème le plus fréquemment abordé en milieu hospitalier et dans les services de santé publique, et nous avons constaté des cas de symptômes de stress post-traumatique dus à cette tension extrême et au sentiment de faire face à des situations de vie ou de mort, alors que les intervenants n'avaient pas toujours l'expérience ou les moyens de soutien technologique nécessaires.

Après avoir évoqué tous ces effets négatifs, je dois dire que la crise a aussi été une expérience extrêmement enrichissante. Je ne souhaite pas le retour du SRAS, ni chez nous ni ailleurs, mais lorsqu'on s'occupe d'intervention en cas d'urgence, rien ne remplace une telle expérience pour savoir ce qui marche et ce qui ne marche pas. Malgré la tristesse, on gagne en force et en sagesse, à condition de ne pas se contenter de tirer des leçons de l'événement et de transformer véritablement le milieu de travail, les attitudes, les connaissances, les comportements, les infrastructures et tout le reste, de façon à ne pas refaire les mêmes erreurs à l'avenir.

J'ai sans doute plus d'acétates sur les leçons tirées de l'événement que sur sa description, car je pense que c'est ce qui intéresse le plus votre comité. Nous n'étions pas suffisamment équipés en technologie de l'information, alors qu'en matière de lutte contre les maladies contagieuses, tout le monde devrait fonctionner de la même manière. Il faut donc éviter que Toronto ait un système distinct de celui de la province et que celle-ci ait un système distinct du reste du pays. Comment peut-on s'attendre à ce que dix provinces, trois territoires et un gouvernement fédéral se mettent tous d'accord sur des exigences fonctionnelles, sur le financement des opérations, sur le nombre de sites nécessaires dans chaque district et sur les capacités d'intervention aux niveaux fédéral, provincial ou local?

Le débat s'éternise, mais au bout du compte, quand on a été frappé par ce virus, on a dû se replier sur du papier et des calepins, des crayons et des stylos ainsi que des Post-it de différentes couleurs. Si cela vous intéresse, j'ai des photos d'employés épuisés qui sont entourés de cartons remplis de feuilles de papier et de tableaux de présentation sur lesquels il y a des Post-it donnant, pour cette journée-là, l'état de différents hôpitaux, par exemple. Il existe d'innombrables exemples qui démontrent que nous avons dû dépendre de systèmes manuels pour compenser le manque de soutien technologique.

Il serait exagéré de dire qu'il y a eu perte de vie en raison du manque d'ordinateurs, mais cette pénurie, qui n'aurait jamais dû exister, s'est traduite par des centaines, voire des milliers, d'heures supplémentaires, divers problèmes, et l'épuisement du personnel.

Par conséquent, il est indispensable qu'une base de données commune à toutes les administrations renfermant des informations sur les maladies transmissibles soit créée, et ce n'est pas évident à réaliser, n'est-ce pas? En effet, il est question de personnes dont les maladies sont sensibles, qu'il s'agisse de la syphilis infectieuse, du SRAS, de la grippe, ou d'une autre maladie. C'est vrai qu'un patient qui donne des informations d'ordre médical à son médecin ou qui achète un médicament à la pharmacie n'a pas nécessairement envie que le médecin hygiéniste de Kapuskasing puisse y accéder, mais je vous avoue que du point de vue de la santé publique, dans certaines circonstances et après que des systèmes de sécurité eurent été mis en place, il peut être essentiel et dans l'intérêt du public que ces informations soient disponibles.

Nous concevions notre base de données en pleine crise du SRAS: c'est comme si nous étions en train de construire un camion de pompier et de déterminer la longueur du manche à incendie pour essayer de maîtriser un incendie qui s'était déjà déclarée. Il nous était impossible d'échanger des informations électroniquement, ni avec les autres administrations dans lesquelles avaient été détectés des cas de SRAS et qui essayaient de gérer les questions relatives au personnel de santé, aux déplacements aux États-Unis, ni avec la province, l'organe auquel nous faisons rapport, parce que le système ontarien ne prenait pas en charge les cas de SRAS.

Après avoir mis au point un système pouvant gérer les informations sur le SRAS, nous avons dû tout télécopier et photocopier et recommencer la saisie des données. C'était quelque chose.

Des progrès se réalisent actuellement, mais je ne pense pas que ces efforts soient assez centralisés ou rapides pour qu'on puisse crier victoire. Bien sûr, je me réjouis de toute amélioration, même si elle se fait attendre.

J'ai parlé de systèmes électroniques dans le contexte de la gestion des éclosions. Il ne nous est impossible de prédire la prochaine crise qui frappera. Aussi, il est impératif de concevoir un système suffisamment générique, flexible ou rapidement adaptable. Il faut éviter de créer un modèle parfait qui serait désuet dès sa première utilisation car sa conception aura pris cinq ans.

En plus des aspects technologiques, il faut aussi élaborer des protocoles. Il ne s'agit pas uniquement d'avoir des ententes de services partagés qui permettent au personnel de traverser librement les frontières; il faut aussi que les données puissent être échangées librement sans qu'on soit obligé, au beau milieu d'une crise, s'interroger sur les différences entre les institutions gouvernementales et les hôpitaux pour ce qui est des exigences en matière de confidentialité et de protection des renseignements personnels. Comment pouvons-nous nous assurer que les chercheurs ont accès aux données dont ils ont besoin, tout en respectant les lois sur la protection des renseignements personnels des malades, quand ils sont vivants, mais aussi quand ils sont décédés, et à l'égard desquelles les survivants pourraient devoir donner leur consentement? Il y a toutes sortes de questions compliquées, auxquelles nous pouvons très certainement trouver des réponses avant la prochaine crise. Il ne faudrait pas qu'on se retrouve, comme cette fois- ci, sans données, obligés de se fonder sur des recherches ponctuelles, par rapport à d'autres administrations qui tiraient des leçons de ce qui se passait afin d'ensuite publier ces informations pour documenter leurs propres efforts et en même temps en informer le reste du monde. Nous n'avons pas très bien réussi à cet égard.

Pour ce qui est des ressources humaines, le secteur de la santé, globalement, ainsi que celui de la santé publique connaissent des pénuries graves. Dans mon domaine, ce sont les spécialistes en médecine communautaire, comme moi, qui manquent. Il faudrait plus de gens comme moi — pourquoi pas? Davantage de médecins qui ont été formés en médecine communautaire, spécialité du Collège royal qui cible la santé publique et diverses disciplines connexes. Il nous faut également davantage d'experts dans les domaines de la lutte contre les maladies transmissibles et de la gestion et de l'investigation des éclosions. Ce sont les gens comme moi qui sont responsables de s'assurer qu'un plus grand pourcentage de leur personnel est polyvalent, parce que s'il est vrai que ce genre de crise ne survient que périodiquement, il faut pouvoir y réagir.

Il y a des responsabilités internes, certes, mais il existe aussi une responsabilité transfrontalière, intergouvernementale. La recommandation la plus importante porte sur la capacité de réagir à une crise sans que cela se fasse au détriment d'un autre programme, car si nous continuons ainsi chaque fois qu'il y a une situation d'urgence, alors nous accuserons toujours du retard à un niveau ou à un autre. Nous avons dû annuler toutes sortes de programmes de santé publique; dans bien des cas, comme dans celui d'une femme enceinte qui n'a pas reçu de conseils sur sa grossesse risquée ou encore des familles démunies qui n'ont pas pu assister à leurs cours parentaux dont ils ont pourtant grand besoin en raison de leur isolation sociale, le rattrapage est impossible. Pourquoi les besoins de ces personnes seraient-ils mis en suspens tout simplement parce que davantage d'infirmières sont demandées pour effectuer des enquêtes sur les maladies transmissibles?

Très honnêtement, il est vrai que quand il y a une crise, on se mobilise pour la régler, mais c'est toujours au détriment de quelqu'un, en général les plus démunis.

Ce qui m'a vraiment frappée, c'est qu'en Ontario notre mandat en matière de santé publique touchant la lutte contre les maladies infectieuses dans les hôpitaux est largement inadéquat. Le gouvernement provincial est responsable des services et des programmes de santé qui doivent être offerts par les commissions de la santé ontariennes. La lutte contre les maladies infectieuses et la surveillance dans les hôpitaux, en particulier, sont extrêmement faibles et doivent être renforcées. Il s'agit bien évidemment d'une responsabilité provinciale, mais il faut que le gouvernement fédéral nous aide en créant des normes nationales s'appliquant à la lutte contre les maladies transmissibles, qui nous touchent tous. Par exemple, à l'Hôpital St. Paul comme à l'Hôpital Sunnybrook, il faudrait qu'il y ait un pourcentage normalisé de lits et de chambres équipés d'un système de ventilation par aspiration, évitant ainsi que les microbes se retrouvent dans les autres parties de l'hôpital, ainsi qu'un nombre défini de praticiens en lutte contre les maladies infectieuses par nombre de lits occupés. Ces normes existent déjà, mais n'ont tout simplement jamais vraiment été respectées parce que, d'une part, le système est volontaire, et, d'autre part, il n'est pas financé.

Le résultat est à la hauteur du financement; on ne finance pas grand-chose et, franchement, les résultats ne sont même pas à la hauteur de ce financement.

Enfin, pour ce qui est de la protection civile, comme je l'ai dit à maintes reprises, il faudrait qu'on ait du temps et du financement garantis. Il faudrait aussi que les responsables s'intéressent à ce dossier entre les crises pour que nous ne soyons pas obligés de réinventer la roue. Bien que je ne sois pas convaincue qu'une roue puisse être très utile pour gérer une crise...

Des ententes de services partagés doivent être signées en ce qui concerne l'aide financière et la dotation en personnel, et plus particulièrement pour ce qui est de la coordination des efforts. Beaucoup de personnes travaillaient à contre- courant dans les administrations locales, le gouvernement provincial et le fédéral. On a constaté des lacunes et des dédoublements que je n'aborderai pas maintenant, mais qu'il faudra régler, ce qui est possible.

La province a réagi très rapidement pour nous accorder les pouvoirs juridiques dont on avait besoin. Je ne sais pas s'il y a cohérence des structures à travers le Canada, ce à quoi nous allons devoir nous intéresser, car sans ressources financières adéquates il est impossible de créer de nouveaux règlements ou pouvoirs statutaires. Il est très utile d'avoir des dispositions très générales, ce dont nous disposions, et j'en suis très reconnaissante.

En conclusion, il est très facile de documenter les leçons en moins de 12 pages. Le défi consiste toutefois à mettre ces leçons en pratique, et je vous donne ici ma citation préférée: il est très difficile de se préparer à faire face à une situation d'urgence, mais il est encore plus difficile d'expliquer pourquoi on ne l'a pas fait. Sur ce, je suis maintenant prête à répondre à vos questions.

Le président: Merci beaucoup, docteure Basrur. Ce témoignage éloquent nous aidera à orienter notre réflexion. La greffière me dit que vous avez deux autres exposés à présenter aujourd'hui?

Dre Basrur: Oui.

Le président: Pas à notre comité.

Dre Basrur: J'en ai trois autres, dont deux sur le sujet qui vous occupe.

Le président: Je vois. Quand vous serez rendue à faire une pleine journée de travail, faites-le-nous savoir.

Le sénateur Forrestall: Certains d'entre nous, on le sait bien, ont recours à l'analogie de l'excellent chauffeur d'autobus pour expliquer ce que nous cherchons vraiment, mais il vous faut bien plus qu'un chauffeur d'autobus à Toronto, puisque vous êtes aux commandes du pays, notamment sur le plan des communications. Il ne fait aucun doute que personne n'a eu à faire face aux défis auxquels vous avez été confrontés ici à Toronto, loin de là, et nous sommes soulagés que vous ayez pu vous en sortir et que nous ayons eu suffisamment de personnes assez convaincues pour persévérer.

Nous voulons essayer de faire mieux. Nous aimerions savoir si l'idée d'avoir un bon chauffeur d'autobus est utile. Nous aimerions savoir ce que vous pensez, par exemple, de l'idée d'une intervention à partir de la base ou du fond, où c'est le premier sur les lieux à qui il appartient d'agir s'il est compétent pour le faire; sinon, il s'en remet à une multitude de services spécialisés. L'efficacité de la communication se perd ainsi et, s'il y a une leçon que nous avons apprise au Canada, c'est qu'il faut absolument pouvoir compter sur des décisions rapides et fermes de la part d'une «autorité». Voilà le mot clé ici.

Pourriez-vous me dire si, à un moment quelconque pendant la crise — et il serait tout à fait compréhensible que le sentiment ait été généralisé —, vous ne saviez pas à qui vous adresser pour obtenir, dans les meilleurs délais, la meilleure décision possible de la part de quelqu'un qui avait l'autorité voulue? Je ne vous demande pas vraiment des exemples, même si ce serait bien que vous puissiez nous en donner. Ce sur quoi je veux insister, c'est sur le fait que le chauffeur d'autobus doit savoir tout de suite ce qu'il doit faire, pas plus tard dans la journée ni quand je ne sais trop qui reviendra du terrain de golf.

Dre Basrur: Oui, il est arrivé souvent que nous avions des questions, des préoccupations ou des problèmes et que nous ne pouvions pas faire appel à une autorité compétente. Nous ne pouvions compter que sur nous-mêmes. Dans le pays tout entier, les responsables à l'échelle locale se tournaient vers Toronto pour obtenir des éléments de réponse, des mises à jour sur l'état de la situation, et cetera.

Certains des membres de mon personnel sont ici dans la salle, notamment la Dre Bonnie Henry, médecin-hygiéniste adjointe à notre Service de planification d'urgence, qui a joué un rôle énorme dans la crise du SRAS. Elle a notamment envoyé un courriel aux personnes qui étaient sur notre liste d'envoi parce qu'elles communiquaient régulièrement avec le service de santé publique sur des questions comme la planification de mesures de lutte contre les pandémies, et elle a également informé tous les médecins-hygiénistes de l'Ontario de l'état de la situation à Toronto.

Bon nombre de personnes m'ont dit que n'eut été de ces courriels, elles n'auraient pas su ce qui se passait et n'auraient pas eu les informations cliniques dont elles avaient besoin pour prévoir les mesures à prendre pour lutter contre le SRAS dans leurs localités.

Deuxièmement, l'infrastructure de la santé publique provinciale manque cruellement de ressources et doit absolument être renforcée. Je sais bien que ce domaine ne relève pas vraiment de la compétence fédérale, mais, si vous me permettez de vous parler franchement, vous êtes en mesure d'obtenir ce pour quoi vous payez et d'imposer des conditions aux sommes que vous transférez.

Les transferts en matière de santé des huit dernières années totaliseraient 60 milliards de dollars. Je trouve curieux qu'ils n'aient pas été assortis de conditions liées à la santé publique qui auraient vraiment changé quelque chose pour nous, et je vous invite à vous reporter au rapport récent du Comité consultatif national sur le SRAS et la santé publique intitulé «Leçons de la crise du SRAS». Nous espérons participer au «Renouvellement de la santé publique au Canada», qu'annonce aussi le titre du rapport. Il s'agit d'un rapport qui a été commandé par la ministre McClellan en mai dernier. J'ai ici un exemplaire que j'ai annoté, malheureusement, mais je peux m'assurer de faire tenir copie du rapport aux membres du comité, par l'entremise de la greffière. Le comité consultatif y fait un excellent examen des questions et de la nécessité de renouveler l'infrastructure de santé publique dans le pays tout entier. Il propose une structure, un modèle de financement et tout le reste.

Le président: Excusez-moi, docteur, mais entérinez-vous ces recommandations?

Dre Basrur: J'étais membre du comité, alors je les entérine, bien sûr. Le comité était présidé par le Dr David Naylor, doyen de la Faculté de médecine de l'Université de Toronto, et comprenait divers experts en matière de santé, notamment de santé publique. Le rapport a été très bien accueilli, même si le gouvernement fédéral ne s'est aucunement engagé à fournir les fonds nécessaires, et je crains que nous nous retrouvions avec les mêmes problèmes de financement que pour la protection civile.

Quant à la question du sénateur Forrestall au sujet de l'efficacité d'un système qui part de la base ou du fond, cela pourrait marcher si l'argent était donné à la base pour ensuite remonter vers le haut, mais il n'en est pas ainsi, n'est-ce pas? Nous comptons sur la base, sur ceux qui sont en bas. Pourquoi ne pas reconnaître l'importance de la base? C'est comme si nous étions de vulgaires poissons de fond. L'argent est versé par en haut. Et si nous arrivons de temps de temps à attraper les miettes qui arrivent jusqu'à nous, c'est extraordinaire.

Cette façon de faire ne marche pas, et je peux vous donner des exemples de fonds annoncés par le gouvernement fédéral pour la protection civile qui ne se sont pas concrétisés faute de fonds de contrepartie au niveau local.

Le sénateur Forrestall: Donnez-nous un exemple.

Dre Basrur: Le financement en vertu du PCPC que nous avons demandé à l'échelle de la municipalité, et ce, de concert avec d'autres secteurs de compétence à l'automne 2001. Je m'en remettrai à mes collègues de la municipalité, qui sont dans l'auditoire aujourd'hui, pour vous en parler quand leur tour viendra plus tard ce matin, mais je vous dirai simplement que nous avions demandé un engagement de trois ans pour un programme appelé CBRN, dont vous avez sûrement entendu parler.

Le sénateur Forrestall: J'invite le président à intervenir ici.

Le président: Nous avons une règle.

Dre Basrur: La règle qui interdit les acronymes?

Le président: Nous serions très heureux si vous pouviez nous dire, pour les fins du compte rendu, ce que représente l'acronyme.

Dre Basrur: SRAS est un acronyme, et je vous demande de m'excuser pour toutes les fois où je l'ai utilisé.

Le président: Nous l'avons noté chaque fois.

Dre Basrur: L'acronyme désigne, grosso modo, les mesures de lutte contre les menaces terroristes chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires. Nous avions présenté une demande de financement en vertu de ce programme pour des activités de recherche et de sauvetage en milieu urbain à l'aide d'équipement lourd et pour l'infrastructure nécessaire à notre planification d'urgence à l'échelle de la municipalité et du service de santé publique. Pour nous, la santé publique est l'une des pierres angulaires de l'infrastructure qui permet d'assurer le bien-être des gens, et nous estimons qu'il nous faut disposer de nos experts et de nos systèmes informatiques à nous que nous pourrions mobiliser, non pas seulement pour la préparation et la planification préalables, mais aussi pour l'intervention pendant la crise et les mesures de relance après la crise.

Nous n'avons reçu aucun financement fédéral pour notre section des services d'urgence. Nous finançons un programme de trois ans à même le trésor municipal. Nous avons présenté une demande de financement en vertu du programme de lutte contre les menaces terroristes chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires; nous avons reçu un avis dans le dixième mois de la deuxième année nous informant que nous ne recevrions aucun financement pour la deuxième année. Je ne comprends pas pourquoi, alors que les États-Unis ont un exercice d'envergure qu'ils ont baptisé Top Off II — et ce n'est pas un acronyme — visant à mettre à l'essai leur capacité de planifier et de gérer les mesures à prendre en cas d'attentat terroriste multifoyers, on nous aurait annulé notre financement. Les Américains dépensent des millions de dollars, et nous sommes censés collaborer à une approche commune.

Le sénateur Forrestall: Docteure, il n'y a pas de réponse à cette question. Ce que nous essayons notamment de faire, c'est de trouver une réponse ou d'en proposer une qui pourrait marcher.

Vous avez brièvement, quoique de façon impérative, abordé la question des systèmes canadien et américain. Auriez- vous quelque chose de succinct à dire au sujet de nos deux systèmes et des lacunes de notre système par rapport au système américain? Est-ce une question d'argent uniquement, ou est-ce plus que cela?

Dre Basrur: Fait intéressant, il s'agit peut-être simplement de savoir combien de zéros il y a à gauche de la décimale. J'ai assisté récemment à une conférence aux États-Unis, où les dirigeants municipaux déploraient le manque de financement fédéral, car les fonds fédéraux sont versés aux États, pour ensuite percoler au niveau local. Ils ont plus de zéros à gauche de la décimale, mais les problèmes sont assez semblables.

Mais, contrairement au Canada, les États-Unis ont leur Centers for Disease Control and Prevention. Dans ce rapport, on recommande notamment de mettre au point une solution conçue spécialement en fonction des besoins du Canada qui pourraient prendre la forme de ce que certains appellent un «CDC Nord».

Par ailleurs, il y a eu de nombreux exemples de l'existence de deux solitudes, et ce, dans tellement de domaines. Ainsi, nous avons d'un côté la lutte contre les maladies transmissibles et aussi la lutte contre les flambées de cas de même que la surveillance et la gestion de ces flambées de cas, et cetera. et, de l'autre côté, la planification et l'intervention d'urgence — deux ensembles de personnes différents, deux paradigmes différents, deux sources de financement différentes; je ne sais pas pourquoi, mais c'est ainsi.

Les États-Unis ont à tout le moins leur Federal Emergency Management Agency, qui finance directement les administrations locales afin qu'elles puissent se préparer à faire face à des cas d'urgence touchant leur localité. Quand un cas d'urgence survient à l'échelle locale, les responsables doivent avoir les outils et les ressources nécessaires pour faire ce qui doit être fait, au lieu de s'en remettre à eux pour savoir quel numéro appeler quand ils sentent que la situation dépasse leurs compétences, pour que la province appelle ensuite le gouvernement fédéral et qu'une intervention puisse peut-être s'organiser.

