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Délibérations du Comité sénatorial permanent de la
Sécurité nationale et de la défense

Fascicule 21 - Témoignages du 6 mai 2005


HALIFAX, le vendredi 6 mai 2005

Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense se réunit aujourd'hui, à 11 h 10, en vue d'examiner, pour ensuite en faire rapport, la politique nationale sur la sécurité du Canada.

Le sénateur Colin Kenny (président) occupe le fauteuil.

[Traduction]

Le président: Bonjour, mesdames et messieurs. Je déclare la séance du Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense ouverte. Comme nous sommes ici depuis quelques jours, j'ai l'impression que nous nous connaissons tous déjà. Je vais donc me contenter de faire des présentations sommaires.

À ma droite se trouvent le sénateur Forrestall, le sénateur Nolin et le sénateur Munson et, à ma gauche, le sénateur Cordy. Nous venons tout juste de faire la visite fort instructive et intéressante d'un sous-marin et d'une frégate et nous sommes impatients de poursuivre nos audiences.

Nous accueillons le contre-amiral Dan McNeil, commandant, Force maritime de l'Atlantique. Le contre-amiral McNeil est devenu officier des Forces canadiennes en 1973. Il a servi à bord de plusieurs navires canadiens de Sa Majesté et, entre ces affectations, il était aussi instructeur au Centre d'entraînement des officiers de marine. En 1990, il a été promu au rang de capitaine et a pris le commandement du NCSM Protecteur, puis du NCSM Huron. Après avoir été promu commodore, il a été nommé directeur, Planification des forces et Coordination des programmes, puis directeur des Opérations et de la Planification stratégique, Politiques des affaires étrangères et de la défense, au Bureau du Conseil privé. En 2003, il a été promu à son rang actuel et a assumé le titre de conseiller principal (politique de défense) au Bureau du Conseil privé. Enfin, en 2004, il a été nommé commandant de la Force maritime de l'Atlantique.

Il est accompagné du commodore Tyrone Pile, commandant, Quartier général de la flotte canadienne de l'Atlantique. Le commodore Pile s'est joint aux Forces canadiennes en 1975 et a servi en mer à bord de plusieurs bâtiments de guerre canadiens.Il a été promu au rang de capitaine (naval) en 1999 et, en août 2000, il a été nommé directeur de la Politique de l'OTAN au Quartier général de la défense nationale où il a travaillé jusqu'à ce qu'on lui confie le commandement du Quatrième groupe d'opérations maritimes, en août 2000. Il a cédé le commandement du groupe des opérations en août 2002 pour prendre part à un cours en Chine d'où il est revenu diplômé en décembre 2002. Lorsqu'il a été promu commodore en juillet 2003, il a assumé son poste actuel de commandant, Quartier général de la flotte canadienne de l'Atlantique. Le commodore Pile est un diplômé du cours donné aux officiers sur le contrôle du combat, du cours de sécurité nationale et d'un cours des Forces canadiennes destiné aux commandants et à leur personnel.

Messieurs, soyez les bienvenus.

Le contre-amiral Dan McNeil, commandant, Forces maritimes de l'Atlantique, Défense nationale: Honorables sénateurs, c'est pour moi un véritable plaisir de me trouver ici à Halifax, plutôt qu'à Ottawa, et d'être des vôtres aujourd'hui.

Monsieur le président et membres du Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense, au nom des 7 800 militaires et civils de mon organisme, je vous souhaite la bienvenue à Halifax. Je suis accompagné du commodore Ty Pile, commandant de la Flotte de l'Atlantique. Il fera lui aussi une déclaration. Je ferai ensuite quelques dernières observations, après quoi nous demeurerons à votre disposition pour répondre aux questions.

C'est avec plaisir que nous allons vous faire un bilan de l'état général et de l'état de préparation de la Marine sur la côte est du Canada, vous parler de la politique de la sécurité nationale, de la nouvelle politique de défense et de l'avenir des Forces canadiennes dans le Canada atlantique. Il s'agit en réalité d'une liste de réalisations et de défis.

Toutefois, j'ai l'impression que ce n'est pas la première fois que je me trouve assis devant vous, ce qui me rappelle un adage qui me plaît énormément: « Votre position dépend d'où vous êtes assis ». La dernière fois que j'ai témoigné devant votre comité, monsieur le président, j'étais directeur de la Planification des forces et de la Coordination des programmes chargé du plan d'immobilisations des Forces canadiennes et j'avais eu un échange très stimulant avec le sénateur Forrestall, entre autres, parce que je refusais de défendre le remplacement des frégates de classe 280. Comme je portais un uniforme de la Marine, j'ai dit que c'était à la Marine de le faire. J'avais ce qu'on appelle une position dans la vie. Ce n'est plus le cas. Je suis ici. Quand je suis revenu au quartier général, le chef de l'État-major de la Force maritime m'a appelé pour me demander: « Dan, qu'avez-vous fait? » Levice-amiral Buck comprenait fort bien que ma position dépendait d'où je me trouvais. Toutefois, ce sera un plaisir de revenir sur cette question aujourd'hui.

Le président: Nous prévoyons tout de même confronter la transcription des deux témoignages, mot à mot.

Le cam McNeil: Notre mission consiste à mettre sur pied, à employer, à maintenir et à appuyer les forces maritimes voulues pour répondre aux besoins de défense du Canada. Halifax est l'endroit qui a été le plus touché par la guerre au Canada durant la bataille de l'Atlantique qu'on a commémorée le week-end dernier. Je vous recommande une histoire sociale de Halifax et de la Marine d'alors récemment publiée sous le titre Sailors, Slackers and Blind Pigs. Vous aurez du plaisir à la lire, et elle est bien faite.

La Marine canadienne est chez elle ici, à Halifax, depuis sa création il y a presque un siècle. Naturellement, dans les provinces atlantiques, la défense et la sécurité ont toujours été des réalités, comme en témoignent les citadelles et les forteresses, de même que les bases et unités des Armées de l'air, de terre et de mer et des milices qui occupent le paysage tout juste sur la péninsule, ainsi que les bateaux, sous-marins et avions que peut voir passer la population d'Halifax.

Avant d'aller plus loin, j'aimerais préciser que nous avons fait beaucoup de chemin, surtout depuis les quinze dernières années. La Force navale a vécu des années de transition et de transformation. L'endroit où c'est le plus évident, c'est dans la zone de front de mer.

Vers la fin des années 1980, la flotte se composait de destroyers à vapeur âgés de trente ans, dont bon nombre étaient plus souvent en radoub qu'en mer, et je sais de quoi je parle puisque mon dernier commandement avant de venir ici pour assumer le commandement de la formation était le NCSM Assiniboine de deuxième génération.

Il est remarquable qu'après avoir visité l'Athabaskan avec vous aujourd'hui, je vous dise que j'ai été le dernier commandant de l'Assiniboine, en service pendant 33 ans. Aujourd'hui, vous avez visité un destroyer qui en est à sa 32e année de service. La différence, c'est que, lorsque je commandais l'Assiniboine, il n'avait jamais été modernisé durant ces quelque trente années. Nous y avons simplement ajouté un pont d'envol pour les hélicoptères Sea King. Le navire avait été converti dans les années 1960.

Durant ma dernière année aux commandes du destroyer, et je ne vous mens pas, il a fallu aller dans le magasin chercher des tubes à vide qui avaient été emballés en 1952. La frégate que vous avez visitée aujourd'hui a été modernisée considérablement au milieu de sa durée utile et continuera de naviguer, mais c'est simplement pour vous montrer à quel point les choses ont évolué.

Nos sous-marins Oberon, lorsque j'étais aux commandes de l'Assiniboine, étaient en train d'être modernisés dans le cadre d'un programme que nous avions l'habitude d'appeler SOUP et, bien sûr, nous projetions la conversion des sous- marins Tribal que vous avez vus ce matin.

Notre capacité opérationnelle à l'époque était ce que je qualifierais de très faible. Heureusement, et nous en sommes tous très reconnaissants en fait, la guerre froide a pris fin alors qu'un important programme de restructuration du capital était en cours — et la structure du capital a de l'importance pour les marines —, plus particulièrement le Programme des frégates canadiennes de patrouille et le programme de défense côtière. Nous affirmons avec beaucoup de fierté actuellement que le Canada a la meilleure marine de sa catégorie au monde. La grande question à laquelle il faut répondre, c'est de savoir si elle pourra conserver sa place.

Aujourd'hui, les frégates Halifax sont de véritables bêtes de somme qui exécutent une foule de missions en haute mer et font rayonner notre réputation et notre crédibilité à l'échelle du monde. Nos navires de défense côtière sont également de véritables bêtes de somme. Le Goose Bay et le Shawinigan mènent des opérations à Londonderry aujourd'hui avec nos alliés de l'OTAN. Nos sous-marins Victoria étaient sur le point d'assumer leur rôle opérationnel dans la flotte quand est survenu l'incident à bord du Chicoutimi et, avec un peu de chance, nous pourrons réintégrer ces sous-marins à la flotte.

Naturellement, les navires de classe Tribal, y compris l'Athabaskan que vous avez visité aujourd'hui, sont une composante vitale de notre capacité de commandement et de contrôle et de défense aérienne et nous continuerons de les garder opérationnels aussi longtemps que possible. Le seul pétrolier ravitailleur d'escadre, Preserver, vient tout juste d'être radoubé, et il existe un programme financé en vue de remplacer cette catégorie de bâtiment par un navire de soutien interarmées.

Pour ce qui est de nos opérations aériennes, vous avez entendu hier qu'on était en train de moderniser notre capacité de patrouille aérienne à grand rayon d'action et, enfin, nous allons de l'avant à Shearwater avec le remplacement de nos Sea King. On vous a parlé de tout cela hier.

Les navires et les avions, ou la capacité qu'ils représentent, ne quitteraient jamais le quai ou la piste sans une infrastructure de soutien. Là aussi, nos actifs sont quantifiables et ils sont coûteux. Il y a du bon comme du mauvais dans cette équation. Notre dépôt d'approvisionnement en arsenal maritime, l'installation d'entretien électronique et le tout nouveau carré des officiers représentent la modernité et ce que nous avons réussi à accomplir.

Dans un tout autre ordre d'idées, je ne crois pas qu'il y ait un seul bâtiment à la base de Shearwater qui date de moins de 50 ans. Moderniser les installations sera tout un exploit. Le commandant de la base vous en parlera plus tard, et je vous laisse le questionner sur la façon dont nous nous y prendrons.

Toutefois, notre ressource la plus précieuse est naturellement ces hommes et ces femmes en uniforme et leurs homologues civils qui, ensemble, font de cette formation une organisation extraordinaire. Il n'y a pas de plus grand privilège, de responsabilité plus fière que de commander un pareil groupe de professionnels dévoués. Chaque jour, il donne un sens réel à la devise « Prêt oui prêt ». Cette équipe axée sur les résultats a fait ses preuves par les défis qu'elle a su relever et par ses réalisations, tant par l'importante transformation qu'elle a vécue au cours des deux dernières décennies et par sa contribution à la lutte antiterroriste, ce que nous appelons l'opération APOLLO, que par les missions qui lui ont été confiées en sol canadien, comme les opérations de récupération lors de l'écrasement en mer de l'appareil de Swissair et l'aide aux autorités civiles durant des catastrophes comme l'ouragan Juan. Nos hommes et nos femmes ainsi que leurs familles, la force régulière et la réserve, sont de fiers membres de la région atlantique et du Canada.

C'est sur cette note très positive que prend fin ma déclaration liminaire. Il ne fait aucun doute que ma formation fait face à d'énormes défis pour ce qui est de s'adapter à la nouvelle politique améliorée de sécurité en mer ou de sécurité maritime, à la politique de défense récemment annoncée et aux problèmes que posent les ressources, la démographie et les ressources budgétaires. Cependant, nous nous efforcerons de continuer à exécuter notre mission et, tant que nous pourrons mettre l'accent sur nos membres, tant militaires que civils, nous réussirons.

Je vais maintenant laisser le commandant de la flotte, commodore Pile, prendre la relève.

Le commodore Ty Pile, commandant, quartier général de la Flotte canadienne de l'Atlantique, Défense nationale: Bonjour, monsieur le président et membres du comité. La capacité de réunir des forces demeure un exploit, c'est le moins qu'on puisse dire. Les répercussions des opérations APOLLO et ALTAIR sur le renouvellement des forces, qui coïncident avec un programme de préparation visant de multiples bâtiments, avec le retard accumulé que l'on sait en maintenance de la flotte et la portée accrue des activités particulières à l'introduction des sous-marins Victoria, mettent à rude épreuve la capacité globale des FMAR(A) à maintenir, voire à améliorer, l'état de préparation de la flotte et son soutien.

Le point le plus préoccupant est la capacité de remettre en mer les sous-marins Victoria suite au tragique incident survenu l'an dernier à bord du NCSM Chicoutimi. De plus, il faut régler certaines lacunes actuelles de la maintenance et du génie au sein de la flotte. Toutes les activités exécutées au sein des FMAR(A) sont priorisées le plus possible de manière à produire une capacité de force représentée par les bâtiments de guerre et l'unité de plongée de la Flotte.

Les lignes directrices et les conseils en matière d'affectation des ressources se trouvent dans le Guide de planification de la capacité maritime de 2005. C'est dans ce plan que trois questions ont été abordées, par souci de prudence.

Il y a tout d'abord la Force d'intervention de l'OTAN. Les instructions destinées aux FMAR(A) pour les deux déploiements du Groupe de la Force navale permanente de réaction etpour assumer le commandement du navire- amiral du Groupe en 2006 sont des responsabilités nationales. En tant que telles, elles doivent être considérées comme étant incontournables. Toutefois, comme ce sont des opérations de contingence dirigées au niveau national, on s'attend que des fonds distincts seront débloqués pour leur planification et leur exécution.

La seconde mise en garde concerne les sous-marins. On oublie facilement, à cause du haut profil de l'incident du Chicoutimi l'automne dernier et des préoccupations qu'il a suscitées que nous avions fait beaucoup de progrès dans l'amélioration de la capacité opérationnelle des sous-marins et franchi des points repères. Ainsi, le NCSM Victoria a effectué le voyage jusqu'à sa nouvelle base à Esquimalt. Le NCSM Windsor était en mer, en train de former et d'agréer de nouveaux sous-mariniers et de préparer la conduite des opérations au niveau du groupe opérationnel. La canadianisation du NCSM Corner Brook's était bien engagée, et l'appareillage du Chicoutimi a marqué la fin du volet britannique d'acquisition des sous-marins de classe Victoria.

Cette lancée était véritable et les réalisations, importantes. C'est à ce point qu'il faudra retourner rapidement quand la pause opérationnelle sera terminée et que nous reprendrons notre programme de formation essentiel et que nous ferons faire à notre flotte de sous-marins la transition aux opérations et à une plus grande capacité opérationnelle.

Nos progrès ont été ralentis, non seulement par les priorités de relève de l'opération APOLLO et post-APOLLO, mais également par des limites incontournables des effectifs. Je suis très heureux que nous ayons décidé de placer les sous-marins en tête de la liste des priorités.

Le troisième point concerne nos effectifs civils. C'est une question dont va vous parler capitaine Smith lorsqu'il abordera avec vous la capacité limitée de l'Installation de maintenance de la Flotte. En raison du manque de personnel, les FMAR(A) sont sur le point d'atteindre la limite du travail qui peut être accompli sans accroître les effectifs. L'an dernier, nous avons dû imposer un gel de l'embauche, ce qui a retardé d'un an les plans établis par les FMAR(A) en vue de mettre en place les ressources en personnel voulues pour voir non seulement aux priorités à court terme, comme la capacité de l'Installation de maintenance de la Flotte, mais également à la mise en oeuvre d'une stratégie dynamique de renouvellement des effectifs.

Voilà qui complète ma déclaration. Je vais céder à nouveau la parole au contre-amiral McNeil pour qu'il fasse ses dernières observations concernant l'effet sur la formation du plus récent budget.

Le cam McNeil: Je viens tout juste de découvrir que la lecture de mes notes est plutôt ennuyeuse. Je vais donc simplement vous résumer l'essentiel de ce qui est dit à la dernière page.

Je sais de combien de nouveaux fonds je dispose cette année-ci. Le montant représente des dizaines de millions de dollars de plus que l'an dernier et, comme l'a dit le commodore, nous accorderons la priorité aux sous-marins, aux opérations, à payer les factures élevées de carburant. Le commandant de la base de Shearwater vous expliquera que nous allons prioriser une grande partie de l'infrastructure et profiter le plus possible du nouvel hélicoptère. Reste à voir ce que le chef de l'État-major de la Défense voudra vraiment que je fasse au sujet de la nouvelle politique de défense, dans la formation de ce qu'il appelle maintenant la Force opérationnelle interarmées de l'Atlantique, un commandement opérationnel qui, je crois, me sera confié ici, à Halifax, plus tard cette année.

Sur ce, nous demeurons à votre disposition pour répondre aux questions.

Le sénateur Munson: Hier, certains des marins auxquels nous avons parlé durant le déjeuner étaient plutôt satisfaits de leur solde et de leur sort dans la vie et ont affirmé aimer leur travail. Cependant, il subsiste des problèmes que je décrirais comme étant les trois P. Je leur ai en effet demandé ce qui nuisait à leur travail, et ils m'ont répondu qu'ils déploraient le manque de personnel, le manque de pièces de rechange et le manque de priorité de leur formation — je paraphrase cette partie — parce que les militaires d'ici peut-être, la force navale, n'obtiendront pas beaucoup de nouvelles recrues parmi les 5 000 nouveaux membres de la Force régulière et 3 000 nouveaux membres de la Force de réserve. J'ai simplement cru bon de vous rapporter ce qu'ils m'ont dit.

Ce que vous n'avez pas lu, amiral, concernait des pénuries précises. Si nous vous donnions 400 millions de dollars, seriez-vous capable de les dépenser?

Le cam McNeil: Bien sûr que je le pourrais!

Le sénateur Munson: Que feriez-vous?

Le cam McNeil: J'aurais besoin d'un peu de temps pour réfléchir de manière à ce que l'argent soit dépensé sagement, parce que le contribuable est en droit de s'y attendre. Nous mettrions l'accent sur les ressources humaines et sur les problèmes dont vous ont fait part nos matelots.

Hier, vous avez entendu des représentants de la 12e et dela 14e Escadres. Or, nous avons les mêmes problèmes qu'eux en matière de réparation et de révision. Tout le problème en est un de pièces. En d'autres mots, vous essayez de réparer quelque chose, et tous les travaux sont retardés parce que vous n'avez pas suffisamment de pièces de rechange. Vous devez alors cannibaliser un autre bâtiment pour que celui-ci puisse reprendre la mer. Nos effectifs trouvent cela très frustrant parce qu'ils aimeraient faire du bon travail.

Je dois ajouter également quelque chose au sujet de l'occasion que vous avez eue de vous asseoir et de parler avec nos matelots, ce dont je vous suis vraiment reconnaissants. Au cours de ma merveilleuse carrière au sein de la Marine, une chose qui m'a toujours plu est de parler aux gens parce que, surtout sur un navire, quand vous allez en griller une avec eux, vous en apprenez beaucoup sur ce qui se passe vraiment.

Sénateur, si je me promène sur le navire et que je parle à mes subalternes et qu'ils ne se plaignent pas, je deviens très inquiet. Je sais alors que j'ai de véritables problèmes sur les bras. Ils trouveront toujours à redire. C'est à nous de les écouter, mais n'est-ce pas bien qu'ils se sentent suffisamment à l'aise pour en parler avec nous?

Le sénateur Munson: Comme dirait mon fils, « c'est une bonne chose » ou « ça ne peut qu'être utile ».

Commodore, en ce qui concerne le gel de l'embauche dont vous avez parlé dans votre déclaration, pourquoi vous a- t-il fallu l'imposer au départ?

Le cmdre Pile: Le gel a été imposé sur ordre du gouvernement.

Le sénateur Munson: Sur ordre du gouvernement. Quel impact cela a-t-il eu sur votre capacité à faire face au retard accumulé de maintenance?

Le cmdre Pile: Le retard continue de croître, et une partie du problème tient aux limites des effectifs de l'Installation de maintenance de la Flotte. Un des domaines où nous avons été le plus efficaces, où, dirais-je, la Marine canadienne s'est avérée particulièrement douée, est la façon d'étirer les ressources, d'étirer les dollars le plus possible de manière à maximiser ce dont nous disposons. Nous avons pu le faire grâce à une collaboration très étroite avec l'Installation de maintenance de la Flotte sur la côte, ici.

Le personnel de la flotte connaît bien le système D. Il s'efforcera de son mieux, à bord de ces navires, de faire son travail convenablement, à condition qu'il puisse le faire en sécurité et dans le respect des règles.

C'est là une fonction où, comme l'a déjà mentionné l'amiral, nous disposons de ressources limitées, et nous sommes capables d'étirer le plus possible les ressources qu'on nous donne pour accomplir nos missions.

Le cam McNeil: Au cœur de cette question se trouve incontestablement ce dont nous avons parlé hier, monsieur le président.

Le gel du recrutement a été imposé par le gouvernement parce que les analystes de la bureaucratie ont examiné la fonction publique et constaté qu'elle croissait à un rythme beaucoup plus rapide qu'ils ne le croyaient depuis les compressions budgétaires des années 1990. Le moyen le plus rapide de résoudre le problème était d'imposer à tout l'appareil gouvernemental un gel de l'enveloppe salariale. La décision était probablement sensée, mais nous avons réussi à démontrer, après bien des mois de démarches, qu'elle n'était pas vraiment logique dans le cas des Forces canadiennes, particulièrement ici dans la région atlantique, puisque l'objectif visé par le centre au moyen d'une politique générale et globale nous empêchait en réalité de faire notre travail. Nous avions l'argent pour recruter des gens, et cette barrière artificielle n'était tout simplement pas sensée. Nous avons défendu notre cause et nous avons gagné.

Le problème, sénateur, c'est que des politiques générales appliquées à l'échelle du gouvernement ne conviennent parfois pas aux Forces canadiennes et à leurs opérations.

Le sénateur Munson: J'aimerais que nous parlions brièvement de la Force navale permanente de l'OTAN dans l'Atlantique. Vous avez dit que vous vous attendiez à recevoir une injection de fonds, mais en son absence, irez-vous de l'avant avec le déploiement?

Le sénateur Nolin: Il le faut.

Le cmdre Pile: Oui.

Le sénateur Munson: Si vous le faites, que faudra-t-il éliminer?

Le cmdre Pile: Nous avons mentionné le besoin de fonds additionnels et ces fonds vont nous être affectés, que ce soit par la Marine ou par voie de budget supplémentaire, de manière à pouvoir effectuer ce déploiement sous direction nationale. Nos préparatifs sont bien avancés. Le NCSM Athabasca sera le premier navire-amiral à faire la rotation à compter de janvier 2006. Le commandant de cette force a déjà été nommé et, dès cet été, son personnel s'installera ici à Halifax et entamera les préparatifs en vue de ce déploiement particulier.

Le NCSM Iroquois est actuellement soumis à un programme de préparation technique. Il sera le deuxième navire à assumer la rotation en juin 2006, de sorte que le Canada assumera le commandement pendant toute une année.

Le sénateur Nolin: Depuis quand savions-nous que nous aurions à engager ces dépenses?

Le cmdre Pile: Le Canada est au courant de cet engagement depuis deux ans.

Le sénateur Nolin: Vous êtes en train de nous dire que vous allez obtenir les fonds en présentant un budget supplémentaire?

Le cmdre Pile: Je n'ai pas tous les détails quant à la façon dont les fonds seront affectés, mais j'ai la certitude que la Marine recevra les crédits nécessaires pour ce déploiement.

Le sénateur Nolin: Nous disons la même chose, mais différemment.

Le cmdre Pile: Jusqu'ici, monsieur.

Le sénateur Munson: Combien de navires pourriez-vous soutenir indéfiniment dans une mission à l'étranger? En d'autres mots, de combien de navires disposez-vous actuellement?

Le cmdre Pile: Ce sont là des questions hypothétiques auxquelles il est difficile de répondre. Tout dépend de la nature du déploiement, des besoins des navires qui seront déployés. Toutefois, nous serions capables de déployer un groupe opérationnel pendant au plus six mois.

Le sénateur Munson: Qu'entendez-vous par groupe opérationnel?

Le cmdre Pile: Jusqu'à quatre bâtiments de guerre.

Le président: Voilà qui met fin au présent tour de table.

Le sénateur Munson: Combien de temps faudrait-il avant que vous puissiez déployer un autre groupe?

Le cmdre Pile: Il nous faudrait six mois pour remplacer ces bâtiments.

Le sénateur Munson: Vous pourriez donc soutenir le déploiement pendant un an?

Le cmdre Pile: Vous avez bien compris, monsieur.

Le sénateur Munson: Quelle serait la durée de la pause après cela?

Le cmdre Pile: Il faudrait passer par une phase de récupération et probablement réduire l'envergure de l'engagement au bout d'un an. Il faudrait que j'aie plus de détails pour vous répondre avec plus de précision.

Le sénateur Munson: Je comprends.

Le sénateur Cordy: Amiral, vous avez parlé du dévouement du personnel militaire dans son ensemble et, plus particulièrement, du personnel naval à Halifax au sujet duquel je suis probablement plutôt bien informée. Le personnel est extrêmement dévoué.

Hier, au déjeuner, nous avons pu nous entretenir avec certaines personnes qui ont été très franches. Les sous- mariniers avec lesquels j'ai discuté étaient très préoccupés par la façon dont ils ont été dépeints dans les médias pendant les sept derniers mois. Ils ont affirmé que, chaque fois qu'un article paraissait dans les médias, on parlait d'eux comme s'ils n'étaient des nuls sans formation. Ils ont ajouté à quel point ils étaient bien formés. Ils ont parlé de l'incident survenu sur le Chicoutimi et dit que personne n'avait parlé de tout ce qui avait été bien fait, de toutes les mesures héroïques que l'équipage à bord du Chicoutimi avait prises dans cette situation horrible. Je sais que l'amiral MacLean a parlé hier de l'héroïsme de l'équipage du Chicoutimi et des membres de la Marine britannique.

Je me demande comment nous, en tant que comité, et les militaires dans leur ensemble pouvons faire en sorte qu'en fait, l'excellence et le dévouement des forces armées ou, dans le cas qui nous préoccupe, des sous-mariniers sont bien défendus dans les médias.

Le cam McNeil: Bien dit, sénateur! Nous avons tous été profondément blessés par la façon dont nous ont traités les médias. Il existe un certain je ne sais quoi au sujet des sous-marins et je suis vraiment désolé, pour les sous-mariniers, de n'avoir pas pu prendre la parole durant la commission d'enquête. Toutefois, elle est maintenant terminée. Dites quoi que ce soit de négatif au sujet de mes sous-mariniers et, peu importe où vous vous trouverez, vous aurez affaire à moi, comme au reste du leadership de la Marine. Ce sont des héros. Ils sont bien formés.

Le sénateur Cordy: Nous ne dirons rien de négatif, je vous l'assure, de sorte que nous pouvons peut-être travailler ensemble parce que je suis d'accord avec vous pour dire que si l'on porte un regard réaliste sur ce qui s'est passé, on constate qu'il s'agit de personnes hors du commun.

Le cam McNeil: Tout à fait.

Le sénateur Cordy: Un autre point que nous avons abordé hier — on nous a fourni beaucoup d'information hier — était la pénurie de personnel. Vous nous en avez parlé, tout comme d'autres personnes non seulement à Halifax, mais un peu partout au pays. Je suppose que cette pénurie découle du gel de l'embauche des années 1990.

Je leur ai demandé s'ils demeureraient dans les forces. Après tout, ils y étaient depuis 15 ans. Ils m'ont dit qu'ils adoraient leur travail, mais que les longues heures étaient source de frustration. Comment pouvons-nous régler ce problème ou est-ce simplement une des réalités avec lesquelles il faut composer?