Le sénateur Banks: Vous préféreriez que le gouvernement fédéral ait des canaux par lesquels il pourrait vous financer directement sur le terrain, contournant ainsi le gouvernement provincial? Est-ce là ce que vous demandez?

Dre Basrur: Je ne sais pas s'il est vraiment possible de faire en sorte que tout le monde soit sur la même longueur d'onde et s'entende pour dire que c'est ce qu'il faudrait faire, ce qui nous permettrait de nous sortir de l'impasse constitutionnelle qui semble vraiment paralyser l'acheminement des fonds ou la prise de décisions raisonnables, deux éléments qui me paraissent essentiels. Je ne saurais vous dire si, pour y arriver, il faudrait contourner le gouvernement provincial ou lui offrir une carotte tellement juteuse qu'il ne pourrait pas la refuser, mais il me semble que, dans l'analogie du bâton et de la carotte, nous nous retrouvons avec le petit bout du bâton alors que nous sommes censés être les intervenants de première ligne.

Il convient également de signaler que beaucoup des discussions se passent au niveau fédéral-provincial-territorial. Les localités, les municipalités et les municipalités régionales ne sont pas partie à ces discussions. Nous sommes des créatures des provinces, qui décident de nous inclure ou de nous exclure selon leur gré. Pour tout vous dire, il me semble que les grands centres urbains devraient être traités comme des entités d'importance nationale. Je trouve insensé que nous soyons traités comme si nous étions invisibles et que notre opinion n'était d'aucun intérêt quand il s'agit de questions comme celle-là.

Il y avait, par exemple, des téléconférences quotidiennes entre les représentants fédéraux, provinciaux et territoriaux et mes collègues du Nunavut, qui a une population de 25 000 habitants, sans pour autant vouloir m'en prendre à eux, avaient leur place assurée à la table, alors que Toronto, qui a 100 fois cette population et qui était à l'épicentre de l'épidémie, n'était pas représentée. La logique de tout cela m'échappe.

Avec un peu d'imagination et de bonne volonté, on devrait pouvoir trouver une solution. Je sais qu'il n'est pas facile de déterminer ce qui constitue un «grand centre» par opposition à un «centre de taille moyenne» ou à un «petit centre», mais il doit sûrement y avoir moyen de s'entendre.

Le sénateur Banks: Vous venez d'utiliser un mot qui ne fait généralement pas partie du vocabulaire des relations dont nous parlons ici, le mot «logique».

Dre Basrur: On peut toujours espérer.

Le sénateur Banks: J'ai mon opinion là-dessus. J'ai eu l'honneur d'être le vice-président du Groupe de travail du caucus sur les questions urbaines qu'a nommé le premier ministre, et je sais qu'il y a des obstacles constitutionnels considérables, comme vous dites. Je n'aime guère le terme, mais vous avez raison, les municipalités, quelle que soit leur taille, sont des «créatures» des provinces, et notre Constitution est bien faite dans ce sens-là dans 99,999 p. 100 des cas où elle s'applique.

Pour ma part, je crois que vous avez raison de dire que l'intervention d'urgence en cas de catastrophe naturelle, de menace terroriste, d'accident ou de je ne sais quoi encore, eh bien, la seule circonstance — et j'inclurais aussi certains actes de belligérance présentant une certaine symétrie — où des considérations comme celles-là devraient l'emporter sur le respect dont nous faisons généralement preuve pour tout ce qui touche la Constitution. En fin de compte, il faut qu'il y ait un marteau. Il faut qu'il y ait un mandat. Quelqu'un doit prendre la décision. À mon avis, le gouvernement fédéral devrait dire: en dépit de toutes ces questions constitutionnelles — et je n'ai pas la moindre idée ni la moindre compétence pour ce qui est de savoir comment nous pourrions nous en sortir —, il faut que nous ayons un pipeline direct afin de pouvoir, tout d'abord, établir des normes nationales, dans la mesure du possible, et deuxièmement, comme vous l'avez dit, établir un lien direct entre les ressources et ceux qui répondront à l'appel fait au 911.

Excusez-moi, je viens de faire un discours au lieu de poser une question. Je suppose toutefois que vous seriez plutôt d'accord avec moi là-dessus?

Dre Basrur: Oui.

Le sénateur Banks: Quand survient une situation qui résulte d'une catastrophe naturelle, d'un accident ou d'un acte délibéré qui exige une intervention d'envergure comme celle dont vous parliez, il devient parfois nécessaire, dans le contexte de la communication avec le public, d'informer aussitôt le plus grand nombre de personnes possible de ce qui se passe. Je vis en Alberta, où nous avons un excellent mécanisme, quelque chose de presque magique qui se présente sous forme de système d'alerte rapide, qui permet aux autorités compétentes d'interrompre immédiatement toutes les communications diffusées par quelque média que ce soit, déjà connu ou encore à connaître, afin de transmettre leur message à la population. Peu importe ce qui passe sur les différents médias, câble, radio, télévision et je ne sais quoi encore, peut être interrompu sans que personne n'ait à faire d'appel ou à obtenir l'autorisation: «Écoutez, voici quel est le problème et voici ce que vous devez faire». Grâce à ce mécanisme, on peut joindre un très grand nombre de personnes à toute heure du jour ou presque.

Y a-t-il actuellement un mécanisme semblable à Toronto qui vous donnerait immédiatement accès à la vingtaine, ou je ne sais trop combien, de stations de radio, de stations de télévision et de systèmes de câblodistribution qui existent et, sinon, envisage-t-on à votre connaissance d'en mettre un en place?

Dre Basrur: Nous n'avons certainement pas cette possibilité à l'heure actuelle, et je ne saurais vous dire s'il est même question, au niveau provincial ou au niveau fédéral, de mettre un tel mécanisme en place à Toronto. Nous avons effectivement beaucoup de médias à Toronto, presse écrite, radio, télévision. Cela dit, la communication représente un défi de taille dans une ville où les médias pullulent, parce qu'il y a toujours tellement de choses qui se passent ici.

À l'heure actuelle, quand nous devons informer la population d'une situation d'urgence, les mass médias sont le seul moyen de communiquer cette information, et nous comptons sur eux pour qu'ils envoient leurs camions de télé là où nous tenons notre conférence de presse et pour ensuite diffuser l'information à leurs bulletins de nouvelles, à moins qu'ils n'interrompent leur programmation habituelle pour le faire.

Permettez-moi simplement de signaler qu'il est extrêmement important d'informer la population et que cet élément doit être pris en compte. Il faut aussi pouvoir communiquer rapidement avec ceux qui doivent être informés en priorité, comme les médecins locaux. Nous croyons qu'il y a — et je dis «nous croyons» à dessein — 8 000 médecins à Toronto. Le tiers d'entre eux n'ont aucun lien électronique ou de télécopie avec le service de santé publique de Toronto. Pour communiquer avec 30 p. 100 de nos 8 000 médecins, il nous faut donc utiliser la poste, et cela est insensé. Nous n'avons pas l'infrastructure de communication, qu'il s'agisse d'appuyer sur un bouton pour interrompre la programmation de télévision, ou de dire simplement: voici une nouvelle de dernière heure, veillez à ne pas laisser entrer tel type de patient dans votre cabinet, ou si vous le laissez entrer, voici comment il faudrait le traiter.

Le sénateur Banks: Vous ne voulez sûrement pas laisser entendre que nous devrions subventionner les cabinets de médecin en leur achetant des ordinateurs, n'est-ce pas? Si nous faisions cela pour les 2 400 qui n'ont pas d'ordinateur, qu'arrivera-t-il alors des prévoyants qui en ont déjà un?

Dre Basrur: Je sais bien qu'il s'agit là d'un argument qui explique qu'on n'ait pas encore réglé le problème. Mais le fait que nous ne pouvions pas communiquer avec ces médecins en l'occurrence nous a nui considérablement, et on pourrait peut-être envisager des mesures assez draconiennes, comme d'imposer cela comme condition de l'obtention de la licence ou de facturer l'assurance-maladie de l'Ontario. Il devrait y avoir un moyen d'exiger que les professionnels de la santé puissent communiquer les uns avec les autres, et l'on pourrait peut-être envisager une aide financière raisonnable qui permettrait à tout le moins de subventionner l'achat d'un ordinateur parce que ce serait dans l'intérêt public.

Le sénateur Banks: Permettez-moi maintenant d'aborder brièvement un autre sujet — et cette question sera ma dernière, monsieur le président —, celui de la recherche et du sauvetage en milieu urbain dont vous avez parlé. On nous a assurés la semaine dernière que la formation était en bonne voie et que tout fonctionnait très bien. On nous a dit que le service est déjà opérationnel à Vancouver et qu'il répond aux normes internationales onusiennes pour la recherche et le sauvetage en milieu urbain à l'aide d'équipement lourd, RSMUEL.

Je crois que c'est aussi presque chose faite à Calgary. Pouvez-vous nous dire où l'on en est à Toronto en ce qui concerne la recherche et le sauvetage en milieu urbain à l'aide d'équipement lourd, puisque Toronto est manifestement le lieu tout désigné pour mettre en place ce service?

Dre Basrur: Je devrai m'incliner devant mes collègues de la municipalité, qui vous présenteront leur exposé après moi. Je ne peux parler que de l'aspect santé.

Le sénateur Atkins: Merci, docteure, de votre exposé. J'ai juste une observation à faire. L'autre jour, on nous a dit que Top Off III était au stade de la planification. Je crois que la mise en service est prévue pour 2005. Je ne sais pas si vous étiez au courant de cela.

Le président: Qu'il soit consigné au compte rendu que le témoin a haussé les épaules.

Dre Basrur: Qu'il soit consigné au compte rendu que le témoin a vérifié avec son personnel et que nous ne sommes pas au courant de cela. Pour tout vous dire, cela en dit long sur notre participation à ce genre d'exercice national ou international. Je sais bien qu'il y a beaucoup de questions de protocole et de problèmes logistiques qui entrent en ligne de compte quand nous décidons de participer comme pays à un exercice de ce genre et que c'est chose bien plus facile à dire qu'à faire.

Si toutefois la collaboration internationale à un exercice comme celui-là se limite à nos représentants à Ottawa ou, à tout le mieux, à nos représentants à Ottawa et à Queen's Park, il reste qu'il n'y a pas de participation de la base ou, si vous voulez, des intervenants de première ligne.

Le sénateur Atkins: J'ai quelques questions qui découlent de votre exposé. Y a-t-il à l'heure actuelle des nouveaux cas de SRAS?

Dre Basrur: Pas à notre connaissance. Les activités de surveillance médicale internationales se poursuivent, mais il reste encore beaucoup de travail à faire pour s'entendre sur la définition de ce qui constitue un cas de SRAS.

Le sénateur Atkins: Vos chiffres sont très saisissants. Combien de cas de stress post-traumatique avez-vous repérés?

Dre Basrur: Nous n'avons pas fait d'enquête interne pour déterminer l'ampleur du problème. Il s'agit d'informations anecdotiques, mais il me semble que même les quelques cas qui ont été portés à mon attention méritent d'être soulignés.

Il faudrait sans doute s'interroger sur qui pourrait le faire, comment et avec quelles ressources, car ce n'est pas tout de dépister les cas éventuels, ce qui est déjà assez complexe et délicat, il faut savoir ce qu'on peut ensuite offrir à ceux qu'on aura diagnostiqué comme ayant un problème quelconque? Ce n'est toutefois pas en fermant les yeux sur le problème qu'il va disparaître.

Le sénateur Atkins: Vous avez parlé d'ententes de services. Voulez-vous parler d'ententes collectives?

Dre Basrur: Il s'agit d'un exemple parmi d'autres. En l'occurrence, nous avons pu conclure une entente avec nos syndicats qui ont accepté d'admettre des travailleurs venus d'autres services de santé pour être affectés à Toronto, à des tâches qui auraient normalement été exécutées par des membres des syndicats en cause si leurs nombres avaient été suffisants. Ces travailleurs étaient membres d'une autre section syndicale à leur lieu de travail habituel et étaient tenus de payer les cotisations syndicales, condition que nous avons acceptée quand ils sont venus travailler pour nous.

Il est toujours possible, dans un monde idéal, de tout prévoir à l'avance, y compris la façon de rémunérer les travailleurs en pleine situation de crise, de décider qui va avoir droit, le cas échéant, à la prime de danger, et cetera. Cependant, ce sont là des questions qui ne touchent pas qu'à la gestion de la main-d'oeuvre, mais qui touchent aussi aux relations entre employeurs.

À l'heure actuelle, les médecins hygiénistes du centre-est de l'Ontario collaborent à l'élaboration d'une entente sur le partage de services à des fins de protection civile et d'intervention. Une de nos difficultés vient du fait que nous sommes tellement plus gros que tout le monde que les autres ne pensent même pas à dire: «Nous allons vous envoyer une infirmière». Pour nous, ce serait une goutte d'eau dans l'océan, tandis que, pour eux, il pourrait s'agir de leur seule infirmière. Il est donc très difficile de s'entendre sur des détails comme ceux-là, mais c'est quelque chose qu'il faut faire. Idéalement, le gouvernement provincial devrait pouvoir démêler tout cela pour nous et en arriver à un accord modèle que nous pourrions tous adapter selon nos circonstances particulières au lieu que nous ayons à réinventer la roue au niveau local. Mais si c'est ce qu'il faut faire, nous allons le faire.

Le sénateur Atkins: Dois-je conclure de ce que vous dites que la crise du SRAS a déclenché une multitude de démarches de ce genre?

Dre Basrur: Tout à fait, et c'est quelque chose de bien.

Le sénateur Atkins: Oui.

Dre Basrur: Ce sera quelque chose de bien si tout est en place avant que la prochaine crise nous frappe.

Le sénateur Atkins: Je voudrais vous lire une partie du résumé par lequel vous terminez votre lettre du 29 janvier 2002 et vous interroger ensuite sur ce que vous avez dit. Vous avez fait une analyse très perspicace:

Néanmoins, les sensibilités relativement au partage des compétences nuisent considérablement à l'échange proactif d'informations et de ressources, même dans le contexte actuel où les principaux acteurs sont plus prêts à travailler en collaboration. Il faut savoir mieux reconnaître les besoins des intervenants locaux de première ligne de même que leurs connaissances et leur expertise, et il faut aussi mettre au point des mécanismes pour assurer qu'ils puissent désormais participer directement aux activités de planification au niveau fédéral.

Dre Basrur: C'est encore vrai.

Le sénateur Atkins: Tout est encore vrai?

Dre Basrur: Oui. Je ne m'imagine pas que ces problèmes pourront être réglés du jour au lendemain, puisqu'ils se sont développés sur de nombreuses décennies. Je n'ai toutefois pu constater aucun progrès mesurable en vue de démanteler certains de ces obstacles.

Le sénateur Atkins: C'est justement là où je veux en venir. Vous avez écrit cela en 2002. C'était il y a deux ans.

Dre Basrur: Oui.

Le sénateur Atkins: Vous n'avez constaté aucun changement appréciable?

Dre Basrur: Il me faudra peut-être vérifier auprès de mon personnel, mais la Dre Henry disait, par exemple, qu'elle avait été abordée par des représentants du BPIEPC et de deux services de Santé Canada, qui cherchaient tous à mettre sur pied un programme de formation destiné au même groupe cible, celui des intervenants en santé de première ligne. Il s'agissait de trois entités différentes au niveau fédéral qui essayaient de faire la même chose, et les représentants du BPIEPC ont dit qu'il n'était pas nécessaire de prévoir la participation des représentants de la santé publique, même si nous sommes des intervenants en santé de première ligne et que nous avons une interface directe avec les hôpitaux et avec les SMU. C'était donc pour moi le signe qu'il y avait encore quelque chose de brisé sur les deux fronts.

Le président: Voulez-vous faire venir votre collègue à la table, Dre Basrur?

Dre Basrur: Oui, peut-être. La Dre Henry disait que cela s'est passé en janvier-février 2003, donc un an après cette lettre.

Le président: Docteure Henry, pourriez-vous vous présenter au comité?

La Dre Bonnie Henry, médecin hygiéniste adjointe, Ville de Toronto: Je suis une des médecins hygiénistes adjoints au service de santé publique de Toronto, et je travaille aux Services d'urgence.

Le sénateur Atkins: J'ai une dernière question. Vous avez parlé des transferts, et je crois que vous avez parlé de 60 milliards de dollars pour la santé?

Dre Basrur: Encore là, je me fie à l'information contenue dans le rapport Naylor, mais je crois qu'il s'agissait de 60 milliards de dollars sur huit ans. Peut-être que dans certains cas, les mêmes fonds avaient été annoncés deux fois.

Le sénateur Atkins: S'agit-il du TCSPS?

Dre Basrur: C'est bien cela. Sur ce montant, 20 milliards de dollars n'étaient pas réservés, si bien qu'ils auraient pu servir à soutenir les efforts des services de santé publique locaux.

Le sénateur Atkins: Il s'agit presque d'une question constitutionnelle, pour revenir à ce que disait le sénateur Banks, car une fois que les fonds leur sont transférés, les provinces veulent se réserver le droit de décider de la façon de les utiliser.

Dre Basrur: Tout ce que je vais dire au président et aux membres du comité à ce sujet, c'est qu'il y a peut-être plus d'une façon d'envisager la chose. Il y a la façon habituelle, qui est l'optique fédérale-provinciale, où tout est soumis à la volonté des provinces pour tout ce qui touche leurs domaines de compétences, si bien qu'elles peuvent opter pour l'action ou pour l'inaction selon leur gré.

Dans un rapport qu'il a produit dans le cadre des travaux de votre comité, un professeur de droit de l'Université de Toronto, le professeur Sujit Choudhry, a essayé de voir de quelle façon le gouvernement fédéral pourrait se servir des dispositions concernant la paix, l'ordre et le bon gouvernement ainsi que des pouvoirs dont il dispose manifestement en vertu du droit criminel afin d'apporter en toute légalité un soutien plus important à la santé publique au niveau local.

Oui, on peut voir les choses d'une façon et dire que c'est leur travail, que c'est leur problème et qu'on ne veut pas faire une partie de bras-de-fer avec les provinces, ou on peut dire qu'il s'agit d'une question d'importance nationale, qu'il faut trouver une solution. J'encourage le comité à obtenir un exemplaire de ce rapport, et je peux le faire parvenir à la greffière, au besoin.

Le président: Si vous le voulez bien, s'il vous plaît, et je vous demanderais d'épeler votre nom.

Dre Basrur: Je ferai parvenir tout cela à Mme Reynolds, la greffière du comité.

Le président: Merci.

Le sénateur Meighen: Bienvenue, docteure Basrur. Je pense que je suis le seul résident de Toronto parmi mes collègues, de sorte que je vous connais, tout au moins pour vous avoir vue à la télévision, et je ne peux que vous féliciter de l'excellent travail que vous et vos collègues avez fait pendant la crise du SRAS, alors qu'il était très apparent que vous étiez si mal préparés à faire face à une telle crise à bien des égards.

Comme vous le dites, la chance joue parfois un rôle, et heureusement, nous avons eu davantage de bonne chance que de malchance, et nous avons survécu, et on doit certainement vous attribuer la majeure partie du mérite pour avoir réussi à limiter raisonnablement la crise.

Je voudrais savoir si, à votre connaissance, le rapport Naylor est le seul qui ait été exécuté sur demande? Je crois comprendre qu'on est en train de préparer d'autres rapports.

Dre Basrur: Oui, le rapport du Comité consultatif national sur le SRAS et la santé publique, présidé par le Dr Naylor, est le seul rapport fédéral ayant été exécuté sur demande et il est le seul à avoir été publié à ce jour.

Il y a deux enquêtes en cours au niveau provincial en Ontario. Il y a d'abord une commission indépendante dirigée par le juge Archie Campbell, qui a été créée conformément aux dispositions de la Loi sur la protection et la promotion de la santé et de la Loi sur les enquêtes publiques. Il s'agit d'un examen indépendant, comme vous pouvez l'imaginer, qui fera rapport, je crois, en septembre 2004.

Par ailleurs, la province a mis sur pied un comité homologue au comité consultatif national, soit un comité consultatif provincial sur les maladies infectieuses, dirigé par le Dr David Walker, doyen de la Faculté de médecine de l'Université Queen's. Je suis membre d'office de ce comité qui présentera un rapport d'étape en novembre, puis un rapport final en février sous réserve de l'accord du nouveau ministre de la Santé.

Le sénateur Meighen: Le sénateur Banks parlait avec vous de la communication avec la population. Savez-vous s'il existe à Toronto ou ailleurs — moi je ne le sais pas — un système qui fonctionnerait à l'inverse du système 911, c'est-à- dire que, par exemple, si un gaz nocif s'échappait d'une usine et que vous vouliez communiquer avec tous les gens qui habitent dans la région pour leur dire quelles mesures de prévention ils devraient prendre, vous pourriez composer le 911 à l'inverse et communiquer avec toutes ces personnes?

Dre Basrur: Je devrais sans doute demander à mes collègues municipaux qui comparaîtront plus tard de répondre à cette question. Je soulignerai tout simplement que nous avons examiné cette possibilité dans le contexte de notre planification d'urgence pour le virus du Nil occidental cette année, car nous avions prévu qu'il serait peut-être nécessaire, selon la surveillance des moustiques ou autre, de signaler que le risque pour la santé était peut-être élevé dans une région donnée et d'aviser les résidents d'utiliser davantage de produits insectifuges, et cetera. Je crois comprendre que nous devions acheter le service et qu'il n'était accessible qu'aux abonnés de Bell.

Le sénateur Meighen: Le BPIEPC, le Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile, a reçu des reproches à cet effet. Est-ce que vous travaillez personnellement en étroite collaboration avec le directeur général du BPIEPC?

Dre Basrur: La réponse courte est non. Je ne connais pas M. Wayne Brocklehurst, qui travaille au bureau de Toronto. Nous avons eu très peu d'échanges avec eux car, encore une fois, dans cette chaîne de commandement, nous parlons aux provinces; seules les provinces s'adressent aux fonctionnaires fédéraux, et on ne nous permet pas de le faire, à moins de le faire «sous la table».

Le sénateur Meighen: Je voulais vous demander si vous aviez des observations à faire au sujet de l'efficacité du système de détection du SRAS à l'aéroport Pearson. Est-ce que je me trompe en disant que ce système, et tout autre système qui aurait pu être en place, n'a pas permis, pour le meilleur ou pour le pire, de déceler un seul cas de SRAS?

Dre Basrur: Vous auriez tout à fait raison. Encore une fois, ce n'est pas pour battre le tambour, mais c'est mon tambour.

Le sénateur Meighen: Allez-y.

Dre Basrur: Le rapport du comité Naylor aborde la question. Le rapport lui-même est assez volumineux. Le sommaire est plus facile à lire; il compte 11 pages, et à la dernière page il y a des statistiques que je voudrais souligner aux fins du compte rendu. En date du 27 août, environ 6,5 millions de transactions de dépistage avaient été faites dans les aéroports canadiens pour dépister et prévenir la transmission du SRAS; sur ces 6,5 millions de passagers, environ 9 100 ont dû subir une autre évaluation; aucun d'entre eux n'avait le SRAS.

À Toronto et Vancouver, il y a des scanners infrarouge pilotes qui font des vérifications de température à la surface, et aucun de ces scanners, ni les installations qui ont été mises en place dans d'autres aéroports internationaux, n'ont réussi à dépister efficacement le SRAS pour toutes sortes de raisons. L'efficacité est minimale.

Le sénateur Meighen: À votre avis, est-ce à cause des manques d'efficacité inhérents au système de vérification, ou doit-on en arriver à la conclusion que nous perdons notre temps à faire cela?

Dre Basrur: C'est une combinaison de facteurs. Tout d'abord, si j'ai bien compris la raison pour laquelle on fait une vérification des passagers qui arrivent, c'est que nous voulons empêcher la propagation. Je ne suis pas mathématicienne, mais je ne sais pas pourquoi on arrête les gens à leur arrivée, pour prévenir la propagation; cependant, c'est l'une des raisons pour lesquelles on a mis en place ce système de dépistage dans les aéroports.

Le deuxième problème, c'est que ce système compte sur les agents de douane, comme vous le savez, et pour être passée personnellement à l'aéroport à plusieurs occasions récemment, on ne m'a jamais demandé le formulaire; parfois je l'avais, mais ils ne l'ont jamais regardé; parfois je l'avais caché et ils ne l'ont pas demandé. Je passe à côté du scanner tout simplement pour vérifier s'ils sont réveillés; ils le sont habituellement.

Cependant, si je suis dans la phase d'incubation de la maladie et que je n'ai pas encore de fièvre, ils ne la dépisteront pas. L'appareil enregistre la température de surface, non pas la température centrale, ce qui est vraiment l'important. On peut faire de la fièvre pour une autre raison, on a peut-être un coup de soleil, on a peut-être bu beaucoup d'alcool dans l'avion et on a des bouffées de chaleur, ce qui déclenche le scanner. Il y a un problème au niveau de la sensibilité et de la spécificité du scanner, qui vient s'ajouter au manque de logique du système à mon avis. La Dre Henry voudrait également faire un commentaire, si cela est acceptable.

Dre Henry: Deux questions au sujet du dépistage dans les aéroports et de la quarantaine: premièrement, en février ou mars dernier, Santé Canada a décidé de retirer tous les agents de quarantaine; c'est une fonction fédérale. Tous les agents de quarantaine ont été retirés de Toronto et cette responsabilité a été confiée aux agents de douane qui n'avaient pas encore été formés. Il va sans dire que cela a été pour nous un problème pendant la crise.

Le président: Pouvez-vous nous donner encore une fois les dates? Combien y avait-il d'agents de quarantaine ici, à quelle date Santé Canada les a-t-il retirés et combien en avez-vous maintenant?

Dr Henry: Nous n'avions aucun agent de quarantaine sur place à l'Aéroport international Pearson lorsque la crise a éclaté en mars.

Le président: À quel moment ont-ils été retirés à Toronto?

Dr Henry: Au cours de la période de janvier à mars.

Le président: Pour quelle raison a-t-on fait cela?

Dr Henry: Si j'ai bien compris ce qu'a dit le Dr St. John, qui est responsable de cet aspect, c'est parce que le système était inefficace. Ils ne savaient pas avec certitude qui avait en fait été désigné comme agent de quarantaine et ces agents n'étaient pas intervenus depuis longtemps.

Le président: Vous dites que les agents de douane n'ont reçu aucune formation avant d'assumer cette tâche?

Dre Henry: La formation devait commencer sous peu. Les agents de douane exprimaient leurs craintes au sujet de cette nouvelle responsabilité.

Le président: Vous dites au comité que les agents de quarantaine ont été retirés avant d'être remplacés par des personnes ayant reçu une formation?

Dre Henry: C'est ce que je crois comprendre. On les a remplacés par un numéro 1-800 à Ottawa, où quelqu'un était là pour répondre 24 heures sur 24 aux questions des agents de douane sur place en cas de préoccupation médicale.

Le sénateur Forrestall: Votre mémoire et votre exposé ont été une excellente récapitulation pour nous, mais pourquoi n'avez-vous pas mentionné une seule fois le SRAS dans vos résumés sur diapos?

Dre Basrur: C'est sur la page titre, et c'est la seule raison. C'est implicite sur chaque page.

Le sénateur Forrestall: C'est bien.

Le président: Le Dr St. John, dont vous venez juste de parler, a témoigné devant notre comité et il a dit qu'il y avait 1 600 réserves de fournitures médicales au pays destinées à aider les premiers intervenants dans l'éventualité de crises ou d'urgences médicales. Le sénateur Forrestall et moi-même avons eu l'occasion de poser des questions au sujet de ces réserves à certains endroits, et nous aimerions que vous nous disiez, docteure, dans quel état se trouvent ces fournitures. Naturellement, s'il existe 1 600 réserves, il doit y en avoir à Toronto. Quel type d'équipement s'y trouve? Avez-vous participé à la décision sur les fournitures qui étaient nécessaires? Les emplacements vous sont-ils accessibles? L'équipement est-il emballé de façon à ce qu'il vous soit facilement accessible? Complète-t-il l'équipement que vous avez? Suggéreriez-vous d'autres ajouts à ce matériel qui pourraient rendre votre travail plus efficace et plus utile?

Dre Basrur: Je vais vous donner mon propre point de vue et je demanderai ensuite à la Dre Henry de vous donner un exemple plus pratique.

J'estime que c'est un autre exemple du schisme qui existe entre les interventions d'urgence à partir de la base et le fait que si on a besoin d'aide, on doit faire tous ces appels dans la chaîne de commandement avant de pouvoir enfin atteindre la personne qui contrôle les réserves. Il y a ensuite un effet de retombée de quelque chose d'utile.

Ce serait idéal s'il y avait davantage de participation locale. Si nous sommes vraiment sur la ligne de front, alors nous sommes à l'avant, non pas au bas, du système de protection civile et nous devrions savoir exactement où se trouvent les réserves, ce qu'elles contiennent, comment elles sont organisées, ce qu'elles ne contiennent pas, dans quel état elles se trouvent, et cetera.

Je me rappelle avoir parlé de cette question avec le Dr Jim Young qui, je crois, comparaîtra devant votre comité cet après-midi. Il avait organisé une visite de l'un de leurs dépôts avec le Dr St. John. Malheureusement, je n'ai pu y participer, et je suppose que cela aurait été là pour moi l'occasion de m'informer, ce qui me semble être peu systématique.

Lorsque le ministre Rock était ministre de la Santé, il a mis sur pied un comité consultatif national sur la sûreté, la sécurité et la recherche chimiques, biologiques et radionucléaires qui était présidé par le Dr Donald Low, de l'hôpital Mount Sinai à Toronto. Je suis membre de ce comité. Nous avons eu une présentation du Centre de secours et de services d'urgence de Santé Canada, qui contrôle ces réserves. J'ai posé des questions — et j'ai fait les mêmes observations que je viens de vous faire — et je n'ai pas reçu à mon avis de réponses satisfaisantes pour ce qui est de l'endroit où ils gardent ces réserves, ce qui s'y trouve, et si nous serions les bienvenus pour aider à la planification et à l'organisation; c'est une responsabilité fédérale, c'est quelque chose qui est un secret national, pour être honnête avec vous.

Cela dit, je sais que la Dre Henry a travaillé avec ses homologues fédéraux à certains événements comme la Journée mondiale de la jeunesse, qui était une entreprise d'envergure, et que les réserves ont été utilisées dans ce contexte. Docteure Henry?

Dre Henry: Avant la Journée mondiale de la jeunesse, nous avions l'accord — il a fallu longtemps pour l'obtenir — du gouvernement fédéral pour utiliser les réserves nationales de secours afin de faire l'essai de l'une de leurs cliniques mobiles. Les deux cliniques mobiles se trouvent à Ottawa. La réserve la plus proche pour nous était à Cambridge, soit à deux heures de route.

Le président: Il y en a 1 600 au Canada, et la plus proche est à deux heures de Toronto?

Dre Henry: C'est ce que je crois comprendre, à moins qu'ils aient changé les emplacements. Il s'agissait surtout d'un vieil équipement des années 50, de l'après-guerre, comme des lits pliants. Il s'agissait d'équipement médical de base dont on a besoin pour mettre sur pied un centre pour s'occuper des gens. Ce ne sont pas des réserves de médicaments, bien que certains médicaments, le Cipro, par exemple, soient stockés chez les fabricants, qui se trouvent principalement à Mississauga.

L'un des principaux problèmes c'est que les réserves ne contiennent que de l'Équipement, et cetera, de sorte qu'il faut trouver soi-même le personnel. Lorsque la crise du SRAS a commencé, nous avons ouvert une salle commune à l'ancien hôpital pour la tuberculose, West Park, et nous avons demandé au gouvernement fédéral du matériel provenant de la réserve pour aider à installer des lits, et cetera, dans ces salles. Il n'avait que des lits pliants. L'hôpital a réussi à trouver des lits et le matériel nécessaire. La seule chose qu'ils ont fait venir d'Ottawa était un appareil de radiographie transportable que nous avons utilisé.

Par conséquent, cela a une utilité limitée pour nous. Nous ne sommes pas au courant de ce qui se trouve dans ces réserves. D'après notre expérience pour l'avoir utilisé par le passé, la majeure partie du matériel est assez vieux, a besoin d'être amélioré et le plus gros problème c'est qu'il n'offre pas le soutien dont nous avons besoin.

Si nous avons une situation d'urgence et que tout le monde est dépassé, nous avons besoin de personnel en plus du matériel.

Le président: Un thème qui revient constamment, docteure Basrur, est le manque de capacité pour intensifier les mesures. On nous en a parlé ailleurs. Pouvez-vous nous en parler dans le contexte de votre expérience à Toronto? Votre collègue a dit qu'il y avait du matériel à votre disposition mais pas de gens. Tout d'abord, y a-t-il une telle capacité dans le système de santé public, et dans l'affirmative, pourriez-vous nous la décrire; si cette capacité n'existe pas, pourriez- vous nous dire ce qui serait approprié?

Dre Basrur: Comme la Dre Henry l'a mentionné, cette capacité exige tout d'abord des choses inanimées, des installations et du matériel, puis les gens qui peuvent en fait dispenser les services, car les programmes et les services dans le secteur de la santé sont assurés par des gens.

Le SRAS était une flambée de maladie infectieuse, mais de la même façon, si nous devions faire face à un acte terroriste lié à la variole ou à une épidémie de grippe — n'importe quel danger biologique — nous serions pris au dépourvu dans les deux cas. Nous avons une grave pénurie d'installations appropriées de contrôle de l'infection dans nos installations de soins actifs. Nos salles d'urgence n'ont pas été planifiées pour tenir compte de la propagation de maladies infectieuses. Ils ont tenu compte des moyens de produire des recettes lors de la planification des nouvelles ailes d'hôpital de sorte que les Second Cup, les McDonald et autres ont leur place, mais il n'y a pas nécessairement une salle avec de la ventilation par aspiration, non seulement à l'urgence, mais aussi à l'unité des soins intensifs.

À un moment donné au cours de la crise du SRAS, nous étions à la limite pour ce qui est de l'accès au matériel de ventilation pour les gens qui avaient besoin d'aide pour respirer et nous ne pouvions pas nous occuper d'eux. Nous étions littéralement à la limite du matériel disponible, et on parle ici d'un événement assez ciblé, pas trop grave, somme toute.

Le deuxième problème, naturellement, est la dotation. La Dre Henry a mentionné que l'on avait ouvert West Park. L'hôpital a trouvé des lits. Le facteur limitatif était le personnel pour y travailler — non pas les lits ou les chambres dans l'immeuble comme tels. Il est clair que nous avons besoin d'installations, de matériel et de gens.

Nous fonctionnons selon notre capacité de base, qui est notre capacité maximale. Le taux d'occupation des hôpitaux est régulièrement à 95 p. 100, même lorsqu'il n'y a pas d'urgence en raison de maladie infectieuse.

Le président: Je vous reviendrai dans un instant pour vous demander comment on peut à votre avis résoudre le problème de la capacité d'intensifier les mesures, particulièrement en ce qui concerne les ressources humaines.

Le sénateur Meighen: Je voudrais demander à la Dre Henry de nous parler davantage de l'essentiel: qui a la clé de ces soi-disant réserves? Vous avez fait allusion à des négociations pour savoir si la porte devrait ou non être ouverte. Qui a négocié? Combien de temps les négociations ont-elles duré?

Dre Henry: C'est le Centre de secours et de services d'urgence de Santé Canada qui a la clé. Le cas dont nous parlions, soit la Journée mondiale de la jeunesse, n'était pas une urgence. C'était ce qu'on appelle une urgence planifiée, un événement qui devait se dérouler et pour lequel nous avions certaines préoccupations concernant des problèmes spécifiques, notamment des maladies infectieuses. Le gouvernement fédéral hésitait, ce que l'on peut peut-être comprendre, à utiliser la réserve d'urgence pour un événement où une urgence aurait pu se produire.

Le sénateur Meighen: Je ne suis pas certain de comprendre. Qui dit: «C'est une urgence et nous allons ouvrir la porte?» Est-ce le BPIEPC?

Dre Henry: Eh bien, il le pourrait. Selon notre système, il faut qu'une urgence soit déclarée par les représentants élus de la province dans laquelle elle se produit.

Le sénateur Meighen: De qui s'agirait-il dans le cas du SRAS?

Dre Henry: Dans le cas du SRAS, c'était la province. Si l'état d'urgence était déclaré, alors, cela pourrait être possible.

Dre Basrur: Ce qui est clair, c'est que la réserve serait accessible si le gouvernement local demandait au solliciteur général de la province qui, à son tour, demandait à son homologue fédéral qui, à son tour, demandait à Santé Canada puis cela revient.

Le sénateur Meighen: À la personne qui a la clé.

Dre Basrur: Si l'on prévoit qu'il sera nécessaire d'avoir quelque chose et que l'on n'a donc pas déclaré une urgence, je ne comprends pas pourquoi cela devrait faire l'objet d'une négociation alors qu'en fait c'était pour nous l'occasion de mettre notre capacité à l'épreuve. On ne sait jamais quand on aura vraiment une urgence lorsqu'un million de personnes de plus se trouvent dans un endroit.

Le sénateur Meighen: En tant que médecin, à votre avis, quelle est la probabilité que le SRAS réapparaisse?

Dre Basrur: Vous pouvez me demander mon avis, le demander à la Dre Henry et au Dr Low, et obtenir trois réponses différentes.

Le sénateur Meighen: Cette crainte est-elle réaliste?

Dre Basrur: C'est une préoccupation tout à fait réaliste, qu'il s'agisse du SRAS ou d'une forme mutante de ce virus. Si le virus a pu subir une mutation pour infecter les humains, il peut subir une autre mutation, à mon avis. Il est, je pense, exagéré de s'imaginer que nous l'avons complètement éliminé dans le monde entier.

Je sais que le Dr Low est d'avis que le SRAS a été éliminé et qu'il ne réapparaîtra pas, de sorte que c'est peut-être une question de spéculation professionnelle à ce moment-ci. Quoi qu'il en soit, que ce soit le SRAS ou le prochain virus de la grippe qui subit une mutation suffisante pour échapper au contrôle de notre vaccin, nous devrons être prêts à y faire face.

Le sénateur Forrestall: Ne le sommes-nous pas?

Dre Basrur: Non.

Le président: Docteure Basrur, avez-vous des conseils à donner à notre comité, ou un point de vue à exprimer, sur la façon dont nous pouvons régler ce problème de capacité accrue, particulièrement ce qui a trait au personnel? Votre collègue a parlé de la nécessité d'avoir des fournitures supplémentaires de matériel et de médicaments, mais elles ne sont pas très utiles si vous n'avez pas le personnel formé.

Si je vous ai bien compris, les hôpitaux à Toronto fonctionnent à 95 p. 100 de leur capacité dans des circonstances normales. Quelle solution préconiseriez-vous en ce qui a trait au problème de capacité accrue?

Dre Basrur: C'est une solution à long terme. Ce n'est pas quelque chose que l'on peut facilement régler du jour au lendemain. Quoi qu'il en soit, il faut avoir une stratégie nationale sur les ressources humaines dans le domaine de la santé, et c'est quelque chose dont on parle en fait à l'heure actuelle. Reste à savoir si cela permettra d'en arriver à une solution concrète dans un délai prévisible, mais il y a deux groupes de travail fédéraux-provinciaux-territoriaux qui examinent la planification des ressources humaines dans le domaine de la santé. C'est un point de départ, pour ce que cela vaut.

Il faut inclure tous les éléments, notamment le recrutement et le financement de placements additionnels pour les gens qui travaillent dans les domaines de la santé publique, que ce soit la médecine communautaire, l'épidémiologie, l'épidémiologie hospitalière ou la prévention des infections, et cetera. Il faut établir de meilleurs programmes et normes de formation à l'échelle nationale qui seront ensuite appliqués dans le contexte provincial et local, de façon à ce que la marée montante soulève tous les bateaux, pour ainsi dire.

Les établissements de soins de santé doivent être plus exigeants au niveau de la reconnaissance professionnelle de façon à ce que le personnel soit davantage au courant et compétent en matière de prévention des infections et de surveillance des maladies, et aussi des questions de santé professionnelle lorsqu'elles ont une incidence sur la prévention des maladies infectieuses.

Nous devons certainement accélérer l'octroi du permis d'exercer aux professionnels de la santé qui ont immigré au Canada et qui ont obtenu leurs titres de compétence dans un autre pays et qui, avec un minimum de formation, pourraient obtenir plus rapidement l'autorisation d'exercer ici, car il est clair que d'une part, nous avons une pénurie de professionnels et d'autre part, nous avons des professionnels sous-employés et il me semble que l'on devrait pouvoir faire appel à ces derniers pour combler les pénuries dans ce domaine avant de songer à une solution à plus long terme. Ce sont là quelques suggestions.

Le président: Si le Québec ou le Manitoba avaient eu des médecins disponibles, auraient-ils pu venir vous aider?

Dre Basrur: Nous avions des médecins d'autres provinces qui se sont fait accorder un permis temporaire par le Collège des médecins et chirurgiens de l'Ontario, sous la surveillance de l'un de nos médecins. Nous avons conclu une entente temporaire à cet effet.

Il y avait encore des problèmes d'assurance et autres à régler.

Le président: Ils sont venus travailler sans protection contre les fautes professionnelles et ce genre de chose?

Dre Basrur: La protection contre les fautes professionnelles est nationale. Pour les autres genres de praticiens, les infirmières et infirmiers par exemple, c'était une interdiction d'échange de personnel, dans de nombreux cas.

Le président: Et Buffalo? C'est plus près que Montréal.

Dre Basrur: Encore une fois, la Dre Henry peut sans doute vous donner plus de détails que moi, mais des médecins américains sont venus nous aider. Certains d'entre eux venaient du Centers for Disease Control et ils sont venus faire une enquête sur la transmission dans les hôpitaux, par exemple, et d'autres sont venus nous aider dans le cadre de la surveillance et de la prévention des maladies infectieuses pour les hôpitaux individuels.

L'un des problèmes, c'est qu'ils risquaient d'être mis en quarantaine à leur retour dans leurs établissements, et s'ils voyaient des patients ou faisaient de la recherche, ils risquaient de perdre leur source de revenu, de sorte que c'était une interdiction absolue pour qu'ils viennent au départ.