Je sais qu'on recrute actuellement, mais comment faites-vous pour encourager votre personnel à rester? Si vous travaillez de longues heures, que vous avez une pénurie de personnel, de pièces et que vous essayez de maintenir de vieux bâtiments ou des Sea King — et ils ne sont mis en service que lorsqu'ils sont sécuritaires, ce que je comprends —, c'est dû au travail des techniciens.

Le cam McNeil: Vous me demandez, en somme, comment nous arrivons à garder ces bons travailleurs, étant donné les circonstances?

Le sénateur Cordy: Oui.

Le cam McNeil: Il n'existe pas de réponse facile à cette question. Tout dépend si on les incite à rester ou à partir. Or, il me semble que nous les incitons davantage à partir par les temps qui courent.

Ce qui compte vraiment, c'est que nous sommes tous ici parce que nous sommes très fiers du travail que nous accomplissons pour les Canadiens. C'est là l'ingrédient le plus fondamental de la recette qui permet de garder nos gens, c'est-à-dire d'être le genre d'organisme auquel ils souhaitent appartenir parce qu'il est utile et qu'il fait du travail important pour les Canadiens. C'est la raison pour laquelle la plupart d'entre eux restent au sein des forces.

Bien sûr, il faut faire en sorte que tous les autres problèmes sont réglés, qu'ils sont convenablement rémunérés, qu'ils peuvent prendre du temps pour récupérer du travail fait en heures supplémentaires et, à vrai dire, comme je l'ai dit tout à l'heure, nous devons leur donner les moyens de faire leur travail. C'est ce qu'ils veulent: faire leur travail. Les restrictions, les — si vous me passez l'expression — décisions stupides qui sont parfois prises et qui les empêchent de bien faire leur travail les inciteront à aller voir ailleurs. Il n'existe pas de solution simple.

Je vais en revenir une fois de plus à ce que j'ai dit concernant le fait qu'ils vous ont parlé sans réserve. Le fait même qu'ils puissent discuter de ces choses avec vous ouvertement en sachant que vous allez m'en parler — ils savent qu'ils peuvent m'en parler également — fait de nous le genre d'organisme auquel je souhaite appartenir. Les chefs ici feront tout ce qu'il est possible de faire pour résoudre ces problèmes quand ils en entendent parler et, s'il n'y a pas de solution au sein même de nos groupes, c'est-à-dire de l'Armée de terre, de la Marine et de l'Aviation, alors nous concentrons tous nos efforts en tant que chefs à convaincre l'administration centrale — la structure d'Ottawa, le Quartier général de la défense nationale et tous ces autres empêcheurs de tourner en rond — de trouver des solutions.

Nous n'avons jamais eu autant de soutien que nous en avons actuellement, surtout ici, dans les provinces atlantiques. La population nous aime, et nous aimons bien être aimés. Nous aimons travailler avec nos voisins.

Depuis les augmentations de crédit prévues à notre intention dans le budget, nous recevons des instructions de plus haut et avons une nouvelle politique. Nous avons tourné la page sur l'épisode du Chicoutimi et nous pouvons défendre le travail fait par les sous-mariniens pour le Canada. Nous sommes sur notre élan, dans la mesure où je suis concerné, et vous entendrez plus de chefs prendre la parole publiquement pour défendre leurs troupes. Nos membres en ont bien besoin.

Le sénateur Cordy: Assurément. Je suppose qu'on prévoit des primes lorsque certains s'enrôlent, ce que j'appelle du troc, mais particulièrement dans le domaine de la santé pour les militaires. Offre-t-on des primes ou des incitatifs financiers à ceux qui renouvellent leur contrat ou qui s'enrôlent pour la première fois?

Le cam McNeil: Il est temps, je crois, de céder la parole au commodore, qui est sur le point de devenir amiral des ressources humaines, des primes et de toutes les mesures prévues.

Le cmdre Pile: Sénateur, si vous n'y voyez pas d'inconvénient, j'aimerais tout d'abord répondre à la première partie de votre question. Vous avez tout à fait raison. Nous exigeons effectivement beaucoup de nos membres. Je suis très exigeant du personnel de la flotte et je ne cesse d'être émerveillé par sa bonne volonté. Comme l'amiral l'a déjà mentionné, il est disposé à en faire autant parce qu'il croit en ce beau pays et a la conviction que ce qu'il fait est important.

Le fait est particulièrement remarquable quand il est déployé au sein d'opérations spéciales ou pour de longues périodes loin de sa famille. C'est à ce moment-là qu'il donne le plus. À son retour, le travail n'est pas beaucoup plus facile. Comme nous le disions, ce serait bien que toutes les caisses de pièces de rechange soient pleines et qu'on n'ait jamais à échanger des pièces et des membres d'équipage entre bateaux pour leur permettre de reprendre la mer, mais nous le faisons. Nous sommes constamment obligés de déplacer nos ressources et nos membres, ce qui est probablement cause de certaines frustrations dont vous avez entendu parler.

Nous continuons de chercher à régler la situation, ce qui m'amène à la seconde partie de votre question concernant le recrutement dans la Marine. Comme je l'ai dit, les recrues se joignent à la Marine parce qu'elles souhaitent servir leur pays et, une fois que nous les avons recrutées, ce sentiment sera toujours là. Ensuite, nous nous efforçons de voir à leur qualité de vie au travail et à leur qualité de vie, point.

Il existe plusieurs incitatifs, mais et je ne puis vous donner les détails. Je ne suis pas au fait des montants — certes dans le domaine de la santé, comme vous l'avez mentionné, et pour les occupations de génie également. Des primes sont accordées à ceux qui s'enrôlent comme ingénieurs dans les Forces canadiennes.

Tout récemment, j'ai eu un entretien avec mon futur patron, vice-amiral Jarvis, et un des points sur lequel il faudra se concentrer en matière de ressources humaines chez les militaires sera de revoir, de repenser et de réformer la façon dont nous attirons, recrutons et conservons les membres des Forces canadiennes. Je crois que les primes joueront un rôle, mais j'espère que le simple fait de nous faire connaître des Canadiens et de faire connaître les valeurs que nous défendons, le fait de véhiculer ce message beaucoup mieux que nous l'avons fait dans le passé, comptera beaucoup plus.

Le sénateur Cordy: Étant moi-même de Dartmouth, je me sens obligée de vous poser des questions au sujet des hélicoptères de la Marine. Je sais que le premier est censé être livré en 2008, mais quand pouvons-nous nous attendre à les voir déployés dans une opération?

Le cam McNeil: C'est là un volet du projet qui est piloté à partir d'Ottawa, tout comme les échéances contractuelles convenues avec le constructeur. On vous a dit hier, je crois, que le premier hélicoptère prendra son envol dès 2008. On nous a dit qu'il faut prévoir une période de transition de quatre ans entre l'arrivée des nouveaux hélicoptères et la mise au rancart du dernier des anciens. Par conséquent, quelque part entre 2008 et 2012, nous aurons une capacité opérationnelle, et l'expérienceme fait dire que ce sera vers le milieu de cette période,en 2010 environ.

Le sénateur Forrestall: Au cours des derniers mois, nous avons fréquemment entendu de hauts gradés comme vous, d'autres services, parler également de la nécessité de presque faire de la microgestion, alors qu'il y a 25 ans, vous disiez simplement au patron que vous aviez besoin de tant d'argent pour faire fonctionner tant de navires pour faire tant de travail et former tant de membres d'équipage.

La nécessité est toujours mère d'inventions remarquables, et je vais peut-être adresser ma question à l'amiral parce que je l'ai entendu y faire allusion et que je suis quelque peu impressionné. Toutefois, je vous serais reconnaissant de répondre tous deux parce que vous avez des perspectives légèrement différentes quant à la façon dont l'argent doit être géré et au fait que vous ne pouvez pas attendre que le système produise suffisamment d'argent pour le dépenser au bon endroit, au bon moment.

Pouvez-vous me dire comment vous avez évolué à cet égard? La meilleure façon peut-être serait que je vous pose une question simple. L'essence coûte un dollar le litre à peu près. Quand elle était de 0,50 $ le litre, vous pouviez naviguer pendant 10 jours, alors que maintenant, vous ne pouvez le faire que pendant cinq. C'était peut-être ainsi que cela fonctionnait auparavant, et c'est peut-être la façon dont le général et ses camarades de l'aviation volent. Comment faire pour continuer de naviguer pendant 10 jours? Comment faites-vous ce genre de microgestion qui vous permet de suivre de si près toutes vos ressources?

Nous ne vous avons pas cédé de nouveaux pouvoirs ou quoi que ce soit de nouveau. Est-ce dû à de meilleures connaissances, à une meilleure instruction ou à une confiance accrue?Pourriez-vous nous en parler pour une minute ou deux? J'ai l'impression que cela demeurera un facteur très vital dans la direction des organismes au cours, certes, des quatre ou cinq prochaines années.

Le cam McNeil: Vous avez tout à fait raison, sénateur, et votre analyse est juste. Ce sont tous ces facteurs, y compris plus d'autorité. Nous avons délégué plus de pouvoir à nos commandants opérationnels en matière de ressources.

Durant les années où le ministère et les Forces canadiennes ont subi de lourdes compressions, nous avons effectivement transformé notre structure de gestion des ressources. Comme la plupart des pendules, je dirais que le nôtre est allé un peu trop loin, mais cela nous a certes permis de gérer nos ressources beaucoup mieux que nous n'avions l'habitude de le faire. Durant la période noire, alors que j'étais commandant de l'Assiniboine, si le prix du carburant montait, la structure de commandement n'avait d'autre choix que de réduire le nombre de jours en mer.

J'ai beaucoup plus de souplesse, tout comme mon commandant de flotte, pour transférer des ressources d'un poste à un autre, et le budget du carburant n'est qu'une partie des ressources globales de la formation, une partie très gérable. Je ne peux certes pas dire que je me réjouis quand le prix du carburant augmente, mais cela ne limitera pas le nombre de jours en mer ou les heures de vol. Nous allons faire des transferts de fonds et gérer la situation.

Je suis, par rapport aux autres, très chanceux, en ce sens que j'ai déjà été chef d'entreprise, et je sais qu'il y a de l'argent un peu partout. Il s'agit simplement de le trouver.

Il y a eu un mouvement de pendule, comme je l'ai dit, au Quartier général de la défense nationale et au sein des Forces canadiennes. Et tout cela repose sur ce que nous appelons le niveau 1 et le niveau 2, soit la responsabilité des budgets et des fonds. Certains ont besoin d'aide pour dépenser leur argent, et je suis toujours là pour les aider.

Le cmdre Pile: Le fait que j'aie des opinions différentes de l'amiral ne me met pas mal à l'aise. Il en est probablement heureux. Toutefois, en termes de ressources, je crois que nous voyons les choses à peu près du même oeil.

Une des choses qui a changé au cours de la dernière décennie est la marge de manœuvre dont nous disposons. J'ajouterai à ce que l'amiral a déjà dit que nous avons un processus de planification à court et à long terme efficace et très bien coordonné. Il est extrêmement efficace au sein de la formation.

Entre la flotte et la formation, nous avons des groupes qui travaillent ensemble à intervalles réguliers à faire la planification à court et à long terme de l'affectation des ressources, tant au sein des actifs de l'infrastructure qu'au sein des installations qu'a l'amiral sur terre, des actifs de la flotte qui sont en réalité déployés et qui vont en mer et l'installation de maintenance qui doit les soutenir.

Tout est fort bien coordonné. Nous faisons la planification à long terme pour ce qui est de nos engagements opérationnels, qu'il s'agisse de patrouilles pour défendre la souveraineté, de patrouilles des pêches ou de bateaux déployés pour une opération spéciale. Ce qui est très différent maintenant par rapport à ce qui se passait auparavant, c'est que la marge de manœuvre est intégrée dans le plan. Comme je l'ai mentionné tout à l'heure, nous avons développé un talent très spécial dans l'utilisation des ressources qui nous sont données.

Le sénateur Forrestall: Qu'est-ce que les niveaux d'instruction générale ont à voir avec tout ceci? Nous avons eu une vaste campagne en matière d'éducation il y a plusieurs années. La campagne a parfois ralenti, et nous avons commencé à fermer nos institutions de haut savoir, au regret de plusieurs, mais je ne suis pas sûr — j'espère que vous pouvez me contredire — que nous ayons atteint les niveaux d'instruction souhaitables au sein des Forces armées canadiennes. Par contre, j'aimerais savoir si nous nous rapprochons de ces objectifs? Nous y prenons-nous de la bonne manière?

Le comité ne pourrait-il pas signaler dans son rapport qu'il a trouvé très intéressantes les normes d'enseignement ainsi que les niveaux et les capacités de formation non seulement à l'interne mais également dans les établissements privés où nous envoyons nos meilleurs soldats et marins, hommes comme femmes, qui peuvent ainsi faire leur doctorat dans une université afin que nous puissions suivre l'évolution? Qu'arrivera-t-il au cours des 20 prochaines années?

Le cam McNeil: Cela semble relever du domaine des ressources humaines, Ty.

Le cmdre Pile: Je ne peux pas vous fournir les chiffres exacts, mais je peux vous dire qu'il s'est produit un changement culturel important...

Le sénateur Forrestall: C'est l'expression que je cherchais.

Le cmdre Pile: ... dans la qualité des hommes et des femmes qui font partie des Forces canadiennes aujourd'hui par rapport à la situation d'il y a 20 ans. Ce n'est pas rare. Je me suis beaucoup entretenu avec les membres de la Marine, particulièrement lorsque nous sommes en mission en mer, qu'il s'agisse de conversations en face-à-face ou de discussions en groupe. Comme l'amiral l'a indiqué, ils se regroupent pour discuter, que ce soit dans une aire pour fumeurs ou ailleurs.

Ce qui m'a notamment surpris, c'est que je m'adresserai à un diplômé d'un collège ou d'une université. Ce sont des militaires du rang qui ont obtenu leur diplôme avant de s'enrôler dans la Marine. Je ne dis pas que le pourcentage est élevé, mais il est certes de beaucoup supérieur à celui d'il y a dix ans et d'avant.

Les Forces canadiennes possèdent une politique leur permettant de se doter d'un corps des officiers instruits, et il existe un programme bonifié de baccalauréat ès arts pour les officiers des grades supérieurs. Cette politique et les programmes de soutien connexes favorisent l'éducation postsecondaire parmi nos officiers, et il n'est pas rare aujourd'hui que des officiers supérieurs possèdent une maîtrise ou un grade supérieur dans une spécialité liée à leur travail, qu'il s'agisse d'un officier de la logistique à bord d'un navire qui a suivi un programme d'études supérieures en administration des affaires ou dans un autre domaine propre à son travail ou d'un officier ingénieur qui a poursuivi des études supérieures pour nous aider à élaborer des méthodes de maintenance plus efficaces.

Je dirais que le niveau est certainement plus élevé aujourd'hui qu'il y a 10 ou 20 ans.

Le sénateur Forrestall: Si je regarde dans la salle actuellement, je ne vois qu'un officier qui poursuit des études de doctorat. En connaissez-vous d'autres?

Le cmdre Pile: En fait, un officier se joindra à mon commandement en juin prochain pour assumer la direction du Groupe d'opérations maritimes. Il a terminé ou presque terminé son doctorat. C'est également une question de temps, c'est-à-dire du temps que vous pouvez, au cours de votre carrière, consacrer à des études supérieures, car ce n'est pas une mince tâche.

Le sénateur Forrestall: Vous devez cerner tôt les candidats, les affectant à ces programmes d'études supérieures et les ramenant plus jeunes au niveau opérationnel.

Le cmdre Pile: Cela ne veut pas dire qu'il n'existe pas de domaines de spécialisation où cela serait possible ou encore pourrait être exigé. Cependant, vous trouverez, certes au niveau de la maîtrise, des douzaines d'officiers qui ont reçu l'aide des Forces canadiennes.

Le sénateur Forrestall: Nous sommes un groupe restreint de sénateurs qui croient fermement en une meilleure éducation et à un meilleur accès à celle-ci, même pour les enfants des militaires qui révèlent de votre commandement. Je vous remercie.

Le sénateur Nolin: Je ne veux pas parler de relations publiques, mais de relations avec le public. Je pense que vous avez assisté à la séance d'hier soir, amiral. Vous avez entendu les commentaires passionnés formulés sur les deux aspects de nos efforts militaires au Canada.

Abordons tout d'abord l'aspect financier. Quel est votre budget annuel total?

Le cam McNeil: Notre budget de fonctionnement s'établit à 250 millions de dollars, je crois.

Le sénateur Nolin: Combien d'argent consacre-t-on aux relations directes avec le public? Si j'emploie le terme « directes », c'est naturellement parce que réinvestir 250 millions par année dans l'économie est une très bonne stratégie de relations publiques.

Le cam McNeil: En Nouvelle-Écosse, nous injectons dans l'économie près de un milliard de dollars, y compris...

Le sénateur Nolin: Ce n'est pas exactement ce dont je parle. Hier soir, deux honnêtes Canadiens qui représentent une portion importante de la population ont pris la parole. Premièrement, nous avons entendu une femme qui est certes une militante pour la paix, ce à quoi nous ne pouvons pas nous opposer. Elle a posé des questions fondamentales. Un enseignant a également comparu par simple curiosité. Cela signifie que nous ne sommes pas tout à fait efficaces à cet égard, et nous partageons votre avis sur ce point.

Nous voulons tous que vous vous acquittiez de votre tâche correctement, mais il nous incombe de donner aux Canadiens beaucoup d'explications. C'est pourquoi je vous demande quel montant vous pouvez consacrer ou vous consacrez effectivement à cette question non seulement ici, dans la région immédiate de Halifax, mais dans un contexte plus général.

Le cam McNeil: C'est une question difficile. J'ignore le montant que je dépense. Mes responsables des affaires publiques qui s'occupent des relations externes, particulièrement de celles avec la collectivité, pourraient me le préciser. Je dirais qu'il s'agit d'une très faible proportion de mon budget de fonctionnement. Mon travail ne consiste pas à promouvoir mes activités. Il consiste plutôt à travailler pour le compte des Canadiens.

En toute franchise, c'est facile. Les relations avec le public du Grand Halifax sont faciles. C'est tout naturel pour nous. Nos militaires sont instructeurs d'équipes de hockey ou sont bénévoles au sein des Scouts et des Guides. Ils sont engagés dans la collectivité et ils en font partie. Je le répète, la collectivité nous connaît et elle sait ce que nous faisons. Il y aura toujours quelqu'un qui croira fanatiquement en la paix, et peu importe le montant que nous dépenserons, il ne changera pas d'idée. Je ne pourrais jamais réussir à le convaincre et je ne voudrais pas consacrer d'argent à cette fin.

Le véritable enjeu est national, qui est à l'extérieur des Maritimes. C'est dans le centre-ville de Toronto, de Montréal et de Vancouver. Je vous proposerais de poser ce genre de question à mon patron, parce que mon travail s'effectue au niveau régional, et je crois aux relations avec le public à ce niveau. Je m'y applique.

La semaine prochaine, je me rendrai à l'Île-du-Prince-Édouard. Je suis censé m'adresser à un vaste auditoire pour aborder notre nouvelle politique de défense et ses répercussions sur la sécurité ainsi que mes relations de travail avec la GRC et les services frontaliers. Il s'agira de relations avec la collectivité. Cela fait partie de notre mandat. Cependant, l'enjeu national est toujours beaucoup plus difficile.

Le sénateur Nolin: Estimez-vous que vous devriez avoir une plus grande liberté? C'est à vous que je pose la question. Je ne dis pas que tous les militaires devraient posséder la même liberté de parole, mais croyez-vous que vous devriez jouir d'une plus grande liberté à cet égard?

Le cam McNeil: J'estime que nous avons suffisamment de liberté sur ce point, et je vous dirais que nous pourrions en faire davantage. Nous pourrions en faire une partie plus importante de notre culture. Je sais que le comité s'est penché sur les règles régissant notamment notre comparution comme témoins, ce qui est assez restrictif. Nous ne pouvons certes pas commenter la politique gouvernementale. Nous pouvons uniquement formuler des observations sur notre secteur d'activités.

Je dirais que nous ne nous prenons pas beaucoup de risques en nous adressant au public. Nous pourrions en faire davantage à ce chapitre.

Le sénateur Nolin: Expliquer aux Canadiens tout le bien que vous faites ne représente pas un grand risque. Il n'y en a aucun, parce que notre pire ennemi, ce n'est pas nous, ni vous, ni votre personnel, ni vos entrepreneurs. Il se trouve à Montréal, à Toronto et à Vancouver. C'est là où se trouve notre pire ennemi. On ignore ce que vous faites. Qui devrait fournir les explications nécessaires?

Le cam McNeil: Écoutez, nous avons un rôle important à jouer à cet égard. Par exemple, le NCSM Toronto se rendra en juin dans la région des Grands Lacs pour visiter Toronto et beaucoup d'autres villes, grâce à l'appui du réseau maritime et de la Réserve navale. Nous prendrons contact avec les communautés dans toute la mesure du possible, et il faut engager des dépenses pour faire connaître la Marine aux Canadiens. Certains prétendraient en fait que ce n'est pas là notre travail et que nous ne devrions pas effectuer de telles dépenses, mais nous le faisons et nous le ferons.

Le sénateur Nolin: Les Canadiens sont fiers de vous. Cela est indéniable. Peu importe où nous allons, les Canadiens sont fiers de ce que vous faites. Ils veulent en savoir davantage sur vous. Ils veulent être informés de ce qui se passe. Je pense que ce n'est pas uniquement une question de manque de leadership politique, quelle que soit l'affiliation ou la couleur. Nous sommes tous concernés. Je pense que nous avons la responsabilité collective d'expliquer aux Canadiens ce que nous faisons.

Le cam McNeil: Je suis d'accord.

Le sénateur Munson: Shearwater a déjà été un endroit très agréable. Ce l'est encore. Je suis originaire des Maritimes, mais je ne suis pas au fait de tous les derniers renseignements. Cependant, je comprends que les prometteurs veulent faire de la promotion et qu'on veuille gagner de l'argent. On veut que la congestion s'intensifie sur les ponts dans l'ensemble de la péninsule, etc. C'est ce que je crois comprendre pour certains, mais il y en a d'autres selon qui il faudrait utiliser Shearwater d'une façon plus contemporaine. Dans quel état les installations de Shearwater se trouvent- elles actuellement?

Le cam McNeil: Je laisserai le commandant de la base répondre à cette question lorsqu'il comparaîtra. Cependant, je vous dirai simplement et généralement que vos observations sont justes.

Il n'y a pas eu beaucoup de réinvestissement à Shearwater au cours des années de compressions budgétaires et d'examen des exigences opérationnelles, parce que beaucoup se sont interrogés sur l'avenir de la base. Je pense que ce sont là des choses du passé et qu'il faut faire un investissement important à Shearwater étant donné l'engagement pris à l'égard du projet d'hélicoptère Sikorsky. Mon travail, ainsi que celui de mes prédécesseurs, a toujours consisté à affirmer que nos navires effectuent leurs missions en mer avec des hélicoptères à leur bord et que Shearwater est encore nécessaire pour satisfaire à nos exigences opérationnelles.

Le sénateur Munson: Que préféreriez-vous personnellement?

Le cam McNeil: Je souhaiterais un réinvestissement important à Shearwater et une nouvelle analyse exhaustive de ce que sera l'exigence opérationnelle compte tenu qu'un contingent canadien doit théoriquement être prêt à intervenir dans un délai de 10 jours, ce qui n'est pas une mince tâche. J'attends que l'équipe constituée par le Chef d'état-major de la défense nous donne les explications nécessaires car tout cela implique des exigences opérationnelles légèrement supérieures afin que les forces soient disponibles et prêtes à intervenir. Je ne voudrais pas trop m'avancer, mais je vous dirai que, au cours des 100 dernières années, c'est ce qui a été fait à Halifax. Les Canadiens partent de là pour se rendre à l'étranger afin d'accomplir des missions importantes.

Le sénateur Munson: Leur proposition est-elle réaliste dans le monde d'aujourd'hui? D'autres ont évoqué Greenwood, etc.

Le cam McNeil: Encore une fois, je peux vous parler très précisément de mes exigences opérationnelles à Shearwater, notamment de l'unité de plongée de la flotte, de l'organisation des Cadets, de l'hélicoptère maritime et de la nécessité de disposer d'appareils de levage d'hélicoptères en cas d'accidents, qui surviendront inévitablement. Nous devons établir un partenariat avec les responsables de l'aviation navale au sein de l'École de guerre navale, et nous devons devenir une équipe en mesure de s'acquitter de missions maritimes avec ses infrastructures et ses installations. Par conséquent, il y a certes un besoin opérationnel justifiant le maintien et l'amélioration des activités à Shearwater.

Le sénateur Munson: Vous avez parlez des hélicoptères. Amiral, nous sommes montés à bord de l'Athabascan aujourd'hui, et l'hélipont paraissait si propre et fraîchement peint. J'ai pensé que peu d'hélicoptères s'y sont posés récemment. J'aimerais vous interroger sur ce programme des hélicoptères maritimes. D'après vous, quand ces appareils pourront-ils être utilisés?

Le cam McNeil: En fait, je pourrais également transmettre cette question au commandant de la flotte, parce que c'est lui qui attribue ces missions en mer. Auparavant, j'ajouterai que c'est davantage le personnel que l'hélicoptère qui fait problème: je veux parler du personnel au sein des détachements d'hélicoptères, de la forte demande à cet égard, de la difficulté du travail et de la complexité de la formation.

Le cmdre Pile: Tout comme la Marine est aux prises avec des problèmes de renouvellement dont vous avez probablement entendu parler lors de vos séances antérieures, la Force aérienne fait face à questions analogues en ce qui concerne l'aviation maritime.

Je peux vous signaler que, l'année passée, les responsables des Sea King ont subi un léger retard en raison d'un problème technique dont la solution a nécessité quelques mois. La flotte des Sea King a été restreinte dans ses opérations en mer pendant environ quatre mois.

Sauf pendant cette période, la Force aérienne et la Marine ont collaboré étroitement. Nous menons des opérations interarmées depuis des décennies, et les Sea King sont une partie intégrante de la capacité de combat des navires. En juin dernier, j'ai affecté quatre Sea King au groupe opérationnel. Deux d'entre eux étaient à bord du NCSM Athabaskan. Le pont d'envol était très sale et graisseux. Il a servi abondamment. Comme nous le faisons dans la Marine, la Force aérienne maximise le nombre d'appareils qu'il peut déployer en mer. Je le répète, elle était aux prises avec des problèmes de renouvellement, et les responsables pourront vous donner des détails sur ces problèmes qui ont parfois restreint le nombre d'appareils qui peuvent être déployés de concert avec la Marine.

Au cours du prochain exercice qui se tiendra en mai et en juin, quatre navires canadiens pourront compter sur trois Sea King et peut-être un quatrième, ce qui n'est pas encore confirmé.

Le sénateur Forrestall: Il y a au moins un bâtiment qui n'a pas 50 ans à Shearwater: le mess des officiers subalternes. Je le sais parce que j'y étais à l'inauguration.

Je vous remercie de vos observations au sujet de Shearwater, car c'est de toute évidence une question primordiale, non pas uniquement par rapport à vos besoins professionnels mais également par rapport à ceux de la collectivité. Je vous remercie de votre présence.

Le président: Amiral, on a signalé dans les témoignages d'aujourd'hui que les Forces canadiennes ne devraient pas être traitées comme un autre ministère. Dites-nous pourquoi.Précisez-nous les restrictions ou les obstacles qui, selon vous, devraient être éliminés et indiquez-nous quelles en seraient les répercussions sur le fonctionnement des Forces canadiennes.

Le cam McNeil: J'ignore quoi vous répondre. C'est une question difficile.