Cela n'est pas nécessairement quelque chose que nous pouvons contrôler; il faut se rendre à l'évidence qu'on ne peut sur les gens qui ne relèvent pas de vous.

Le président: Le sénateur Meighen a soulevé la possibilité d'un retour du SRAS. Supposons un instant que le Dr Low, un médecin bien respecté, se trompe. Est-ce que la ville de Toronto est prête à faire face à une autre crise du SRAS? Pouvez-vous nous parler de votre capacité d'isolement et de quarantaine, et peut-être expliquer aux membres du comité quelle est la différence entre les deux?

Dre Basrur: Le fait est que nous ne sommes pas encore prêts. Je ne dis pas que nous ne le serons jamais, mais nous y travaillons certainement constamment. La quarantaine, c'est pour les gens en bonne santé; l'isolement, c'est pour les gens malades. Les gens qui ont été exposés à la maladie mais qui n'étaient pas encore malades étaient mis en quarantaine. Ils étaient gardés à la maison, l'endroit où il était le plus facile de les mettre en quarantaine, plutôt que d'utiliser des motels et de demander à tous les clients de partir. Cela aurait pu être une autre option, bien qu'il aurait été nécessaire à ce moment-là de fournir le personnel du motel.

L'isolement, c'est pour les gens malades. Je peux vous dire qu'à ma connaissance, il n'y a eu aucun grand programme d'immobilisations dans les hôpitaux de Toronto pour faire face à une pénurie de salles avec ventilation par aspiration ou au manque de matériel et de personnel, et cetera. Ce sont là des entreprises majeures, et le groupe dont j'ai parlé tout à l'heure se penche en ce moment sur la question.

Si vous me demandez maintenant si nous sommes beaucoup plus avancés que nous l'étions il y a un an, eh bien je répondrai non. Il y aura sans doute cette année plus de gens que l'an dernier qui se feront vacciner contre la grippe car ils sont sensibilisés au problème, et beaucoup de gens se lavent les mains, mais pour ce qui est de l'infrastructure physique, la route sera plus longue.

En ce qui concerne la santé publique, nous avons reçu de l'argent de la province afin d'engager du personnel supplémentaire destiné à faire le dépistage en milieu hospitalier de maladies comme le SRAS. Malheureusement, il est extrêmement difficile de normaliser les fonctions de cette catégorie d'employés, aussi bien au plan fédéral que provincial, et nous devons donc partir de tous ces formulaires préliminaires, établir au mieux de nos possibilités une norme pour la ville et travailler à titre bénévole avec nos hôpitaux pour les persuader en douceur de faire ce que nous jugeons raisonnable du point de vue de la santé publique.

Vous noterez toutefois que ce financement est garanti jusqu'à la fin mars, après quoi ce sera à nouveau le partage à parts égales entre la province et la municipalité, puisque c'est ainsi que la santé publique est financée.

Ce qui se passe ici, c'est que la province est directement intéressée, tout comme le fédéral, oserais-je à ce que nous fassions du dépistage, et nous allons imputer 50 p. 100 de la facture au compte des taxes foncières aussitôt que nous n'aurons plus d'autre marge de manoeuvre. Pour moi, cela semble illogique.

Le président: On me dit d'ailleurs que l'une de vos réunions aujourd'hui porte sur le budget.

Dre Basrur: En effet, elle a lieu immédiatement après celle-ci.

Le président: Pensez-vous que la ville va être favorable à une augmentation du financement de la santé publique étant donné ce qui s'est passé l'an dernier?

Dre Basrur: Je crois que la ville ne sera pas prête à payer un sou parce qu'elle jugera que c'est encore une fonction sous-financée, de sorte que nous nous retrouverons, tout comme la population d'ailleurs, assis entre deux chaises. Nous savons ce qu'il faut faire; la population attend des pouvoirs publics qu'ils trouvent une solution quelconque; il y a suffisamment de gens brillants parmi les fonctionnaires pour qu'ils puissent le faire. Mais en même temps, tous les paliers de gouvernement vont se renvoyer la balle et pendant ce temps-là, le temps passe et nous finirons par avoir une autre urgence.

Le président: La dernière question que je voudrais vous poser concerne vos tractations, et celles de votre service, avec Santé Canada et le BPIEPC. Vous avez parlé brièvement du Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile et, reprenez-moi si je me trompe, il semblerait que vous ne traitiez pas avec lui très régulièrement.

Pourriez-vous en dire plus long et nous dire aussi quels sont les services que Santé Canada offre aux citoyens de Toronto, si du moins il en offre. Santé Canada a-t-il une présence visible? Sollicitez-vous les pouvoirs publics fédéraux pour obtenir quelque assistance que ce soit de façon tangible?

Dre Basrur: À mon avis non, du moins pas auprès du BPIEPC. Peut-être cela est-il dû au fait que le Bureau traite principalement avec la province, mais si je peux citer en exemple le financement du PCPC pour expliquer le genre d'assistance matérielle que le fédéral pourrait nous offrir, il est certain que ce financement n'a pas répondu à nos attentes et qu'il ne correspond certainement pas à nos besoins.

Nous représentons le plus important service de santé au Canada et pourtant, la Dre Henry n'a qu'un tout petit service, et même cela nous distingue de la grande majorité des autres services au Canada. Nous avons une enveloppe financière pour trois ans après quoi, comme je vous le disais, nous trouvons d'autres sources de financement ou alors nous ponctionnons une fois encore le compte des taxes foncières et, pour être franche avec vous, je ne vois pas comment nous pourrions fonctionner, dans une ville de cette taille, sans au moins une ou deux personnes affectées à la protection civile.

Le sénateur Banks: Le financement pendant cette période de trois ans vous suffit-il?

Dre Basrur: Il est modeste, de sorte qu'il nous suffit quand il n'y a pas de crise. Mais lorsqu'il y a une crise, on prend ce qu'on parvient à trouver et on ne se préoccupe pas du reste. Mais pour être franche avec vous, il serait utile de savoir d'avance quel genre de financement sera disponible en cas de crise et de ne pas se faire dire après coup: «Oh, cela n'était pas admissible et vous auriez dû le savoir.» «Comment aurions-nous pu le savoir?» «Mais vous ne nous avez rien demandé.» «Très bien, je vous pose la question maintenant pour la prochaine fois».

Dre Henry: Puis-je dire quelque chose au sujet du BPIEPC? Moi je suis en rapport avec son représentant régional qui fait de son mieux. J'ai toutefois le sentiment que la personne en question a très peu à dire lorsqu'un dossier se retrouve à Ottawa et, souvent, nous entendons parler trop tard de ce qui se passe. Nous avons également un problème très net pour ce qui est du financement du PCPC et des cycles budgétaires. On n'entend parler de rien avant septembre ou octobre. Or, dans notre cycle budgétaire, l'argent doit être dépensé pour la fin novembre. Cette année-ci par exemple, nous avons appris en septembre que nous n'aurions pas d'argent pour notre équipe d'intervention en cas d'incident chimique, biologique ou radio-nucléaire, mais nous avions déjà dépensé une bonne partie de ce que nous pensions recevoir, de sorte qu'ici encore, c'est la ville qui est sollicitée.

Le président: C'est donc un problème permanent. Est-ce que toutes les municipalités ontariennes ont le même exercice financier et, par extrapolation, est-ce que c'est le cas également de toutes les municipalités du pays? Vous n'en savez peut-être rien, et peut-être que je ne pose pas la question au bon groupe, et mais nous avons déjà entendu parler de problèmes dus au cycle budgétaire qui font que les rapports avec le gouvernement fédéral sont difficiles. Vous nous dites donc que vous éprouvez le même genre de problème, n'est-ce pas?

Dre Basrur: En effet. Pour la municipalité de Toronto, l'exercice financier est l'année civile, du 1er janvier au 31 décembre.

Le président: Je vois des gens qui hochent la tête derrière vous. Je pense que le groupe que nous allons entendre après vous va pouvoir nous aider.

Dre Basrur: Par contre, l'exercice financier de la province va du 1er avril au 31 mars. Et celui-ci va de novembre à novembre.

Le sénateur Banks: C'est donc le niveau fédéral. À ce petit jeu, qui va devoir céder le premier?

Dre Basrur: Pas moi.

Le président: Voilà une excellente façon de conclure cette session.

Docteure Basrur, il faut que je vous dise que le vice-président vient de me faire passer un petit mot disant ceci: «Il faut que nous entendions ce médecin à huis clos à Ottawa». Je pense que peut-être le compte rendu donnera l'impression de ne pas rendre justice à votre témoignage.

Au nom du comité, je voudrais vous remercier ainsi que votre collègue d'avoir bien voulu venir témoigner devant nous. Vous nous avez appris des choses utiles pour nos travaux. Nous vous sommes reconnaissants pour ce que vous avez fait, pas seulement pour protéger les citoyens de Toronto mais également pour protéger le Canada tout entier pendant la crise du SRAS, et je tiens à vous féliciter ainsi que vos collaborateurs. Je vous saurais gré de bien vouloir leur dire que nous avons tous été impressionnés par ce qui s'est fait à Toronto dans des circonstances très difficiles.

Nous voudrions également vous remercier pour l'information que vous nous avez donnée dans le cadre de notre étude de l'aide offerte par le gouvernement fédéral aux premiers intervenants, et, comme je vous le disais, nous vous serions obligés de bien vouloir transmettre nos remerciements à votre personnel.

Dans quelques instants, nous allons poursuivre notre étude du milieu des premiers intervenants en entendant d'autres fonctionnaires municipaux de Toronto. Si vous avez des questions ou des commentaires, vous pouvez consulter notre site Web à l'adresse www.sen-sec.ca. Nous y affichons les témoignages que nous entendons ainsi que notre programme de séances définitif. Vous pouvez également vous adresser à la greffière du comité au numéro de téléphone 1-800-267-7362 si vous avez besoin d'un complément d'information ou d'une aide quelconque pour pouvoir vous mettre en rapport avec certains membres du comité.

Honorables sénateurs, j'ai maintenant le plaisir de souhaiter la bienvenue au groupe de témoins suivant qui va maintenant comparaître devant le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense. Ces témoins vont nous entretenir des moyens d'intervention de la ville de Toronto en cas de catastrophes naturelles ou dues à l'action de l'homme.

M. Barry Gutteridge est le commissaire aux Travaux et services d'urgence de la ville de Toronto.

M. Guterridge a sous ses ordres 9 300 employés; il dispose d'un budget annuel de plus 1,5 milliard de dollars et d'un budget d'investissement annuel de 600 millions de dollars.

Il a la responsabilité des services d'incendie, des services médicaux d'urgence, de la protection civile, des rues, routes et autoroutes, de la gestion des déchets solides, des services techniques ainsi que de tout ce qui concerne la distribution d'eau et les eaux usées.

Pendant plus de vingt ans, il a occupé plusieurs postes de gestion dans le secteur public. Cela fait onze ans et demi qu'il travaille pour la ville de Toronto, mais il a également travaillé pendant deux ans pour le secteur privé et pendant plusieurs années pour la province de l'Ontario.

M. Gutteridge est accompagné aujourd'hui par M. William Stewart, chef et directeur général du Service des incendies de Toronto, par M. Bruce Farr, chef et directeur général des Services médicaux d'urgence de Toronto, et par le surintendant d'état-major Emory Gilbert des Services de soutien opérationnel de la police de Toronto.

Sont également présents dans la salle M. Warren Leonard, directeur du Bureau de la gestion des urgences pour Toronto, et M. William Crowther, directeur exécutif à la Division des services techniques du Département des travaux et services d'urgence.

Bienvenue à tous. Nous sommes très heureux de vous recevoir aujourd'hui.

M. Barry Gutteridge, commissaire, Département des travaux et services d'urgence, Ville de Toronto: Monsieur le président, c'est nous qui voulons vous remercier de nous permettre ainsi de vous renseigner sur les services d'intervention en première ligne en cas d'urgence. Il s'agit là d'une question vitale qui nous préoccupe tous.

Vous avez reçu copie de la réponse que nous avons envoyée en juillet à votre questionnaire, et je vous ai fait remettre avant notre comparution un résumé de l'exposé que nous allons vous faire aujourd'hui. Si vous voulez bien, je vais vous faire un rapide survol de ce résumé. Nous serons également heureux de répondre à toutes vos questions, que ce soit pendant notre exposé ou après celui-ci. Vous allez probablement entendre, dans notre présentation, des choses qui vous rappelleront ce que vous avez déjà appris en écoutant notre médecin hygiéniste en chef.

Pour commencer, je ne pense pas qu'il faille rappeler à qui que ce soit le fait que Toronto compte une population d'environ 2,5 milliards d'habitants, soit environ le quart de la population de toute la province. Par contre, pendant la journée, cette population augmente d'un million de gens qui viennent chaque jour travailler à Toronto. Par conséquent, pour ce qui est de la gestion des urgences, nous devons travailler pour une très grosse population.

Nous avons, à n'en pas douter, une certaine expérience des urgences à grande échelle, et cela depuis quelques années: les retombées des attentats du 11 septembre à Toronto et ailleurs au Canada, la planification et la préparation au passage à l'an 2000, qui fort heureusement n'a pas posé de problèmes, la crise du SRAS dont vous avez entendu parler récemment et, plus récemment encore, la grande panne d'électricité. Ce que tout cela nous a appris, c'est qu'outre le fait que nous devons traiter avec un million de gens de plus pendant la journée, il y a également le problème des navetteurs qui essaient de quitter la ville pour rentrer chez eux lorsqu'il y a une situation d'urgence.

Nous avons également dû intervenir dans plusieurs cas graves d'incendies, de déversements de produits chimiques et, il y a quelques années de cela, dans le cas d'une interruption des télécommunications lors d'un incendie chez Bell. Ce n'était en l'occurrence pas l'incendie en question qui était grave, ce qui était grave, c'est l'interruption de toutes les télécommunications, notamment par téléphone cellulaire, dans un large secteur de la ville, et l'incidence que cela a eue sur les interventions d'urgence, et cetera.

Nous avons également, bien sûr, une certaine expérience de la planification des grandes manifestations populaires comme la visite du Pape ou le concert des Rolling Stones, puisque nous essayons de prévenir et d'empêcher les incidents en étant prêts. Mes collaborateurs pourront vous en dire plus long à ce sujet si vous le désirez.

Pour dire quelques mots simplement sur la façon dont nous assurons la gestion des urgences — puisque c'est l'une des questions que vous avez posées — si vous voulez bien consulter la documentation que je vous ai fait remettre, je vais rapidement l'exposer dans les grandes lignes. Il y a dans mon service un petit bureau pour la gestion des urgences où travaillent une demi-douzaine de personnes. Nous avons composé une équipe de planification d'urgence en allant chercher des gens dans d'autres services comme le service des incendies, les services médicaux d'urgence, la police et ainsi de suite, et nous avons installé ces gens au même endroit pour qu'ils puissent travailler ensemble. Voilà qui a été l'un des résultats positifs de la fusion.

Le Bureau de la gestion des urgences a pour mandat et pour objectif de nous aider au niveau de l'identification et de l'atténuation des risques, de la préparation, de l'intervention et du retour à la normale. Ces pouvoirs légaux lui sont conférés par le code municipal ainsi que par la Loi ontarienne sur la gestion des urgences.

Dans le cadre de cette façon de concevoir la préparation, la gestion et la planification pour les situations d'urgence, nous disposons d'un comité de gestion des urgences assez imposant ainsi que de deux sous-entités, ce que nous appelons un groupe de contrôle et un groupe d'appui.

Le groupe de contrôle est composé des principaux fondés de pouvoir en cas d'urgence. Le maire a le pouvoir de déclarer un état d'urgence en vertu des règlements municipaux ainsi que de la loi ontarienne. Comme vous pouvez vous y attendre, ce groupe est composé de votre serviteur, du directeur général de l'administration, des Services médicaux d'urgence, du Bureau de la gestion des urgences, du Service de police de Toronto, du Service de la santé publique ainsi que de représentants des services communautaires et des services de quartier, ainsi que de nos services du développement économique, de la culture et du tourisme.

Ensuite, il y a un groupe d'appui relativement imposant qui fait partie de ce comité. Nous avons été assez sélectifs dans le choix des agences que nous avons invitées à participer. Je ne vais pas vous donner toute la liste, mais, comme vous pouvez le voir, on y trouve les diverses régies de services publics comme Toronto Hydro, l'Insurance Board of Canada, les Ambulances Saint-Jean — l'un de nos partenaires dans les cas d'urgence et dans nos activités courantes — les commissions scolaires du point de vue des implications pour leurs activités, le Conseil régional de santé de Toronto, ainsi que des représentants de l'Association des hôpitaux de l'Ontario. La TTC, la Commission de transport de Toronto, en fait également partie, étant donné qu'elle aussi a des plans d'urgence qui sont intégrés dans notre cadre plus général.

Nous avons un centre des opérations d'urgence, un organisme central qui a été modernisé depuis la fusion municipale à Toronto en 1998. Jusqu'à présent, nous avons dépensé environ 750 000 $ pour implanter et moderniser cet organisme qui dispose de postes de repli situés ailleurs et qui occupe actuellement un bâtiment sécurisé et à l'abri des tremblements de terre. Nous avons également découvert pendant la grande panne d'électricité qu'il nous fallait également une alimentation en électricité de secours puisque nous avions dû utiliser des génératrices.

Il faut également bien comprendre que dans le cadre du dispositif torontois d'intervention en cas d'urgence, il y a certes le Centre des opérations d'urgence, mais la plupart des autres services ont également leur centre d'opérations en cas d'urgence qui permet, lorsqu'il y a un cas d'urgence, de faire le lien avec les services en question. Ainsi, la TTC a son propre service des opérations d'urgence qui entre en activité dès qu'il y a un incident qui exige son intervention. Pour les cas d'urgence en matière de santé, nous avons un centre de coordination qui relève des Services médicaux d'urgence. Il s'agit donc d'une trame parfaitement intégrée.

Vous voyez sur l'écran une partie des liaisons du Centre des opérations d'urgence. L'une de ces liaisons essentielles le relie à la province par l'entremise du centre provincial des opérations. En cas d'urgence, la province a un représentant dans notre centre, de sorte qu'il y a là aussi une liaison directe.

Pour ce qui est maintenant du personnel d'intervention en première ligne, nous partons du principe qu'il est possible que nous devions fonctionner en autonomie pendant 72 heures en cas de catastrophe grave, et cela en attendant qu'on se porte à notre secours. Notre philosophie est que, dans un cas de ce genre, nous commencerons d'abord par utiliser à fond tous nos services avant d'appeler au secours. Nous considérons également que nous avons pour rôle d'être la ressource d'appui principale pour la province, mais aussi pour le Canada, dans les cas d'urgence, et nous voulons qu'on nous considère de cette façon dans les différents cas.

Je voudrais également souligner — et j'en ai d'ailleurs déjà parlé — que notre capacité d'intervention est intégrée et qu'elle va beaucoup plus loin que la base traditionnelle et l'infrastructure classique. Souvent, lorsqu'on fait de la gestion et de la planification pour les cas d'urgence, on pense aux catastrophes nationales, aux accidents d'infrastructure, et cetera, mais nous avons appris depuis quelques années que certaines de ces philosophies classiques sont insuffisantes lorsqu'il y a urgence en matière de santé. À certains endroits, par exemple, le personnel soignant n'a pas été intégré, dans les plans, à l'équipe d'intervention.

À Toronto, il y a quatre grands intervenants incluant les services de santé étant donné qu'il y a toujours un élément santé publique dans toute situation d'urgence comme les cas CBRN.

Nous avons également constaté dans la pratique que la plupart des incidents sont multidimensionnels en ce sens qu'ils risquent de provoquer des incidents secondaires contre lesquels il faut également intervenir. Et parfois aussi ces incidents secondaires peuvent consommer autant, voire plus de temps que l'urgence initiale qu'on peut qualifier de «majeure». Un bon exemple de cela est l'incendie qui a eu lieu au poste de commutation de Bell Canada et dont j'ai déjà dit un mot. L'incendie et les secours étaient, certes, l'incident majeur, mais l'urgence secondaire contre laquelle nous avons eu à intervenir était l'interruption de tous les services de communication.

En nous inspirant de notre expérience, nous tentons depuis quelques années d'être très pragmatiques dans nos initiatives spéciales. Comme on le mentionne ici, il y a le programme RSMUEL, le Programme de recherche et de sauvetage en milieu urbain à l'aide d'équipement lourd. On envisage, d'après ce que nous savons, de faire de Toronto l'une des cinq villes canadiennes où ce programme sera implanté. Vancouver a déjà un système de ce genre qui est entièrement opérationnel; nous sommes en bonne voie à Toronto, et il y a également des programmes semblables prévus pour Calgary, Montréal et Halifax. Il nous faudra encore un an ou un an et demi pour devenir totalement opérationnels. Il s'agit d'un programme de formation et d'acquisition de matériel étalé sur plusieurs années.

Comme vous le savez, ce programme fédéral est un bon exemple de mise en place d'une ressource qui peut être transportée n'importe où au Canada pour porter secours en cas d'urgence. Il y a déjà une série d'accords concernant notamment le remboursement en cas de déploiement. Voilà donc un bon exemple de coopération entre les pouvoirs publics fédéraux et locaux, avec une participation de la province, pour créer une bonne structure nationale mobilisable pour la recherche et le sauvetage en milieu urbain.

Dans le cas du programme CBRN, le Programme d'intervention en cas d'incident chimique, biologique, radiologique ou nucléaire, c'est Toronto qui a l'une des trois équipes d'intervention en Ontario. C'est Ottawa qui avait reçu la première capacité d'intervention, puis Toronto et Windsor ont suivi. Grâce à un accord avec la province et selon les plans qui ont été établis, notre équipe et les deux autres peuvent être déployées n'importe où en Ontario selon les besoins. Ici encore, il y a une série d'accords concernant le remboursement des frais de déploiement.

Pour ce qui est du rôle des autres paliers de gouvernement, la municipalité est une créature provinciale, tout le monde le sait. J'ai déjà parlé de la Loi ontarienne sur la gestion des urgences. Il s'agit d'une nouvelle loi provinciale qui, pour la première fois, oblige les municipalités à procéder à des évaluations des risques et à faire de la planification, de la formation et de la vulgarisation publique pour les cas d'urgence. Toronto avait jadis un plan, tout comme la plupart des autres municipalités, mais c'était un plan facultatif. Maintenant, la chose est obligatoire, et il y a un processus échelonné d'implantation.

Bien évidemment, nous sommes en rapport avec les pouvoirs publics ontariens et avec les ministères provinciaux appelés à intervenir en cas d'urgence. Il faut bien comprendre ici que chacun des services traditionnels est en liaison avec un ministère: le SME avec le ministère de la Santé, le médecin conseil en santé publique avec son homologue, le médecin hygiéniste en chef de la province, les services d'incendie avec le commissaire des incendies de l'Ontario, et les services de police avec le solliciteur général. Il s'agit en l'occurrence de liaisons directes et permanentes. La fonction gestion des urgences, au niveau de l'Ontario, est destinée à assurer la coordination réciproque.

Dans le cadre de cela, la province est censée nous fournir les ressources nécessaires. Mais en réalité, les niveaux de financement ont toujours été un contentieux. En 2001, on avait annoncé environ 21,5 millions de dollars pour différents programmes. Une partie de ces ressources ont été attribuées aux municipalités, Toronto notamment, mais souvent, il s'agit de ressources provinciales.

Nous continuons à souffrir du fait que c'est la province qui a le pouvoir de solliciter pour notre compte les ressources des organismes fédéraux en cas d'urgence. C'est nous qui devons officiellement déclarer une situation d'urgence et demander à la province de faire appel aux organismes fédéraux. Nous ne pouvons pas nous adresser directement aux pouvoirs publics fédéraux, du moins selon ce que prévoit la structure des protocoles actuels.

Pour ce qui est de nos relations avec les organismes fédéraux, les Dres Basrur et Bonnie Henry vous ont déjà dit que nous traitions avec le directeur régional du BPIEPC. Nous entretenons avec lui des rapports très positifs, et nous avons l'impression que la délégation de pouvoirs à son niveau le limite beaucoup dans les décisions qu'il peut prendre. Tout semble devoir être fait depuis Ottawa.

Nous avons également de bonnes relations pour ce qui est des subventions du PCPC, et nous avons été particulièrement heureux de recevoir des concours financiers dans le cadre de certains programmes comme le RSMUEL. En revanche, le programme CBRN est surtout financé par la ville avec une petite aide de la province. Ce que nous semblons entendre actuellement, c'est que le financement disponible par l'entremise du dispositif fédéral serait probablement moins important que nous ne l'aurions escompté. Mais j'y reviendrai un peu plus loin.

Dans la partie 4 de mon résumé, je viens d'effleurer, en ma capacité de coordonnateur pour la ville de Toronto, certaines des choses que j'ai apprises, et que nous avons apprises ensemble, et je vous ai un peu fourni matière à réflexion. La plupart de ces constats valent pour d'autres instances, et vous en avez déjà entendu parler dans certains cas.

Tout d'abord, il y a le problème des ressources: matériel, formation et coordination. La coordination est un volet important de cela, un volet qu'il ne faut pas négliger. Dans certains cas, la coordination ne coûte rien, mais elle n'existe pas toujours au niveau que nous aimerions avoir.

L'autre problème concernant le financement, c'est qu'il nous faut des niveaux de financement stables. Dans le cas du programme RSMUEL par exemple, il est important d'obtenir les fonds nécessaires pour acheter le matériel et commencer la formation, ce qui existe actuellement, mais ensuite il faut de l'argent pour conserver le matériel à la fine pointe et reprendre la formation. Il ne faut pas considérer cela comme des programmes à financer pendant un an ou deux, après quoi on coupe les crédits.

À tous les paliers du secteur public, nous sommes tous victimes d'une capacité limitée en cas de crise. À Toronto, après la fusion municipale, nous avons considérablement dégraissé les effectifs. Nous les avons également renforcés dans certains secteurs, mais tous, nous avons le même problème, nos ressources ont été dégraissées à tel point que nous n'avons plus de capacité de réserve. Je pense que nous ne sommes pas les seuls à le dire.

Il faudrait de meilleurs mécanismes permettant d'identifier et de partager les ressources opérationnelles d'une instance à l'autre afin d'être prêts en cas d'urgence. Nous admettons tous que les ressources du secteur public sont limitées à tous les niveaux. Le problème consiste à arriver à faire le meilleur usage possible des ressources existantes. Cela signifie qu'il faut commencer par savoir où se trouvent ces ressources et comment parvenir à les déployer à court préavis. Il faudrait donc en faire un peu plus dans ce domaine.

Il existe déjà des cadres et des modèles dont on peut s'inspirer. J'ai déjà parlé du programme RSMUEL qui est un bon modèle à suivre et qui pourrait probablement aussi être adapté à d'autres programmes.

Au niveau municipal, nous avons également signé avec les municipalités voisines une série d'ententes d'entraide qui déterminent selon quelles modalités nous nous entraiderions en cas d'urgence, avec les protocoles nécessaires pour demander une intervention et une formule de partage des frais. Je vous suggère d'envisager la possibilité de rendre ce genre de formule plus officielle à l'échelle de la province avec les organismes fédéraux.

Autre chose encore, nous savons qu'il y a toutes sortes de stocks et de réserves un peu partout au Canada, mais il faudrait pouvoir savoir de façon plus précise où ils se situent, ce qu'on y trouve et comment on peut y avoir accès. Nous savons que ce genre d'information doit rester confidentiel, mais il est difficile de prévoir une utilisation quelconque de ces ressources en cas d'urgence si on ne sait pas au juste sur quoi nous pouvons compter.

Une seconde leçon que nous avons tirée des situations d'urgence dans lesquelles nous sommes intervenus concerne les communications avec les médias et le grand public, la façon de faire passer des messages dans les médias afin que les gens sachent quoi faire en cas d'urgence.

Ainsi, pendant la grande panne d'électricité, tout ce que disait la province concernait l'effet de l'incident, la panne du réseau et le temps qu'il faudrait pour rétablir le courant, entre autres. Par contre, au niveau municipal, nous étions confrontés au problème des gens dans les grands immeubles. Dans certains cas, les étages supérieurs n'étaient plus alimentés en eau, dans d'autres les ascenseurs avaient cessé de fonctionner. Certes, les bâtiments plus modernes ont des systèmes de secours, mais ce n'est pas toujours le cas. Nous avons donc commencé à préparer une série d'annonces publiques pour dire aux gens ce qu'ils pouvaient et ce qu'ils devaient faire, et nous avons pu fort heureusement les faire distribuer partout dans la province. Nous les avions préparées pour la population de Toronto, mais elles ont été répercutées à l'échelle de toute la province. Voilà donc qui prouve l'utilité de ce genre d'information.

Ce que nous avons découvert, je ne pense pas vous apprendre quoi que ce soit, c'est que si l'on ne fournit pas d'information aux médias, ceux-ci font toutes sortes de conjectures. Dans certains cas, ces conjectures sont pires que la réalité.

Un autre problème qui se pose invariablement en cas d'urgence, c'est la nécessité d'avoir des porte-parole dignes de foi. On ne peut pas simplement passer par quelqu'un des médias. Les médias, comme la population, attendent quelque chose de la part d'un haut responsable, de la part du maire, de la part des conseillers municipaux; ils veulent que quelqu'un joue l'intermédiaire entre la population et le pouvoir politique, quelqu'un qui est en position de pouvoir, quelqu'un dont ils peuvent croire les propos. Par conséquent, pendant la panne d'électricité, nous avons tout à fait à dessein opté pour la formule des conférences de presse régulières avec le maire. Pendant ces conférences de presse, nous disions souvent la même chose, que la situation s'améliorait, mais c'est quelque chose qu'il faut absolument faire.

La difficulté dans le cas d'une urgence, c'est qu'elle accapare une grosse partie de vos moyens. Si vous n'êtes pas extrêmement prudents, cela peut vous monopoliser. Les médias et la population veulent des porte-parole de haut rang, idéalement le chef de police ou des pompiers. Or, ce sont précisément ceux dont vous avez besoin en coulisses dans la cellule de crise. C'est une dynamique avec laquelle il faut toujours composer.

Il est possible de faire davantage à l'échelle nationale et à plus petite échelle pour que les gens soient mieux préparés. Une des leçons que nous avons tirées de la panne d'électricité, c'est qu'il faut apprendre aux citoyens à se débrouiller pendant une urgence et le retour à la normale. On a vu des gens s'occuper spontanément de la circulation quand les feux se sont éteints, par exemple. Souvent, les gens veulent apporter leur aide et il suffit que quelqu'un leur dise quoi faire et cela peut se coordonner.

Le dernier mais non le moindre des points que j'ai cernés — et vous en avez discuté, je crois, avec la Dre Basrur —, c'est celui des rôles et de la coordination. Dans chacun des services, ce n'est pas la bonne volonté qui fait défaut. Chacun a les meilleures intentions du monde. Il faut comprendre que les difficultés n'existent pas uniquement entre les paliers fédéral, provincial et municipal. Il y a des difficultés au sein de ces paliers, entre nos homologues dans certains cas sur le plan de la coordination. Ce n'est pas unidimensionnel; c'est beaucoup plus compliqué que cela. Bruce Farr pourra vous donner plus d'information au sujet du SRAS, où le problème était la coordination entre les hôpitaux, et toute la dynamique qu'entraînent les contacts avec les divers hôpitaux et ministères entre ces municipalités ainsi qu'avec les provinces. Il y aurait moyen d'améliorer cela.

Une des questions qui a été soulevée, c'est le fonctionnement de la structure actuelle. Nous déclarons une urgence, communiquons avec la province puis l'amenons à communiquer avec vous; c'est ainsi que circule l'information et que se prennent les décisions dans ce genre de situation, peu importe si cela arrive à temps ou pas.

Dans le cas de Toronto, quand nous passons à l'état d'urgence, nous télescopons la hiérarchie. Chacun met la main à la pâte. La coordination se fait par l'intermédiaire du COU. Les gens ne se vexent pas si quelqu'un qui n'est pas à leur niveau leur dit de faire telle ou telle chose. On le fait. Je ne suis pas certain que cela se fasse ailleurs.

L'absence d'accès direct local aux organismes fédéraux est un problème. Nous connaissons l'existence du directeur général et travaillons avec lui. Les protocoles d'accès provinciaux, par contre, ont tendance à être appliqués de manière assez rigide, même du point de vue de la planification. Il faut un meilleur schéma, avec la participation de la province. Nous ne disons pas que la province ne devrait pas être en cause, mais il faudrait améliorer les protocoles d'accès et la circulation de l'information et pouvoir mieux travailler collectivement.

Dans le sillage du 9 septembre, j'ai convoqué quelques réunions et reçu une grande collaboration des trois niveaux. J'ai découvert qu'il y avait beaucoup de choses que nous ne savions pas à propos de ce que chacun faisait, mais que beaucoup de moyens étaient à notre disposition. Sauf que cela n'a pas été institutionnalisé et développé.

C'est peut-être ce que vous pensez entendre d'une municipalité en première ligne, mais dans le cours de votre examen, essayez d'obtenir l'avis de nous comme intervenants de première ligne lorsque vous vous penchez sur les plans et la stratégie de haut niveau parce qu'il est bien évident que les directives stratégiques venant d'en haut devront être appliquées en bas. Nous estimons avoir une expertise très précieuse dans le domaine et aimerions pouvoir la mettre à contribution. Je suis heureux d'avoir pu vous présenter nos vues aujourd'hui et je serai heureux de répondre à vos questions.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Gutteridge. Votre exposé a été fort utile.

Le sénateur Forrestall: Pourrais-je vous ramener à la case départ? J'ai écouté ce que vous avez dit et dans une longue phrase, vous êtes allé au vif du sujet qui me préoccupe.

Vous avez parlé d'un arrangement ponctuel qui illustre bien le lot des mesures d'urgence. Le chef des pompiers dit au type des mesures d'urgence de le laisser tranquille: «Je suis occupé, j'ai un feu à éteindre. Viens me reparler quand ce sera fini». Qui conduit le bus en cas d'urgence? Qui est aux commandes? Qui tient les rênes? Je sais bien qu'il y a un premier intervenant sur les lieux, mais qui est le patron? Qui commande? Il vous faut chaque métier au bout des doigts, une coordination sans heurt, une mise en oeuvre efficace des plans et tout ce qui paraît si bien sur le papier. Quel est ce service? Qui est cette personne?

M. Gutteridge: Je vais répondre à la question en prenant le cas d'une urgence à un niveau qui exige l'activation du Centre des opérations d'urgence. Face aux urgences de tous les jours, l'un ou l'autre des trois premiers intervenants ici présents peut vous expliquer notre méthode de gestion de l'incident — lutter contre un gros incendie, et cetera.

Cette cellule est convoquée. Le maire ou son suppléant est là à titre de représentant politique supérieur.

Le sénateur Forrestall: Ils ont combien de temps pour se réunir?

M. Gutteridge: Le plus tôt possible. Le Centre des opérations d'urgence n'est pas au centre-ville, il est à l'extérieur de l'hôtel de ville. Pendant que les autres se rassemblent, en passant par les services de police, on bat le rappel pour y amener tout le monde. Le personnel de mon bureau de gestion des urgences se trouve dans le même immeuble et commence alors à rassembler l'information et à lancer la logistique en attendant que les gens arrivent.

Normalement, c'est moi qui préside le Comité de gestion des urgences. C'est moi qui décide et qui assure la coordination. Nous avons aussi un mécanisme pour les cas où il faut mettre à contribution les moyens de tous les acteurs autour de la table. Chaque fois qu'il y a une véritable urgence — car nous tenons ici des exercices — on ne chôme pas: il s'agit d'obtenir l'information, de décider collectivement et d'enchaîner.

Pour les questions de communication publique, c'est le maire ou son suppléant qui ont le dernier mot. Il est évident que la TTC, les pompiers et les autres services savent quels sont leurs pouvoirs dans leurs secteurs respectifs. Ils savent quelles décisions peuvent être prises par eux.

Au Comité de gestion des urgences, l'une des plus grosses difficultés est de trouver l'information juste. Une partie de la première rencontre est consacrée à obtenir l'information en provenance de diverses sources. Il est étonnant de voir combien les premiers renseignements peuvent être contradictoires. À cette étape, il est aussi important de désigner l'intervenant principal.

Dans le cas de la panne d'électricité, c'était Ontario Hydro, mais il y avait aussi un représentant de Toronto Hydro à la table pour nous donner de l'information.

Nous engageons ensuite un tour de table où chacun évoque les problèmes qu'il anticipe, les moyens qui seront nécessaires ou le seront sans doute et commençons à mettre en place les plans pour y faire face.

Le sénateur Forrestall: J'aimerais que l'on parle de ce que nous avons fini par appeler l'aide ascendante. Ce qui m'a mis la puce à l'oreille, c'est lorsque vous avez parlé des 72 heures avant que l'aide extérieure vous parvienne. Dans la ville de Toronto proprement dite habite sans doute un peu moins de la moitié de toute la population urbaine. Il n'y a pas beaucoup de terrains vagues entre Toronto et Hamilton.

Comment fonctionne la méthode ascendante? Le service des pompiers a besoin d'argent, tout comme celui de la police. La nuit tombée, la rue n'est pas plus sûre à Toronto qu'ailleurs.

Qu'en est-il du système de financement? Les liens devraient-ils être plus étroits entre les grandes municipalités? Il y a plus de gens ici dans le Grand Toronto et ses environs que dans cinq provinces canadiennes. J'écoutais la Dre Basrur il y a quelques instants, et c'est une pagaille scandaleuse et inadmissible. Que pensez-vous du financement à partir de la base?

M. Gutteridge: Il est évident que j'aimerais que ça fonctionne mieux, et pas seulement pour ce qui est du financement, mais surtout pour avoir accès au matériel lorsqu'il y a une urgence. Si nous avions besoin des hélicoptères du ministère de la Défense, par exemple, il y a beaucoup de choses qui pourraient être faites pour mobiliser ces moyens plus rapidement si des protocoles étaient déjà établis.

Aujourd'hui, nous communiquons avec les autorités provinciales qui assurent le relais. Nous leur disons ce qu'il nous faut et elles font les recherches pour nous puis nous communiquent l'information. Ce que nous recommandons, c'est qu'il vaudrait mieux savoir tout cela à l'avance, de sorte que si on a besoin d'un hélicoptère, on sait à qui s'adresser. Pan, pan et pan. Nous savons par expérience qu'il faut décider et agir rapidement.

Pour ce qui est du financement, encore une fois, pour ce qui est d'une panne d'électricité ou d'autres situations, nos règles — à tort ou à raison — ne couvrent pas tous les cas de figure. Nous faisons face à l'urgence puis aux considérations financières après coup parce que l'on prend les meilleures décisions possible dans le feu de l'action et si des fonds sont nécessaires, une entente collective permet de les assumer.

Le sénateur Forrestall: Si vous vous souciez des coûts plus tard, est-ce que cela signifie que vous vous souciez des questions d'autorité plus tard également? Vous adressez-vous à la source ou suivez-vous le protocole en remontant la filière?

M. Gutteridge: En vertu de l'arrêté municipal sur les urgences, c'est le maire, le COU et les autres — et moi aussi comme commissaire — qui ont le pouvoir de dépenser en situation d'urgence. Je n'ai pas besoin de m'adresser au conseil pour obtenir l'autorisation, comme ce serait le cas normalement. Je dois lui présenter un rapport après coup, mais j'ai le pouvoir d'acheter ce dont j'ai besoin et nous avons l'autorité pour le faire.

Par exemple, pendant la crise du SRAS, lorsqu'il a fallu acheter du matériel médical, les SMU de Toronto ont servi de plaque tournante. Bruce Farr vous donnera plus de renseignements, mais c'est moi seul qui avais l'autorité pour l'obtenir. La province nous a remboursés après coup, mais ces pouvoirs sont déjà en place en prévision d'une urgence. Nous prenons la décision et nous nous en occupons plus tard. Nous rendons public un rapport sur ce que nous avons fait et sur ce que nous avons dépensé.

Le sénateur Forrestall: Est-ce que cela vous serait utile si vous pouviez dire à quelqu'un de votre cellule de crise: «Téléphone au ministre de la Défense nationale et dis-lui qu'il nous faut dix hélicoptères — et pas des Sea Kings — et que ça saute»?

Moi, je trouve problématique cette question de compétence et cette tendance à protéger sa plate-bande. Est-ce que cela vous serait utile?

M. Gutteridge: Oui. Nous aimerions pouvoir le faire. La province pourrait mettre en place les protocoles à l'avance, mais lorsque l'urgence survient, on la préviendrait et on communiquerait directement avec notre contact au fédéral. Ce serait l'idéal. Comme vous le savez, passer par un intermédiaire fait perdre du temps et le message peut perdre en clarté.

Par exemple, pendant la tempête de verglas il y a quelques années, Toronto n'a pas été touchée, mais nous essayons de nous préparer à offrir de l'aide. C'est possible, mais comment la faire parvenir à ceux qui en ont besoin — dans l'est de l'Ontario, par exemple — et de quelle façon mobilise-t-on ces moyens pour pouvoir ensuite les déployer?

Il faut pouvoir prendre ces décisions plus rapidement et enchaîner. À tort ou à raison, à l'échelon municipal, on a tendance à foncer, à décider et à passer à l'étape suivante, dans la mesure où nous le pouvons dans le cadre de nos compétences, et on s'occupe de la dentelle après. Personne, je crois, ne se fait du souci pour la hiérarchie ou les protocoles en cas d'urgence; chacun y met du sien, on fait son boulot et on s'occupe des épidermes et de l'argent après.

Le sénateur Forrestall: Pas plus tard que la semaine dernière, on a dérouté deux vols d'El Al après une menace au sol. C'est l'exemple parfait. Plus tard il sera nécessaire et pas seulement utile d'avoir un protocole préétabli pour avoir accès sur-le-champ à l'aide fédérale sans avoir à passer par la province. Est-ce absolument nécessaire?

M. Gutteridge: Je pense que oui, sénateur. Ce que nous avons appris de l'attentat du 11 septembre c'est que, même si Toronto n'a pas été directement touchée — sauf pour les vols déroutés sur Pearson et les voyageurs à loger — il fallait s'occuper de notre propre population, ses réactions, la congestion de la circulation et pouvoir intervenir plus directement comme municipalité à ce qui était une crise nationale dans ce cas-là.