Notre ministère de la Défense nationale est le seul au monde à intégrer complètement les aspects militaires et les responsabilités ministérielles. Douglas Bland, professeur à l'Université Queen's, peut être intarissable sur cette question. J'ai souvent dit que, dans 90 p. 100 des cas, tout se déroulait vraiment efficacement, selon moi, au QGDN. Je pense que Douglas Bland a raison en ce qui concerne les autres 10 p. 100.

Le problème, c'est qu'on applique aux opérations militaires des règles administratives et bureaucratiques, qui émanent essentiellement du Conseil du Trésor et qui visent tout le reste de l'appareil fédéral, de sorte que les Forces canadiennes ne constituent simplement qu'un élément du système fédéral. Je plaiderais en faveur de la spécificité des opérations militaires.

À cause de la responsabilité illimitée qu'ils assument, nos militaires méritent d'être traités un peu différemment des fonctionnaires qui travaillent au service des Canadiens mais dont le rôle ne va pas jusqu'à exiger qu'ils soient prêts à sacrifier leur vie.

Je parle de braves gens qui ne sont pas présents à la naissance ou au mariage de leurs enfants. Ils ont pris un véritable engagement. Les opérations militaires sont dangereuses et elles diffèrent des autres opérations gouvernementales, même si d'autres ministères font des interventions, notamment celui des Pêches et des Océans. On peut le nommer.

Cependant, il faut traiter un peu différemment les braves membres des Forces canadiennes qui assument une responsabilité illimitée. Il s'agirait d'un énorme changement culturel au Canada. Il faudrait des gens très chevronnés et très expérimentés pour répondre à cette question, qui est la plus difficile que vous avez posée, sénateur.

Le président: Amiral, je peux peut-être vous aider. Abordez chaque ministère individuellement. Parlez-nous du Conseil du Trésor, puis survolez Travaux publics ou Patrimoine Canadien.

Le cam McNeil: Commençons par le Conseil du Trésor et des questions aussi simples que la rémunération. Il arrive parfois que nous ayons gain de cause et que nous soyons traités différemment.

Pendant des années, nous avons soulevé des problèmes liés à la qualité de vie en réclamant ce que nous appelons l'indemnité de vie chère en région ou IVCR. On se fonde sur le fait que, particulièrement pour la marine, le coût de la vie à Victoria est beaucoup plus élevé qu'à Halifax, et nous éprouvons beaucoup de difficulté à affecter nos militaires à Victoria. Un caporal ou un soldat n'avait pas les moyens de vivre à Victoria ni de s'y trouver un logement. Il préférait quitter la marine plutôt que d'être affecté à Victoria. Nous avons obtenu une fin de non-recevoir pendant des années. En passant soit dit, nous avons en fait obtenu gain de cause à cet égard grâce au comité parlementaire qui s'est penché sur la qualité de vie.

Je me rappelle d'avoir participé à des réunions avec les représentants du Conseil du Trésor qui s'adressaient à moi en me disant: « Pourquoi, selon vous, devriez-vous obtenir davantage que moi pour vivre à Ottawa? », sans reconnaître qu'il existe une différence.

Nous avons obtenu l'IVCR après des années de discussion, et ce n'est là qu'un exemple restreint de politique s'appliquant à l'ensemble du système fédéral, c'est-à-dire que les gens ne reçoivent pas une indemnité de vie chère dans certaines régions. La bureaucratie ne voulait pas d'un tel changement, mais a cédé en ce qui nous concerne.

Voici un exemple plus récent et incroyable. C'était dans l'avant-dernier budget. Il s'agissait du report de l'impôt sur le revenu pour les membres des Forces canadiennes déployés dans des « zones dangereuses ». C'est l'expression exacte. De toute façon, il existe un critère, et c'est difficile. Il peut y en avoir beaucoup.

Les acquisitions posent un problème important, et j'espère que vous pouvez également envisager ce point attentivement. Par rapport au dernier budget et à la recapitalisation, qu'il s'agisse d'un navire de grande taille ou du remplacement de la classe 280, Travaux publics et Services gouvernementaux en assure l'acquisition de la façon habituelle en vérifiant les retombées régionales et bien d'autres aspects, ce qui signifie qu'il semble impossible de construire un navire sans avoir donné un préavis de 25 ans.

La Deuxième Guerre mondiale n'a duré que six ans, et le nombre de navires de la Marine est passé de trois à 300. On peut faire bouger les choses, mais on ne peut rien accomplir étant donné les rouages bureaucratiques apparents qui visent sans exception les projets liés à la Défense et aux Forces canadiennes.

En passant, je sais que je n'ai pas répondu à la question.

Le président: Non, vous vous en tirez bien. Il vous reste trois ou quatre autres ministères à aborder, et j'ai hâte d'entendre vos réponses.

Le cam McNeil: Vous souhaitez que je me fasse de vrais ennemis, n'est-ce pas? En ce qui concerne les immobilisations et les marchés de service — et il semble que les choses ne seront en fait pas faciles dans le contexte actuel —, la Défense devra compter sur de l'aide provenant de l'extérieur de sa structure bureaucratique actuelle pour réaliser la transformation dont nous parlons.

Le président: Eh bien, j'ai hâte d'en apprendre davantage au sujet de Travaux publics et de Patrimoine canadien. Si ces deux ministères n'exercent aucune influence sur vos opérations, c'est très bien. Dans le cas contraire, je voudrais cependant en être mis au courant.

Le cam McNeil: J'aborderai d'abord Patrimoine canadien — une magnifique organisation qui préserve notre patrimoine. Cependant, je mène un combat perpétuel par rapport au Fonds de commémoration de la Marine canadienne et au NCSM Sackville. J'accorde au Sackville et au Fonds le montant maximal que m'autorisent les règles du Conseil du Trésor.

Cependant, maintenant que nous avons reconnu officiellement la bataille de l'Atlantique, j'espérerais que Patrimoine canadien donnera le mandat afin que je puisse procéder à l'investissement que certains attendent de moi.

Le sénateur Forrestall: L'investissement a commencé, cependant, avec une autre direction que celle de l'armée, lorsque nous l'avons déménagée de la Citadelle.

Le président: Commodore, vous avez parfois un avis différent de celui de l'amiral. Vous pouvez aussi parfois compléter le tableau. Vous gardez le silence. Pouvez-vous ajouter quelque chose à cela?

Le cmdre Pile: Sans vouloir m'engager trop loin, je dirais que notre système d'approvisionnement a besoin de changements. Comme l'a dit succinctement l'amiral, nous ne pouvons pas nous permettre d'attendre des décennies pour remplacer les navires qui deviennent très rapidement désuets et d'autres qui sont déjà vétustes, et nous pouvons faire un meilleur travail.

Je comprends pourquoi les politiques et règlements du gouvernement existent. C'est pour protéger l'argent des contribuables, et nous voulons veiller à ce qu'il soit dépensé correctement. Cependant, il y a de meilleurs façons, plus logiques, de faire.

La technologie militaire est en train d'évoluer au moment même où nous parlons, et il y a certaines technologies que nous devons adapter pour fonctionner efficacement avec d'autres forces et au sein de nos propres forces. Pour être aussi flexibles et adaptables, nous devons pouvoir acquérir des choses plus rapidement que ce n'est le cas maintenant.

Au sujet de Patrimoine Canadien — c'est en partie un problème systémique au sein de notre propre armée aussi — les honneurs, les récompenses et les médailles qui reconnaissent les importantes contributions que font parfois des membres des Forces canadiennes prennent plus de temps à passer par le système bureaucratique que ce ne devrait être le cas, selon moi. Ces systèmes peuvent aussi être rationalisés. Je ne fais de reproche à aucun ministère en particulier. C'est seulement que je sais que nous pourrions faire les choses de façon beaucoup plus logique et rapide, et que toute cette paperasserie est frustrante.

Le sénateur Nolin: Le président exprime exactement mon avis. Si on essayait de se faire des amis, les attitudes changeraient à Ottawa. Je vis à Montréal, et il est rare que des gens là-bas me parlent de la marine. Ils ne savent pas ce que vous, ici, vous faites. Ils ne connaissent pas la situation, alors investissez dans l'amitié, et le reste viendra tout seul. C'est pourquoi je pense que vous devez investir beaucoup plus de temps pour vendre ce que vous faites. Ce n'est pas vraiment « évident ». Peut-être cela vous paraît-il évident à vous; ça ne l'est pas pour le reste du monde. Nous sommes vos alliés, pas vos ennemis.

Le président: Je ne suis pas sûr qu'il y ait une questionlà-dedans. C'est un défi. Je dois dire que je pensais que la dynamique avait été exprimée plus tôt, dans l'échange que vous avez eu avec le sénateur Nolin, au sujet du témoin d'hier soir qui se préoccupait de la paix. Très franchement, c'est l'idée que nous avons de vous, ici; vous êtes des agents de la paix. Je crois que c'est ce que le sénateur Nolin essaie de faire comprendre, que ce n'est pas la perception. Une armée solide est ce qu'il y a de mieux pour assurer la paix.

Le témoin qui était ici hier soir, par exemple, a parlé de l'OTAN comme d'une organisation infâme, alors que nous sommes plusieurs à estimer qu'elle a apporté la stabilité et la paix en Europe pendant un demi-siècle. C'est ce genre de perception dont parle le sénateur Nolin, c'est une question de savoir comment nous pouvons collectivement communiquer ce message. C'est très simple, ce fardeau repose sur les politiciens. Cependant, nous avons remarqué que parfois, les gens qui portent l'uniforme jouissent d'une plus grande crédibilité que nous relativement à certaines de ces questions, et je pense que c'est ce qu'essaie de faire comprendre le sénateur Nolin. Il y a un problème si on semble prêcher pour notre propre paroisse — cela ne fait aucun doute. C'est une question d'équilibre.

Là-dessus, je tiens à vous remercier d'être venus témoigner devant nous. Nous l'avons apprécié. Je dois ajouter que nous vous sommes reconnaissants pour tous les arrangements que vous avez pris pour nous, amiral. Ceci a été une remarquable visite. Elle n'est pas terminée, mais vous êtes devant nous et je tenais seulement à vous dire publiquement combien le comité apprécie toute ce que vous et vos collaborateurs avez fait pour nous aider avec nos audiences et cette visite.

Nous aimerions aussi communiquer un message aux hommes et aux femmes qui servent ici avec vous, pour dire combien les Canadiens sont fiers d'eux, du travail qu'ils font, et de l'importance à nos yeux, à nous parlementaires, que le travail qu'ils font se poursuive, et avec un meilleur équipement, un meilleur financement. Le principal message que nous aimerions que vous emportiez avec vous aujourd'hui pour le transmettre, c'est combien de Canadiens sont fiers d'eux et de leur travail, et nous vous serions reconnaissants de bien vouloir le leur dire.

Le cam McNeil: Bien entendu.

Sénateurs, nos deux prochains témoins sont des capitaines de la marine. Nous avons d'abord le capitaine Roger MacIsaac, commandant de la base des Forces canadiennes d'Halifax.Le capitaine MacIsaac est entré dans les Forces canadiennes en 1974. À terre, il a été contrôleur des Forces maritimes de l'Atlantique et, par la suite, chef d'état-major de la Force maritime à Ottawa. Il a été commandant du site logistique de l'avant à Bahrain pendant la guerre du Golfe. Après un cours supérieur d'études militaires et d'études stratégiques nationales à Toronto, il a été affecté au secrétariat du vice-chef d'état-major de la Défense au quartier général de la Défense nationale à Ottawa. En avril 2003, il a été nommé commandant de base, à la BFC d'Halifax. Le capitaine MacIsaac sera promu commodore en juin et nommé directeur général des réserves et des cadets. Nous vous félicitons pour votre promotion prochaine et nous vous remercions d'être ici.

Il est accompagné du capitaine Smith, commandant de l'installation de maintenance de la flotte à Cape Scott. Le capitaine Smith occupe ce poste de commandement depuis l'été 2003. Il est entré dans les Forces canadiennes en 1979 et a servi sur terre et en mer dans de nombreuses fonctions. Il a été promu commandant en 1997 et il a été affecté au quartier général de la Défense à titre de chef de section chargé de l'équipement et des machines auxiliaires de Marine et de l'Organisation sécurité. En 2001, il a été affecté au quartier général de la Flotte canadienne de l'Atlantique à Halifax, en Nouvelle-Écosse, à titre d'officier du service technique et il a passé six mois en déploiement en Asie du Sud- est dans le cadre de la participation du Canada à la lutte antiterroriste. Il est diplômé du Collège des Forces canadiennes à Toronto, où il a suivi le cours de commandement et d'état-major, et il est titulaire de maîtrises en architecture navale et génie industriel.

Bienvenue. Nous sommes heureux de vous voir ici.

Le capitaine de vaisseau Roger MacIsaac, commandant de base, BFC d'Halifax, Défense nationale: Monsieur le président, membres du comité permanent, c'est avec plaisir que je viens vous donner quelques informations, à vous et au public, au sujet de la base d'Halifax et, je l'espère, répondre aux questions que vous pourriez avoir. Je vais, pour commencer, vous donner quelques renseignements de base. Vous savez probablement maintenant que la BFC d'Halifax est la plus vaste base du Canada. Bien que ce soit une unité des Forces maritimes de l'Atlantique, le mandat de la base est d'appuyer de grandes formations du commandement des Forces aériennes et terrestres dans la région, ici, ainsi que certaines unités centrales des Forces canadiennes, que ce soit les services de santé ou les groupes de gestion de l'information. Au plan géographique, la base est composée de 41 sites et couvre 3 500 hectares de superficie en Nouvelle-Écosse. De plus, la BFC d'Halifax offre un soutien administratif aux unités satellite intégrées, comme la station des Forces canadiennes de St. John's, à Terre-Neuve et le détachement des FC à Sydney. Les unités qu'appuie la base varient d'envergure, d'assez vastes installations de maintenance de la flotte à Cape Scott, la 12e escadre Shearwater et le 36e Groupe-brigade du Canada, à de plus modestes bureaux de quelques personnes qui sont en détachement du quartier général de la Défense nationale. Les installations principales de la BFC d'Halifax, bien sûr, sont ici dans la municipalité régionale d'Halifax, et hébergent le plus gros de l'effectif des Forces canadiennes et de la composante civile de l'équipe de défense qui est en service ici, à Halifax. Les autres installations sont principalement de modestes manèges militaires et brigades qui appuient la formation des réservistes et des cadets dans les plus petites municipalités de la province.

Vous savez aussi probablement que la BFC d'Halifax est unique parmi les bases du Canada. En 1996, cela fait partie de notre histoire, dans le cadre d'une vaste initiative de restructuration, le concept traditionnel de la base, assignant au commandant de base la responsabilité du soutien du matériel et du personnel, a été abandonné et ses responsabilités ont été scindées pendant un certain temps de manière à ce qu'un autre capitaine, de la Marine, s'occupe des aspects liés au personnel. Le chef d'état-major ajoint — Personnel, assumait la responsabilité de services comme l'administration de la base et les politiques relatives au personnel, la formation et les soins de santé. Cependant, en juillet 2003, la structure a été légèrement modifiée pour ramener l'administration de l'information et le soutien de lignes du personnel sous l'autorité du commandant de la base. Enfin, un nouvel élément de responsabilité unique a été créé, les opérations de la base, qui commande tous les services de sécurité et d'intervention d'urgence à terre, ainsi que le capitaine de port.

En vertu de la structure de soutien régional de la formation, la base est divisée maintenant en cinq départements: Logistique, Génie construction, Administration, Sécurité et environnement et Opérations. À l'exception de la sécurité et l'environnement, ces départements ont un effectif de 300 à 500 employés, alors ils sont assez vastes. Chacun est dirigé par un « point unique de responsabilité », un officier du rang de commandant ou l'équivalent civil. Outre le commandement du personnel de ces départements qui participe à la prestation des services de soutien, ce cadre supérieur est aussi l'officier supérieur d'état-major pour les secteurs fonctionnels au sein de la formation et il conseille directement l'amiral.

Je voudrais dire quelques mots sur chaque point unique de responsabilité et son département. Je commencerai par le génie de construction.

L'officier du génie de construction de ma formation gère environ 700 immeubles qui ont une superficie de 650 000 mètres carrés. Le coût de remplacement prévu de l'infrastructure est d'environ 1,4 milliards de dollars. Dans l'ensemble, les installations sont relativement désuètes. Les restrictions budgétaires des dernières années ont considérablement limité la capacité du personnel d'entretenir toute l'infrastructure selon ce que nous considérons comme la norme de l'industrie. La liste des projets pour nous ramener dans les limites de ces normes se chiffrerait à environ 280 millions de dollars. Nous évaluons actuellement l'état de l'infrastructure, de pied en cap. Le plan directeur de mise en valeur des biens immobiliers de la base prévoira des solutions à court terme, ainsi qu'à moyen et à long terme et la capacité pour répondre aux besoins actuels et imminents en matière d'infrastructure. Des améliorations ont été entreprises, comme vous le savez sans doute, et se poursuivent. Par exemple, ce complexe, qui abrite le mess des premiers officiers et officiers mariniers, le carré des officiers et l'édifice de logement, vient d'être terminé, et la cérémonie du premier coup de pelle vient d'avoir lieu pour la nouvelle installation de formation sur les hélicoptères maritimes.

Le département de la Logistique de la Formation, ici, à Halifax, forme la plus vaste organisation logistique des Forces canadiennes et contrôle 13 p. 100 du total de l'inventaire de matériel des FC, dont la valeur est évaluée à environ un milliard de dollars. L'officier de la logistique de ma formation doit fournir des services d'entreposage et de distribution du matériel de deuxième et troisième niveau pour la plupart des unités de la Nouvelle-Écosse et de Terre- Neuve. Le département de la logistique de la Formation est aussi responsable de la coordination des contrats régionaux, du soutien logistique des forces déployées et des services de transport et de la maintenance de deuxième ligne d'un parc de plus 600 véhicules.

Le département d'Administration de la Formation offre une vaste capacité de soutien du personnel aux Forces canadiennes et à ses membres dans la région. Il y a plus de 1 400 lits et 10 cuisines pour accueillir et nourrir les étudiants et le personnel en transit. À l'exception du nouveau complexe où nous sommes aujourd'hui, les installations sont assez âgées. Cependant, elles sont visées par un programme général de renouvellement de l'infrastructure, dans le cadre du programme directeur de mise en valeur des biens immobiliers.

Le département de Sécurité et environnement de la Formation est très actif, et réalise actuellement des programmes pour répondre aux exigences législatives, qui se chiffrent à quelque chose comme 5,4 millions de dollars par année. Les trois principaux programmes de sécurité et d'environnement portent sur l'assainissement de sites contaminés, la gestion de matières dangereuses et la sensibilisation à la sécurité et à l'environnement, ainsi que les systèmes de contrôle.

Je le disais plus tôt, le département des Opérations de la base a été créé récemment pour appliquer une approche intégrée à la protection des Forces et au commandement et à l'intervention d'urgence. Il fournit des services de police, de protection-incendie, d'opérations portuaires et de soutien des opérations. C'est ce département qui planifie et contrôle les interventions collectives par des équipes composées d'autres services militaires et civils qui forment une partie des Forces maritimes de l'Atlantique. Pour donner quelques exemples, il y aurait les déversements de matières dangereuses et l'intervention, les incidents chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires, l'intervention en cas de menaces de munitions explosives non explosées et la recherche et le sauvetage de sous-marins. En outre, une équipe bien préparée est en place pour réagir à l'éventualité peu probable d'un incident qui surviendrait avec un navire à propulsion nucléaire dans le port d'Halifax. En plus de l'emploi du personnel des FC et de l'actif, les opérations de la base se font généralement avec la collaboration d'homologues civils pour assurer les capacités d'intervention mutuelle en cas de catastrophe ou de menace.

Outre la liaison pour l'intervention d'urgence, la base est très bien vue et entretient d'excellents rapports professionnels avec de nombreuses organisations de la région. En plus de la participation de l'amiral au niveau fédéral, je suis membre du conseil d'administration de la Chambre de commerce d'Halifax et j'ai été longtemps membre du Sommet économique pour la Nouvelle-Écosse.

Bon nombre des employés de la base ont des liens avec leurs homologues des organisations locales d'intervention d'urgence, des travaux publics, de police, de secours incendie ou des administrations portuaires. Les membres de la base reçoivent une formation offerte par la Nova Scotia Emergency Measures Organization et les pompiers civils de la municipalité régionale d'Halifax participent à la formation que nous offrons sur la base. En conclusion, la base des Forces canadiennes d'Halifax est très bien placée pour s'acquitter de sa mission de soutien des unités des Forces canadiennes dans la région, et en déploiement. L'équipe de défense ici, sur la base, est fière et prête à agir. Je suis maintenant disposé à répondre à vos questions.

[Français]

Le capitaine de vaisseau Andy Smith, officier commandant, Installation de maintenance de la flotte, Défense nationale: Monsieur le président, j'ai le plaisir et la responsabilité de diriger un groupe de personnes professionnelles et consciencieuses qui totalise environ 1 500 employés militaires et civils qui travaillent tous ensemble dans le plus grand complexe industriel militaire du Canada. Cette installation de maintenance, qui appartient au gouvernement fédéral, est située à l'arsenal canadien de Sa Majesté à Halifax.

[Traduction]

La mission de l'unité est d'offrir des services de génie naval et de maintenance pour soutenir l'amiral McNeil et ses unités de façon à pouvoir maintenir et déployer des forces maritimes polyvalentes prêtes au combat dans le cadre des engagements nationaux et internationaux de défense du Canada. Les installations de maintenance de la flotte de Cape Scott ont constamment prouvé leur importance stratégique pour générer et soutenir les forces maritimes, au pays et dans le monde entier.

Je peux donner, comme exemple d'apport important, celui de la contribution à la campagne contre le terrorisme, dans le sillon des événements du 11 septembre, appelée l'opération APOLLO, lors que laquelle tous les grands bâtiments de combat de surface MARLANT, sauf deux, ont été déployés dans la mer d'Arabie sur plusieurs années. Le déploiement initial, avec seulement 10 jours de préavis, du groupe de travail de trois bâtiments d'Halifax a été rendu possible, au plan technique, grâce à la capacité du personnel de l'IMF de Cape Scott d'effectuer lamaintenance planifiée, la maintenance corrective et des mises à niveau sélectionnées de la capacité en travaillant 24 heuressur 24, 7 jours par semaine. Un effort semblable a été déployé pour la préparation à l'opération FRICTION, dans le cadre du déploiement pour la guerre du Golfe, en 1991. Ces réalisations illustrent l'importance stratégique de l'unité.

L'IMF Cape Scott a aussi joué un rôle déterminant dans le rétablissement d'une capacité sous-marine canadienne. L'unité a une vaste expérience de la maintenance et de la réparation des sous-marins de classe Victoria et a effectué les travaux de « canadianisation » sur deux des quatre navires.

Outre le soutien de la flotte navale atlantique du Canada, l'IMF Cape Scott fournit des services de génie et de maintenance sur place aux navires de guerre de l'OTAN, au besoin.

À Halifax et dans le monde entier, l'effectif de l'IMF Cape Scott offre une gamme complète de services de génie naval et de maintenance pour appuyer les navires de guerre, les sous-marins, les navires auxiliaires et d'autres unités de formation. La capacité de fournir tous ces services doit être maintenue pour toutes les classes de navires et tous les systèmes, y compris les systèmes de commandement et de contrôle, de communication, d'armement de surface et de sous-marin, les systèmes de propulsion, de production d'énergie, de machines auxiliaires ainsi que les systèmes structuraux. Ces capacités s'étendent à nos navires de guerre déployés lorsque des équipes mobiles de réparation sont expédiées vers les navires dans le monde entier.

Sans le moindre doute, la force des installations de maintenance de la flotte vient de nos gens. Comme je l'ai dit tout à l'heure, il y a environ 900 travailleurs civils représentés par six agents nationaux de négociation différents et environ 250 membres militaires, pour un total de 1 150 employés. Le personnel militaire et civil travaille côte à côte à tous les niveaux dans l'unité. Je suis ici pour vous dire que dans le domaine de la réparation et de la maintenance des navires, il y a bien peu de chose que nous ne pouvons pas faire.

Les principales installations industrielles sont situées au sein de l'arsenal canadien de Sa Majesté et comprennent une plateforme de levage synchronisé pouvant accueillir n'importe quel navire MARLANT, à l'exception du NCSM Preserver, le navire citerne de la flotte. La plateforme de levage synchronisé a été construite grâce à un accord financier avec l'OTAN, et les navires de guerre qui viennent au Canada y ont accès au besoin. En plus de ces installations, l'IMF exploite et entretient les installations de signature des navires, particulièrement une installation de démagnétisation, une installation de signature sous-marine et de mesure acoustique, et l'installation d'essai électronique naval.

L'IMF est un élément central de la capacité de la marine de maintenir la flotte. Nous survivons dans un contexte difficile au plan des ressources, et nous continuerons d'évaluer les priorités du travail et des risques dans un effort continu pour répondre aux besoins d'une flotte vieillissante.

[Français]

Les Forces maritimes de l'Atlantique maintiendront un rôle essentiel dans la sécurité et la défense de la côte de l'Atlantique. De son côté, l'installation de maintenance de la flotte continuera à être un rouage important dans l'accomplissement de ce rôle. À court terme, la mise en service des sous-marins de la classe Victoria fera partie de nos plus grandes priorités, ce qui nous amènera à recourir aux services limités d'ingénierie et de maintenance prévus pour les navires déployés et pour la maintenance planifiée et l'entretien correctif du reste des navires de la flotte. En résumé, nous aurons encore des défis à relever. Cependant, je demeure confiant que l'installation de maintenance de la flotte saura montrer qu'elle constitue un élément stratégique de l'équipe de la défense de l'avenir.

[Traduction]

Le sénateur Nolin: Capitaine MacIsaac, si j'ai bien compris à la lecture de vos documents, vous ne disposez pas du budget nécessaire pour faire ce qu'on vous demande, n'est-ce pas?

Le capt MacIsaac: La raison d'être de la base est évidemment de fournir et de maintenir une infrastructure à l'appui des opérations militaires et des gens qui y travaillent. Notre niveau de financement actuel ne nous permet pas d'atteindre nos objectifs en matière de réfection de l'infrastructure vieillissante; voilà pourquoi je dirais que vous avez raison à cet égard. Je peux vous donner quelques chiffres.

Le sénateur Nolin: Oui, j'aimerais avoir des chiffres. C'est exactement à ça que j'en venais. Parlons des choses concrètes, des immeubles. Quel est votre budget annuel?

Le capt MacIsaac: Pour la base?

Le sénateur Nolin: Oui.

Le capt MacIsaac: C'est environ 100 millions de dollars.

Le sénateur Nolin: C'est ce que vous avez?

Le capt MacIsaac: C'est exact.

Le sénateur Nolin: Et qu'avez-vous demandé?

Le capt MacIsaac: Nous avons demandé environ 10 p. 100 de plus. Le facteur limitatif est évidemment les mécanismes disponibles pour faire avancer les projets. Il est important de prendre note que l'état actuel de l'infrastructure est attribuable à de nombreuses années de négligence, et ça va nous prendre plusieurs années pour en arriver à...

Le sénateur Nolin: Toutefois, vous dites qu'avec 10 millions de dollars de plus dans votre budget de 100 millions de dollars, vous auriez pu maintenir à jour l'infrastructure, c'est ça? Nous sommes tous conscients des compressions budgétaires des dernières années.

Le capt MacIsaac: C'est exact.

Le sénateur Nolin: Donc, une augmentation de 10 p. 100 aurait été suffisante pour faire les travaux que vous ou vos prédécesseurs n'ont pas pu effectuer antérieurement.