Le sénateur Forrestall: Mes meilleurs vœux vous accompagnent et j'espère que vous recevrez tout ce dont vous avez besoin et que vous continuerez à exercer des pressions sur la province pour créer à l'avance ces voies de communication. Autrement dit, un jour, quelqu'un au ministère de la Défense nationale, au Conseil du Trésor ou au ministère de la Santé recevra un coup de fil: «Ey, si un tel vous téléphone, répondez directement, et on sera votre obligé si vous faites tout ce que vous pouvez faire tout de suite pour eux, parce qu'ils ont un problème».

M. Gutteridge: C'est précisément ce que nous souhaitons, sénateur Forrestall.

Le sénateur Forrestall: Mettre les choses en place à l'avance.

M. Gutteridge: Oui, tout à fait.

Le sénateur Forrestall: De cette façon, on ne froisse personne. La permission a déjà été demandée. C'est une façon commode de procéder.

M. Gutteridge: C'est préautorisé, essentiellement.

Le sénateur Forrestall: C'est clair dans votre esprit. Qui sait quand quelqu'un est parti à la chasse ou à la pêche? Vous avez besoin des Halifax Rifles. Cela ne fait pas de doute. C'est ce que je recommande quand je vois les amis se démener à essayer de faire de leur mieux.

Le président: Que le compte rendu précise qu'il s'agit de la 67e fois que le comité fait allusion aux Halifax Rifles.

Le sénateur Forrestall: Et ce ne sera pas la dernière non plus. C'est un euphémisme en ce sens qu'il faut que quelqu'un mette de l'ordre dans ce chaos, ou fasse venir la troupe, qui va s'en charger pour vous. Bonne chance.

M. Gutteridge: Merci.

Le sénateur Banks: Comme on l'a souvent entendu et dit, le devoir premier de l'État est de protéger ses citoyens. À l'occasion de nos réunions partout au pays et à Ottawa, on nous dit que cela est plus difficile à faire que nous le souhaiterions. À moins que l'on trouve ou que l'on crée un mécanisme quelconque, je n'ai pas beaucoup d'espoir, pour parler honnêtement, parce que dans mes fonctions antérieures, j'ai été frustré pendant dix ans quand j'essayais de réaliser les choses dont nous parlons ici dans un tout autre secteur. J'essayais d'amener plusieurs compétences de divers paliers de gouvernement à se concerter pour faciliter l'emploi de certains imprimés.

Nous n'y avons pas réussi dans les neuf ans pendant lesquels j'y ai travaillé. Ce n'est toujours pas fait et cela remonte à il y a 10 ans. Je comprends donc de quels obstacles il s'agit.

Il y a un état naturel de tension dans notre pays — et dans beaucoup d'autres — entre la nécessité de disposer de normes nationales, de coordination nationale et d'intervention nationale rapide, d'une part, et le «ne marchez pas sur mes plates-bandes», que vous connaissez tous, entre vos organismes, et encore plus entre les différents paliers de gouvernement, d'autre part.

Pour moi, on a le mauvais modèle. La Dre Basrur l'a très bien illustré ce matin. Le modèle dont on parle toujours, c'est le modèle de haut en bas ou de bas en haut: le modèle vertical. Mais ce n'est pas ainsi que cela se passe en cas d'urgence. Le modèle est horizontal. Vous et vos homologues d'ailleurs êtes là en premier.

Pour moi, il me semble donc que la structure que l'on doit avoir est dans ce cas-ci — et non dans les autres domaines de l'activité humaine ou au gouvernement — sur le mauvais axe. Ce n'est pas une question; c'est un énoncé.

Si vous étiez roi et maître, monsieur Gutteridge, comment régleriez-vous le problème? Comme nous, vous savez combien il est nécessaire et urgent pour les pouvoirs publics d'intervenir en fonction certaines priorités que tout le monde comprend. Le pays n'est pas un État unitaire. Notre pays marche précisément parce que notre Constitution attribue très clairement les responsabilités du gouvernement fédéral, des gouvernements provinciaux et des administrations municipales.

Vous savez de quelles tensions je parle. Si vous étiez le roi, comment régleriez-vous les problèmes demain après- midi?

M. Gutteridge: J'ai quelques suggestions à vous proposer.

D'abord, ma perception aux niveaux provincial et fédéral c'est qu'il faut donner des pouvoirs clairs à ceux qui font les plans de gestion des urgences pour qu'ils puissent prendre des décisions sans avoir à suivre une longue filière. J'ai déjà dit que la bonne volonté existe. Le mécanisme de subvention du PCPC est un exemple de la façon dont on s'est frayé un chemin à travers tout cela il y a un an à peu près. J'étais devenu très impatient parce qu'il fallait envoyer des demandes à la province, qui les passait ensuite en revue. Elle faisait des changements et nous les renvoyait. Vous connaissez le circuit. Ça remonte ensuite jusqu'au gouvernement fédéral. Avec l'appui de la province et du représentant fédéral j'ai dit: «Enfermez dans une salle tous ceux qui les passent en revue. Nous allons leur apporter nos demandes. Dites-nous ensemble quels changements vous voulez apporter. Nous allons vous les rapporter le même jour ou le lendemain avec les changements que souhaite la province ou le gouvernement fédéral».

C'est ce qu'on a fait et les subventions ont été débloquées rapidement; les fonds ont été reçus et dépensés; cela a marché. Il s'agissait de délaisser la méthode au profit de l'objectif, convenu de tous, qui était d'affecter les fonds et de les consacrer à ce qui était nécessaire.

Le sénateur Banks: Cela va dans le cas de ce qui est prévisible. Mais si quelqu'un lance un avion contre un immeuble, vous n'avez pas toute la journée pour arrêter les détails.

M. Gutteridge: C'est juste.

Le sénateur Banks: Il n'y a pas de temps, au diable les réunions! Il faut agir sur-le-champ. Y a-t-il une solution à cela?

M. Gutteridge: En cas d'urgence, il faut trouver le moyen de faire disparaître les paliers. Par exemple, au palier de l'intervention, nous disons: «Voici ce qu'il nous faut» et on l'obtient directement. Il faut cesser de dire: «Moi je suis au provincial, vous au municipal, vous au fédéral». Nous sommes tous dans le même bateau. Comment peut-on ensemble régler le problème? Comment puis-je mettre à contribution mon expertise et mes moyens? On s'occupera de la dentelle après.

Les mécanismes actuels ne sont pas structurés de cette façon. En situation d'urgence, il faut télescoper les filières pour que les gens puissent travailler ensemble. Il faut aussi que le personnel ait le sentiment de disposer d'un certain pouvoir; après coup, il ne faudra pas que l'on s'en prenne à eux lorsqu'ils rentreront dans leur service.

Dans l'ensemble, à quelques exceptions près, au niveau municipal, le conseil est très compréhensif, avec le recul, par rapport à ce qui a été fait et comprend que pendant l'urgence, il faut s'éloigner des rapports de force habituels entre le pouvoir politique et le personnel et se mettre à la tâche. Moi, j'aimerais beaucoup trouver une façon de faire disparaître ces choses.

Dans notre centre, nous avons un représentant provincial qui dit: «De quoi avez-vous besoin? Qu'est-ce qu'on peut faire? D'accord, c'est oui. Pan!» Par contre, on peut traiter directement avec le gouvernement fédéral, si c'est à lui qu'il faut s'adresser pour obtenir ce qu'il nous faut. Nous pouvons téléphoner directement à ceux qui ont les moyens, les obtenir, et se soucier de la filière plus tard.

Vous avez raison, certaines de ces dispositions peuvent être prises à l'avance. Dans le feu de l'action, on est accaparé par ce qu'il faut faire. C'est pourquoi il faut une démarche collective à propos de laquelle les gens ne font pas d'histoires. Vous avez parlé de la compétence de chacun. Chacun des trois fournisseurs de services pourra répondre, mais en situation d'urgence, on ne se dispute pas pour savoir si cela relève de la police, des pompiers ou des SMU. On s'en occupe. Si quelqu'un déborde un peu de son secteur, on s'en inquiétera plus tard mais cela ne vaut pas la peine de s'y attarder. On s'occupe d'abord de la situation à régler.

Beaucoup des structures en place ne tiennent pas compte du fait que le temps est un luxe que nous n'avons pas toujours. Les dispositifs semblent être conçus pour une urgence prévisible deux semaines à l'avance qui permettent de se réunir et de discuter à tête réfléchie de ce qu'il faut faire, prévoir et obtenir les moyens nécessaires.

Tout ce bel édifice s'écroule quand vous avez une crise sur les bras; la situation n'est jamais prévue. On se sert des plans et des méthodes que l'on a. Les plans structurés sont utiles, mais il faut des gens capables de diriger sur le terrain, de prendre des décisions, qui sachent improviser en fonction de l'information disponible, des connaissances du personnel, et ainsi de suite.

Il est bon d'avoir des structures mais il faut aussi avoir un personnel formé et compétent, capable de réagir à ces situations. Il ne fait pas de doute qu'à Toronto, grâce à nos intervenants de première ligne, c'est le cas.

Le président: J'ai l'impression que le surintendant d'état-major Gilbert voudrait ajouter quelque chose.

Le surintendant d'état-major Emory Gilbert, soutien opérationnel, police de Toronto: Je souscris entièrement à ce que M. Gutteridge dit.

Si un incident survient, quelque chose propre à notre domaine normal de travail, et qu'il nous faut obtenir quelque chose d'un autre palier de gouvernement, on peut probablement l'obtenir à l'aide d'un simple coup de fil à ceux que nous connaissons, il y a donc déjà un élément du puzzle en place.

Le sénateur Banks: Et ça se fait?

M. Gilbert: Ça se fait. Ils vont prendre la décision parce que cela fait partie de leur secteur prédéterminé de responsabilité: «Pour sûr, je peux envoyer un camion et 50 personnes». Vous allez l'avoir.

Grâce à cette structure, nous faisons face à une mentalité figée depuis longtemps: «Quand vous nous téléphonez à propos de cette vilaine urgence d'envergure, il faut recourir au régime que nous avons et c'est au-delà de notre palier».

L'autre aspect, c'est que les deux autres paliers de gouvernement — et je le dis avec tout le respect que je dois pour ce qu'ils font partout dans la province et au pays — n'opérationnalisent pas leurs responsabilités dans les grandes municipalités. Il n'y a pas de véritable présence fédérale ici à Toronto prête à nous rencontrer et à régler avec nous notre problème de gestion des crises.

Ils ne font donc pas partie de la solution; ils sont devenus un élément du problème parce qu'ils sont loin et coupés des difficultés. Il doit y avoir une autre façon de procéder.

On a beau rédiger toutes les procédures que l'on voudra, mais deux personnes d'Oklahoma City nous ont donné un enseignement vital à Toronto il y a quelques années. Ce sont eux qui se sont occupés de l'attentat d'Oklahoma et ils travaillent aujourd'hui pour le FBI. Essentiellement, ils ont dit ceci: «Ce ne sont pas les plans qui vous sortent du problème; ce sont les gens qui savent comment travailler ensemble». Si vous n'avez pas cette synergie des gens qui travaillent dans divers secteurs et qui se concertent, qui savent qu'ils peuvent prendre le téléphone et obtenir une réponse catégorique, ça ne marchera pas. À un certain niveau, on le fait tous les jours à Toronto. Cela se fait de manière presque fluide entre tous les organismes. Lorsqu'on tente d'atteindre à d'autres paliers de gouvernement, c'est un peu plus difficile. Entre les municipalités, c'est très fluide.

Je peux obtenir des choses de la région de Peel, York et Durham en faisant un appel téléphonique. Mon chef peut faire la même chose. Il y a des structures, des mentalités et des mécanismes en place, mais nous devons nous débarrasser de certaines mauvaises habitudes qui se sont installées avec le temps. C'est une attitude mentale qui doit changer.

Le sénateur Banks: Pouvez-vous obtenir des choses de la province de la même façon, par un simple coup de fil?

M. Gilbert: Dans une certaine mesure, oui, et cela dépend de la personne à qui nous téléphonons.

Le sénateur Meighen: En ce qui concerne la façon dont vous obtenez des services et si cela devient un labyrinthe bureaucratique — et je ne plaisante pas en posant cette question — il y a quelques années après avoir eu deux ou trois tempêtes de neige successives, le maire de Toronto a fait appel à l'armée, ce qui a beaucoup amusé le reste du pays. Sur le plan pratique, comment cela s'est-il passé? Était-ce une urgence officielle? A-t-il téléphoné au ministre de la Défense nationale pour lui demander: «Pouvez-vous m'envoyer des soldats pour pelleter de la neige?» Comment cela a-t-il fonctionner?

M. Gutteridge: Je devrais répondre à cette question car je me suis personnellement occupé de cette situation.

Le déneigement est l'une de mes responsabilités. Le maire s'est adressé directement au ministre, dans ce cas-ci, contournant la province, avec la réaction qui était à prévoir. C'est lui qui a décidé politiquement de le faire. Je pense qu'il songeait à ce qui se passe habituellement à Buffalo et dans d'autres villes dans une telle situation. On sollicite l'aide de la Garde nationale.

Le sénateur Meighen: Par conséquent, les formalités sont laissées de côté. Si vous connaissez le ministre compétent et si vous avez besoin de ses installations ou de son matériel, pour revenir à ce que le surintendant Gilbert disait, il vous suffit de lui passer un coup de fil?

M. Gutteridge: Oui, et c'est ce qui s'est produit, car le maire connaissait de toute évidence le ministre personnellement.

Le sénateur Forrestall: L'ancien maire lui-même?

M. Gutteridge: Il l'a fait parce qu'il le connaissait personnellement. Comme le surintendant Gilbert le disait, les relations interpersonnelles sont importantes également. À tort ou à raison, c'est la méthode qui a donné des résultats.

Le sénateur Meighen: Par conséquent nous devrions oublier les plans et nous assurer simplement d'interagir?

M. Gutteridge: Je pense qu'il faut les deux, et que vous êtes plutôt facétieux.

Le sénateur Meighen: Je suis facétieux.

M. Gutteridge: Ce qu'a dit le surintendant Gilbert est juste. Dans une situation d'urgence, il faut se connaître mutuellement. Si on a des rapports en permanence, on sait avec qui communiquer et comment travailler avec ces personnes. L'aspect face à face est important et c'est ce qui manque dans la façon actuelle de procéder.

Le président: Si vous me le permettez, j'ai également remarqué que le chef Stewart aimerait avoir la parole pendant quelques instants et, monsieur le surintendant d'état-major, j'aimerais contester ce que vous avez dit, si ce n'est que pour vous demander de mieux l'expliquer au comité.

Vous avez parlé des communications face à face et dit qu'il était important de pouvoir parler à quelqu'un que l'on connaît, que les choses fonctionnent beaucoup mieux lorsqu'on a déjà établi un rapport. Cependant, vous travaillez au sein d'une organisation où les gens changent souvent d'emploi. Selon la progression de carrière normale, les gens occupent un emploi pendant un certain temps puis en occupe un autre pendant un certain temps. C'est le cas pour la plupart des organisations. C'est certainement le cas au sein du gouvernement fédéral et des forces armées. Dès qu'on développe de bons rapports avec une personne, c'est pour s'apercevoir que cette personne a été promue, qu'elle a pris sa retraite ou qu'elle a eu une mutation, de sorte qu'il faut constamment recréer ces liens qui, comme vous l'avez dit, sont si importants.

Or, les urgences ne sont pas nécessairement synchronisées selon le plan de carrière des gens. Comment composez- vous avec cette situation? Nous comprenons tous que si vous avez pris le temps de connaître personnellement un collègue de Peel, vous pourrez alors régler les choses rapidement. Cependant, quel système avez-vous en place au cas où ce collègue aurait été promu ou aurait pris sa retraite?

M. Gilbert: Beaucoup d'amis. Je ne veux pas avoir l'air spirituel. Permettez-moi de vous expliquer ce qui se passe. Je connais ceux qui sont à la table ici avec moi très bien du point de vue du travail, mais je connais également 10 autres personnes dans leurs services. Cela ne dépend pas d'une personne. J'ai une très grande direction dans l'organisation, 1 200 personnes qui occupent différentes positions. Ces personnes communiquent avec mes deux homologues qui sont ici avec moi aujourd'hui et avec d'autres services.

Je vais vous dire ce qui est arrivé avec le temps. Dans les années 90, le service de police a perdu beaucoup d'employés à la suite d'une compression d'effectifs. Un vendredi après-midi, nous avions de nombreuses années d'expérience humaine dans les services de police. Le lundi suivant, ce n'était plus le cas, et c'était un handicap majeur. Tous les autres organismes et entreprises ont connu un changement radical.

Auparavant, nous pouvions appeler un agent de la BFC Downsview pour obtenir de l'aide de l'armée pour pratiquement n'importe quoi. Il y avait une réponse immédiate et ils pouvaient nous fournir n'importe quoi, même un hélicoptère. Je veux bien répéter l'histoire d'un vol à main armée où, pour faire face à une prise d'otage, nos agents de police ont dû être armés comme le personnel militaire et être considérés comme ayant les mêmes titres de compétence. Nous avons accompli cela en quatre heures et personne ne s'est préoccupé de téléphoner à Ottawa.

C'est le genre de chose qui se produisait il y a de nombreuses années, mais ces relations ont été interrompues et cela nous a nui à certains égards. À d'autres égards, les choses ont bougé car les gens ont bougé.

Mes subalternes ont des liens avec bon nombre d'employés qui occupent les mêmes postes au sein d'autres organisations; cela fonctionne donc. Ce n'est pas une formule exacte. Elle n'a rien de scientifique et elle compte sur les gens. On y fait appel fréquemment en raison du lien qui est créé lorsque nous, la police de l'Ontario et la GRC travaillons ensemble pour maintenir l'ordre.

Les visages changent; les personnalités sont toujours là et le travail continuer. Le nouveau défi consiste à créer de nouveaux rapports de travail face à face, mais est-ce que mon chef peut téléphoner? Est-ce que je peux téléphoner? Est- ce que mon sergent d'état-major peut téléphoner? Oui.

M. William Stewart, chef et directeur général, Services d'incendie de Toronto, Ville de Toronto: Je voudrais faire une brève observation en ce qui concerne l'école NBC au Camp Borden, qui est l'établissement militaire pour la guerre nucléaire, biologique et chimique. Nous avons d'étroites relations avec l'école, et je suis d'accord avec ce que vous dites, sénateur, au sujet du roulement du personnel.

Après les événements du 11 septembre, j'étais en contact étroit avec le capitaine et le major à l'école et j'ai sollicité leur aide en cas de besoin. Malheureusement, ils m'ont dit verbalement, et plus tard par écrit, qu'ils ne pourraient nous accorder cette aide au niveau fédéral; que la formation NBC était réservée aux Forces armées canadiennes, et que les employés civils ne pouvaient s'en prévaloir. C'est à la suite de cette réponse que nous avons décidé de créer un service CBRN pour la ville de Toronto.

Le sénateur Banks: Monsieur le surintendant, vous dites que malgré les obstacles, les règles et les formalités, cela fonctionne car les gens se connaissent mutuellement.

Cependant, ne serait-il pas préférable si vous n'étiez pas obligé de faire des avertissements, de frapper dans les murs et de dire: «Oublions les règlements, je vais téléphoner à cette personne car je la connais»? Ne serait-il pas préférable que le système prévoit une telle situation et que vous ne soyez pas obligés d'enfreindre les règles, que vous fassiez tout simplement bien votre travail?

M. Gilbert: Tout à fait. Nous aurions de toute façon des rapports avec ces personnes, mais nous pourrions certainement agir en passant par les voies hiérarchiques normales. Cette autre façon de faire qui consiste à se fier à ses contacts personnels, est là et est renforcée car c'est la seule façon d'accomplir quelque chose. La façon normale de procéder ne fonctionne pas de façon efficace et opportune — et j'insiste sur le mot «opportune».

Le sénateur Banks: Eh bien, permettez-moi de vous poser la même question à vous et à M. Farr. Vous avez dit que cela fonctionnait assez bien car les personnes intéressées, et je pense que vous parlez surtout des organismes au niveau municipal, en discutent ensemble.

Toronto est la plus grande ville du pays, et il semble que d'autres personnes devraient pouvoir en discuter aussi, en fait, quotidiennement, hebdomadairement ou mensuellement. Dans chaque région au pays, il y a un représentant d'un organisme fédéral qui s'appelle le BPIEPC, le Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile.

Je me demande si vous connaissez ces gens personnellement. Est-ce que vous les rencontrez régulièrement pour parler avec eux? Sont-ils parmi les gens à qui vous seriez à l'aise de passer un de ces coups de fil?

Monsieur Farr, il y a de grandes quantités de fournitures médicales d'urgence au pays. Savez-vous où elles se trouvent? Savez-vous en quoi elles consistent? Savez-vous exactement comment vous pourriez en obtenir rapidement, si vous en aviez besoin?

M. Gilbert: Au cours des deux dernières années, comme dans l'exemple que vous a donné la Dre Basrur, j'ai pu le faire surtout en passant par son associée, Bonnie Henry. Je ne connais pas le représentant du BPIEPC; je connais son nom. J'ai rencontré la personne, mais nous n'avons pas de relation de travail.