Le capt MacIsaac: Une augmentation de 10 p. 100 du financement sur une certaine période nous permettrait d'entretenir l'infrastructure, mais ça prendra plusieurs années. Nous avons reçu une somme additionnelle d'environ 8 millions de dollars que nous avons principalement investie dans le renouvellement de l'infrastructure. Si vous examinez certains éléments de la base — comme je l'ai dit, du sous-sol en montant —, par exemple certains réseaux d'égout et d'aqueduc, ce que vous ne voyez pas doit être réparé. Notre capacité de dépenser joue un rôle déterminant. Vu le nombre de personnes nous permettant de conclure des marchés selon les règles actuelles régissant la passation de marchés, je dirais que notre capacité de dépenser est d'environ 10 millions de dollars additionnels. C'est mon estimation pour le moment.

Le sénateur Nolin: Vous avez donc dû établir des priorités.

Le capt MacIsaac: Il ne fait aucun doute que nous avons dû établir nos priorités, c'est exact.

Le président: Nous avons entendu hier un témoignage au sujet de Greenwood. Si je me souviens bien, les responsables demandent 50 millions de dollars sur cinq ans, n'est-ce pas? C'est bien ce qui s'est dit? De toute façon, on n'a pu obtenir d'information concernant Shearwater. Shearwater fait partie de votre base, c'est ça?

Le capt MacIsaac: Oui.

Le président: Les responsables nous ont dit qu'ils avaient besoin de 50 millions de dollars pour les cinq prochaines années pour maintenir les installations en état de fonctionnement. Pouvez-vous donner au comité une estimation de vos besoins futurs et préciser ceux qui ne sont pas satisfaits?

Le capt MacIsaac: En ce qui a trait à Shearwater ou à toute la base?

Le président: Les deux.

Le capt MacIsaac: Nous avions un plan d'infrastructure de 10 ans pour la base proprement dite, qui vient tout juste de prendre fin. Nous procédons actuellement à une évaluation de base de tous les besoins. Il s'agit d'un plan de mise en valeur globale des biens immobiliers qui s'échelonne habituellement sur 25 ans. En ce qui a trait à Shearwater, par exemple, ce plan de 25 ans coïncide avec la durée de vie du Programme maritime et hélicoptère. La détérioration la plus marquée de l'infrastructure est probablement à Shearwater; on pense qu'il faudra au fil des ans environ 450 millions de dollars uniquement pour remettre son infrastructure en état.

Le sénateur Nolin: Donc, Shearwater ne fait pas partie des 10 millions de dollars additionnels que vous demandez.

Le capt MacIsaac: Certains éléments seront définitivement inclus, comme les routes, le réseau d'égouts et le réseau d'aqueduc.

Le sénateur Nolin: Disons que vous recevez 10 millions de dollars. Êtes-vous certain que cela vous permettra de faire ce que l'on vous demande?

Le capt MacIsaac: Vu ce qu'on nous demande et selon les normes utilisées, nous aurons besoin d'environ 10 ans pour rendre l'infrastructure conforme aux normes de l'industrie. Même si on nous donnait demain 250 millions de dollars, nous ne serions pas en mesure de les dépenser.

Le sénateur Nolin: Bien entendu.

Le capt MacIsaac: Ce que je veux dire, c'est que notre capacité antérieure, dont celle de l'année dernière, était de 10 millions de dollars additionnels. Nous avons pu régler certains problèmes liés au vieillissement de l'infrastructure et remplacer des éléments dans le cadre d'un programme à long terme de rationalisation et de mise à jour de l'infrastructure. Évidemment, notre estimation est très approximative; ces chiffres devront être revus au fil des ans en raison de l'augmentation des coûts liés à la construction et à la destruction d'installations. Toutefois, en y mettant beaucoup d'efforts, nous avons réussi à dépenser 10 millions de dollars de plus cette année.

Le sénateur Nolin: Cependant, votre demande de fonds ne porte pas uniquement sur les biens immobiliers. Qu'en est-il des services, de la qualité des services, des services de santé? Comment qualifiez-vous ces services, non seulement ceux destinés à votre personnel, mais aussi ceux à leurs familles?

Le capt MacIsaac: Je n'ai pas de budget de fonctionnement pour les services de santé.

Le sénateur Nolin: Non?

Le capt MacIsaac: Non. Le financement des services de santé est versé directement à l'hôpital par le quartier général de la Défense nationale.

Le sénateur Nolin: C'est donc un budget distinct que vous ne gérez pas.

Le capt MacIsaac: C'est exact. Pour ce qui est des 10 millions de dollars, c'est une somme pour laquelle l'amiral a l'autorité d'établir les priorités. Les fonds qui seront consacrés à l'infrastructure au fil des ans à l'échelle nationale proviennent du programme d'investissement à long terme, qui vise les projets se chiffrant à plus de 5 millions de dollars. Il y a aussi des fonds à cette fin à long terme. Moi, ce dont je parle, c'est du budget de fonctionnement, de l'entretien quotidien des installations. Au cours des dernières années, il fallait attendre que les choses se brisent avant de les remplacer parce que nous n'avions pas de fonds pour l'entretien des infrastructures vieillissantes. Cependant, nous avons établi un programme avec le quartier général de la Défense nationale pour examiner nos besoins pour les 5, 10 et 25 prochaines années; ce processus est en cours actuellement.

Le sénateur Nolin: Ça comprend le logement?

Le capt MacIsaac: Pour la première fois, le logement familial, si c'est bien ce dont vous parlez, sera pris en compte dans ce plan général de mise en valeur. D'ailleurs, le PDG de l'Agence de logement des Forces canadiennes nous rencontrera ici sur la base la semaine prochaine pour faire une évaluation de nos besoins et des besoins propres à Halifax; une telle évaluation sera faite pour chaque base et poste au Canada. Les programmes de mise en valeur des biens immobiliers comprendront les logements familiaux et d'autres types de logements.

Le sénateur Nolin: Je suis certain que mes collègues ont d'autres questions à vous poser, capitaine MacIsaac.

[Français]

Capitaine Smith, je comprends que vous parlez le français; il me fait plaisir de m'adresser à vous en français. Je vous poserai les mêmes questions en ce qui a trait à votre budget. Je comprends que vous avez aussi des besoins budgétaires plus grands que ce que vous avez reçu. Comment procédez-vous pour définir les priorités dans vos dépenses? Vous pouvez me répondre en anglais si vous voulez.

Le capt Smith: Premièrement, mon budget annuel est d'environ 65 millions de dollars.

Le sénateur Nolin: Vous avez demandé combien?

Le capt Smith: Pour l'année fiscale 2005-06, j'avais identifié un besoin de 10,8 millions de dollars additionnels pour répondre aux besoins de la flotte.

Le sénateur Nolin: On s'entend qu'il s'agit des besoins spécifiques pour l'équipement militaire?

Le capt Smith: Oui, sénateur.

Le sénateur Nolin: Cela n'a rien à avoir avec les égouts et la maintenance?

Le capt Smith: Non, c'est spécifiquement pour de l'équipement militaire de la marine.

Le sénateur Nolin: Vous aviez demandé 10,8 millions de dollars de plus que vous n'avez pas reçus?

Le capt Smith: J'avais identifié un besoin de 10.8 millions de dollars additionnels.

Le sénateur Nolin: Comment avez-vous fait pour établir les priorités? Qu'est-ce qui a été laissé de côté?

Le capt Smith: C'est un débat qui se déroule continuellement avec les autorités. L'établissement des priorités au niveau des besoins se déroule non seulement quotidiennement, mais mensuellement. Parfois on est appelé à prendre des décisions assez difficiles. L'amiral a clairement dit que les sous-marins devaient être notre priorité numéro un. On doit tenir compte aussi des forces pour décembre 2005 et janvier 2006.

Le sénateur Nolin: Cela devient une deuxième priorité.

Le capt Smith: Oui. Nous ne tenons pas nécessairement un débat mais nous devons identifier nos besoins futurs.

Le sénateur Nolin: Vous identifiez des besoins financiers pour remplir ce qu'on vous demande de faire, et 11 millions de dollars en moins sur un budget de 65 millions de dollars c'est quand même beaucoup. Quels sont à ce moment-là les impacts sur votre travail? Vous l'avez bien dit dans vos remarques d'introduction, que c'est vital pour la qualité du travail de la flotte elle-même. Si vous n'êtes pas capable de faire votre travail, l'efficacité de la flotte ne sera pas au rendez-vous. Ce n'est pas la première année que vous avez un problème financier, et vous n'êtes pas le seul.

Le capt Smith: Non.

Le sénateur Nolin: Quels sont les impacts à long terme?

Le capt Smith: Premièrement, je vous dirais que les impacts touchent la mission définie pour les navires concernés. Parfois les navires vont déployer sans une certaine capacité ou bien sans une deuxième manière de faire pour la même fonction.

Le sénateur Nolin: Ce que nous appelons la redondance?

Le capt Smith: Exact, sénateur. Les sous-marins ont un certain aspect de la maintenance qui est non discrétionnaire. Sur la maintenance de la flotte, on a évidemment plus de flexibilité parce qu'ils ne plongent pas.

Le sénateur Nolin: Ils ne sont pas dans l'eau. Ils sont sur l'eau.

Le capt Smith: Oui. Toutefois, pour la flotte de surface c'est ma responsabilité d'identifier à l'amiral quels sont les impacts non seulement fonctionnels, mais aussi pour l'aspect de la sécurité. Je dois m'assurer que l'amiral est en mesure de comprendre quels sont les impacts pour éviter des blessures ou des conséquences plus graves.

Le sénateur Nolin: Est-ce que ces compressions budgétaires ont un effet sur votre main d'œuvre?

Le capt Smith: Le 10,8 millions de dollars c'est pour la main d'œuvre.

Le sénateur Nolin: Ce manque de ressources humaines se situe surtout dans quel quart de métiers?

Le capt Smith: J'ai des ingénieurs qui planifient le travail. Il y a un certain nombre de personnes qui sont embauchés du côté logistique. Le plus grand nombre de personnes manquantes sont effectivement des techniciens ou des électriciens, ce qu'on appelle des cols bleus.

Le sénateur Nolin: Surtout?

Le capt Smith: Surtout.

Le sénateur Nolin: Est-ce que vous avez recours à des services de civils pour combler les manques?

Le capt Smith: Oui, certainement. J'ai un officier, qu'on appelle un « contract officer ». Nous avons toujours l'option d'embaucher des entrepreneurs civils à Halifax.

Le sénateur Nolin: C'est efficace?

Le capt Smith: Oui. Normalement dans une année on va dépenser trois à quatre millions de dollars en contrats.

Le sénateur Nolin: Quand je vous demande si c'est efficace, ma question est un peu chargée parce que si c'est trop efficace on va réduire votre personnel encore plus.

Le capt Smith: Oui.

Le sénateur Nolin: Puis on va contracter à l'extérieur plus de vos services.

Le capt Smith: Oui, mais je vous dirais qu'on fait appel aux entrepreneurs lorsqu'on n'est pas capable de le faire nous-même. C'est parfois efficace mais pas nécessairement.

Le sénateur Nolin: C'est pour cela que je vous permets d'expliquer de façon plus précise ce que veut dire le mot « efficace ».

Le capt Smith: Les entrepreneurs ne sont pas nécessairement toujours capables de répondre dans les mêmes contraintes de temps que nous. On est là pour cela. C'est l'un des points qui fait la différence entre nous et un chantier civil. L'habileté et la capacité de répondre immédiatement aux besoins de la flotte.

[Traduction]

Le sénateur Cordy: Capitaine Smith, vous avez parlé de la canadianisation de deux des quatre sous-marins. Pouvez- vous nous expliquer exactement ce que signifie la « canadianisation » d'un sous-marin?

Le capt Smith: Certainement. Les mesures de canadianisation ont principalement trait à la mise à jour des capacités de communication et de contrôle de tir de sous-marins, en fonction des besoins uniques du Canada. Il est également possible d'adapter d'autres caractéristiques du navire, mais les mesures prises visent surtout à améliorer les communications et le contrôle de tir.

Le sénateur Cordy: Ça prend habituellement combien de temps à faire?

Le capt Smith: Il y a eu une courbe d'apprentissage. Le Victoria a certainement été le premier. Sa canadianisation a pris un peu plus de temps que celle du Windsor, mais c'est normal car dans tout projet naval, les projets qui suivent profitent des leçons apprises auparavant. Ça prend environ de 10 à 12 mois.

Le sénateur Cordy: Deviennent-ils ainsi compatibles avec ceux des autres pays? Est-ce que ça fait partie de la canadianisation des sous-marins?

Le capt Smith: Pas particulièrement. C'est évident qu'on normalise les programmes de communication afin qu'ils soient de même niveau opérationnel et permettent aux sous-marins, sur le plan de la cryptographie ou de la téléphonie protégée, d'interagir avec nos propres forces.

Le président: La décision de canadianiser un navire vous revient-elle? Donnez-vous votre avis? Qui prend ces décisions?

Le capt Smith: Les mesures de canadianisation sont déterminées au début du projet par le SMA Mat en collaboration avec la marine. Nous assurons l'exécution de ces mesures au sein de nos installations, mais la demande et la fonction d'ingénierie connexe relèvent du SMA Mat.

Le président: Vous consulte-t-on, ou êtes-vous simplement la personne qui concrétise tout ça?

Le capt Smith: Ce n'est pas une question facile à répondre. Il existe une relation de travail étroite entre l'Installation de maintenance de la flotte, IMF, et le SMA Mat.

Le président: Je peux peut-être vous aider. En ce qui a trait aux communications, ça semble raisonnable pour un civil. On nous a expliqué qu'il faut mettre à niveau le système de communication et améliorer la cryptographie pour que l'on puisse communiquer en toute sécurité avec d'autres personnes. C'est logique. Nous comprenons que les composantes électriques s'usent rapidement. Pour ce qui est du contrôle de tir, je suppose que vous parlez des nouveaux tubes lance-torpilles. Je ne comprends pas pourquoi nous n'avons pas acheté des torpilles britanniques qui conviennent aux tubes de ces sous-marins. Si j'ai bien compris, nous avons tout un inventaire de torpilles, mais à quelque part il faut faire un compromis. Participez-vous à ce processus?Devrais-je parler à quelqu'un d'autre?

Le capt Smith: Je ne suis pas la bonne personne, monsieur.

Le président: Vous voulez que ça finisse. D'accord, je comprends. Je devrais m'adresser au SMA, Matériels, à Ottawa.

Le capt Smith: La marine prend la décision, puis le SMA Mat est tenu de s'occuper de la mise à niveau. C'est ce que nous appelons du travail de troisième ligne, qui est habituellement à la portée de l'industrie canadienne. Vu l'unicité des sous-marins à leur arrivée, la tâche de mettre en œuvre les mesures de canadianisation a été confiée à l'IMF.

Le président: J'espère ne pas mettre des mots dans votre bouche en disant que vos conseils techniques ont été utilisés, mais qu'en réalité vous n'avez pas fait partie proprement dit du processus décisionnel, n'est-ce pas?

Le capt Smith: Je pense que nous sommes d'accord sur ce point, monsieur. L'IMF a été choisie en tant qu'agence responsable de la mise en œuvre, mais le travail préliminaire a été effectué à Ottawa par les ingénieurs de la marine et du SMA Mat.

Le président: Nous devons donc nous adresser à la marine ou au SMA, Matériels, ou convoquer les deux à la même table.

Le capt Smith: La marine détermine les besoins, et l'exécution des mesures préconisées sur le plan de la mise à niveau des capacités revient au personnel d'ingénierie du SMA Mat.

Le président: On dirait qu'il va falloir rassembler tous les joueurs dans la même pièce.

Le sénateur Cordy: J'aimerais aborder un autre point. Vous avez dit qu'environ 900 civils travaillent en collaboration avec le personnel militaire et qu'il y a un certain nombre d'unités de négociation. Je me demandais s'il y a une différence au niveau salarial entre les militaires et les personnes syndiquées. Est-ce un problème?

Le capt Smith: D'abord, je dirais que les salaires des militaires s'apparentent étroitement à ceux des fonctionnaires pour les groupes et niveaux équivalents.

Le sénateur Cordy: Les civils sont donc des fonctionnaires?

Le capt Smith: Ils sont tous des fonctionnaires. Évidemment, chaque agent de négociation négocie les salaires avec le Conseil du Trésor; les présidents nationaux de deux des syndicats à Cape Scott vivent ici. On peut dire que les salaires sont comparables pour des postes exigeant des compétences semblables et qui ont des échelons presque pareils. Évidemment, les militaires sont en devoir 24 heures par jour, sept jours par semaine, alors que si des civils travaillent en dehors de leurs heures de travail habituelles, ils ont droit aux avantages prévus dans les conventions collectives.

Le sénateur Cordy: Y a-t-il des gens qui quittent les Forces et qui reviennent ensuite à titre de fonctionnaires dans le même genre d'emploi?

Le capt Smith: Il y en a certains, mais je dirais que la majorité des concours sont fermés au grand public, ils sont internes. Nous avons cependant déjà tenu parallèlement des concours externes et internes. On constate au sein de la main-d'oeuvre civile le même phénomène que dans l'ensemble de la fonction publique. L'âge moyen à Cape Scott est de plus de 50 ans; j'ai même quelqu'un qui a 77 ans. L'âge moyen des travailleurs dans certains métiers est de 53 ou 54 ans; ceux-ci prendront également leur retraite. Très peu de militaires à la retraite sont revenus travailler en tant que civils.

Le sénateur Cordy: Capitaine MacIsaac, au dîner hier, j'ai mangé avec des membres des Forces armées. Ceux-ci ont parlé avec éloge du Centre de ressources pour les familles. Pouvez-vous me dire où il est situé et me donner des détails au sujet du personnel?

Le capt MacIsaac: Jusqu'à récemment, il y avait deux centres de ressources pour les familles, soit un à Shearwater, qui était régi par un conseil d'administration séparé et dont les travailleurs étaient pour la plupart des bénévoles, et l'autre à Windsor Park, pour la région de Halifax. Le soutien donné par ces centres de ressources pour les familles est tout à fait admirable. Pendant toute la durée de la tragédie du sous-marin, chacune des familles a été amenée à intervalle régulier au centre de ressources pour obtenir l'information dont nous disposions à ce moment-là. Ces centres offrent d'autres services et sont considérés comme un organisme caritatif; il arrive donc que des marins eux-mêmes fassent un don d'argent au centre par le biais de Centraide ou de la CCMTGC. Les centres offrent aussi des services de counselling. Les membres de la famille peuvent y aller pour utiliser Internet et envoyer des courriels à leur conjoint ou à leurs enfants à l'étranger. Du point de vue des marins, c'est probablement une des améliorations à leur qualité de vie les plus significatives que nous ayons faites. Les familles reçoivent beaucoup de soutien. Les centres ont une garderie dont l'horaire est souple pour tenir compte de l'horaire de travail des militaires. Par exemple, la garderie peut ouvrir très tôt le matin, à 5 h 30, pour accueillir les enfants. Dans la région de Halifax, les centres offrent beaucoup de soutien aux membres de l'armée, de la marine, de l'armée de l'air et à tous les militaires actifs. On peut comprendre pourquoi ils ont de bonnes choses à dire au sujet des services qui leur sont offerts. Nous apprécions le travail effectué par les gens du centre, dont bon nombre sont également des militaires. Beaucoup sont des bénévoles; il y a très peu d'employés rémunérés.

Le sénateur Cordy: Vous avez dit qu'il y avait deux centres, un à Shearwater et un à Windsor. Existent-ils toujours?

Le capt MacIsaac: Ils ont été regroupés à des fins d'efficacité; au début, c'était une entente de colocation et une question d'emplacement, puis on s'est rendu compte qu'en les regroupant et en n'en faisant qu'une seule organisation caritative, on pourrait assigner des ressources selon les besoins au lieu d'utiliser séparément le financement réservé à un seul centre. Autrement dit, le grand centre à Halifax recevait beaucoup plus d'argent que Shearwater; je suppose que c'était en raison du nombre de membres de la marine par rapport à la 12e Escadre. Donc, pour offrir des services de soutien équitables à l'ensemble des militaires dans la région, nous avons regroupé le financement et la gestion des centres.

Le sénateur Cordy: Beaucoup de militaires à Halifax vivent à l'extérieur de la base, que ce soit à Sackville, à Eastern Passage, Dartmouth ou ailleurs. Le centre de ressources peut-il aider les gens qui ne sont pas en mesure de se rendre facilement au centre?

Le capt MacIsaac: Voulez-vous dire après les heures de travail?

Le sénateur Cordy: Même pendant le jour. Si une personne n'a pas de voiture et vit à Sackville, mais a besoin d'aller au Centre de ressources pour les familles, comment fait-elle? À certains endroits, le centre est situé directement sur la base ou tout juste à l'extérieur de celle-ci. Ici toutefois, les gens vivent un peu partout dans la municipalité régionale d'Halifax; c'est donc un peu différent.

Le capt MacIsaac: Heureusement, les gens qui ont besoin de venir au Centre de ressources pour les familles, mais qui n'ont pas de moyen de transport, peuvent appeler d'avance le centre qui essaiera de leur fournir un transport, peut-être par le biais du détachement arrière disponible d'un des navires, par exemple. Le CRFM dispose de quelques véhicules, mais pas plus alors qu'il faut tenir compte de toute la base. Le CRFM peut communiquer avec l'aumônier ou, au besoin, l'officier de service pour qu'un moyen de transport soit fourni. Si besoin est, nous les transportons ici.

Le sénateur Cordy: Tous les gens avec qui j'ai mangé hier étaient propriétaires d'une résidence à l'extérieur de la base, ce qui semble être une situation assez courante à Halifax. Les taux d'intérêt sont faibles actuellement, mais même quand les taux d'intérêt étaient plus élevés, c'était pareil. Il a fallu fermer Shannon Park vu le taux d'inoccupation et le fait que c'était vieux. Les logements à Shearwater et aux alentours d'Halifax sont vieux. Pour ce qui est du programme de renouvellement, de combien d'unités de logement avez-vous besoin pour le personnel militaire qui vit sur la base?

Le capt MacIsaac: Je peux vous donner des statistiques récentes. Il y a environ 40 familles sur la liste d'attente qui veulent vivre dans un logement familial sur la base. C'est la première indication, évidemment, d'une demande qui dépasse l'offre. Voilà une des raisons pour lesquelles nous avons invité le PDG de l'Agence de logement des Forces canadiennes à venir à Halifax pour rationaliser les besoins dans la région dans le cadre d'un plan de mise en valeur des biens immobiliers; le logement familial n'était pas visé depuis un bon moment par ce programme. Nous avions un nombre important d'unités de logement familial à Shannon Park qui, selon ce qu'on nous a dit, étaient trop petites et ne répondaient pas aux besoins des gens. Je me rappelle la première chose que j'ai dû faire quand je suis arrivé ici en tant que commandant de la base; j'ai dû fermer une église catholique romaine à Shannon Park parce que celui-ci fermait ces portes. Les médias voulaient savoir pourquoi nous faisions ça à nos marins jusqu'à ce qu'ils parlent avec l'un d'entre eux qui leur a dit que les gens ne voulaient pas rester là. Les unités de logement étaient tout simplement trop vieilles, coûtaient trop cher à remplacer, sans parler des autres raisons plus générales. Par conséquent, il y a actuellement 40 familles qui vivent ailleurs, mais qui préfèreraient probablement habiter dans un logement familial sur la base. Nous n'avons pas fait une enquête sur la satisfaction, mais une telle démarche est en cours dans le cadre de l'examen des besoins en matière de logement familial sur les bases des Forces canadiennes.

Le sénateur Cordy: J'aimerais aussi aborder la question des soins de santé. Vous avez dit, à moins que je ne m'abuse, que les soins de santé ne sont pas prévus dans votre budget. Le financement vient donc directement d'Ottawa?

Le capt MacIsaac: C'est exact. Le service de santé sur la base, l'hôpital, relève du quartier général de la Défense nationale, et le financement est versé à l'hôpital par les services de santé des Forces canadiennes. Évidemment, nous assurons l'entretien de l'infrastructure, mais la prestation des services médicaux est financée centralement.

Le sénateur Cordy: Existe-t-il encore un hôpital à Stadacona?

Le capt MacIsaac: Nous avons le seul hôpital accrédité des Forces armées canadiennes au Canada.

Le sénateur Cordy: Est-il gros? Quels services y sont offerts?

Le sénateur Forrestall: Regardez par la fenêtre.

Le sénateur Cordy: Oui, mais je ne savais pas s'il était encore ouvert.

Le capt MacIsaac: Il est juste là. Je ne connais pas les statistiques, à savoir combien il a de lits, mais je sais qu'il y a une salle d'opération fonctionnelle et qu'il sert à la prestation de soins médicaux d'urgence ainsi qu'à d'autres fins. On y trouve aussi la pharmacie et un centre dentaire.

Le sénateur Cordy: Les militaires peuvent-ils se faire soigner à l'hôpital Queen Elizabeth?

Le capt MacIsaac: Oui.

Le sénateur Cordy: Comment procède-t-on?

Le capt MacIsaac: C'est une question intéressante. Si un membre des Forces canadiennes est malade, il ira à un hôpital civil s'il doit être traité par un spécialiste. Certains patients vont passer la nuit à l'hôpital ici, peut-être avant une chirurgie mineure ou une intervention semblable. Toutefois, comme vous le savez, les soins de santé sont de compétence provinciale et les Forces canadiennes ont le mandat de fournir leurs propres services, alors nous nous demandons toujours combien nous devons payer dans la province de la Nouvelle-Écosse pour recevoir des soins de santé, ce qui est beaucoup plus que la plupart des Néo-Écossais, parce que nous ne sommes pas considérés comme des résidents. La cotisation que nous payons pour des services de santé à Halifax est beaucoup plus élevée que celle du contribuable ordinaire.

Le sénateur Cordy: Lorsque les gens déménagent d'un endroit à l'autre, comme le font les familles de militaires, ils ont de la difficulté à se trouver un médecin de famille. C'est pareil pour les gens d'affaires qui sont mutés d'une localité à l'autre. Aidez-vous les familles à se trouver un médecin de famille?

Le capt MacIsaac: Le centre de ressources pour les familles offre une foule de renseignements pour aider les gens à s'acclimater, et nous avons aussi une autre structure de soutien du personnel. C'est ce que nous appelons les formalités d'arrivée à la base, où l'on reçoit toute l'information possible concernant les médecins, les dentistes, les compagnies d'assurances, les écoles. Le centre de ressources pour les familles offre beaucoup d'information de ce type. Le soutien que les gens obtiennent lorsqu'ils arrivent à Halifax fait l'envie de beaucoup d'autres bases. Je peux vous l'assurer et c'est grâce, en grande partie, au centre de ressources pour les familles. Les conjoints savent ce que c'est que de déménager fréquemment et, comme vous le dites, la question du médecin de famille est problématique. D'autres bases au Canada où il n'y a pas d'hôpital vont essayer d'attirer un cabinet de médecin sur les lieux, dans le cadre du système de soutien public.

Je crois que c'est ce que d'autres bases ont fait, et nous examinons la situation également.

Le sénateur Cordy: Je crois que c'est ce qu'on fait à Edmonton.

Le capt MacIsaac: À Edmonton? Oui, vous avez raison.

Le sénateur Munson: J'aimerais revenir aux questions du sénateur Nolin concernant votre budget de 100 millions de dollars et avoir quelques précisions. Lorsque l'argent est transféré pour répondre à une priorité, est-ce que d'autres secteurs en souffrent? Perd-on en efficacité et, le cas échéant, pouvez-vous nous dire plus précisément quelles sont les difficultés que vous rencontrez?

Le capt MacIsaac: Parlons d'abord des 100 millions de dollars. Ce ne sont pas tous les fonds disponibles. Nous n'utilisons pas seulement cet argent pour offrir du soutien, parce que le financement d'autres services est centralisé, notamment les services de santé. Le budget de 100 millions de dollars inclut tout le personnel et le soutien qu'il offre à la base. Prenons un événement majeur comme l'ouragan Juan, qui a requis l'intervention d'un grand nombre de nos membres, qui ont dû assurer des services alimentaires, assurer des services en permanence, etc., soit des activités qui ne sont pas habituellement financées. C'était pour nous des coûts supplémentaires et si nous n'avions pas reçu un financement additionnel, il aurait fallu redéfinir les priorités. Toutefois, il a été reconnu que nous fournissions des services de soutien au-delà de notre mandat. Nous avons donc reçu des sommes importantes pour couvrir ces coûts. Nous sommes dans des scénarios hypothétiques, mais il faut toujours prioriser certains secteurs. Je dirais que c'est ce qui est arrivé à l'infrastructure depuis le début des années 90. Il est probable que beaucoup d'argent ait été investi dans les opérations et les gens, pour maintenir l'état de préparation des militaires et des navires, ce qui est notre raison d'être, et que nous ayons laissé de côté ce qui n'était pas apparent, peut-être l'infrastructure, l'entretien régulier des systèmes d'approvisionnement en eau, etc. Nous avons dû commencer à réinvestir de l'argent dans l'infrastructure et, si vous regardez autour de Halifax et de la base en soi, je crois que c'est une bonne nouvelle. Il faudra beaucoup de temps, mais nous y arriverons.

Le sénateur Munson: Parlant d'infrastructure dans le monde réel, quel est le monde réel pour vous à Shearwater? Vous en avez parlé.

Le capt MacIsaac: Le monde réel?

Le sénateur Munson: Comment aimeriez-vous le voir restructuré, pour ainsi dire, ou est-ce que le capitaine Smith pourrait répondre à cette question?

Le capt MacIsaac: Sans trop me risquer, j'ai une opinion à ce sujet.

Le sénateur Munson: Eh bien, il y a toutes sortes de risques qui sont pris aujourd'hui, alors pourquoi pas?

Le capt MacIsaac: Oui, c'est ce que je fais faire. Je suis un expert en logistique. J'ai appuyé des déploiements dans une autre vie, à titre de commandant de base et lorsque je regarde Shearwater, je vois une voie ferrée qui traverse la base, une grande superficie où je pourrais rassembler n'importe quel véhicule des forces armées. Je vois une piste d'atterrissage qui a déjà été opérationnelle et je dirais que Shearwater pourrait devenir une importante zone d'étape pour des opérations de déploiement. Il faudrait un investissement majeur, mais d'un point de vue opérationnel, tous les éléments nécessaires pour soutenir et rassembler des forces en vue d'un déploiement sont réunis à Shearwater. Par conséquent, je crois qu'un investissement majeur serait de mise.

Le sénateur Munson: J'ai une autre question, et je ne veux pas paraître injuste. Ce n'est pas l'ancien journaliste en moi qui revient. Je n'essaie pas de vous coincer, comme certains diraient.

Le capt MacIsaac: Je ne le penserais pas.

Le sénateur Munson: Au dîner, nous avons parlé de la façon dont les Canadiens percevaient les soldats canadiens sur la ligne de front en Afghanistan et au Kosovo. Nous avons vu des F-18 faire ce qu'ils devaient faire. Je ne crois pas que les Canadiens estiment autant le rôle de la marine dans le monde. À mon avis, la marine n'a rien fait depuis longtemps. Nous avons une histoire extraordinaire et nous avons récemment commémoré le Jour de la Victoire en Europe, etc. Certains Canadiens se demandent pourquoi le Canada a une marine. C'est une question bien générale que je vous pose pour que vous nous expliquiez pourquoi, selon vous, une marine est si importante pour nous tous, parce que je ne pense pas que les Canadiens le comprennent.

Le capt MacIsaac: J'ai tendance à penser comme vous. Il y a plusieurs raisons. Les forces terrestres et les forces aériennes occupent un espace facile d'accès aux journalistes, à CNN, aux caméras, si bien qu'on peut faire les manchettes en occupant un terrain ou une piste d'atterrissage à l'étranger. Les navires prennent le large, évidemment, ce qui est une tout autre histoire. À mon avis, le manque de visibilité est un résultat de notre environnement; la marine a toujours mené ses opérations en mer ou au large pour protéger le littoral, si bien que ce qu'elle fait n'est pas vu du public. Toutefois, pour ce qui est de l'importance de la marine, plusieurs facteurs contribuent à la souveraineté d'un pays, et l'un d'eux consiste à assurer la défense côtière.

Outre les autres missions de la marine, je crois que les Canadiens comprendront probablement, après les événements du 11 septembre, les moyens d'attaque dont le Canada pourrait être la cible, notamment une attaque maritime. Nous sommes un pays de navigation et de commerce, et je crois que les Canadiens sont probablement plus conscients que jamais de l'importance de savoir ce qui se passe et de savoir qui s'introduit dans nos ports, du point de vue de la sécurité nationale. À mon avis, c'est ce qui rend la marine importante.

Le sénateur Munson: Le rôle a changé.

Le capt MacIsaac: Je crois que les rôles ont toujours été les mêmes. C'est la visibilité de certains aspects de ces rôles qui a changé. Les Canadiens sont plus sensibilisés à la composante nationale, malgré que la marine ait été la première à se déployer dans le cadre de l'opération FRICTION et qu'un grand nombre de navires aient été déployés lors de cette mission. C'était dans l'esprit des gens à ce moment-là également.

Le président: La logique veut que si vous devez vous battre, faites-le là-bas plutôt qu'ici.

J'aimerais poursuivre sur certains sujets. Vous avez parlé d'un plan directeur des biens immobiliers.

Le capt MacIsaac: Le plan directeur de mise en valeur des biens immobiliers. Je peux vous le fournir.

Le président: Oui, ce serait utile si vous le pouvez. A-t-on prévu des incitatifs pour encourager le commandant d'une base à bien gérer les biens immobiliers ou autres? Si vous pouvez trouver une façon, par exemple, de vous débarrasser de biens dont vous n'avez plus besoin, est-ce que vous gardez une partie des recettes de cette vente ou est-ce que tout l'argent revient au Trésor?

Le capt MacIsaac: Il y a quelques années, tout l'argent aurait été versé au Trésor. Plus récemment, dans le cadre du programme d'aliénation et de notre analyse de rentabilisation, vous savez probablement qu'on nous a donné des objectifs à atteindre au chapitre du dessaisissement. Je crois qu'il fallait se départir de 10 p. 100 des biens immobiliers. Nous avons atteint ces objectifs. Oui, nous avons de l'équipement d'infrastructure dont nous n'avons pas besoin. Nous nous en départissons et si nous les vendons, une partie des recettes de la vente est injectée dans le budget de fonctionnement de la base et sert à promouvoir certains aspects du plan global de mise en valeur des biens immobiliers.

Le sénateur Munson: Combien? Quel pourcentage?

Le capt MacIsaac: Je ne le sais pas. Je crois que c'est différent pour chaque aliénation.

Le sénateur Munson: Cela ne me paraît pas très motivant si vous ne savez pas quel est le pourcentage.

Le sénateur Nolin: Cette activité est-elle gérée par vos gens?

Le capt MacIsaac: Nous participons à l'élaboration du plan en soi. Toutefois, nous avons des échanges avec Ottawa, par l'entremise du sous-ministre adjoint, infrastructure. C'est en collaboration que nous évaluons et rationalisons les avoirs et les biens immobiliers.

Le sénateur Munson: Je comprends cela. Je veux savoir quelle est la motivation. À Parcs Canada, par exemple, je me suis entretenu avec des directeurs qui m'ont dit : « Écoutez, je pourrais gérer cet endroit beaucoup mieux, mais pourquoi me donner la peine si l'argent retourne dans le trou noir d'Ottawa? Si je pouvais garder cet argent ici au parc, je ferais des efforts. Vous voyez la luxueuse maison dans laquelle je vis? Je n'en ai pas besoin; je pourrais demeurer ailleurs », et ainsi de suite. Ce que j'essaie de savoir, c'est si vous avez négocié une aussi bonne entente que Parcs Canada? Je crois comprendre que les directeurs peuvent maintenant gérer les parcs de façon beaucoup plus efficiente qu'auparavant. Si vous ne connaissez pas le pourcentage sur le bout des doigts...

Le capt MacIsaac: Nous sommes très fortement encouragés à nous départir de certains biens et à recevoir un pourcentage des produits de leur vente pour récupérer les coûts et moderniser les biens de notre programme de mise en valeur que nous avons priorisés. J'ignore tout simplement le pourcentage.

Le président: Si vous pouviez nous fournir cette information, je vous en serais reconnaissant.

Le capt MacIsaac: Nous vous fournirons cette information, monsieur.

Le sénateur Forrestall: Serait-ce une bonne décision de se départir de ces biens? Je devrais vous demander qui prendrait une telle décision, parce qu'il me semble que même s'il y a une valeur résiduelle, il faut aussi penser au coût réel que ce dessaisissement représente pour le ministère de la Défense nationale, dans un avenir pas si lointain, si ces terres étaient perdues. Vous semblez déterminé à bien gérer vos ressources et même à les accroître, mais je ne crois pas que je serais très heureux que vous le fassiez avec les profits de la vente de Shearwater, même si je suis un politicien à la retraite — j'y ai consacré près de 40 ans. En effet, ça pourrait vous coûter des centaines de millions de dollars pour récupérer la valeur de ce bien pour les Forces armées canadiennes, la valeur d'un territoire que vous possédez déjà. Il me semble que ce serait faire preuve de bien peu de vision de le vendre, pour récupérer 50 millions de dollars pour Stadacona, pour la base de Halifax.

Le capt MacIsaac: Oui, je n'ai peut-être pas dit clairement qui avait le pouvoir de décision. C'est une autre question. Qui a le pouvoir de décider si nous pouvons ou non nous départir de certains biens? À titre de commandant de la base, je ne peux pas dire « Je veux me défaire de ceci parce que je peux obtenir 10 millions de dollars en échange. » Vous savez probablement qu'il existe un processus officiel pour l'aliénation des biens de la Couronne que le gouvernement fédéral suit, que les gouvernements provinciaux suivent aussi, et ces décisions sont prises entre les ministères au quartier général national. Il s'agit de déterminer si l'infrastructure est utile aux opérations de la base ou de la station. Il ne s'agit pas nécessairement de dire : « Nous n'avons plus besoin de Shearwater. Faisons de l'argent. »

Le sénateur Forrestall: C'est vous qui avez parlé du déploiement des forces et de vos convictions.

Le capt MacIsaac: Oh, je crois qu'il faut conserver Shearwater.

Le sénateur Forrestall: Vous croyez dans la vérité et vous avez fait en sorte que votre patron, l'amiral, sache qu'il y a certaines personnes qui douteraient sérieusement de la sagesse d'abandonner ce terrain trop rapidement, avant que nous soyons absolument certains de sa valeur réelle pour les plans futurs des Forces armées canadiennes. La chose est très claire pour nous. Nous arrivons à un point où les gens comme moi ne vont pas rester sans réagir devant des pertes, à moins que ces biens n'aient aucune valeur militaire. Le terrain que vous avez devrait alors être transformé en parc; vous ne devriez pas vous en servir pour réaliser des gains éphémères, parce qu'on y construirait des milliers de maisons ou une autoroute à six voies qui arriverait de quelque part, mais n'aboutirait nulle part.

Le président: Si je vous comprends bien, capitaine, la décision n'est pas prise par vous, mais elle est prise ailleurs, et la base peut récupérer une partie des recettes de la vente.

Le capt MacIsaac: C'est juste. Par l'entremise de la Société immobilière du Canada. Je peux vous donner les détails du processus.

Le président: Merci.

Lorsqu'on vous a demandé quelle somme additionnelle vous pouviez dépenser, vous avez répondu 10 millions de dollars, je crois. Teniez-vous compte du facteur limitatif?

Le capt MacIsaac: Cela faisait partie du processus d'approvisionnement, lorsqu'il a été déterminé durant l'année financière que nous recevrions l'argent. Par exemple, comme dans d'autres ministères fédéraux, 10 millions de dollars au 1er mars ne sont probablement pas très utiles. On projette en trop, et certains de nos programmes d'infrastructure sont au moins définis, les architectes ont dressé certaines estimations et les ont présentées, et on a essayé de présenter ces projets au début de l'année. Comme nous savons ce que nous devons faire, que ce soit cette année ou l'année financière suivante, nous avons réussi à dégager 10 millions de dollars de plus pour des projets d'infrastructure et d'autres services de soutien. On a donc projeté en trop au début de l'année, en sachant qu'il y aurait probablement des fonds inutilisés ailleurs dans les ministères, ou à même le budget des FC, qui nous reviendraient. Toutefois, ce sont des projets que nous devons réaliser et si ce n'est pas cette année, ce devra être l'année suivante. C'est la gestion des risques.

Le président: Si nous abordions cette question d'une autre manière, je pourrais peut-être mieux comprendre. Pouvez- vous donner au comité une liste de vos besoins les plus urgents? Pouvez-vous nous dire ce qui doit être fait à la base maintenant et quels seraient les coûts?

Le capt MacIsaac: Je pourrais vous fournir quelques détails, parce que nous suivons un long processus pour établir les priorités, ce qui implique la participation de comités de toutes nos unités hébergées et intégrées. Dans le plan directeur de mise en valeur des biens immobiliers et le plan d'immobilisations à long terme, on tient compte des considérations de tous les niveaux au sein du ministère, jusqu'au Quartier général de la Défense nationale, évidemment. Nous avons un plan d'immobilisations à long terme que nous pouvons vous fournir et qui montre quelles sont nos principales priorités. Par exemple, notre première priorité est la remise à neuf ou la construction de logements pour nos caporaux et nos soldats.

Le président: Ai-je raison de présumer que cette liste dépassera largement les 10 millions de dollars?

Le capt MacIsaac: C'est certain. La modification de l'élévateur syncrolift, par exemple, bien qu'elle ne relève pas tout à fait de moi, fait partie du plan directeur de mise en valeur des biens immobiliers; il s'agit d'un des besoins d'infrastructure essentiels définis par le Quartier général de la Défense nationale.

Le capt Smith: L'élévateur syncrolift est un élément d'infrastructure essentiel ici sur la côte; il nous permet de soulever les navires. Il y avait autrefois un hangar qui lui était rattaché. Les sous-marins de la classe Victoria n'entraient pas dans le hangar, qui avait été conçu pour les sous-marins de la classe Oberon. Ce hangar a maintenant été démoli. Toutefois, compte tenu des limitations actuelles de l'élévateur, nous ne pouvons transporter les sous-marins de la classe Victoria sur terre. Par conséquent, l'une de mes principales priorités, que partage l'amiral McNeil, consiste à renforcer l'élévateur pour que nous puissions transporter un sous-marin sur terre et y effectuer des travaux sur des rails. L'élévateur syncrolift pourra ensuite servir à d'autres plates-formes. Ce projet est à l'état embryonnaire, mais nous essayons de le faire avancer le plus rapidement possible.

Le président: Servir à d'autres plates-formes? Le coût de l'élévateur syncrolift ne serait pas imputé uniquement aux sous-marins?

Le capt Smith: Certainement pas. L'Athabaskan et les frégates de la classe Halifax sont fréquemment soulevés par l'élévateur syncrolift...

Le président: Non, mais le nouveau portique dont vous avez besoin est-il particulier aux sous-marins?

Le capt Smith: Il est surtout conçu pour les sous-marins, parce que les frégates et les destroyers sont trop lourds pour être transportés sur terre.

Le président: Quels sont les coûts?

Le capt Smith: La modernisation de l'élévateur syncrolift et l'infrastructure nécessaire sur terre coûtent entre sept et huit millions de dollars. En temps et lieu, nous prévoyons construire un hangar sur terre dans lequel le sous-marin de la classe Victoria pourrait entrer, pour que nous puissions y effectuer des travaux plus facilement à longueur d'année. Ce hangar coûterait la somme additionnelle de sept à huit millions de dollars.

Le président: Il faudrait faire valoir dans l'analyse de rentabilisation que c'est plus efficace que d'effectuer les travaux dans l'eau?

Le capt Smith: D'abord, lorsqu'ils sont en cale sèche, c'est normalement pour des travaux de maintenance de la carène qui ne peuvent être effectués dans l'eau. Si on fait une analyse de rentabilisation, lorsqu'ils sont sur terre, ou même sur l'élévateur syncrolift, il est impossible d'effectuer des travaux de peinture l'hiver, sans abri. Or, la construction et le chauffage d'un abri temporaire coûtent excessivement cher, et nous allons donc récupérer l'investissement initial assez rapidement.

Le président: Capitaine MacIsaac, j'aimerais revenir à la liste des besoins les plus urgents. Je ne sais pas si c'est raisonnable de vous poser cette question, mais pouvez-vous énumérer les cinq ou dix principaux besoins en précisant leurs coûts?

Le capt MacIsaac: Je ne peux pas vous dire combien ils coûteront, parce que je n'ai pas ces chiffres ici. Le plan peut être modifié dans une certaine mesure. Autrement dit, les priorités ont été arrêtées à un moment donné, et l'élévateur syncrolift est, je crois, la priorité numéro un et coûte environ 15 millions de dollars, si on inclut le hangar et les améliorations à l'élévateur en soi. Si on construit de nouveaux logements pour les caporaux et les soldats, ce projet coûterait aux alentours de 38 millions de dollars. Si nous remettons à neuf les logements existants, et c'est ce qui est prévu présentement... Ils sont en train de faire des estimations sur cette structure...

Le président: Pour être certain de bien comprendre,pouvez-vous aller au magasin et demander : « Donnez-moi un élévateur syncrolift »?

Le capt Smith: Monsieur, il s'agit d'un appareil qui porte le nom d'une entreprise, Syncrolift, que possède maintenant Rolls-Royce, et comme il s'agit du fabricant original, il serait certainement intéressé à participer à la modernisation de l'élévateur.

Le président: C'est un appareil que vous devez concevoir en entier?

Le capt Smith: Non, l'appareil existe déjà, mais sa structure doit être renforcée. Il peut soulever le sous-marin hors de l'eau à l'heure actuelle, mais il n'a pas la force suffisante pour le transférer sur terre.

Le président: Le travail de conception est — il important? Si vous aviez l'argent, pourriez-vous l'acheter cette année, ou en avez-vous encore pour longtemps à préparer le terrain?

Le capt Smith: Il y a indéniablement du travail de conception à faire pour commencer. Ce travail a été planifié, mais pas encore exécuté. Ce n'est pas une tâche trop difficile, et on peut raisonnablement prévoir entre 12 et 14 mois pour la conception et la réalisation si les fonds étaient disponibles.

Le président: Je suis désolé de vous avoir interrompu, capitaine MacIsaac. Vous étiez en train de nous dresser la liste de ce qui était nécessaire.

Le capt MacIsaac: Oui. Il y aurait aussi les jetées. Nous démolissons de vieilles jetées en bois en vue de la construction d'une grande jetée pour le navire de soutien interarmées. Il y a aussi des travaux d'infrastructure à Shearwater, les conduites d'eau principales, les systèmes d'incendie et le réseau électrique. Cependant, ces travaux sont regroupés et je ne peux pas vous en indiquer le coût, mais ils figurent séparément dans le programme d'immobilisations à long terme et le plan de mise en valeur des biens. Nous pouvons vous fournir ces informations.

Le président: Ce serait gentil. Simplement par curiosité,avez-vous une jetée qui vous permet d'accueillir un navire de classe San Antonio?

Le capt Smith: Je crois qu'il y en a une à l'extrémité sud du quai qui pourrait accueillir un navire de cette taille, mais je ne sais pas si l'eau est assez profonde.

Le président: Vous avez notre appui. Je tiens à le dire et à ce que ce soit consigné au compte rendu.

Le capt MacIsaac: Nous pouvons accueillir des navires pouvant aller jusqu'à 69 000 tonnes, oui.

Le président: Nous aimerions avoir cette liste, surtout de ce dont vous avez besoin maintenant, et que vous nous indiquiez si ce sera réalisé bientôt ou si vous avez encore besoin de beaucoup de temps pour la planification et la gestion. Nous traversons le pays et nous posons les mêmes questions partout.

Le capt MacIsaac: Nous allons pouvoir vous l'indiquer bientôt.

Le président: Nous tenons à savoir quelles sont les contraintes budgétaires en matière de défense et si elles sont attribuables à des raisons politiques ou au fait que vous n'avez pas assez de personnel pour gérer les contrats. C'est probablement un peu des deux, mais nous voulons savoir ce qu'il en est.

Le sénateur Forrestall: Pourriez-vous ajouter le magazine et le dépôt d'armes dans la liste?

Le capt MacIsaac: Le magazine ne relève pas de nous.

Le sénateur Forrestall: De qui relève-t-il?

Le capt MacIsaac: Du SMA Mat.

Le sénateur Forrestall: De qui?

Le capt MacIsaac: Du sous-ministre adjoint, Matériels. Nous assurons un certain soutien de base.

Le sénateur Forrestall: Qu'en est-il du dépôt d'armes?

Le capt MacIsaac: Du dépôt comme tel?

Le sénateur Forrestall: L'artillerie qui se trouve en face.

Le capt MacIsaac: Oh, le dépôt naval? Il relève de nous, oui.

Le sénateur Forrestall: C'est ce qu'on appelle le dépôt naval d'armement, mais peut-être pas.

Le capt MacIsaac: C'est bien cela, oui.

Le sénateur Nolin: Je veux revenir sur une des réponses que vous avez donnée au sénateur Cordy sur les logements familiaux. Voulez-vous savoir pourquoi on s'intéresse à ces logements, etest-ce nouveau ou non?

Le capt MacIsaac: Non, il y a une restructuration. Vous savez peut-être que la gestion des logements familiaux de l'ensemble du pays est maintenant assurée par une seule agence centralisée.

Le sénateur Nolin: Non.

Le capt MacIsaac: Oh, désolé, c'est l'Agence de logement des Forces canadiennes, située au quartier général de la Défense nationale, qui s'en occupe. Elle a été chargée d'examiner les besoins et d'améliorer la qualité et l'utilité des logements familiaux de l'ensemble des forces armées. Dans certains cas, il a été décidé de vendre des logements qu'il n'était pas rentable de réparer, dans d'autres de les isoler. Les ressources prévues dans mon budget de fonctionnement pour l'entretien des logements familiaux ont été versés, par mesure d'efficacité, à l'agence centrale pour qu'elle gère l'ensemble des bases afin d'éviter qu'on applique des normes différentes d'une base à l'autre. On voulait uniformiser la qualité des logements pour que celui qui déménage de Halifax à Victoria vive à peu près dans les mêmes conditions.

Le sénateur Nolin: C'est ce qui a suscité l'intérêt?

Le capt. MacIsaac: C'est ce qui a suscité de l'intérêt pour les logements des Forces canadiennes, monsieur.

Le sénateur Nolin: Merci.

Le président: Au nom du comité, j'aimerais beaucoup vous remercier, messieurs MacIsaac et Smith, d'être venus nous rencontrer. Les informations que vous nous avez fournies et l'aide que vous nous avez apportée vont nous être très utiles dans notre étude. Nous allons attendre avec impatience les informations à venir et il se peut que notre personnel communique encore avec vous pour obtenir d'autres renseignements. Nous aimerions bien que vous répondiez aux questions écrites que nous pourrons vous envoyer. Au nom du comité, merci encore de votre témoignage éclairant.

Nous profitons de notre présence ici, pour notre étude sur la défense, pour faire le suivi sur ce que nos premiers témoins nous ont expliqué il y a un peu plus d'un an, quand nous nous sommes engagés à revenir vérifier l'expérience acquise à Halifax. Comme vous le savez sûrement, nous croyons beaucoup qu'il est possible de tirer des leçons du passé et d'en faire profiter d'autres localités.

Chers collègues, j'ai la liste des témoins que nous allons entendre. Il s'agit du colonel Roch Lacroix, chef d'état- major au quartier général du secteur de l'Atlantique de la Force terrestre. Le colonel Lacroix est un officier d'artillerie qui est dans les Forces canadiennes depuis 1975. Il a occupé divers postes de commandement et d'état-major et il a été affecté aux opérations en Allemagne, à Chypre, en Haïti et au Timor-Oriental.

Nous accueillons également M. Barry Manuel, qui est le coordonnateur des mesures d'urgence de la municipalité régionale de Halifax. Il travaille pour l'Organisation des mesures d'urgence depuis 1988 et il a été nommé coordonnateur permanent des mesures d'urgence de la région en 1997. Le Collège de la protection civile du Canada, à Ottawa, fait aussi appel à lui comme conférencier invité. Au sein de l'Organisation municipale, il a participé à beaucoup d'interventions d'urgence, de nature locale et internationale, à la suite de l'écrasement du vol 111 de Swissair en 1998, pour venir en aide au plus de 7 000 passagers aériens immobilisés à Halifax après les attentats terroristes du 11 septembre 2001, et lors du passage de l'ouragan Juan en 2003, par exemple.

Nous recevons aussi M. Craig MacLaughlan, qui est le directeur général de l'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse depuis février 2005. Auparavant, il a été membre de la Gendarmerie royale du Canada pendant 30 ans. Plus récemment, il a occupé le poste de directeur des services de soutien de la Direction de la police criminelle de la Nouvelle-Écosse. À ce titre, il a dirigé l'intervention de la GRC à la suite de l'ouragan Juan et de la violente tempête de février 2004. Il a reçu le prix du premier ministre provincial pour son rôle au moment de l'ouragan. M. MacLaughlan a témoigné devant le comité en septembre 2003, et nous lui souhaitons encore une fois la bienvenue.

Est également parmi nous M. Adam Rostis, agent de liaison pour les relations fédérales-provinciales-municipales de l'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse. Il est responsable de la gestion du programme de protection civile fédéral-provincial de la province et il s'occupe de l'administration des programmes d'aide financière en cas de catastrophe en Nouvelle-Écosse. Auparavant, il a travaillé pendant quatre ans pour la Fédération internationale de la Croix-Rouge à Harare, au Zimbabwe, comme délégué régional pour la gestion des systèmes d'information. Son travail en Afrique australe a contribué à permettre à la Croix-Rouge d'utiliser la technologie de l'information pour la protection civile et les interventions en cas de catastrophe.

Enfin, nous accueillons M. Bruce Burrell, directeur en chef adjoint du Service des secours d'incendie pour la municipalité régionale de Halifax. M. Burrell a commencé à travailler au service des incendies en 1981 comme pompier volontaire des opérations de sauvetage. Il a été engagé par le Service des incendies de la ville de Halifax en 1994 pour faire partie de l'équipe d'intervention sur les produits dangereux et il est ensuite devenu le coordonnateur des programmes. Au cours des 18 dernières années, il a été opérateur d'appareils, agent de formation, agent des opérations et gestionnaire de la sécurité. Il est membre de diverses associations, enseigne au Collège de la protection civile du Canada et fait partie de divers comités nationaux.

M. Craig MacLaughlan, directeur général, Organisation des mesures d'urgence, province de la Nouvelle-Écosse: Monsieur le président, honorables sénateurs, je suis heureux de venir faire le point sur l'Organisation des mesures d'urgence de la province, ses programmes et les améliorations apportées depuis l'ouragan Juan, ainsi que faire le suivi du rapport sur les mesures d'urgence présenté à la province de la Nouvelle-Écosse en novembre 2003, rapport dont j'ai fourni un exemplaire à votre comité, monsieur.

Vous vous rappellerez que c'est vers minuit, heure avancée de l'Atlantique, le 29 septembre 2003, que la Nouvelle- Écosse a été frappée par l'ouragan Juan, un ouragan de catégorie 2 dont les vents ont atteint 180 kilomètres à l'heure. Cette tempête a causé énormément de dommages, fauché des milliers d'arbres, endommagé des quais et des jetées, détruit des granges et d'autres bâtiments de ferme et privé d'électricité 3 000 clients de la société hydroélectrique de la Nouvelle-Écosse. DeuxNéo-Écossais sont morts durant l'ouragan.