Le sénateur Banks: Cela n'est-il pas ridicule?

M. Gilbert: Non, car j'ai trouvé une façon de faire en sorte que cela fonctionne: Bonnie Henry est mon contact et le gestionnaire des mesures d'urgence de la ville est mon contact. Lorsque j'ai besoin de savoir où en est notre demande de fonds ou autre au BPIEPC, je passe un coup de fil à la personne-ressource que je connais qui à son tour connaît quelqu'un du BPIEPC.

Le sénateur Banks: Est-ce que cela n'équivaut pas à dire j'ai un cousin qui a un ami qui a un ami qui peut me trouver un complet bon marché sur la rue Danforth?

M.Gilbert: C'est vrai. Je comprends. Je suis en mesure d'obtenir réponse à mes questions, mais oui, c'est tout à fait vrai.

M. Bruce Farr, chef et directeur général, Services médicaux d'urgence, Ville de Toronto: J'aimerais ajouter quelque chose à ce qu'a dit notre collègue des services de police lorsqu'il affirme que la culture que nous avons développée entre nos organisations ici à Toronto fait en sorte que nos rapports ne dépendent pas d'une seule personne. Notre personnel paramédical, les pompiers, les policiers et les travailleurs de la santé publique, tout le monde au sein de l'organisation, a travaillé très fort pour communiquer jusqu'à quel point il est important de travailler en équipe, et nous comprenons nos rôles mutuels. Cela est extrêmement important.

Oui, sénateur, je sais qu'il y a une réserve de matériel, des hôpitaux de 200 lits, et cetera, et un camion gros-porteur dans la région de Cambridge. Je ne sais pas exactement où ils se trouvent, et comme le surintendant, moi aussi, je passe un coup de fil à mon collègue du Bureau de la planification des mesures d'urgence, ou à mon autre collègue, Bonnie Henry, pour savoir si nous pouvons les utiliser. Nous avons tenté de faire cela pendant la crise du SRAS.

Lorsque l'on planifiait planifions le concert des Rolling Stones — nous avons eu très peu de temps, de trois à quatre semaines, pour établir le plan et le mettre en oeuvre — naturellement, notre principale responsabilité au niveau des services médicaux d'urgence, en plus de nos autres services d'urgence, était d'offrir des services médicaux d'urgence sur place. Lorsque nous nous sommes rendu compte que nous devions créer un hôpital de campagne sur place, j'ai pensé que la seule façon de le faire consistait à demander que le matériel du gouvernement fédéral soit mis à la disposition de la ville de Toronto à cette fin. Tout le monde était d'accord pour dire que c'était très bien d'agir ainsi. Lorsque nous avons finalement posé la question en suivant le processus habituel, environ cinq jours plus tard, on nous a dit: «Non, car nous en aurons peut-être besoin pour une vraie urgence».

J'ai entendu ce qu'a dit tout à l'heure le sénateur Kenny lorsqu'il a parlé de 1 600 réserves de matériel au pays. À l'époque, nous avons eu beaucoup de mal à dire que nous ne pourrions assurer les services pour le concert des Rolling Stones si nous ne pouvions pas mettre en place un hôpital sur les lieux, en reconnaissant qu'il s'agissait d'un jour de semaine; l'impact que cela aurait sur nos hôpitaux déjà encombrés non seulement dans la ville, mais aussi dans la Région du Grand Toronto; et, naturellement, l'impact de fournir non seulement des services médicaux d'urgence, mais également des services d'incendie et d'autres services d'urgence.

Lorsqu'on nous a répondu que nous ne pourrions pas avoir le matériel, ma première réaction a été de dire: «Alors nous ne pourrons pas prêter assistance au concert». Il a fallu trois autres jours et d'aide de bien des gens présents autour de cette table, les gens de la planification d'urgence et la province pour que quelqu'un dise enfin: «Très bien, vous pouvez emprunter 200 lits et des tables pour installer votre hôpital».

Je suis très heureux de dire qu'environ quatre jours avant l'événement, le matériel a été livré à la ville. Nous avons dû signer et verser un dépôt à l'avance pour le protéger. Le commissaire Gutteridge a dû garantir personnellement qu'il allait s'assurer que tout le matériel serait bien retourné — tout cela alors que nous étions en train de préparer le terrain et que nous attendions jusqu'à 600 000 personnes dans notre ville.

Heureusement, nous l'avons obtenu. Nous avons installé le matériel la veille de l'événement, ce qui était vraiment à la dernière minute, à mon avis. Nous avons traité plus de 3 000 patients. Heureusement, étant donné que nous avions pu obtenir ce matériel, nous n'avons transporté que 24 personnes dans un hôpital. Tous les autres patients ont été traités sur place.

Avons-nous besoin d'aide? Absolument. Avons-nous la capacité de faire face à une demande accrue? Non. Je n'ai toujours pas de liste détaillée de l'aide que nous pourrions recevoir, en tant que fournisseurs de services médicaux d'urgence, si j'en avais besoin à court préavis.

Le sénateur Banks: C'est peut-être une question insolente, mais l'avez-vous demandé?

M. Farr: Notre conseiller médical, lors d'un entretien avec le Dr St. John, a demandé une liste de certaines choses disponibles dans la réserve, et nous l'avons reçue.

Le sénateur Banks: Vous en avez donc une certaine idée?

M. Farr: Nous avions une idée à l'époque du type de choses qu'il nous fallait pour établir un hôpital de campagne.

Le sénateur Banks: Je veux tout simplement m'assurer de bien comprendre, et je suis sûr que certains de mes autres collègues voudront en savoir davantage. Finalement, on vous a répondu oui après vous avoir d'abord répondu non, et tout le processus a pris environ dix jours?

M. Farr: Absolument.

Le sénateur Banks: Cela est loin d'être ce qu'on appelle une assistance d'urgence.

Le président: Monsieur Farr, parfois les sénateurs croient qu'ils ont des connaissances très approfondies, mais il semble à propos de ces 1 600 qu'il aurait été logique de s'adresser aux premiers intervenants locaux et de dire: «De quoi pensez-vous avoir besoin? Dans quel ordre le tout devrait-il être emballé et organisé dans les conteneurs? Où voulez- vous que le matériel soit gardé? Voici comment vous pouvez y avoir accès. Au fait, si la collègue du Dre Basrur est en congé et qu'aucun d'entre vous ne peut communiquer avec elle, voici le numéro que vous pouvez composer pour appeler directement Ottawa».

Est-ce une question que vous avez déjà envisagée, et si vous ne l'avez pas fait, pourquoi pas? C'est une question raisonnable, et si vous ne l'avez pas posée, allez-vous le faire? Nous sommes un peu mal à l'aise de vous poser ces questions ici. Nous ne cherchons pas à créer des problèmes. Nous décelons un certain degré de frustration de votre côté, mais nous nous demandons également si vous prenez des mesures nécessaires pour alléger ou exprimer ce sentiment de frustration en disant: «Très bien, nous aimerions avoir tel renseignement». Ce serait beaucoup plus facile pour nous, quoi qu'il en soit, si nous pouvions dire: «Écoutez, ils l'ont demandé. Ils veulent savoir ce qui s'y trouve. Ils estiment qu'ils devraient avoir leur mot à dire, que cela devrait être moderne et efficace et compatible avec le matériel qu'ils ont. Le matériel pourrait être utilisé non seulement à Toronto, mais à Hamilton et London également». «Parfait. Nous espérons qu'ils n'auront pas tous des problèmes en même temps».

Avez-vous posé ces questions, ou allez-vous les poser?

M. Farr: En autant que nous sommes concernés, nous serions très heureux de travailler avec quiconque à n'importe quel palier de gouvernement. Je sais que par le passé nous avons eu des entretiens avec les provinces, et les gens avec qui j'ai parlé ont laissé entendre qu'ils avaient demandé que le matériel fédéral soit envoyé à Toronto pour faciliter le processus, mais à ma connaissance, cela n'a pas encore été fait.

Le président: Est-ce que je me trompe à ce sujet? Quelqu'un d'autre veut-il répondre à cette question?

M. Gutteridge: Sénateur, vous avez décrit le processus idéal. Nous avons demandé ces renseignements à diverses reprises au cours des dernières années. Aux termes des protocoles actuels, le gouvernement fédéral devrait transmettre ces renseignements au gouvernement provincial, à nous. Après les événements du 11 septembre, je me souviens d'un cas où l'on ne savait pas trop où se trouvait cette information et comment on y aurait accès. Les gens avaient oublié à qui ils devaient s'adresser et à quel niveau. Nous avons soulevé la question, mais nous ne l'avons peut-être pas fait avec suffisamment de force et par les voies officielles.

Vous avez aussi parlé des dépôts aux réserves d'équipement et ce qu'ils devraient contenir en cas d'urgence. Cela revient à ce que je disais. Il faut consulter à cet égard les intervenants de première ligne qui savent ce dont nous aurions besoin en cas d'urgence, au lieu d'essayer de deviner nous-mêmes ce que devraient contenir ces réserves. Pour ce qui est des fournitures médicales, c'est une tout autre affaire.

Le président: L'une des raisons pour lesquelles nous vous avons envoyé ce questionnaire — qui était vague à souhait et nous vous remercions de vos réponses plus précises — c'est que nous voulions savoir quelles étaient les crises que les municipalités elles-mêmes anticipaient. Quels seraient, à leur avis, les problèmes susceptibles de se poser? Quels étaient les actifs dont elles disposaient pour faire face à ce genre de crise?

Nous avons ensuite pensé qu'il conviendrait de dresser une liste des lacunes constatées dans ce domaine, de manière à pouvoir répartir les responsabilités entre le gouvernement fédéral et la province et décider qui devrait y remédier.

Le comité voulait ainsi simplement mieux comprendre le problème. Nous pensons que ce serait peut-être un rôle qui devrait être confié au BPIEPEC. Ce pourrait être une bonne chose s'il est question de créer un organisme fédéral. Quel est votre avis sur cette question?

M. Gutteridge: Vous avez parfaitement raison. Je suis tout à fait favorable à l'idée d'établir ce que contiennent les réserves afin de s'assurer que l'équipement est suffisant et bien distribué. Comme M. Farr l'a indiqué, il s'agit aussi de savoir où se trouvent les réserves. À notre avis, elles ne devraient pas tous se trouver à Toronto. Il serait peut-être utile, dans certaines situations d'urgence, que certaines soient situées ailleurs dans le pays.

Comme vous l'avez dit, la première chose à faire est d'établir quelles sont les lacunes en matière d'équipement. Nous savons à peu près ce qu'il en est, mais je soupçonne que les trois paliers de gouvernement disposent collectivement d'actifs plus importants que ce que nous croyons. Je soupçonne que lors des urgences, nous n'utilisons qu'une fraction des ressources dont nous disposons. Compte tenu du fait que tous les paliers de gouvernement font face à des restrictions budgétaires, il semble peu sage de ne pas tirer parti des ressources qui existent déjà.

Il y a aussi la question de la formation. Si les gens n'ont pas la formation voulue pour utiliser ces ressources, elles ne serviront pas à grand-chose. Il y a aussi la question des normes relatives à l'équipement, à son utilisation et à la formation qui est nécessaire, en particulier lorsqu'il s'agit d'équipement spécialisé.

Le président: Quelqu'un a-t-il un autre avis ou un avis complémentaire?

M. Gilbert: Il ne s'agit pas ici d'une simple question de matériel. C'est aussi une question de financement. Il faut aussi que les villes, et Toronto dans ce cas-ci, participent à la recherche d'une solution au problème de la protection du pays.

Les ressources des autres paliers de gouvernement ne doivent pas seulement servir à aider Toronto. Ce qui se produit dans cette ville a une incidence quotidienne sur une bonne partie du reste du pays.

Du point de vue policier, nous avons peut-être moins besoin de grandes quantités de matériel. Nous sommes surtout là pour couvrir du terrain et traiter avec les gens. Nous n'avons donc pas besoin d'un énorme matériel pour faire ce genre de chose.

Pour la fonction RSMUEL, la police de Toronto et les services de pompiers ont une formation commune et travaillent ensemble. À Toronto, nous sommes partis du modèle RSMUEL pour créer un modèle CBRN. C'est une équipe conjointe dont tous les membres suivent leur formation ensemble. Ils font leur travail respectif dans leurs propres sphères de responsabilité. Il s'agit donc d'une organisation soudée.

Le groupe en question a besoin d'un complément de financement pour se procurer le matériel nécessaire. En effet, il ne travaille pas pour Toronto mais à l'échelle nationale. Il s'agit après tout de sécurité nationale, ce que vous étudiez donc, et toutes les villes, petites, moyennes et grandes, sont autant d'éléments à une solution commune.

En ce qui nous concerne, l'insuffisance du financement est due au relais renseignements. En effet, l'argent versé par le gouvernement fédéral pour les services de police et les services de renseignements conjoints n'est pas arrivé jusqu'au service de police de Toronto.

Le président: Vous n'êtes pas branché sur le réseau SABER, sergent?

M. Gilbert: Je ne connais pas ce réseau. Nous avons en effet des connexions et nous avons des gens qui travaillent dans ce milieu, mais nous n'avons pas d'argent pour faire le complément qui serait associé à ce genre de choses.

Le président: C'est par le système SABER que le SCRS transmet des renseignements à tous les corps policiers canadiens, mais vous me dites que Toronto n'est pas connecté?

M. Gilbert: Ce n'est pas ce que j'ai dit. J'ai dit que je ne connaissais pas ce système. Nous faisons partie à Toronto de toute une série de groupes de travail et nous travaillons de façon rapprochée. Par contre, pour ce qui est des sollicitations supplémentaires imposées à nos gens et à notre matériel, la ville de Toronto n'a rien du tout.

Le président: Pourriez-vous vous renseigner et nous dire si le service de police a accès au système SABER et, dans l'affirmative, si c'est pour vous un moyen utile pour rester au courant des questions de sécurité nationale?

M. Gilbert: Certainement. Je peux vous dire toutefois que pour ce qui est du renseignement, nous ne sommes pas du tout isolés. Par contre, le service de police de Toronto n'a pas pu venir enrichir de quelque façon que ce soit le travail de renseignement dans ce contexte élargi, faute des ressources nécessaires pour pouvoir le faire.

Le président: Pourriez-vous donc nous faire parvenir ce complément d'information sur le système SABER?

M. Gilbert: Certainement.

M. Farr: Suite à votre question, j'aurais voulu dire un mot au sujet de l'importance qu'il y a d'établir des stocks.

Une des choses les plus importantes que nous avons apprises pendant la crise du SRAS, c'est que nous devions pouvoir disposer d'un nombre suffisant de tenues de protection pour tous les travailleurs, auxiliaires médicaux, pompiers, policiers, personnel hospitalier, bref tous ceux qui avaient été appelés à intervenir dans ce genre de situation très grave.

Tout comme les hôpitaux, le SMU et Santé publique Toronto sont intervenus pendant la crise du SRAS quatre ou cinq jours avant qu'elle ne devienne préoccupante pour la santé publique. Nous avons commencé immédiatement par ordonner à notre service d'acheter tous les masques protecteurs qu'il pourrait trouver sur le marché.

Il n'en existait pas de stocks très importants en Amérique du Nord, et certainement pas au Canada, et nous avons fini par acheter tous les masques N95 disponibles sur le marché. Nous nous demandons souvent ce qui se serait passé si cette dame qui avait débarqué de l'avion à Toronto pour rentrer chez elle à Scarborough avait eu une amie qui avait débarqué au même moment à Chicago et si les États-Unis avaient connu le même problème que nous. J'imagine que notre crise aurait été sans doute beaucoup plus grave parce que nous n'aurions pas pu trouver suffisamment de tenues protectrices pour que notre personnel puisse continuer à travailler.

En l'occurrence, nous avons dû mettre en quarantaine des policiers, des pompiers, des auxiliaires médicaux et des infirmières et infirmiers, même si nous avions pu nous procurer des masques en assez grande quantité. Tout cela revient à une question de planification. Tout cela s'inscrit dans un processus relationnel et fait partie de cette culture qui fait qu'au Canada, nous travaillons ensemble pour protéger notre pays.

Le sénateur Banks: J'aurais une question complémentaire qui me permettra également de vider le sujet dont je parlais avec M. Farr.

Lorsqu'au gouvernement du Canada nous constatons qu'il y a une lacune quelconque, quelque chose qui a été négligé, l'une des choses que nous pouvons essayer de faire d'une façon ou d'une autre, et par exemple avec nos rapports, c'est d'appeler l'attention sur la question et, parfois même, d'influencer la politique officielle.

S'agissant des réserves, par exemple les hôpitaux de campagne de 200 lits, si nous nous plaignons du fait que vous n'avez pas ce renseignement à portée de la main, ce qui vous permettrait de savoir exactement ou cela se trouve, quel bouton enfoncer et quelle sonnette tirer, nous nous trouvons Gros-Jean comme devant si on nous répond: «Eh bien personne n'a posé la question», parce qu'évidemment cela joue dans les deux sens.

Je ne sais pas si vous pourrez répondre tout de suite à cette question, mais je me demande si vous avez demandé au BPIEPC quelles sont les réserves de ce genre qui se trouvent à une distance raisonnable de Toronto. Si vous ne lui avez pas demandé, nous ne pouvons évidemment pas nous plaindre au gouvernement fédéral. Alors je vous exhorte à poser la question et j'espère que vous obtiendrez une réponse.

Si d'autre part — et M. Gutteridge en a déjà parlé — vous avez en main un document qui dit: «Nous avons posé la question à telle date et on ne nous jamais répondu» ou «la réponse que nous avons reçue est insatisfaisante», à ce moment-là ce que nous pouvons vous promettre d'essayer de faire est tout à fait différent. C'est une réflexion à laquelle je vous convie, ce n'est pas vraiment une question à laquelle je vous demande de répondre tout de suite.

Le président: Pour rester dans le domaine des rôles du BPIEPC et des enseignements à tirer, la Dre Basrur nous a dit qu'elle devait réserver un pourcentage important de ses ressources aux communications avec les autres municipalités et pouvoirs publics afin de rester au courant de l'évolution de la crise. Il y a maintenant trois commissions qui s'emploient, j'imagine, à extraire les leçons à tirer de cette crise du SRAS.

Faut-il que les gens reviennent à Toronto pour apprendre ces leçons, ou faut-il faire en sorte que ces leçons soient exposées à Ottawa afin que les intéressés puissent tous s'adresser au même endroit, et faudrait-il que le BPIEPC ou un autre organisme homologue devienne un genre de service d'archives pour être consulté si une crise d'un autre genre venait à survenir un jour?

Quelle est la meilleure façon d'organiser ce que nous avons appris afin que tout le monde n'ait pas à réinventer la roue chaque fois qu'un problème surgit?

M. Gutteridge: Ce n'est pas une question facile. Le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux ont tous deux la même responsabilité, être le registre central ou le point de coordination, de toute l'information, afin précisément de ne pas devoir réinventer la roue; nous pouvons apprendre. Dans la mesure où il s'agit là d'une question d'intérêt national, c'est ce qu'il faudrait, oui.

Le SRAS a eu effectivement des répercussions nationales, et même si la crise a éclaté dans un secteur géographique bien délimité, elle avait néanmoins un genre de caractère national. Il serait effectivement avisé de procéder de cette façon.

J'espère que les constats — et l'information émanant de tous les groupes qui sont intervenus pourront être rassemblés d'une façon ou d'une autre. J'imagine que cela devrait donner lieu à certaines similitudes, tout comme on trouve une certaine similitude, je n'en doute pas, dans ce que sont venus vous dire les autres pouvoirs publics, en ce sens qu'il y a probablement une série de messages communs qui continuent à être la résultante des diverses démarches.

Nous tenons surtout à ce qu'on fasse quelque chose dans ce sens, qu'on prenne des mesures pour réparer ce qui doit être réparé.

Ainsi, nous n'avons peut-être pas officiellement demandé de l'information à propos des réserves. Certes, nous l'avons demandée verbalement pendant des réunions, mais il faut que nous nous demandions si, effectivement, nous avons officiellement demandé: «Donnez-nous une réponse officielle».

Le président: En triple exemplaire et sur papier notarié. Après tout, c'est le gouvernement fédéral.

M. Gutteridge: Je suis intimement convaincu qu'en ce qui nous concerne, nous devons rendre des comptes, c'est d'ailleurs l'une des choses que nous avions faites valoir en transmettant le dossier aux instances supérieures. Je suis tout à fait favorable à cela. Nous sommes tous partie prenante.

Il faut espérer que, dans tout ce que vous avez entendu de notre part, vous retiendrez l'un des messages principaux, c'est-à-dire que nous essayons tous d'améliorer le fonctionnement des choses. Dans la plupart des cas, ce n'est pas la bonne volonté qui manque, c'est simplement que, pour une raison ou une autre, les structures et les attitudes font défaut. Nous nous creusons tous la tête pour découvrir comment pallier cela.

Le sénateur Meighen: Monsieur Farr, je voudrais revenir au concert des Rolling Stones, non pas parce que je l'ai raté, mais parce que cette façon de procéder m'intéresse.

Si je vous ai bien compris, vous avez dit qu'au tout début, on vous avait refusé l'accès à l'hôpital de campagne, n'est- ce pas?