Le rapport final de l'Organisation des mesures d'urgence formule 13 recommandations, et je vais vous indiquer ce que nous avons fait à ce sujet depuis le dépôt du rapport. Il est important de souligner que la loi sur les mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse oblige toutes les 55 municipalités à se doter d'organisations de mesures d'urgence, de règlements, de plans, de comités et de coordonnateurs des mesures d'urgence. Toutes les municipalités sont évaluées par l'Organisation provinciale des mesures d'urgence deux fois par année. Je viens de terminer les évaluations des municipalités, et je suis heureux de signaler que leur planification en matière de protection civile s'est améliorée, passant de 72 p. 100 qu'elle était en 2003 à 95 p. 100 en 2005; 52 municipalités sur 55 ont obtenu la cote « bon » ou « excellent », et trois la cote « acceptable ». Mon organisation va continuer de chercher à améliorer l'état de préparation des municipalités.

L'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse offre des cours de formation à des particuliers et à des organismes de la province, comme des cours de téléphoniste et de répartiteur du service 911, des cours sur les rudiments de la planification d'urgence, le centre des opérations d'urgence et les secours d'urgence de base, pour en nommer quelques-uns. Des membres des administrations provinciales, fédérales et municipales participent à ces activités de formation. L'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse a constitué une équipe de préparation des secours d'urgence provinciale qui fait des simulations régulièrement. La dernière simulation, l'exercice « Triple Play » a eu lieu il y a un mois. C'était la première fois depuis des années que des directeurs généraux, des sous-ministres et des ministres participaient à l'exercice.

Les listes de contacts et de ressources sont continuellement mises à jour par l'Organisation et sont soumises à l'évaluation. Cet été, nous allons lancer un programme électronique de gestion des incidents qui va nous aider à mettre à jour nos listes de ressources. L'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse, celle de la municipalité régionale de Halifax et SPPCC Nouvelle-Écosse collaborent pour former une équipe de spécialistes qui pourront se relayer si un incident nécessite une intervention de longue durée. L'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle- Écosse vient de recruter un directeur des programmes d'urgence pour consolider les activités de formation et d'intervention.

Pour améliorer les protocoles, l'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse reconnaît que le centre des opérations d'urgence doit être modernisé, surtout sur le plan technologique. C'est seulement en Nouvelle-Écosse que les organisations fédérales, provinciales et municipales occupent les mêmes locaux et partagent deux centres des opérations d'urgence; on continue de planifier pour améliorer leur capacité d'intervention. Trois centres de relève ont été désignés mais on aimerait qu'ils soient tous les trois regroupés dans les mêmes locaux pour accroître la capacité de réponse de notre organisation. Si une évacuation s'avérait nécessaire, nos employés pourraient avoir accès à des ressources à distance immédiatement.

Pour améliorer les communications, j'ai créé à mon arrivée en fonction un comité consultatif de la haute direction, au sein duquel les 55 municipalités sont représentées, et un comité consultatif des gestionnaires des équipes de recherche et de sauvetage au sol. Ces deux comités ont été établis pour améliorer les communications avec notre organisation ainsi que les administrations provinciales, fédérales et municipales. Nova Scotia Power a été invitée à faire partie du comité consultatif de la haute direction afin de faciliter les communications entre cette société et les municipalités. Nous avons un agent de communication permanent qui travaille en étroite collaboration avec Communications Nouvelle-Écosse pour diffuser des messages comme ceux que nous avons vus cette semaine dans les journaux sur la Semaine de la protection civile en Nouvelle-Écosse, qui a lieu du 1er au 7 mai. Le secteur de l'Atlantique de la force terrestre a formé un groupe de travail avec l'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse pour aider les administrations publiques et municipales à planifier les mesures d'urgence. Nous pourrons ainsi comprendre comment les militaires peuvent intervenir d'urgence dans leur milieu et les militaires pourront comprendre quoi faire quand leur aide est sollicitée. Un représentant du secteur de l'Atlantique de la force terrestre fait partie de l'équipe provinciale de préparation des secours d'urgence, et le travail se fait en équipe au centre des opérations d'urgence. Il faut souligner qu'il y avait une pénurie de refuges dans les municipalités pour offrir confort et nourriture.

Je suis heureux d'annoncer que le gouvernement de la Nouvelle-Écosse, sous la direction du ministre responsable de la loi provinciale sur la mesure d'urgence, l'honorable Ernest Fage, a établi un programme de subventions qui a permis de doter les centres communautaires et les casernes de pompiers de 151 génératrices portatives. Ce programme restera en vigueur en 2005. C'est la preuve évidente de l'engagement du gouvernement de la Nouvelle-Écosse à l'égard de la population de la province en cas de situation d'urgence. L'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse a pris l'initiative de former un groupe de travail sur les produits dangereux de nature chimique, biologique, radiologique ou nucléaire. Un comité consultatif sur les interventions spéciales se chargera de constituer des équipes d'intervention dans le cas d'incidents mettant en cause ces produits dans la province.

L'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse continue de travailler avec SPPCC pour donner suite aux huit priorités convenues par les ministres provinciaux chargés de la protection civile à la réunion de janvier 2004 qui a eu lieu à Ottawa, et j'estime qu'on a bien réussi à cet égard à aider la Nouvelle-Écosse à répondre à ses besoins et à améliorer ses capacités. Voilà les efforts que L'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse et ses partenaires provinciaux, fédéraux et territoriaux ont réalisé en matière de protection civile.

Je tiens à remercier le sénateur Kenny et son comité d'accorder de l'importance à la protection civile au Canada et de faire en sorte que les provinces veillent à ce que la protection civile soit une priorité pour tout le monde.

Le président: Merci, monsieur MacLaughlan, de vos remarques positives.

M. Barry Manuel, coordonnateur, Organisation des mesures d'urgence, Ville de Halifax: Bonjour, monsieur le président, et bonjour aux honorables membres du comité. Je vous remercie de nous avoir invités aujourd'hui à vous parler de notre intervention à la suite du passage de l'ouragan Juan, en septembre 2003.

J'aimerais d'abord signaler, comme vous l'avez déjà entendu, que c'est la Semaine de la protection civile au Canada, et je voudrais vous remercier d'avoir fait coïncider votre visite avec cette activité de sensibilisation. Je vous en suis reconnaissant.

L'Organisation des mesures d'urgence de la municipalité régionale de Halifax dispose de plans et de mesures pour permettre à la municipalité d'intervenir avec succès en cas de situation d'urgence d'envergure. Ces plans et ces mesures existent depuis la fusion et peuvent être évalués après chaque incident majeur pour que des améliorations y soient apportées.

Dans le cas de l'ouragan Juan, les interventions ont été importantes et elles ont été réalisées à de nombreux endroits par beaucoup d'organismes de différentes administrations publiques. À l'approche de la tempête, l'équipe de gestion des interventions d'urgence de la municipalité a rencontré ses homologues provinciaux et fédéraux aux centres d'opérations d'urgences pour prévoir et préparer le nécessaire. La municipalité a déclaré l'état d'urgence avant que la tempête ne frappe pour que tout soit en place.

Pour vous situer, à 21 heures le soir de l'ouragan, avant qu'il n'atteigne nos côtes, les deux ponts donnant accès à la municipalité ont été fermés en raison de la force des vents et, à 22 heures, le centre des opérations n'avait plus d'électricité et était alimenté par une génératrice. Le personnel sur le terrain signalait au centre des opérations d'urgence que les gens ne respectaient pas les alertes lancées et allaient se rendre compte par eux-mêmes de la force des vagues sur le bord de l'eau.

La tempête a frappé à 12 h 15, dans la nuit. Pendant toute la durée de l'ouragan, le centre des opérations d'urgence de la municipalité s'est occupé avant tout de répondre à tous les incidents liés à la tempête et de maintenir la communication avec ses services.

À l'aube, on a commencé à évaluer les dégâts et à ouvrir les grandes routes. En fait, le service de transport municipal a été rétabli en moins de 24 heures. Cependant, la municipalité régionale n'obtenait pas toutes les informations nécessaires quand elle a commencé à coordonner le déploiement des ressources avec les organismes de l'extérieur qui ne faisaient pas partie du groupe de gestion du centre des opérations d'urgence. Nous avons entrepris de corriger la situation en invitant certains de ces organismes à faire partie de notre centre des opérations. Il y a cependant encore du travail à faire. Nous avons constaté après évaluation des dégâts qu'énormément d'arbres avaient été arrachés, que des lignes de transmission étaient rompues et que nos infrastructures, autant privées que publiques, étaient endommagées.

L'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse a demandé que le personnel des Forces canadiennes se joigne aux équipes d'intervention des municipalités. Le travail des Forces canadiennes a été coordonné par notre service de gestion des biens immobiliers et notre service des travaux publics et des transports.

Le centre des opérations de la municipalité a été en activité pendant 10 jours. Le 2 novembre 2003, on a fait le bilan complet des opérations pour analyser la réaction des différents paliers de gouvernement ainsi que pour examiner précisément les rôles de la municipalité régionale de Halifax et l'efficacité du centre des opérations d'urgence. On a constaté que les opérations ont très bien fonctionné durant l'ouragan, mais que des améliorations pourraient être apportées dans certains domaines. Il fallait ainsi améliorer les plans de continuité des activités et de récupération, la révision des données sur l'évacuation et la gestion des abris, ainsi que les liens avec les services publics de l'extérieur et la formation sur la gestion des situations d'urgence de nos intervenants et de nos gestionnaires.

Le plan directeur des situations d'urgence de la municipalité régionale de Halifax n'est pas un document qui prend la poussière sur une tablette et il n'a pas été établi pour répondre à une mesure législative. Il décrit un système qui permet à la municipalité de bien gérer ses ressources dans les régions touchées par une situation d'urgence et de continuer à offrir des services pendant ce temps dans les régions épargnées. Le système a bien fonctionné pendant l'ouragan et durant la période de récupération qui a suivi, et il est conforme à ce que recommande le Collège de la protection civile du Canada, à Ottawa, et l'Organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse. La coordination de la planification et de l'intervention est essentielle pour atténuer les effets d'une situation d'urgence.

La municipalité régionale de Halifax croit fermement à la valeur d'une démarche coordonnée de cette nature, de façon à ce qu'une équipe composée de représentants de différentes administrations publiques concerte ses efforts pour atténuer la situation. C'est ainsi que fonctionne la municipalité, l'Organisation des mesures d'urgence de Nouvelle- Écosse et le bureau régional de Sécurité publique et Protection civile Canada, comme l'a montré l'envoi rapide de renforts par les Forces canadiennes pour aider la municipalité à rétablir les services essentiels après l'ouragan.

Des incidents du genre peuvent nécessiter l'évacuation de beaucoup de résidents. Les centres d'accueil, les centres d'évacuation et les refuges sont pris en charge par des bénévoles. Si ces centres sont nécessaires, il faut aussi protéger les bénévoles qui s'en occupent pour ne pas qu'ils s'épuisent. C'est d'autant plus vrai dans les secteurs ruraux de la municipalité où les populations sont moins concentrées et où il faut avoir plus d'abris pour que les résidents ne s'éloignent pas trop loin de leur quartier.

La municipalité a commencé à former des groupes locaux de planification en cas de catastrophe dans les secteurs ruraux pour mieux coordonner les interventions futures. La municipalité, avec la collaboration des gouvernements provincial et fédéral, a divulgué les renseignements au public de façon efficace avant, pendant et après l'ouragan. Cependant, la municipalité est d'avis que la divulgation de renseignements au public est un aspect de la gestion des situations d'urgence qui doit être examiné. C'est particulièrement le cas pour les situations à répercussions soudaines.

Il n'y a pas un organisme au Canada qui peut fournir tous les services à tous les citoyens tout le temps, et la collaboration entre les organismes est donc essentielle. Le système de gestion des urgences de la municipalité régionale de Halifax est fondé sur les contacts et le travail d'équipe. Le système de gestion des sites d'un sinistre a été déployé par la municipalité régionale avant, pendant et après l'ouragan. Comme le montrent les témoins ici aujourd'hui, la municipalité régionale de Halifax n'agit pas seule mais toujours au sein d'une équipe d'intervention intégrée. Je pourrai vous en dire davantage quand je répondrai à vos questions.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Manuel.

Le colonel Roch Lacroix, chef d'état-major, quartier général du secteur de l'Atlantique de la Force terrestre, Défense nationale: Monsieur le président, honorables sénateurs, j'aimerais d'abord vous remercier de me donner l'occasion de témoigner devant vous aujourd'hui.

C'est avec plaisir que je vous présenterai quelques faits concernant l'opération SPLINTER, soit l'intervention des Forces canadiennes qui s'est déroulée du 29 septembreau 5 octobre 2003 à la suite du passage de l'ouragan Juan. À ce moment, j'étais chef d'état-major du secteur de l'Atlantique de la Force terrestre et j'ai pris part à la planification de l'opération et conseillé le commandant des Forces maritimes de l'Atlantique, l'amiral Davidson, commandant désigné de la force opérationnelle interarmées.

Avant de décrire les phases de préparation et d'exécution de l'opération SPLINTER, j'aimerais vous donner une idée de l'état de préparation normale des troupes du secteur de l'Atlantique de la Force terrestre.

Premièrement, nous avons une unité d'intervention immédiate formée de soldats du deuxième Bataillon du Royal Canadien Regiment, et du quatrième Régiment d'appui du génie, deux unités basées à la BFC de Gagetown, et de soldats du quatrième Régiment de défense antiaérienne, situé à Moncton au Nouveau-Brunswick. Le détachement de reconnaissance de ces troupes de la Force régulière est prêt à se mettre en mouvement à quatre heures d'avis, tandis que le préavis de mouvement de la têted'avant-garde et du gros des troupes est de 12 et de 24 heures, respectivement.

Le secteur de l'Atlantique de la Force terrestre ne possède pas de brigade de la force régulière. Aussi, contrairement à d'autres secteurs que vous avez pu visiter, nous avons des réservistes dont l'état de préparation est plus élevé. Les 36e et 37e Groupes-brigades du Canada ont chacun 100 soldats capables de se mettre en mouvement à 48 heures d'avis. Le groupe formé par ces soldats est notre force d'intervention immédiate.

Pendant que l'ouragan Juan se formait, le quartier général de mon secteur suivait l'évolution de la tempête. Les commandants de nos troupes en état de préparation élevé étaient tenus au courant de la situation et nous envisagions la possibilité de recevoir une demande d'assistance de la part d'une ou plusieurs des provinces maritimes. Le 28 septembre, anticipant une telle demande, j'ai déployé un officier de liaison auprès de l'organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse et placé en attente des officiers de liaison au Nouveau-Brunswick et à l'Île-du-Prince- Édouard.

Tard le 28 septembre, l'ouragan Juan s'est abattu sur la région de l'Atlantique. C'est la ville de Halifax qui a été la plus durement touchée. La tempête a causé d'importants dommages et la ville, y compris l'infrastructure du ministère de la Défense nationale, a été privée d'électricité durant plusieurs jours. Les comptes rendus de nos officiers de liaison indiquaient que la situation à l'Île-du-Prince-Édouard était gérable par les ressources sur place. Nous avons donc décidé de consacrer l'effort principal des Forces canadiennes à Halifax.

L'état d'urgence a été décrété et une demande officielle de soutien des Forces canadiennes a été reçue un peu avant midile 29 septembre. Des entretiens préliminaires ont eu lieu avec le personnel de l'organisation des mesures d'urgence afin de déterminer l'ampleur des dommages et les tâches possibles pour les Forces canadiennes et d'établir des priorités. Trois grandes priorités ont alors été fixées pour les Forces canadiennes.

Premièrement, nous devions dégager les grandes artères et les voies de secours; deuxièmement, il nous fallait dégager les routes pour permettre à la Nova Scotia Power de rétablir le courant; et troisièmement, nous devions dégager les emprises, c'est-à-dire les trottoirs et les zones autour des bornes-fontaines et des transformateurs d'alimentation.

Le concept d'opération était assez simple. L'intention générale du commandant de la force opérationnelle interarmées consistait à amener les troupes des Forces canadiennes sur place et à les déployer tactiquement le plus rapidement possible là où elles seraient les plus utiles. À partir de cette intention générale, des plans ont été élaborés avec l'organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse. La ville a été divisée en deux secteurs: l'unité d'intervention immédiate du SAFT a été affectée à Dartmouth et la force d'intervention immédiate accompagnée de troupes des Forces maritimes de l'Atlantique a été affectée à Halifax. La base des Forces canadiennes de Halifax assurait le soutien logistique des deux groupes.

À la fin de l'après-midi du 30 septembre, nous étions entièrement opérationnels et nous nous sommes mis sérieusement à l'ouvrage. Le 2 octobre, le courant était presque entièrement rétabli à Dartmouth. L'unité d'intervention immédiate a donc été redirigée sur Halifax. Le secteur a été divisé en trois zones réparties entre l'unité d'intervention immédiate, la force d'intervention immédiate et les troupes des Forces maritimes de l'Atlantique. Les opérations se sont poursuivies jusqu'à midi le 5 octobre, moment où l'opération SPLINTER a pris fin. Toutefois, l'organisation des mesures d'urgence de Halifax a demandé de l'aide additionnelle des Forces canadiennes pour achever le dégagement des emprises. L'opération SLIVER a donc été lancée sous la responsabilité de la 36e brigade et le reste des forces a été redéployé.

Dans l'ensemble, l'opération SPLINTER et l'opération SLIVER ont été des succès du point de vue militaire. Bien que rapide, l'intervention des Forces canadiennes était préparée. L'unité d'intervention immédiate a été déployée depuis Gagetown et une partie de ses membres sont arrivés le 29 septembre en soirée et le reste, le 30 au matin. Le rappel de la force d'intervention immédiate s'est extrêmement bien déroulé compte tenu des problèmes de communication: la plupart des membres se sont présentés à leur poste bien en deçà du préavis de 48 heures. Nos réservistes viennent des quatre coins des provinces Maritimes.

Le succès des Forces canadiennes dans le cadre de l'opération SPLINTER revient en bonne partie aux 1 100 marins, soldats et aviateurs, dont plus de 350 réservistes de l'armée de terre, qui ont répondu à l'appel du devoir même si cela exigeait qu'ils laissent leurs familles derrière eux dans des maisons endommagées et privées d'électricité. C'est grâce à l'initiative et à la combativité de ces hommes et de ces femmes, subalternes ou leaders, que nous avons gagné la partie.

Les liens tissés au fil du temps avec les autres ministères et les organisations des mesures d'urgence notamment constituent un autre facteur qui a contribué à notre succès. On ne saurait trop insister sur l'importance d'entretenir des relations avec les exécutants et les dirigeants d'organisations comme le Conseil fédéral de la Nouvelle-Écosse, par exemple. De plus, nous avons travaillé main dans la main sur le terrain avec la Nova Scotia Power, Travaux publics et Transports Canada, ce qui a permis de dégager les grandes artères et de rétablir le courant dans la ville.

Enfin, autre point positif, les leçons tirées d'opérations intérieures précédentes ont servi dans le cadre de l'opération SPLINTER. Par exemple, nous avons prévu le besoin de réservistes en service de classe C et accéléré l'approbation des contrats. Tout s'est fait en 24 heures, ce qui représente une amélioration notable par rapport aux opérations précédentes. Nous avons également été en mesure de vérifier rapidement l'état de santé de tous les réservistes participant à l'opération. Et finalement, nous nous sommes intégrés aux équipes sur place, comme je l'ai déjà indiqué, une des principales leçons retenues de notre participation à la lutte contre les feux de forêt en Colombie-Britannique.

Bien sûr, aucun déploiement d'une telle nature n'est exempt de difficultés. L'opération SPLINTER a montré que, en cas de défaillance des réseaux de télécommunications, les procédures traditionnelles de rappel sont inefficaces. Le problème a été surmonté avec l'aide des stations radiophoniques locales. Ces dernières ont accepté de diffuser nos ordres de rappel, ce qui s'est révélé assez efficace, et certains vous diront même plus efficace, que les moyens traditionnels.

L'opération SPLINTER a fait ressortir le besoin d'une capacité de planification d'urgence. Je crois que les Forces canadiennes peuvent fournir une capacité susceptible d'améliorer la préparation globale en cas d'opérations intérieures au niveau provincial et municipal. Dans le cadre de la Restructuration de la Réserve de la force terrestre, le secteur de l'Atlantique de la force terrestre a élaboré le concept d'équipes de planification d'urgence. Le concept a été présenté et bénéficie de l'appui de toutes les organisations de mesures d'urgence du Canada atlantique. Nous croyons que ces équipes viendront grossir la capacité de toute organisation qui en aura besoin ou qui en fera la demande.

Selon moi, la plus grande difficulté a peut-être été l'incapacité d'obtenir une image claire de l'ensemble de la situation, particulièrement au début. Il a fallu attendre 48 heures après le passage de la tempête pour avoir une idée complète de la situation. Des milliers de comptes rendus de dommages localisés affluaient dans les centres d'appels, mais il était impossible de les regrouper en une image claire. Les renseignements fournis par la population doivent être recueillis, analysés et diffusés de manière à ce que les décideurs soient en mesure de prendre rapidement des décisions éclairées sur la meilleure façon d'employer des ressources parfois limitées.

[Français]

En terminant, permettez-moi de répéter que, de notre point de vue, opération SPLINTER et l'opération SLIVER ont été des succès. Nous avons pu réagir à bref préavis et je crois que nous avons accompli notre mission. En étroite collaboration avec les OMU de toute la région de l'Atlantique, nous avons tiré des leçons de ces opérations et à de nombreuses reprises, nous avons eu l'occasion d'en mettre plusieurs à profit.

Monsieur le président, ceci met fin à mes remarques préliminaires. Je répondrai maintenant avec plaisir à vos questions.

[Traduction]

Le sénateur Forrestall: Bienvenue à vous, messieurs. Il y a longtemps que nous n'avions pas eu droit à votre visite. Il est intéressant de constater que notre dernière rencontre au sujet de cette vaste question des premiers intervenants s'est déroulée juste avant un événement majeur. Pour voir si la situation s'est améliorée, nous vous avons envoyé en février dernier un nouveau test avec lequel nous avons tous eu à composer. Je crois qu'il faut souligner que vous avez réalisé des progrès. Vous avez de toute évidence tiré des leçons et il faut vous en féliciter. Certaines interrogations subsistent toutefois. On peut tout d'abord se poser des questions sur l'efficacité des liens entre votre personnel, colonel, et celui de la ville, particulièrement lors de l'ouragan.Est-ce que les communications ont été aussi bonnes qu'elles auraient pu l'être et sinon, ont-elles été améliorées, et de quelle façon?

M. Manuel: Nous voudrions d'abord nous intéresser aux voies de communication et au processus de fonctionnement du centre commun d'intervention d'urgence dont nous avons discuté lors de notre dernière visite. Ce centre commun a l'avantage de permettre l'intervention d'un officier de liaison du personnel des Forces canadiennes toutes les fois que le gouvernement provincial participe à une opération.

Le sénateur Forrestall: Je pensais partir de la ville pour en venir à parler de la province. C'est ce que j'essayais de faire.

M. Manuel: Je voulais seulement faire valoir que les instances locales d'une ville n'ont pas vraiment idée de ce qui se passe dans le reste de la province. Nous recherchons simplement ce qu'il y a de mieux pour notre ville. Je dirais que c'est au centre commun d'intervention d'urgence provincial qu'il incombe d'établir ces voies de communication et j'estime donc très avantageux d'avoir ces gens tout près.

Le sénateur Forrestall: Cela ne fait aucun doute.

M. Manuel: Lorsque nous avons demandé l'aide des Forces canadiennes, je me souviens que l'une des premières choses que nous voulions était une cuisine de campagne. Je me rappelle la conversation. Je parlais au directeur général en place à l'époque, Mike Lester. Il était en face de la directrice régionale du BPIEPC et du responsable militaire qui était juste derrière elle. J'ai fait ma demande et tous les paliers d'intervention concernés ont été mis au courant sur-le- champ. Nous sommes partis chacun de notre côté pour préparer nos rapports initiaux. Nous avons même eu notre cuisine de campagne une journée plus tôt que ce que j'avais prévu. Le matin en question, des bénévoles devaient préparer le déjeuner et lorsqu'ils sont arrivés, la cuisine de campagne était en place. Il n'y a donc aucun problème avec les contacts initiaux, nos modes de collaboration et nos modes de fonctionnement.

Le sénateur Forrestall: Nous allons débuter avec M. MacLaughlan. On parle des voies de communication entre la province et les villes, selon la première éventualité, et les forces militaires, parce que s'il y avait sous-utilisation de l'aide que vous pouvez offrir, j'espère que ce problème a été réglé; nous aimerions que vous nous en parliez.

M. MacLaughlan: Je suis heureux de vous dire, comme le sénateur Kenny l'a déjà mentionné, que j'ai quitté la GRC après 30 années de service et que j'occupe maintenant ces nouvelles fonctions, en vous précisant qu'avec la GRC, j'étais commandant de division des lieux d'incident pour toute la Nouvelle-Écosse. Voilà donc quatre ans et demi que je collabore avec mes collègues ici présents. J'aimerais vous faire part de quelques incidents qui sont survenus.

Il y a malheureusement eu cet écrasement d'un avion de la compagnie MK Airline. J'ai alors appelé le colonel Lacroix pour lui dire que j'avais besoin qu'on me construise une ville. Il pleuvait à torrents. Les vents dépassaient 100 kilomètres heure. Il fallait nourrir plus de 2 000 personnes, en comptant les équipes de recherche et sauvetage au sol et les agents de police. Le lendemain matin, ma ville était construite. Cela n'aurait pas été réalisable sans la coopération — et bien sûr Barry nous a appuyés — de la municipalité régionale de Halifax ou avec les seules ressources de la MRH. Nous avons établi les lignes de communication, non seulement pour les dirigeants mais aussi pour les travailleurs sur le terrain de sorte qu'ils soient bien au courant que nous avions un travail à faire que nous nous efforcions de surmonter les obstacles qui se dressaient devant nous pour l'obtention de certaines signatures afin de pouvoir aller de l'avant, si je puis me permettre ce commentaire. Quoi qu'il en soit, c'est efficace. Je sais que lorsque je travaillais pour la GRC, nous avions l'appui des cadres supérieurs et nous avons pu remplir notre mission.

Je vais vous donner un dernier exemple. Comme cadeau de retraite, on m'a donné quatre journées et demie pour préparer les mesures de sécurité en prévision de la visite du président Bush. Pendant ces quatre jours et demi, mes amis ici présents se sont joints à moi et, comme vous le savez tous, nous nous sommes bien acquittés de notre tâche. Encore là, cela aurait été impossible sans les voies de communication que nous avions établies. Peut-être est-ce parce que nous avons ici dans l'Est le don de bien nous entendre, comme nous nous voyons aussi en dehors du travail. Lorsque le téléphone sonne à quatre heures du matin, nous savons que les voies de communication sont efficaces, tant du point de vue électronique que personnel. J'estime que nous avons réalisé de grands progrès. À l'intérieur de l'organisation de gestion d'urgence de la Nouvelle-Écosse, nous avons constitué une équipe composée d'agents ministériels de planification d'urgence qui sont répartis dans l'ensemble du gouvernement et s'assoient à la table de planification avec moi. Nous nous réunissons maintenant toutes les six semaines et nous en faisons davantage au chapitre de la formation. Nous essayons d'établir des modalités de fonctionnement. Je peux maintenant téléphoner à ces agents. J'ai ça ici dans mon porte-documents. Nous appelons ça un événement. Lorsqu'un événement se produit, comme Barry l'a mentionné tout à l'heure, il nous faut seulement quelques minutes pour nous mettre en marche. Je pense que nous avons tiré beaucoup d'enseignements du passé. Lorsqu'il y a eu l'ouragan, j'ai ainsi reçu cet appel à quatre heures du matin en ma qualité de commandant des lieux d'incident pour la GRC. Des arbres s'étaient écrasés dans mon entrée d'auto, je ne pouvais pas sortir de chez moi et nous avons un peu tourné en rond pendant quelques minutes. Je dis bien quelques minutes, parce que dès que les centres d'intervention d'urgence ont ouvert leurs portes, les choses ont commencé à bouger. Imaginez-vous la situation. Je me souviens du trajet de Fall River à Halifax ce matin-là. Tout était noir. La ville était en pleine noirceur. C'est probablement l'une des occasions dans ma carrière où il a été le plus difficile de mettre les choses en branle. Nous avons toutefois la chance que la Nouvelle-Écosse soit une province suffisamment petite pour que tout le monde se connaisse. Nous comprenons les besoins des autres organisations, mais nous nous entraidons aussi très étroitement pour assurer la réussite de nos propres programmes.

Le sénateur Forrestall: Auriez-vous des observations à ce sujet? Il est toujours intéressant d'entendre de bonnes nouvelles.

Le col Lacroix: Ce sont effectivement de bonnes nouvelles mais je crois, comme pour n'importe quelle autre activité, qu'il y a encore possibilité d'améliorer les choses. Quoi qu'il en soit, nous sommes actuellement très efficaces et nous l'avons prouvé à maintes reprises au cours des deux dernières années.

Le sénateur Forrestall: Est-ce que le fait de vous retrouver tous sous le même toit — et je crois que vous êtes déjà regroupés ou sur le point de l'être — est bénéfique?

M. MacLaughlan: Oui, sénateur, vous pouvez retrouver sous le même toit mon bureau, celui de M. Manuel qui représente l'organisation des mesures d'urgence de la ville, et celui du directeur du SPPCC. Nous avons deux grands centres de commandement. Il y a aussi plusieurs salles de réunion et M. Manuel et moi-même procédons actuellement à certains réaménagements. À ma connaissance, c'est le seul endroit au Canada où les organisations de mesures d'urgence provinciales, fédérales et municipales sont ainsi situées à quelques pas les unes des autres. Je crois que l'Île- du-Prince-Édouard a regroupé ces organisations municipales et provinciales, mais pas les instances fédérales.

Le sénateur Forrestall: Je pense qu'un regroupement semblable existe à Vancouver.

M. MacLaughlan: En tout cas, c'est efficace. Cela ne fait aucun doute. C'est une mesure très profitable. Comme le colonel l'a indiqué, il y a toujours des leçons à tirer. Je me réjouis tout particulièrement du fait que nous pensons tous de la même façon. Nous avons adopté un point de vue stratégique et on nous envoie maintenant des gens pour nous aider à élaborer des plans provinciaux.

Le sénateur Forrestall: Envisagez-vous la possibilité d'avoir un représentant militaire en permanence sous le même toit?

M. MacLaughlan: J'ai discuté de cette possibilité avec le colonel pas plus tard qu'hier et je vais le laisser vous en parler tout à l'heure. Je peux toutefois vous dire que c'est une éventualité que nous souhaiterions voir se concrétiser.

Le col Lacroix: À l'heure actuelle, il n'existe pas de plan en ce sens. Je pense que nous sommes en mesure de faire le nécessaire grâce à la structure actuelle de notre organisation et à la façon dont nos officiers de liaison peuvent interagir avec les organisations de mesures d'urgence dès qu'un incident survient. En outre, d'ici la fin de mars prochain, nos quatre équipes de planification d'urgence devraient être prêtes à intervenir. Leur mise en place sera un atout supplémentaire pour combler les lacunes qui existent actuellement dans notre collaboration avec les villes et avec les organisations provinciales de mesures d'urgence. Ces équipes couvriront toute la région de l'Atlantique. Nous avons la chance de compter ici même sur les trois composantes majeures, soit les forces aériennes, la marine et l'armée, ce qui facilite grandement les choses lorsqu'il y a des questions à régler. Ainsi, il n'y a qu'un seul patron auquel nous devons nous adresser et c'est mon ami qui est ici; nous parvenons à bien nous arranger de cette façon.

Le sénateur Forrestall: Dans son rapport rendu public le mois dernier, la vérificatrice générale a soulevé plusieurs préoccupations quant aux mesures fédérales de planification d'urgence. Elle souligne, par exemple, que la formation des premiers intervenants pour les incidents CBRN progresse plutôt lentement. Elle fait également valoir que Sécurité publique et Protection civile Canada tarde à élaborer un système national de planification d'urgence qui permettrait de préciser la structure de commande et de contrôle fédérale durant et après une intervention. Que pensez-vous de cette observation? À la lumière de votre expérience, est-ce que c'est conforme à la réalité? Et vous, monsieur Manuel, qu'en dites-vous?

M. MacLaughlan: Dans le cadre du programme du Service national de secours d'urgence, je fais partie de l'équipe de direction responsable de la planification d'urgence au Canada. Nous venons de nous réunir à Ottawa et c'est un des sujets dont nous avons discuté, mais je ne crois pas que ce soit à moi qu'il incombe de parler au nom de Sécurité publique et Protection civile Canada. Je peux toutefois vous dire que je suis très heureux des progrès réalisés par ce ministère depuis la même époque l'année dernière. J'ai parlé dans ma déclaration d'un plan en huit points qui a été approuvé par les ministres responsables de la planification d'urgence dans les différentes provinces, et nous travaillons à la mise en place en Nouvelle-Écosse d'un groupe d'intervention pour les incidents chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires. Je vais laisser M. Burrell ou M. Manuel s'exprimer à ce sujet s'ils le souhaitent. Oui, je crois que l'initiative a un peu déraillé à l'origine, mais on est de retour sur la bonne voie. C'est un peu toujours la même chose. Nous réagissons lorsqu'un événement se produit, mais nous semblons avoir des problèmes d'orientation au départ et nous nous efforçons de remettre le train sur ses rails.

M. Bruce Burrell, directeur en chef adjoint, Halifax Fire and Emergency: Je tiens à préciser que j'ai participé avec SPPCC à l'élaboration des programmes de formation CBRN qui comptent quatre niveaux et qui sont offerts par l'entremise du Collège de la protection civile du Canada. À mon avis, le plan, au début, était trop ambitieux. Ils n'ont pas bien évalué la dynamique entourant le travail d'équipe avec les sapeurs-pompiers volontaires, et les difficultés que pose la prestation d'une formation de base à ces forces. Les cours de niveaux intermédiaire et avancé vont bon train. Ils ont connu des débuts lents, mais ils sont bien conçus. Ils devraient être approuvés et normalisés et non pas être considérés comme des cours optionnels, puisque cela nous empêche de garantir l'uniformité et l'interopérabilité des programmes à l'échelle du pays. Par ailleurs, les secteurs et les chiffres qui ont été proposés en matière de formation sont, encore une fois, exagérés. SPPCC aurait intérêt à revoir les évaluations consolidées des risques qui ont été menées par le SCRS. Il devrait cerner les 10, 15, 20 ou 25 communautés au Canada qui sont jugées à risque élevé, former d'abord des équipes dans ces zones et veiller à ce qu'elles reçoivent une formation suivie et de l'équipement adéquat. De cette façon, nous pourrons intégrer ces forces, si vous vous voulez les appeler ainsi, aux municipalités avoisinantes. Par exemple, supposons que l'on décide que Saint John, au Nouveau-Brunswick, Halifax, en Nouvelle-Écosse, et peut-être Sydney devraient avoir leur propre équipe. Si nous établissons des normes de formation uniformes et que nous utilisons du matériel et des protocoles d'intervention identiques, nous pourrons coordonner les efforts des équipes en cas d'incidents de grande envergure, les intégrer et assurer leur interopérabilité. Cette approche est similaire à celle qui a été adoptée à l'égard des opérations de recherche et de sauvetage en milieu urbain.

Le sénateur Cordy: Vous devez avoir des sentiments mitigés, puisque ce n'est pas la première fois que vous comparaissez devant nous. On a parlé, plus tôt, des mauvaises et des bonnes nouvelles. Les mauvaises nouvelles, ce sont toutes les tempêtes et les situations d'urgence que nous avons connues en Nouvelle-Écosse au cours des dernières années. La bonne nouvelle, c'est que ces incidents nous ont aidés à mettre sur pied des OMU et à favoriser la coordination entre les agences de la MRH

Monsieur Manuel, vous avez dit que nous devons trouver, au Canada, des moyens de diffuser les avis de tempête. Je me souviens de l'ouragan Juan, de ce dimanche après-midi. Les stations de télévision et de radio annonçaient l'arrivée d'une tempête majeure. Toutefois, les gens, moi y compris, avaient une attitude de laisser-faire. Nous avons rentré nos meubles de jardin, mais je disais à mon mari : « Tu sais quoi? À mon avis, il n'y aura pas de tempête. Toutefois, comme c'est la fin de septembre, aussi bien ranger les meubles. » Je ne crois pas avoir été la seule à penser de cette façon. Il y avait des gens sur le front de mer qui regardaient la tempête, et c'était ahurissant. Quel conseilavez-vous donné aux habitants du reste du Canada? Comment pouvons-nous nous assurer que le public va tenir compte des avertissements qui sont diffusés à la radio, à la télé, dans les journaux?

M. Manuel: Pour situer les choses dans leur contexte, l'ouragan Juan était effectivement une tempête terrible. C'est la partie est de l'ouragan qui a traversé la MRH. Ce type de tempête se caractérise par des vents forts et une pluie légère. C'est différent dans le cas de la partie ouest. La dernière fois qu'une tempête de cette intensité a frappé la Nouvelle-Écosse, c'était il y a plus de 100 ans. Le problème, c'est que, ce jour-là, il n'y avait plus personne pour en parler, ce qui nous a compliqué la tâche.Les gens se fiaient aux souvenirs qu'ils avaient de la tempête de 1996 ou de 1974. Jusqu'à ce moment-là, dans 99 p. 100 des cas, les ouragans s'étaient dirigés vers l'océan.

La situation était différente dans ce cas-ci, et c'est l'un des problèmes que nous devons régler. Dorénavant, les choses vont se faire différemment en Nouvelle-Écosse.

Le sénateur Cordy: Vous avez raison.

M. Manuel: Malheureusement, il aura fallu une tempête de cette ampleur pour changer l'attitude des gens. Lorsque je me rends au collègue pour parler de l'ouragan, je m'adresse aux premiers intervenants. Je leur parle de l'ouragan, de l'impact qu'il a eu sur la municipalité, sur moi, personnellement, de ce que j'ai ressenti quand j'ai quitté la maison pour aller travailler, ma famille étant restée seule.

M. Burrrell et moi avons été les premiers à arriver au CEU, douze heures et demie avant que la tempête ne frappe. Nous avons d'abord préparé le café et ensuite convoqué le personnel à une réunion pour discuter de la façon dont nous allions avertir le public: il faut que le message dans ces cas-là soit juste, succinct et précis. Quand une tempête s'annonce, nous devons collaborer avec Environnement Canada. Les organismes intéressés doivent être impliqués. Le public doit voir à l'écran des personnes de confiance. Il doit savoir que l'organisme en question est un organisme fiable. Il doit pouvoir se dire : « J'ai confiance en eux. Ils ne se sont jamais trompés dans leurs calculs. Je les crois. » C'est avec le temps que l'on arrive à établir des rapports de confiance. Vous devez avoir mené à bien des opérations de petite, moyenne et grande envergure, pour que les gens puissent dire : « Je connais ces personnes. Je sais ce qu'elles disent. Je vais suivre leurs conseils et rentrer, à tout le moins, les meubles de jardin. Ensuite, je verrai. » C'est un petit pas dans la bonne direction. Aujourd'hui, si vous parlez d'inondations instantanées aux habitants de Peterborough, vous allez avoir droit à une réaction différente de celle que vous auriez si vous vous adressiez à un groupe de personnes d'une autre ville, parce qu'ils ont vécu l'expérience. Quand vous visitez une maison de repos qui a été la proie d'un incendie, vous insistez sur la nécessité d'organiser des exercices d'évacuation. La sensibilisation fait partie de la démarche. Nous devons sensibiliser le public aux événements qui peuvent se produire, lui expliquer à quel point les choses peuvent changer très rapidement.

Le sénateur Cordy: Vous avez raison. Les habitants de la Nouvelle-Écosse vont certainement écouter la prochaine fois que l'on va annoncer une tempête. Toujours dans le même ordre d'idées, il était très difficile de communiquer avec les gens parce qu'il n'y avait pas d'électricité. Les gens n'avaient accès ni à leur télévision ni à leur radio. Que devons- nous faire dans ces cas-là? J'ai pris l'avion le jour suivant pour rentrer à Ottawa. Mon mari me demandait au téléphone ce qui se passait, car on parlait de la tempête à la télé, à Ottawa.

M. Manuel: Il existe des façons de contourner ce problème. Il faut avoir en main divers outils, le plus important étant la radio transistor alimentée par piles, ou encore la radio dynamo qu'il faut recharger manuellement. La province est en train d'encourager la population à se munir de tels appareils. C'est là une façon de transmettre le message. Notre centre des opérations est muni de génératrices. Il en a en stock.. Cela nous permet d'avoir de l'électricité. Les stations radio ont elles aussi des génératrices. Nous pouvons utiliser les radios amateurs pour transmettre le message du centre des opérations aux stations radio. Elles vont pouvoir fonctionner même sans téléphones, puisqu'elles ont des génératrices. La station radio va réussir à diffuser. Toutefois, si vous n'avez pas de radio transistor alimentée par piles, vous ne pourrez pas l'entendre. La question que je me pose est la suivante: en avez-vous un?

Le sénateur Cordy: En ce qui me concerne, je n'en ai pas. Toutefois, il faut prendre l'habitude d'en avoir un. J'ai une trousse d'urgence dans chacune de mes voitures. Je suppose qu'il faudrait que je prenne l'habitude d'en garder une à la maison.

M. Manuel: C'est le message que nous essayons de transmettre. C'est ce que je dis quand je m'adresse au public. Chaque fois que je participe à une réunion — y compris celle-ci — je parle des radios transistors alimentés par piles, parce que cela fait partie de nos efforts de sensibilisation. Nous devons dire au public : « Voici ce dont vous avez besoin. » Une radio à piles ou une radio solaire, entre autres, va vous permettre de capter notre message. Il existe différentes façons de rejoindre le public, mais celle-là est la plus efficace, à mon avis.

Le sénateur Cordy: Monsieur MacLaughlan, vous avez parlé des centres d'accueil, des subventions qui permettent aux écoles, aux établissements publics, entre autres, d'acheter des génératrices. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet?

M. MacLaughlan: Oui, et je ne faisais pas allusion aux écoles ou aux églises.

Je tiens à ce que les choses soient claires. En novembre dernier, M. Fage a obtenu du financement après que l'OMU de la Nouvelle-Écosse eut reçu des plaintes au sujet du fait qu'il y avait de nombreuses petites localités qui n'avaient pas d'endroit où accueillir les gens, en cas de panne de courant, pour leur offrir un gîte et de la nourriture. Nous estimions qu'il y avait deux endroits qui pouvaient remplir ce rôle, soit les casernes de pompiers et les centres communautaires. Nous avons conclu une entente à frais partagés avec la province et les municipalités. Nous avons envoyé, cette fois-ci, 156 génératrices dans différentes localités de la province. Nous comptons le faire à nouveau cette année. Nous espérons, à terme, pouvoir offrir ce service aux grands centres qui comptent, par exemple, des foyers de soins spéciaux. Nous devons agir avec prudence, car il y a tellement de centres qui vont réclamer cet équipement que cela risque de coûter cher à la province, puisqu'elle doit non seulement acheter le matériel, mais en assurer l'installation, l'entretien, ainsi de suite.

Nous constatons que la meilleure chose à faire dans ce cas-là, c'est de s'adresser aux responsables, comme M. Manuel, et de leur demander : « À votre avis, qui devrait avoir une génératrice? » S'ils nous disent que telle caserne de pompiers devrait en avoir une parce que cela va faire partie de son plan d'urgence, nous allons lui en livrer une. J'agis comme facilitateur au niveau provincial pour assurer la distribution de l'équipement et, partant, la sécurité des habitants de la Nouvelle-Écosse. Nous comptons faire la même chose cette année. Nous verrons ensuite ce qu'il convient de faire l'année prochaine.

Le sénateur Cordy: L'ouragan Juan terminé, comme vous l'avez mentionné, le système de transport était rétabli moins de 24 heures plus tard, mais pas dans tous les secteurs de la ville. Les gens ont pu se rendre dans les centres communautaires. Heureusement, il a fait très chaud après la tempête. Mais pendant que l'ouragan « White Juan » frappait de plein fouet, les gens ne pouvaient se rendre au coin de la rue. C'était en plein milieu de l'hiver. Comment réagissez-vous dans ces situations?

M. MacLaughlan: Encore une fois, tout est question de planification. L'OMU de la Nouvelle-Écosse n'agit pas comme premier intervenant. Elle aide les résidents des communautés à se préparer aux éventualités susceptibles de se produire. Ce n'est pas tout le monde qui peut se permettre d'acheter une génératrice. Toutefois, il existe d'autres moyens de se tenir au chaud — les couvertures, par exemple. Il y a aussi les radios ou encore les télévisions à piles, les réseaux de soutien parmi la famille, les amis. La règle d'or est la suivante: vous devez être en mesure de survivre pendant 72 heures. Lorsque des incidents se sont produits, nous avons réussi, dans la plupart des cas, à entrer en contact avec les gens, à commencer à dégager les routes. En ce qui me concerne, j'ai une génératrice à la maison, de sorte que je sais que j'aurai accès à une source de chaleur, que je serai capable de tenir le coup.

M. Manuel: Vous avez dit qu'il a commencé à faire beau immédiatement après l'ouragan. Toutefois, « White Juan » était une tempête bien différente. On ne peut pas procéder à des évacuations dans ces cas-là, parce qu'on expose les gens à des risques. Il est parfois préférable de rester à la maison. M. MacLaughlan dit qu'il faut aider les gens à se préparer, et cela fait partie de notre message. Par exemple, si vous trouvez que cette pièce est froide et que vous devez y revenir demain, vous allez vous vêtir différemment. Vous vous préparez en fonction de ce qui va arriver. Nous essayons, entre autres, de nous assurer que les gens sont munis de trousses d'urgence, qu'ils ont suffisamment de nourriture pour subvenir à leurs besoins pendant deux ou trois jours, qu'ils ont assez de vêtements, de couvertures. Nous avons dit que nous avons commencé à mettre sur pied des comités locaux de mesures d'urgence dans les régions rurales. Nous en avons créé deux jusqu'ici qui servent presque de modèles. Ils sont composés de membres de la communauté et ils ont pour mandat d'identifier les personnes qui pourraient être à risque, de se tenir prêts à les aider à l'échelle locale, au besoin. Cela fait partie de nos efforts de coordination à l'échelle communautaire.

Le sénateur Cordy: Donc, votre travail consiste à encourager tous les membres de la communauté à participer aux préparatifs d'urgence.

M. MacLaughlan: Oui. Vous avez fait un commentaire intéressant au sujet des radios. Nous allons lancer des campagnes plus vigoureuses pour renseigner le public à ce sujet. Vous avez peut-être constaté que la station météo, pendant la Semaine de la protection civile, encourageait les gens à s'équiper. Ils doivent se munir d'autres sources de chaleur, de couvertures, de nourriture, de barres d'alimentation, de lampes, de batteries, ainsi de suite. Il faut que la famille dresse un plan. Il se peut, lors d'ouragans et de tempêtes de neige, que l'on soit séparé des autres membres de la famille. Or, il est important que l'on sache où sont les autres, ce qu'il faut faire, comment entrer en contact avec eux. Il y a beaucoup plus de personnes en Nouvelle-Écosse qui, à cause de ce qu'elles ont vécu, s'organisent. J'ai, au sous-sol — et je l'ai fait avant même que je ne soit nommé à ce poste — une boîte qui contient de quoi se nourrir et s'éclairer du moins pendant un certain temps. Nous encourageons les gens à prendre de telles mesures.

Le sénateur Cordy: Ma dernière question porte sur le personnel, les nombreux bénévoles qui ont fait de l'excellent travail. Vous abordez le thème de l'épuisement dans votre rapport, car il a fallu plus de deux ou trois jours pour tout nettoyer. Les opérations de nettoyage ont pris beaucoup de temps, et les gens étaient épuisés. Vous proposez qu'on fasse appel à des équipes de relève. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet? Est-ce que ces personnes viendraient d'une autre localité? Je pensais qu'on cherchait à recruter le plus de gens possibles dès le début. Est-ce que le fait que vous n'ayez pas tout de suite recours à cette stratégie fait partie du plan de coordination?

M. MacLaughlan: Dans tout type d'enquête, vous avez un système de recrutement à la base, ce qui veut dire que vous envoyez du personnel sur le terrain le plus vite possible pour calmer la population, et qu'ensuite, vous vous regroupez. Je suis épaulé dans mon travail par deux commandants. M. Manuel en compte aussi parmi ses effectifs. Au bout de deux ou trois jours, ils sont épuisés. Toutefois, il y a toutes sortes de personnes que nous pouvons former — des militaires, des agents de la GRC ou des responsables de la MRH qui sont tous à la retraite —, et qui peuvent faire partie de notre équipe. Nous avons déjà eu recours à leurs services. Nous continuons de recruter d'autres personnes pour que M. Manuel, le colonel Lacroix et moi puissions rentrer chez nous, nous reposer quelques jours avant de reprendre le travail, si l'opération s'échelonne sur deux semaines, par exemple. C'est ce que nous voulions dire. Nous essayons de recruter d'autres équipes qui peuvent assurer la relève.

Le sénateur Cordy: Cela ferait également partie du plan de coordination, le fait de dire aux gens : « Vous ne pouvez pas travailler 24 heures sur 24 pendant quatre jours. Rentrez chez vous et reposez-vous »?

M. MacLaughlan: Oui.

M. Manuel: Pendant le passage de l'ouragan Juan, deux responsables de l'OMU étaient en poste: moi et Peter Bigelow, mon adjoint. Nous faisions des quarts de 12 heures. Nous avons travaillé ensemble pendant les 36 premières heures. Or, qui va rentrer à la maison? C'est l'erreur que nous avons commise. Il est très facile, à notre niveau, de décider que nous sommes indispensables. Parfois, plus le temps passe, plus il est facile de rester. À un moment donné, vous commencez à prendre des décisions dangereuses. Aujourd'hui, nous sommes six au lieu de deux. Nous commençons par faire appel à deux personnes, mais il y en a deux autres derrière elles, et deux autres derrière celles-ci. C'est l'une des leçons que nous avons tirées de l'ouragan Juan: il faut toujours avoir des remplaçants. Le plus difficile, c'est de partir.

Le sénateur Cordy: C'est ce que je voulais dire. Tout le monde veut rester sur place. Est-ce un message que vous transmettez aux autres régions du Canada?

M. Manuel: Oui.

M. MacLaughlan: Oui. Comme je l'ai mentionné, je fais partie du comité supérieur de gestion des urgences au Canada. C'est une question que nous abordons dans le cadre de nos discussions. Il ne fait aucun doute dans mon esprit que les désastres comme les feux de forêt en Colombie-Britannique, les tempêtes en Nouvelle-Écosse et les inondations au Nouveau-Brunswick vont devenir plus fréquents. Autrement dit, nous devons être mieux préparés, côté effectifs, à faire face à ces situations, car certaines opérations risquent de se prolonger dans le temps.

Le président: Je tiens à préciser que j'ai une radio à piles et des batteries neuves à la maison.

Le sénateur Cordy: Je vais m'en procurer une.

Le sénateur Munson: Bonjour messieurs. J'ai quelques questions à poser.

Si vous êtes absent, avez-vous un remplaçant? En a-t-il un lui aussi, ainsi de suite? Vous avez parlé de la collaboration entre agences à Windsor, entre autres. Je suis certain que quelqu'un vous remplace lorsque vous partez en vacances. Or, est-ce que cette personne s'appuie sur quelqu'un d'autre pour prendre des décisions, faire des appels?

M. MacLaughlan: Oui. L'OMU de la Nouvelle-Écosse compte deux directeurs et 16 employés. Encore une fois, nous sommes un organisme de coordination. Je n'ai pas besoin d'avoir 10 personnes sur place en tout temps.

Le sénateur Munson: Ils ont le pouvoir de prendre des décisions?

M. MacLaughlan: Oui. La règle veut qu'il y ait un directeur en ville en tout temps.

Le sénateur Munson: Vous avez dit que vous aviez 151 génératrices portatives et que le programme de subventions allait être reconduit en 2005. Ce programme ne devrait-il pas être permanent?

M. MacLaughlan: À l'heure actuelle, nous sommes en train d'établir un plan pour les deux prochaines années. Nous avons obtenu la plupart du financement dont nous avons besoin pour cette année. Encore une fois, il s'agit d'un programme nouveau. Mais vous avez peut-être raison. Toutefois, nous avons cerné d'autres besoins en équipement dans le cadre du programme général d'intervention, et je pense qu'il revient à chaque organisme, c'est-à-dire les municipalités, les légions, les foyers de soins spéciaux, les hôpitaux, ainsi de suite, de planifier l'achat de génératrices pour éviter que le gouvernement soit le seul à assumer les coûts. Les premiers intervenants ont besoin de nombreuses ressources pour réagir aux situations en Nouvelle-Écosse ou au Canada.

Le sénateur Munson: Dans votre déclaration, vous dites que, pour la première fois depuis de nombreuses années, les directeurs exécutifs, les sous-ministres et les ministres ont participé à un exercice appelé « Triple Day ».

M. MacLaughlan: C'est exact.

Le sénateur Munson: S'agit-il d'un exercice qui se déroule au palier fédéral? S'agit-il d'une initiative d'envergure nationale?

M. MacLaughlan: Oui. Il s'agissait d'un exercice à caractère national. En fait, c'était un exercice international, puisque l'Angleterre et les États-Unis y prenaient part. Nous prévoyons également participer, à l'automne, à l'exercice « Atlantic Guard 3 ». On nous demande, en tant que dirigeants des organismes, de définir nos besoins en formation. Comme je l'ai déjà mentionné, les effectifs, le personnel sur le terrain, sont bien formés. Ils n'ont pas vraiment besoin de participer à un grand nombre d'exercices. C'est plutôt au niveau des décisions stratégiques que des changements s'imposent. Nous devons savoir qui prend quelle décision. Voilà pourquoi j'ai inclus ce volet dans le programme de formation de l'OGU de la Nouvelle-Écosse. Toutefois, cet exercice est international. Il a été mené à l'échelle du pays.

Le sénateur Munson: Pouvez-vous nous dire ce qu'ont appris les ministres ou les premiers ministres qui ont participé à cette initiative?

M. MacLaughlan: J'ai reçu un rapport supplémentaire à ce sujet, mais pas encore de rapport final. La Nouvelle- Écosse a atteint ses objectifs. Le ministre de la Santé, le ministre de la Justice et le ministre responsable de la Protection civile ont tous pris cette question au sérieux. Notre objectif était de les amener à combiner leurs efforts. Nous leur avons soumis notre proposition, et nous avons attendu de voir leur réaction. En fait, ils se sont regroupés. Ils ont pris une décision, et nous en avons pris de notre côté. Toutefois, je n'ai pas encore de rapport final sur les leçons qui ont été tirées de cette expérience.

Le sénateur Munson: Notre environnement est très provincial; vous pouvez dire ce que vous avez sur le coeur. Le gouvernement fédéral fait-il tout ce qu'il peut et devrait faire pour favoriser la protection civile des régions? Peut-il en faire plus?