M. Farr: En effet.

Le sénateur Meighen: Cette demande a-t-elle suivi les voies normales ou a-t-elle été faite de personne à personne via le chef Gilbert?

M. Farr: Au début, nous sommes passés par les voies officielles mais nous avons fini par avoir gain de cause en utilisant le procédé du directeur.

Le sénateur Meighen: C'est cela que je voulais savoir. Par les voies officielles, vous avez eu une fin de non-recevoir?

M. Farr: En effet.

Le sénateur Banks: Après sept jours.

Le sénateur Meighen: Après sept jours.

Le sénateur Banks: Il a fallu tout ce temps-là.

M. Farr: En effet, monsieur.

Le sénateur Meighen: Alors que par les voies officieuses, vous avez eu une réponse favorable?

M. Farr: En effet, monsieur.

Le sénateur Meighen: Voilà qui milite fortement en faveur du procédé du surintendant Gilbert.

J'hésite à dire ceci parce que je ne parviens toujours pas à croire que j'ai entendu ce que j'ai entendu: Que par les voies officielles, on vous a dit non sous prétexte qu'il pourrait y avoir une autre urgence et que le matériel pourrait être nécessaire ailleurs.

M. Farr: Ce que m'a dit mon supérieur, c'est que le gouvernement avait répondu que le matériel était là pour les cas d'urgence, et non pas pour une manifestation comme le concert des Rolling Stones, et s'il le prêtait à la ville de Toronto dans ce cas-là, il devrait également le prêter à Vancouver ou à n'importe quelle autre ville, peu importe la raison.

Le sénateur Meighen: Voilà donc le spectre du précédent qui a montré son vilain nez, de sorte que la réponse fut non.

J'imagine que tout revient alors à la définition de ce qu'est une «urgence», ou de ce qui peut passer comme tel. J'imagine que c'est l'administration qui fournit le matériel qui a le droit de définir s'il s'agit ou non d'une urgence?

M. Farr: Vous avez parfaitement raison. À ce moment-là, nous étions pleins de bonne volonté et toutes nos organisations faisaient le maximum pour que ce spectacle puisse avoir lieu, pour que les choses s'améliorent partout au Canada, dans la province et à tout le moins dans cette ville qui avait été durement touchée par la crise. Nous pensions que tout le monde serait prêt à embarquer, à faire sa part pour que cela se fasse et que les choses suivraient ainsi leur cours.

Le président: Sénateur Meighen, si vous me le permettez, il ne s'agissait pas d'une urgence. Il s'agissait plutôt d'un acte préventif destiné à éviter une éventuelle urgence, ce qui pour moi est beaucoup plus logique que de rester là à attendre que l'urgence survienne.

S'il y avait eu tout d'un coup un millier de malades, on vous aurait immédiatement donné le matériel.

Le sénateur Meighen: Au bout de sept jours.

M. Farr: Après plusieurs heures de préavis. Mais oui, vous avez raison, c'était de la prévention. Nous voulions éviter l'engorgement de tous nos hôpitaux.

Le président: À mon sens, ce n'est pas une question de définition de ce qu'est une «urgence», c'est plutôt la question de savoir si l'argent était dépensé à bon escient pour éviter une urgence.

Le sénateur Meighen: Un état d'urgence redouté.

Le président: C'est cela, une urgence redoutée, une urgence putative.

Le sénateur Meighen: Je ne vais pas poser la question, mais peut-être quelqu'un pourrait-il me dire ce qu'il y aurait de mal à devoir faire la même chose pour la ville de Vancouver ou pour Edmonton, par exemple. Mais j'imagine que cela est hors sujet.

Le sénateur Banks: En fait, ne serait-ce pas un exercice utile pour la ville de Vancouver et la ville de Toronto de savoir où il est, comment l'organiser, quels sont les problèmes et ensuite faire une recommandation convenable?

Le président: Sénateur Banks, il faudrait peut-être leur dire où il est.

Le sénateur Banks: J'ai oublié.

Le sénateur Atkins: Je sais qu'il ne reste pas beaucoup de temps, et je n'ai qu'une seule question. Il y a urgences et il y a urgences. J'imagine que pour vous la panne de courant a été une expérience marquante, outre le fait que vous ne saviez pas quand on allait pouvoir rétablir le courant.

Quel a été l'impact de cette panne sur vos systèmes de communication? Je présume que la communication avec le public faisait partie de vos préoccupations. J'ai eu l'impression que vous avez communiquée avec le public grâce à des conférences de presse. N'existe-t-il pas un autre mécanisme vous permettant de communiquer avec le public pour expliquer le problème?

M. Gutteridge: Quant aux mécanismes de communication, et surtout dans le contexte de la panne de courant, nous avons évidemment eu recours aux conférences de presse. Nous avons rédigé des communiqués de presse que nous avons distribués aux médias. Nous avons également un service de télé-assistance qu'on appelle Accès Toronto, qui permet au grand public d'obtenir des renseignements de la ville de Toronto.

Nous avons organisé ce service de télé-assistance, dont le numéro a paru dans les communiqués de presse, pour aider les citoyens. Heureusement, le système téléphonique fonctionnait pendant la panne de courant, par conséquent, les citoyens pouvaient appeler le numéro pour obtenir des renseignements. Nous avons demandé aux citoyens de ne pas se servir de nos lignes téléphoniques d'urgence, mais plutôt d'appeler le service Accès Toronto pour se renseigner.

Pour ceux qui avaient le courant, la ville a affiché des renseignements sur l'Internet en même temps. Il est intéressant de noter qu'un bon nombre de gens n'avait pas accès à l'Internet, et à moins d'être muni d'une radio qui fonctionnait à piles, ils ne pouvaient pas nécessairement contacter les médias.

De plus, les radioamateurs disposent d'une salle dans notre Centre des opérations d'urgence. C'était ces radioamateurs, établis à différents endroits en Amérique du Nord, qui nous ont fourni une certaine partie de nos renseignements. Il est intéressant d'observer comment certains de ces réseaux d'information fonctionnent.

Le sénateur Atkins: Et cette panne de courant n'a pas interrompu vos réseaux de communication?

M. Gutteridge: Non. Je suis assez fier du rôle qu'a joué la ville en diffusant les renseignements pendant la panne de courant, par l'entremise des annonces publiques et d'autres choses.

Nous pouvons également nous servir de nos agences, et nous essayons de faire appel à chaque dispositif de communication à notre disposition. Nous ne possédons pas de voie radio-électrique directe ou quelque chose du genre qui nous permettrait de passer à l'antenne. Dans la plupart des cas, nous dépendons des médias.

Le président: Vous dites que votre système a fonctionné, mais il dépend beaucoup des médias électroniques. Mais à moins d'avoir une radio ou une télévision qui fonctionnait à piles, personne n'avait accès aux nouvelles diffusées à la télévision ou à la radio et, par conséquent, 80 p. 100 ou 90 p. 100 de votre système de communication normal ne fonctionnait pas.

M. Gutteridge: Heureusement, le système téléphonique fonctionnait toujours et certaines personnes avaient accès à la radio et ainsi de suite. Mais vous avez tout à fait raison; les voies médiatiques importantes étaient absentes de façon temporaire, et ensuite nous avons pu les rétablir à tour de rôle.

Le sénateur Atkins: À la lumière de toute cette expérience, avez-vous mis en place des mesures au cas où Toronto devait faire face à un autre problème grave, tel que la panne de courant?

M. Gutteridge: Heureusement, grâce à tout ce qu'on a appris des problèmes relatifs à l'an 2000, nous avons maintenant prévu, à certains endroits, installé des générateurs auxiliaires nous permettant de faire fonctionner le Centre des opérations d'urgence. Vu la durée de la panne de courant, nous avons appris à composer avec le problème d'approvisionnement en eau. Nous avons convenu avec Hydro-Toronto que, une fois le courant rétabli, la priorité serait accordée aux secteurs sans eau.

C'est la même question soulevée par la Toronto Transit Commission, lorsqu'on a parlé de la nécessité de rétablir les services de transport en commun, parce qu'on ne peut pas faire fonctionner de tels services lorsque le courant est intermittent, parce que les gens pourraient être coincés dans les tunnels et ainsi de suite. Nous avons réussi à négocier ces choses-là.

Je crois fermement qu'il y a un enseignement à tirer de chaque urgence, pour qu'on puisse déterminer comment mieux réagir à l'avenir.

Je ne sais pas si quelqu'un a d'autres suggestions en ce qui concerne les moyens de communication de rechange. Nous avons des radios; nous avons un service de secours; nous avons d'autres mécanismes. Vous avez tout à fait raison: Lorsqu'on reçoit ce genre d'information, que fait-on pour la transmettre?

Le sénateur Atkins: Pour ce qui est de l'ordre public, au fur et à mesure que cette panne de courant se poursuivait, étiez-vous obligés de prendre certaines mesures pour empêcher une réaction exagérée de la part du public?

M. Stewart: Non, à vrai dire, j'étais la dernière personne en file ce jour-là. Alors que je me dirigeais vers l'administration centrale j'ai remarqué qu'il n'y avait pas d'électricité dans ce secteur de Toronto. Il faut se rappeler que tout est arrivé vers 16 h 30 et le soleil brillait encore mais les feux de circulation ne fonctionnaient pas. J'ai appelé mon centre de communication, qui est une installation exploitée en commun qui fonctionnait toujours, et on m'a dit que nous n'étions pas les seuls.

On voyait que les gens ont pris les choses en main tout de suite. Ils se sont rendu compte qu'il y avait un problème sans connaître son ampleur. Personne ne l'a su immédiatement. Communiquer avec le public n'était pas le problème, c'était plutôt le fait qu'il ne pouvait pas recevoir le message.

Très peu de stations de radio fonctionnaient. Presque toutes les stations de télévision ont interrompu leurs services pendant une certaine période. On pouvait dire aux gens ce qui se passait à partir de notre service interne. On pouvait au moins leur dire, «Voici qu'est-ce qui se passe». Il nous a fallu un certain temps pour se rendre compte que la panne de courant affectait 50 millions de personnes dans la région Nord-Est de l'Amérique du Nord, mais nous avons pu faire passer le message — le service 911 fonctionnait. Notre système de communication a dû faire face à quelques problèmes, mais il fonctionnait.

Les trois agences disposent d'un système en réseau. Nous avons réussi à faire passer le message. Il faisait beau, ce qui nous a avantagés. La panne est arrivée au bon moment de la journée, à la fin de la journée de travail, dans bien des cas. Les gens se sont comportés de façon responsable. Les difficultés de communication avec les appareils cellulaires, un autre aspect du problème, s'appliquaient à tous.

Une chose dont nous aurions tous dû nous rendre compte, c'est notre dépendance absolument totale de l'électricité et des moyens de communication. Nous en dépendons désormais. Si on ne les avait pas, nous n'en serions pas tributaires.

Nous sommes devenus un monde d'abonnés au téléphone cellulaire, et nous devons comprendre que cela peut nous mettre dans une situation précaire. Certains événements échappent à notre contrôle. Dans l'ensemble, notre ville est en mesure de communiquer. Par contre, elle n'était pas nécessairement en mesure de transmettre ou de recevoir.

Le sénateur Atkins: Vous étiez donc chanceux que le système téléphonique fonctionne.

M. Stewart: Seulement si votre téléphone était câblé au système Bell. Tout téléphone qui dépendait d'un transformateur, tel que un téléphone mobile, ne fonctionnait pas normalement.

Le sénateur Banks: Le 911 à l'envers est une question à double tranchant. Avez-vous un système 911 à l'envers, c'est- à-dire, un moyen vous permettant de téléphoner aux gens automatiquement et de façon rapide dans un secteur précis, ou dans toute la région du Grand Toronto, et de dire, «Quittez vos maisons»?

M. Stewart: Tous nos postes de police, dans chaque division de Toronto, disposent d'un système, géré par ordinateur, à composition automatique et avec une alimentation de secours. Il existe un système qui nous permettrait de communiquer par l'entremise d'un réseau avec chaque citoyen de Toronto. Nous avons soumis une demande de financement pour obtenir un tel système au programme conjoint de protection civile. Selon la formule en vigueur actuellement, un citoyen doit donner son approbation avant de recevoir l'appel. Les citoyens doivent s'inscrire chez nous pour dire, «Oui, je veux recevoir ce courriel vocal ou ces avertissements directement de mon poste de police». Voici l'une des caractéristiques de ce processus. Mais le mécanisme, la possibilité d'offrir un tel service, existe aujourd'hui.

À l'heure actuelle, le service de police se sert de ce système pour avertir la population dans le cas où un enfant a disparu et on voudrait que les gens se mettent à sa recherche, ou dans le cas où il y aurait un problème de criminalité ou des troubles de maintien de la paix ou bien un événement spécial qui s'adresse à la collectivité, pour que les gens y prêtent attention. On se sert de ce système pour faire passer le message et ensuite deux choses vont se produire. Soit le message est enregistré au répondeur ou les gens rappellent afin d'obtenir les renseignements. Cependant, ce système est limité à l'heure actuelle. La technologie existe pour élargir le système et nous avons demandé du financement fédéral à cette fin. Nous attendons toujours la réponse.

Le sénateur Banks: Du programme conjoint de protection civile?

M. Stewart: Oui.

Le sénateur Banks: Mais cette capacité existe à l'heure actuelle au niveau de la collectivité?

M. Stewart: La technologie existe maintenant mais il nous faut les moyens financiers pour l'acheter.

Le président: Vous l'avez déjà?

M. Stewart: Non.

Le président: Est-ce que la division 52 dispose de ce système dans ses bureaux à l'heure actuelle?

M. Stewart: Comme capacité autonome, et pour ceux qui ont accepté d'être branchés au système, oui, elle existe, mais seulement dans cette région.

Le président: Et combien de gens de la division 52 ont accepté d'être branchés au système?

M. Stewart: Je ne pourrais même pas vous le dire.

Le président: Un chiffre approximatif?

M. Stewart: Je ne pourrais même pas deviner. Ce chiffre varie d'une division à l'autre, mais je dirais que le nombre d'abonnés de la division 52 serait sans doute parmi les plus faibles étant donné que cette région ne compte pas une grande population résidentielle; la division 32, North York, Etobicoke et Scarborough auront sans doute un plus grand nombre d'abonnés étant donné que la population résidentielle de ces régions est beaucoup plus importante.

Le président: J'aurais cru que la division 52 comptait des immeubles collectifs et donc que la population serait beaucoup plus dense.

M. Stewart: Pas nécessairement.

Le sénateur Banks: Mais est-ce que ces systèmes fonctionnent maintenant, aujourd'hui? Pourriez-vous vous en servir cet après-midi?

M. Farr: De façon locale, oui.

Le sénateur Banks: Vous pourriez viser un quartier, vous pourriez le faire d'un poste à un autre?

M. Stewart: Oui.

Le sénateur Banks: J'habite dans ce qu'on appelle le couloir des tornades, et en Alberta il existe un système d'avertissement qui permet au personnel de la protection civile d'interrompre immédiatement, en appuyant sur un bouton, chaque radiodiffuseur public, chaque radiodiffuseur privé, chaque poste de télévision et de radio, chaque canal de câblodistribution pour diffuser un message vocal du genre «Une tornade s'en vient. Allez au sous-sol, ou peu importe.

Étant donné que ce système couvre tous les moyens de radiodiffusion, on réussit à joindre un grand nombre de personnes afin de les avertir.

Envisage-t-on un tel système à la région du Grand Toronto ou en Ontario? Un tel système existe en Alberta, financé par les gouvernements fédéral et provincial. Le système dessert toute la province. Il peut également cibler certaines régions précises de la province. Il a bien fonctionné et dans diverses circonstances. L'avez-vous déjà, aimeriez-vous l'avoir ou avez-vous déjà demandé un tel système?

M. Gilbert: J'ai besoin d'une précision, sénateur. Dans l'exemple que vous avez cité, la personne qui appuie sur le bouton, relève de quelle autorité?

Le sénateur Banks: Je ne peux pas répondre à cette question.

M. Gilbert: Est-ce que la personne qui appuie sur le bouton peut passer directement à l'antenne?

Le sénateur Banks: Oui.

M. Gilbert: Je n'étais pas au courant.

Le sénateur Banks: Je ne peux pas répondre à votre première question quant à savoir qui est l'autorité compétente, s'il s'agit de la protection civile ou d'un autre service.

M. Gilbert: Mais vous passez directement à l'antenne.

Le sénateur Banks: Oui. Vous pouvez dire ce que vous voulez. Ce n'est pas un panneau déroulant qu'on voit au bas de l'écran de télévision. Le message interrompt chaque radiodiffusion, peu importe ce qui se passe. Dans le cas où c'est le bulletin de nouvelles qui passe, le message couperait les nouvelles et vous pouvez dire ce que vous voulez. C'est en direct.

M. Gutteridge: Sénateur, pour répondre à votre question, nous ignorons si on envisage une telle possibilité en Ontario. Mais la capacité d'offrir un tel service n'existe pas à l'heure actuelle. Comme je l'ai dit, nous dépendons des médias pour faire passer nos messages et, généralement, cela fonctionne assez bien, mais il ne s'agit pas d'un système automatique que vous avez décrit.

Le sénateur Banks: À supposer que j'ai décrit le système correctement, croyez-vous qu'il serait avantageux pour la région du grand Toronto et l'Ontario?

M. Gutteridge: Sans aucun doute. À présent, la seule chose qui ressemble un peu à ce service, c'est le bureau de faction de nos postes de police, qui fonctionne 24 heures par jour, sept jours de la semaine, et peut diffuser et télécopier le message à tous les médias simultanément, mais ensuite nous dépendons des médias pour faire passer le message.

Le sénateur Banks: Le système que je vous ai décrit ne fonctionne pas de cette façon. C'est ça la différence. Vous n'êtes pas tenu d'appeler 23 différents postes de radio en leur demandant de passer le message à l'antenne. Le message y passe immédiatement.

Je vous le recommande fortement. En Alberta, c'est le réseau radiophonique CKUA qui s'en charge. Le système est financé par les gouvernements provincial et fédéral, et c'est une bonne idée.

Le président: Est-ce que le gouvernement fédéral devrait jouer un rôle en élaborant un dossier des pratiques exemplaires?

M. Gutteridge: En effet, oui. Nous avons discuté de cette question avec la province, qui s'en occupe actuellement. Étant donné la taille de Toronto, c'est surtout le gouvernement municipal qui dispose des ressources.

Je songe également à des plus petites collectivités. Lorsqu'on demande à des collectivités d'élaborer un plan d'intervention d'urgence, il leur serait utile de savoir ce que d'autres ont fait, de voir d'autres plans déjà en place. C'est bien de pouvoir obtenir des renseignements sur les pratiques exemplaires qui existent ailleurs et de tirer un enseignement d'autrui. Nous essayons précisément le faire par l'entremise de nos réseaux et de nos contacts avec d'autres groupes des États américains. Je crois, cependant, qu'il serait utile de mettre en place un certain mécanisme qui permettrait de coordonner et d'obtenir facilement ce genre de renseignements.

Le président: Seriez-vous en faveur d'un processus de vérification, une vérification par une tierce partie pour examiner le plan d'intervention d'urgence dans une collectivité donnée?

M. Gutteridge: Je crois que nous serions généralement en faveur d'une telle mesure. Par exemple, nous avons récemment participé à un exercice anti-désastre nucléaire de concert avec la province. L'exercice comprenait un processus de vérification intégré. Nous avons demandé à un représentant d'une autre municipalité d'observer l'exercice de manière objective pour ensuite commenter notre intervention face à l'urgence et notre façon d'y remédier autour de la table. Pourvu que cette activité se déroule pour la bonne cause, c'est-à-dire pour nous permettre d'apprendre et de nous perfectionner et sans chercher à blâmer qui que ce soit, nous serions favorables à une telle initiative.

Il est souvent utile d'avoir une évaluation objective d'une tierce partie. Dans notre cas, nous sommes persuadés que nous avons fait de notre mieux, mais nous sommes toujours prêts à accroître mes connaissances.

Le président: Messieurs, la séance de ce matin nous a été fort utile. Nous vous sommes reconnaissants non seulement d'avoir pris le temps de venir témoigner mais aussi d'avoir fait tout le travail préparatoire.

C'est pour nous un apprentissage. Nous essayons d'achever un travail que nous avons commencé il y a quelques années. En fait, nous avons commencé cette étude avant le 11 septembre, mais parfois nous n'arrivons pas à progresser aussi vite qu'on le voudrait. Nos autres rapports sont prioritaires.

Cette séance publique est la dernière en ce qui concerne la question des intervenants de première ligne, et nous sommes en train de rédiger un rapport à ce sujet. Vos observations aujourd'hui ont contribué énormément à faire avancer nos études et nous vous sommes très reconnaissants. Au nom du comité, je tiens à vous remercier de nous avoir fait part de votre expertise et vos connaissances.

M. Gilbert: Si vous me le permettez, j'aimerais bien dire quelque chose.

Le président: Oui, monsieur.

M. Gilbert: Il est très gratifiant pour nous, et pour tous les Canadiens avec qui vous avez communiqué au cours de cette période, que vous avez entrepris cette tâche difficile. Vous vous penchez sur cette question depuis longtemps. Votre tâche est de taille mais elle est réalisable. En tant que contribuable, je tiens à vous remercier pour ce que vous faites.

Le président: Merci, monsieur le surintendant d'état-major.

La séance est levée.