M. MacLaughlan: À mon avis, on peut toujours faire plus. Comme je l'ai dit plus tôt, je suis satisfait de l'orientation qui est actuellement prise et de mon adhésion à ce groupe. Avec mes collègues ici présents, qui, je pense, se tournent vers moi pour connaître le point de vue du gouvernement fédéral, nous commençons à progresser.

Le sénateur Munson: Je n'aime pas poser des questions de cette façon-là, car c'est après coup, mais, colonel Lacroix, dans votre exposé, vous parlez de l'état de préparation, du contrôle, de la surveillance des mouvements, etc., et du fait que vous avez des gens prêts à intervenir à Gagetown dans un préavis de quatre heures. Je connais le protocole et le fait qu'il faut attendre l'appel des provinces; il y a toujours des héros après une catastrophe, puisque les gens interviennent et font, ensemble, ce qu'il y a à faire. Je suis sûr qu'il en a été question ici que vous étiez sur les lieux, tout comme vos militaires, avant la tempête. Sans même faire cet appel, après avoir repéré les choses, vous anticipez la catastrophe au lieu d'y réagir.

Le col Lacroix: Vous avez parfaitement raison, monsieur. Nous avions des gens sur les lieux, en fait les membres FMAR(A), l'équipage du navire qui était à terre. Les forces de réserve de la région de Halifax étaient également sur les lieux si bien que la réponse a été immédiate. Toutefois, pour ce qui était de faire venir des militaires de plus loin, il fallait s'assurer que l'on avait raison et, pour être franc avec vous, le détachement de reconnaissance était parti beaucoup plus tôt, avant même d'avoir reçu la demande. C'était déjà en cours. Toutefois, selon le protocole sur lequel s'appuient les Forces armées, nous sommes les derniers à arriver et les premiers à partir et nous représentons essentiellement la force de dernier recours. Nous nous attendons à répondre à une demande de cette nature et à l'appuyer. Nous envisagerons des mesures anticipées; cela fait partie du jeu et nous en discutons en posant la question suivante: « D'accord, quelles sont les possibilités? » Si je peux accélérer la réaction de quelque façon que ce soit, je le ferai. Toutefois, c'est une décision du commandement.

Le sénateur Munson: J'aimerais donner suite à la question du sénateur Cordy au sujet des gens dans les rues, sur le quai. Pouvez-vous légalement déclarer le couvre-feu et ordonner à ces gens de quitter les rues?

M. Burrell: J'ai eu le plaisir discutable de traiter de cette question lorsque M. Manuel a été bloqué par la neige à Ottawa et que nous avons eu ce blizzard en février. En fait, en tant que municipalité, nous avons pris la mesure extraordinaire au cours de White Juan de déclarer un couvre-feu dans le centre-ville de Halifax, ce qui nous a permis de nettoyer le centre-ville et de retirer les énormes quantités de neige pendant la nuit, entre 22 heures et 6 heures du matin. En vigueur pendant cette durée dans un périmètre donné, le couvre-feu a permis à la municipalité d'enlever la neige en trois nuits alors que le processus normal aurait probablement pris des semaines. Une fois l'état d'urgence locale déclaré, c'est une mesure que nous pouvons prendre lorsque cela s'impose.

Le sénateur Munson: Je ressens beaucoup d'empathie à l'égard de vous cinq et je tiens absolument dire ce que j'ai sur le cœur avant qu'un autre sénateur ne le fasse. Lorsque j'étais directeur des communications pour le premier ministre, je peux vous dire que nous étions éclairés à la chandelle pendant la panne de courant de l'Ontario et que j'étais le grand chef des communications. Lorsque plus rien n'a marché dans l'édifice Langevin, j'ai sans doute posé la question la plus stupide de ma vie; j'ai appelé le premier ministre qui était à Shawinigan et je lui ai dit: « Vous devriez revenir à Ottawa. » Il m'a dit: « Eh bien, l'électricité marche au Québec, pourquoi irais-je donc en Ontario? » Merci beaucoup.

M. Manuel: Si vous permettez, j'aimerais faire une observation au sujet de ce que vient de dire M. Burrell. Pendant la tempête hivernale « White Juan » que nous avons eue en février, je n'étais pas là; je me trouvais à Toronto et je n'ai pas pu rentrer. Le système que nous avons créé fait partie du système national de gestion du site d'un sinistre. Je n'aime pas vraiment le dire officiellement, mais ils s'en sont bien sortis sans moi, voire mieux. En d'autres termes, on n'a plus besoin d'une seule personne; le système existe, il faut tout prévoir et c'est ainsi qu'il faut former les autres. C'est une leçon que nous ont donnée les militaires puisque c'est ainsi qu'ils fonctionnent. En tant que concept civil, le système est fort simple, mais il fonctionne.

[Français]

Le sénateur Nolin: Colonel Lacroix, la semaine dernière ou il y a une dizaine de jours, le premier ministre, dans un document sur la politique internationale, en a profité pour présenter sa nouvelle politique en matière de la défense. Il y a très peu de mention dans ce document sur les préparatifs d'urgence. Pensez-vous que le document faisait suffisamment référence aux préparatifs d'urgence tels que ceux vous nous avez décrits dans votre introduction?

Le col Lacroix: À mon avis, oui. C'est très clair du point de vue de ce que l'on attend de nous, en réponse ou en appui. Une restructuration doit être faite naturellement pour maximiser des ressources qui seront disponibles. D'après la politique de la défense qui a été annoncée, la direction qu'on a reçue à ce jour est très claire. Je suis assez satisfait avec la direction qui m'a été donnée.

Le sénateur Nolin: Dans vos remarques d'introduction, vous faites référence au rôle de la réserve. Envisagez-vous qu'un jour de tels préparatifs et de tels déploiements soient entièrement sous la responsabilité de la réserve?

Le col Lacroix: Professionnellement et à mon avis, non.

Le sénateur Nolin: Pour quelle raison?

Le col Lacroix: Je ne crois pas qu'on pourrait compter sur la réserve comme étant la force principale dans de telles opérations. À moins qu'il y ait des mesures législatives qui soient prises ou qu'il y ait des choses qui garantissent ou protégent l'emploi du réserviste lorsqu'il va quitter son emploi régulier.

Le sénateur Nolin: Oui mais, dans votre texte vous faitesvous-même référence au fait que les deux brigades sont disponibles.

Le col Lacroix: Oui, dans nos deux brigades on a 100 personnes qui sont disponibles à 48 heures d'avis.

Je dois préciser que ces individus sont des volontaires qui ont déjà fait des contacts préliminaires avec leur patron, et qu'ils sont disponibles dans les 48 heures. Toutefois, ils n'ont pas été embauchés comme une force principale. Ils sont devenus une force supplémentaire aux forces qui existaient déjà sur le terrain. Il faut que cela soit clair. Les réservistes doivent êtres préparés pour augmenter ou donner le soutien additionnel aux forces régulières qui sont en place. C'est cela leur rôle principal. Si on change ce rôle, on change complètement le contexte de l'emploi du réserviste en bout de ligne. Je ne pense pas que ce soit possible que les réservistes deviennent des employés à plein temps ou des soldats 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

Le sénateur Nolin: Oui, mais prenons le dans l'ordre. C'est notre rôle de vous donner les mesures législatives.

Le col Lacroix: Oui, c'est cela.

Le sénateur Nolin: Disons que cela est réalisable. Au niveau de la modification du mandat qu'on veut confier aux réservistes, il n'y a rien d'impossible dans cela, c'est sujet à un encadrement réglementaire adéquat.

Le col Lacroix: Oui, d'accord.

Le sénateur Nolin: Si le réserviste sait qu'il doit être disponible dans un très court lapse de temps et que son employeur le sait et qu'aucune mesure de rétorsion peut être utilisée contre lui ou elle, c'est faisable.

Le col Lacroix: Tout est faisable, si on se base sur ce que vous donnez comme scénario, tout est possible.

Le sénateur Nolin: Vous qui êtes un militaire professionnel, dans une situation d'urgence comme celle-là qui nécessite l'emploi d'une main d'œuvre en grand nombre rapidement, est-ce une utilisation adéquate de nos militaires professionnels? Est-ce qu'on devrait envisager utiliser nos réservistes adéquatement formés et avec un encadrement législatif réglementaire adéquat pour remplir ce genre de fonction? En ajoutant une supervision de militaires comme vous, par exemple.

Le col Lacroix: Comme vous l'avez dit, sénateur, tout est disponible. La question en est une de politique. Ce sera aussi une question de ressources pour l'entraînement. En fait, tout sera basé sur l'aspect des ressources, toutefois les lois doivent être mise en œuvre. Mais tout est possible. Dans mes opérations internationales, j'avais assez de réservistes avec moi, or ce n'était pas un problème. Ils étaient des individus que j'ai encadrés ou que j'ai utilisés à l'intérieur de mes organisations, soit dans un de mes pelotons ou dans une de mes compagnies. Cela n'a pas été un problème comme tel. Mais de dire que l'on veut prendre une compagnie puis de la mettre en tête, avec la structure en place, tout est possible. C'est une question d'entraînement, une question de ressources. Toutefois, on est limité.

Le sénateur Nolin: En ce moment lorsqu'une province veut avoir recours à vos services, elle doit faire la demande à vos patrons à Ottawa puis ils doivent payer pour ces services.Pensez-vous que cela devrait être modifié?

Le col Lacroix: Disons qu'il y a toujours un prix à payer en bout de ligne.

Le sénateur Nolin: Oui, je comprends.

Le col Lacroix: Mais la procédure n'est pas aussi dirigée par la facture.

Le sénateur Nolin: La facture arrive plus tard.

Le col Lacroix: La facture va arriver plus tard.

Le sénateur Nolin: C'est cela, ce n'est pas un problème.

Le col Lacroix: Il faut vraiment comprendre que dans chaque niveau de commandement au sein des Forces armées, il y a un certain degré d'autorité qui est investi avec soit le commandant d'unité, une municipalité ou un résident. Il y a un certain niveau de responsabilité et d'autorité qui vient avec le commandant du secteur. Un certain niveau de responsabilité d'autorité revient aux chefs d'états majeurs ou aux sous-chefs. Tous ont une limite à respecter avant de faire la demande à leurs supérieurs. Dans le cas que vous avez mentionné cela a très bien fonctionné. C'était vraiment interne, au sein de la province. Craig m'a envoyé sa demande, on a reçu la demande et si le commandant a les ressources demandées ou exigées pour le soutien et s'il a l'autorité, il n'aura pas à avoir recours à ses supérieurs. C'est à lui de décider. Ce n'est pas aussi bureaucratique qu'on le pense. Si on regarde un schéma sur une charte, oui, cela semble compliqué. Dans une situation où vraiment on n'a pas le choix et qu'il faille aller plus haut c'est lorsqu'on a l'appui des agences et de la Gendarmerie royale, par exemple. Dans ces situations, le ministre ou le CDS seront impliqués dans la décision à savoir si les troupes seront allouées ou pas.

Le sénateur Nolin: Surtout si la loi d'urgence est invoquée pour donner les pouvoirs extraordinaires.

Le col Lacroix: Et que ce sont des mesures extraordinaires à prendre à ce moment-là.

Le sénateur Nolin: Les autorités supérieures doivent en être avisées.

Le col Lacroix: Exact. Comme toutes les demandes qui ont été faites pour la visite du président américain en Nouvelle-Écosse, c'était très simple. On s'est parlé. On est arrivé à une entente sur les ressources nécessaires avec l'appui du CF pour l'opération. On savait cela mais il fallait faire la demande aux supérieurs pour l'approbation.

Le sénateur Nolin: Je viens de Montréal et j'ai vécu la crise de la tempête du verglas. On ne parle pas du même type d'environnement. Ici vous viviez ensemble.

Le col Lacroix: Oui.

Le sénateur Nolin: À Montréal, je ne suis pas sûr que c'est comme cela que la situation s'est déroulée. Les autorités de Hydro Québec ont conservé pour elles beaucoup d'information avant que, finalement, tout le monde comprenne dans quel merdier on était embarqué.

Le col Lacroix: Compris.

Le sénateur Nolin: Les relations publiques avaient beaucoup plus d'importance que la protection civile.

[Traduction]

Le président: Monsieur MacLaughlan, monsieur Manuel, notre comité a publié en 2004 un rapport intitulé « Les urgences nationales: Le Canada, fragile en première ligne ». Leconnaissez-vous? Il recommande, entre autres choses, de faire une compilation, collectivité par collectivité, de l'infrastructure essentielle, des menaces, des insuffisances dans le domaine de l'infrastructure et l'examen de cette liste par les trois ordres de gouvernement. Savez-vous si cela se fait?

M. MacLaughlan: Cela se fait sous l'égide de SPPCC et un membre de mon personnel travaille avec SPPCC pour mettre ce système en place. Nous avions une vieille liste et je ne me souviens pas du nom du programme, mais nous sommes en train de repérer les infrastructures essentielles en Nouvelle-Écosse et de décider de celles qui doivent être opérationnelles. Toutefois, nous travaillons également à ce qui s'appelle la planification de la continuité des opérations. Nous sommes opérationnels à cet égard et je crois que tout va se faire dans le même cadre.

M. Manuel: Même au sein de la municipalité, nous examinons notre propre infrastructure essentielle, qui change en fonction des incidents, si bien qu'il ne faut pas l'ajuster trop minutieusement afin de pouvoir la modifier. L'autre question que je me pose est la suivante: que faire des renseignements lorsqu'ils sont sensibles? C'est notre infrastructure essentielle. Comment en assurer le partage? Quels sont les bons outils à cet égard?

Même au sein de notre propre municipalité, de nos propres services, il est difficile d'assurer la communication entre les divers organismes au sujet de ce qui est essentiel; c'est ce que l'on a noté pendant l'ouragan Juan. C'est ce qui a été noté dans votre rapport; c'est ce qui a été noté au moment de l'écrasement de l'appareil Swissair en 1998. À partir du moment où l'on commence à créer des listes d'infrastructure essentielle ainsi que des listes de ressources, il faut les tenir à jour, sinon elles deviennent très vite désuètes. C'est une autre question qui nous préoccupe.

Le président: Cet exercice en vaut-il la peine? Ma question portait davantage sur l'insuffisance de l'infrastructure pour répondre aux menaces et sur l'évaluation constante de ce qui est vulnérable. Cela en vaut-il la peine?

M. MacLaughlan: Oui, sénateur. J'ai parlé des évaluations municipales que nous faisons deux fois par an, ce qui cadre avec ce que vous dites; la collectivité doit maintenant déterminer ce qui est essentiel au sein de la collectivité, au sein de la municipalité, qui doit continuer à fonctionner pendant ces crises. C'est simplement une autre étape. Comme le dit M. Manuel, Ottawa a toujours de bonnes idées et j'aimerais pouvoir disposer des ressources nécessaires pour y donner suite, mais nous procédons pas à pas et je pense que ce que nous faisons est bien. C'est tellement important. Permettez-moi de vous donner un exemple. Lorsqu'un poste de pompage ne fonctionne pas à Kentville à cause d'une panne d'électricité, la municipalité se retrouve tout d'un coup confrontée à des problèmes d'égouts. Il s'agit d'une infrastructure essentielle pour cette ville; elle doit donc l'admettre et prévoir une solution; en d'autres termes, une génératrice doit être installée, car on sait qu'il peut y avoir des pannes de courant. Cela nécessite beaucoup de main- d'oeuvre, mais je crois qu'il faut le faire éventuellement. J'utilise toujours le mot « essentiel ». Occupons-nous des fonctions essentielles qui doivent être prévues, de la liste essentielle qui doit être dressée pour éviter de se retrouver avec toutes ces listes qui ne veulent vraiment rien dire.

Le président: Un examen par les pairs est-il possible ou a-t-il été envisagé comme outil?

M. MacLaughlan: Je pense que c'est ce qui se fait actuellement dans le sens où l'on cherche à savoir ce que fait l'autre. Je sais que M. Manuel a lancé un programme d'évaluation des divers organismes qui font leur planification d'urgence, ce que nous faisons également.

M. Manuel: Si vous permettez, nous le faisons en partie dans le cadre de notre formation intégrée. Nous avons organisé un exercice il y a moins d'une semaine sur le pont Macdonald pour tester le plan d'urgence du pont. Il a fallu six mois pour préparer cet exercice auquel ont participé le service régional d'incendie de Halifax, les services de police et d'ambulance et les Forces canadiennes. C'est en partie de cette façon que nous déterminons certains de nos besoins, car s'il n'y a pas de formation commune, on ne peut pas savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans ces genres de situation — je ne sais pas si j'ai répondu à votre question.

Le président: Si. Y a-t-il un risque de tsunami sur cette côte?

M. Manuel: Nous avons déjà eu deux tsunamis sur la côte est. Le premier, en 1927, à Terre-Neuve, sans compter que l'explosion de Halifax en a créé un autre dans le port de Halifax. Je ne suis pas océanographe et je ne connais pas les facteurs de risque par rapport à la côte ouest, mais nous avons déjà eu deux tsunamis.

Le président: Nous comprenons que certaines collectivités sont plus à risque que d'autres à cause de leur configuration géographique. En avez-vous fait l'inventaire? Cette question est davantage axée sur la province.

M. Maclaughlan: Demandez-vous, sénateur, si nous avons une liste de collectivités à risque par rapport à de fortes marées ou des tsunamis?

Le président: Dans la mesure où la configuration de la côte causerait plus de problèmes dans certaines collectivités que d'autres. Elles pourraient être très rapprochées les unes des autres géographiquement, mais être complètement différentes en ce qui a trait aux conséquences de tels événements.

M. Maclaughlan: On pourrait parler notamment d'inondation.

Le président: Non, je demande en fait si vous avez une liste de celles qui subiraient probablement de plus graves conséquences que d'autres en cas de tsunami frappant toute la ligne de côte de la province.

M. Maclaughlan: Je ne peux pas répondre à la question de la liste, mais je peux vous dire que les municipalités ont établi des priorités en matière de planification d'urgence en fonction du risque le plus probable pour leur collectivité. Je dirais qu'une ville comme Truro qui a connu des inondations dans le passé, a une planification d'urgence pour les inondations qui est probablement très à jour et la municipalité sait certainement quelles mesures elle devrait prendre en pareil cas.

Le président: Non, ce n'est pas ce que j'essaie de savoir, car l'inondation que cette ville a connue dans le passé n'a pas été causée par ce genre de vague dont nous parlons. L'inondation vient probablement des chutes de pluie ou de la fonte des neiges ou de quelque chose du genre. Je veux parler ici de la force de frappe de l'eau sur cette côte et du fait que dans certains secteurs, elle causera des dégâts extraordinaires, et dans d'autres, très peu de dégâts. Il est peu probable que les municipalités puissent puiser dans leur mémoire institutionnelle pour régler pareil problème.

M. Maclaughlan: Nous avons des avertissements de tempête, puisque certains secteurs en sont frappés. Nous recevons ces avertissements d'Environnement Canada et nous les envoyons dans le cadre du plan OGU. Nous les envoyons aux CGU, mais pour répondre à votre question, je ne connais pas de telle liste.

M. Manuel: Deux problèmes se posent à cet égard. Le premier, ce sont les ondes de tempête. Nous recevons ces avertissements qui nous indiquent clairement quels secteurs vont être frappés par une onde de tempête. D'après les inondations passées, nous savons qu'elles sont toujours possibles. Toutefois, la représentation cartographique des inondations, projet financé par le fédéral il y a des années, n'existe plus et nous aimerions que cette recherche reprenne. Deuxièmement, comment avertir le public. En cas de tsunami, il ne s'agit pas tant de dire quelles personnes doivent quitter les zones touchées, mais de dire aux gens de s'éloigner de la côte; comment le faire lorsque le tsunami se déclare soudainement? La municipalité est préoccupée par cette question. Notre ligne de côte est très longue. Comment transmettre le message rapidement? Quel serait le coût d'un manque de communication?

Le président: Ce qu'il y a eu de tragique à propos du tsunami dans le Pacifique, c'était que dans certains cas, on avait vraiment le temps d'alerter la population, mais qu'il était impossible de communiquer.

M. Manuel: Oui, et là encore, on utiliserait des outils. On ne peut pas utiliser qu'un seul outil; on peut se servir de la radio, de la télévision. Comment avertissez-vous les gens sur les plages, alors qu'ils n'ont peut-être pas la radio? Comment avertir le public? Si je pose ces questions, ce n'est pas parce que j'ai des réponses, mais parce que, en tant que municipalité, nous commençons à nous poser les mêmes questions.

Le président: Eh bien, je crois qu'il y a des réponses si vous voulez vraiment les trouver.

Le sénateur Forrestall: Utiliser la Réserve.

Le président: Par exemple, en Floride, où les ouragans sont assez fréquents, des sirènes et des moyens de communication sont prévus sur les cours d'eau inter-côtiers et presque tout le long de la côte, si bien que cet État a parfaitement bien réglé la question. Si vous vous trouvez là-bas, vous ne pouvez pas ne pas entendre les sirènes.

M. Manuel: Ce n'est pas encore ce que nous avons sur la partie est...

Le président: Ce pourrait ne pas être économique non plus. Si vous avez quatre ouragans dans l'année, c'est vraiment économique, mais si les ouragans se produisent peu fréquemment, c'est moins viable.

M. MacLaughlan: Sénateur, le plan en huit points traite de cette question. On prévoit maintenant la publication d'un document de réflexion — d'ici la fin du mois — au sujet de l'avertissement du public. SPPCC en est l'instigateur et travaille avec des fonctionnaires supérieurs dans toutes les provinces. Nous envisageons de le faire à l'échelle nationale pour que, où que vous soyez, le même genre d'alerte se fasse dans tout le Canada.

Le président: Qu'en a-t-il été des téléphones mobiles? Les systèmes ont-ils fonctionné ou non?

M. Manuel: Pendant l'ouragan Juan, nous avons eu une panne, et rien de plus, le système n'est pas tombé en panne, contrairement à notre propre système de secours. On n'a pas pu avoir accès à un réseau radio maillé mobile pour remplacer les piles. J'ai fortement critiqué le système. Depuis qu'il est déployé, il fonctionne très bien et il n'y a eu aucun problème au plan de la technologie des communications.

Le président: Dans notre rapport, nous parlons du système en Alberta qui rend obligatoire l'accès à la radio. Y avez- vous recours?

M. MacLaughlan: Vous parlez de la radio commerciale, de la radiodiffusion?

Le président: Oui.

M. MacLaughlan: La radio communautaire, comme Radio-Canada, ce genre de choses?

Le président: Ce n'est pas volontaire, il s'agit en fait d'un système où l'accès à court préavis est obligatoire.

M. Manuel: Un des radiodiffuseurs commerciaux a présenté une demande au CRTC afin de créer un système d'alerte sur tous les canaux de la télévision satellite et par câble. Un message défilerait sur l'écran, je ne sais pas si c'est ce à quoi vous pensez.

Le président: Non, nous pensons à quelque chose de beaucoup plus global qui vous permettrait d'entrer dans chaque station de la province.

M. MacLaughlan: Nous travaillons avec Industrie Canada et avons créé un comité chargé de mettre au point une proposition à cet effet. C'est ce qui se fait actuellement à l'OGU de Nouvelle-Écosse.

Le président: Qu'en est-il de nos discussions au sujet d'un système 9-1-1 inversé? Est-ce envisagé dans la province?

M. MacLaughlan: C'est également envisagé. Le système9-1-1 relève de mon service à l'OGU Nouvelle-Écosse.

M. Burrell: La municipalité possède actuellement la technologie et une banque de 75 lignes téléphoniques qui peuvent être utilisées pour le système d'appel inversé. Nous travaillons actuellement avec des gens du SIG pour la représentation cartographique afin de sélectionner un polygone ou un secteur où l'on pourrait effectivement faire un tracé de carte. Si nous recevons des renseignements CPASP 9-1-1, nous pourrons sélectionner chaque numéro de téléphone dans ce polygone et faire un rappel automatique d'un message préenregistré en fonction de la situation. Nous avons actuellement des discussions avec la province à ce sujet. Le MDN y participe également et s'en sert pour un système d'appels. Cette technologie fait l'objet de discussions au sein de la municipalité qui envisage d'en élargir le rôle dans ce but.

Le président: Disposez-vous de moyens permettant de localiser les véhicules municipaux ou provinciaux pour savoir où ils se trouvent à n'importe quel moment?

M. MacLaughlan: Je sais que les véhicules de la GRC sont dotés d'un GPS et qu'ils peuvent donc le faire. Je sais aussi que les ambulances des SUS provinciaux en sont dotées également.

Le président: Nous avons été impressionnés d'apprendre à St. John's que même les chasse-neige en sont équipés pour que les gens sachent quand ils viennent et où ils se trouvent.

M. MacLaughlan: Nous avons un centre de géomatique à Amherst où je me suis rendu il y a quelques semaines et qui m'a fort impressionné. Nous participons au dossier des adresses municipales qui permettra de verser toutes les adresses dans l'ordinateur si bien que nous serons en mesure d'envoyer des services d'urgence aux habitants là où il le faut. J'aimerais éventuellement raccorder ce dossier au centre de commandement si bien qu'en cas d'urgence, le GPS permettrait de voir ce qui se passe et nous pourrions ainsi prendre de meilleures décisions. La technologie se développe et parfois c'est sa mise à jour et les dépenses et les ressources humaines qu'elle exige qui posent problème, mais elle existe actuellement dans certains endroits.

Le président: Notre rapport de mars 2004 visait à établir des paramètres de base. Il s'agissait surtout d'une autoévaluation. Nous avons l'intention d'en publier un autre et aimerions avoir vos conseils à ce sujet. Devrait-on s'en abstenir? Devrait-on en faire un autre mais différemment? Nous serions heureux de prendre note de toute suggestion que vous voudrez bien nous faire à ce sujet.

M. MacLaughlan: Sénateur, je crois que le travail que vous faites est fort important. La documentation de ce travail est également importante puisqu'elle continue de nous aider lorsque nous présentons des propositions pour lesquelles nous avons besoin de ressources pour accomplir certaines tâches ou instaurer certaines choses. Vous vous souviendrez sans doute que dans ma déclaration, je vous remercie pour le processus de responsabilisation de votre comité. C'est ce que j'en retire. À mon avis, ces documents devraient être publiés et un suivi constant devrait être assuré. Les gens qui ont travaillé avec moi ou pour moi savent toujours que je considère que c'est bien d'en parler, mais qu'il ne sert à rien d'en faire des dossiers. Il est bon d'en parler ouvertement et de se poser la question suivante: « Qu'avons-nous fait? »

Le président: Nous accueillerons volontiers des propositions, critiques ou non, afin de modifier la structure ou la conception du rapport.

M. MacLaughlan: Il est bon de lire ce que chacun avait à dire, mais au bout du compte, il vaut la peine d'avoir un document imprimé qui met l'accent sur ce que, selon vous, nous devrions examiner de près, par suite de votre processus de consultation. Peut-être avez-vous entendu parler de quelque chose à l'étranger ou dans une autre région du Canada dont nous ne savons rien. Vous pouvez nous faire part des meilleures pratiques et dire par exemple: « Voici ce qui est arrivé et peut-être devriez-vous observer ce que fait l'Alberta à propos du Service national de secours d'urgence ou des systèmes d'alerte rapide. » Il faudrait, je crois, que ce soit un document court, car nous avons tous beaucoup de choses à lire, mais un document dont nous pourrions nous servir dans notre plan d'action.

Le président: Merci beaucoup, messieurs. Il a été utile de vous recevoir aujourd'hui et nous vous remercions d'être venus. Nous savons que votre travail est des plus difficiles et nous vous admirons pour les efforts que vous déployez pour protéger la vie des Canadiens. Nous pensons que c'est un travail important et nous tenons à vous dire que nous apprécions ce que vous faites, comme tout ce que font les professionnels et bénévoles qui travaillent avec vous pour assurer une plus grande sécurité aux Canadiens. Félicitations.

La séance est levée.