Délibérations du Comité sénatorial permanent de la
Sécurité nationale et de la défense

Fascicule 22 - Témoignages du 1er juin 2005


MONTRÉAL, le mercredi ler juin 2005

Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense s'est réunit aujourd'hui à 15 h 5 pour examiner la politique sur la sécurité nationale du Canada et en faire rapport.

Le sénateur Colin Kenny (président) occupe le fauteuil.

[Traduction]

Le président : Soyez les bienvenus à cette séance du Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense. Je m'appelle Le colin Kenny. Je préside ce comité et je suis un sénateur de l'Ontario.

Le sénateur Tommy Banks est de l'Alberta. Il est président du Comité sénatorial permanent de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles qui a récemment publié un rapport intitulé Le défi d'une tonne. Les Canadiens le connaissent aussi très bien comme musicien et artiste aux multiples talents. Il a assuré la direction musicale des cérémonies entourant les Jeux Olympiques d'hiver de 1988. Il est officier de l'Ordre du Canada et a déjà remporté un prix Juno.

Le sénateur Meighen est avocat et membre des Barreau du Québec et de l'Ontario. Il est chancelier de l'Université de King's Le college et président sortant du Festival de Stratford. Il détient des doctorats honorifiques en droit civil de l'Université Mount Allison et de l'Université du Nouveau-Brunswick. À l'heure actuelle, il est président de notre Sous- comité des affaires des anciens combattants ainsi que membre du Comité sénatorial permanent des banques et du commerce.

Notre comité a été chargé d'examiner la sécurité et la défense et la nécessité d'adopter une politique en matière de sécurité nationale. Nous avons produits les rapports suivants depuis 2002 : L'état de préparation du Canada sur les plans de la sécurité et de la défense; La défense de l'Amérique du Nord : Une responsabilité canadienne; Mise à jour sur la crise financière des Forces canadiennes : Une vue de bas en haut; Le mythe de la sécurité dans les aéroports canadiens; Les côtes du Canada : Les plus longues frontières mal défendues au monde; Les urgences nationales : Le Canada, fragile en première ligne, et, tout récemment, le Manuel de sécurité du Canada, édition 2005.

Le comité fait un examen détaillé de la politique de défense et a déjà tenu des audiences dans toutes les provinces pour demander aux Canadiens de définir l'intérêt national, quelles sont les principales menaces qui, à leur avis, pèsent sur le Canada et comment ils voudraient que le gouvernement réponde à ces menaces. Les Canadiens ont exprimé clairement leurs opinions sur la sécurité nationale de notre pays. Nous poursuivons notre examen tout au long de l'été afin de pouvoir dégager un consensus sur la vision qu'ont les Canadiens de l'avenir de nos forces armées.

Le sénateur Norman Atkins, de l'Ontario, vient de se joindre à nous. Il compte 27 ans d'expérience dans le domaine des communications et a été conseiller principal de l'ancien chef conservateur fédéral Robert Stanfield, du premier ministre de l'Ontario, William Davis, et du premier ministre Brian Mulroney. Il siège aussi à notre Sous-comité des anciens combattants.

Sénateurs, nous accueillons aujourd'hui le brigadier-général Côté, commandant du secteur du Québec de la Force terrestre. Le brigadier général Gaston Côté a amorcé sa carrière militaire comme officier d'infanterie au sein du Royal 22e Régiment. En plus de servir avec toutes les unités du Royal 22e Régiment, il a servi à deux reprises avec le Régiment aéroporté canadien. Il a commandé le premier commando, Régiment aéroporté canadien, l'école de combat du Royal 22e Régiment et la Deuxième force opérationnelle interarmées. En juin 1995, il est devenu commandant de la base des Forces canadiennes de Montréal avant de servir comme chef d'état-major du secteur du Québec de la Force terrestre durant la tempête de verglas de 1998. Récemment, il a occupé le poste de directeur de la politique du maintien de la paix. Le brigadier-général Côté a été nommé commandant du secteur du Québec de la Force terrestre en mai 2003.

Il est accompagné du colonel Christian Rousseau, commandant du 5e groupe de soutien de secteur. Le colonel Rousseau a assumé le commandement du 5e Groupe de soutien de secteur en juillet 2003. Pendant sa carrière militaire, il a commandé une troupe et un escadron de génie de campagne au sein du 5e Régiment du Génie de combat de Valcartier, ainsi que le 9e Escadron du Génie de campagne, une unité de réserve, et le 2eCombat Engineer Regiment, unité de la force régulière à Petawawa. On lui a confié des affectations opérationnelles de niveau international à Jérusalem, de 1990 à 1991, et au Zaïre oriental, en 1996. Au Canada, il a été notamment ingénieur et porte-parole de la force pour le QG interarmées durant les inondations au Manitoba de 1997 et les plans J7 pendant la crise du verglas de 1998.

Messieurs, soyez les bienvenus. Nous sommes heureux de vous revoir. Je crois savoir que vous voudriez faire une déclaration, général.

[Français]

Le brigadier général Gaston Côté, commandant, Force terrestre du secteur du Québec, Défense nationale : Monsieur le président, c'est pour moi un plaisir d'être ici aujourd'hui. Je dois aussi mentionner que je change mon commandement vendredi prochain. Je serai remplacé par le général Barabé. Le colonel Hainse, commandant de la 5e brigade, n'a pu se joindre à nous. Il me représente à l'occasion d'une cérémonie à ValCartier. Soyez assurés que je connais tous les points qu'il aurait aimé discuter lors de cette audition. Je vais certainement tenter de les présenter au meilleur de ma connaissance.

Essentiellement, plutôt que de lire le texte, je mettrai l'accent sur les points de ma présentation, dont vous avez reçu copie dans les deux langues officielles.

Le secteur du Québec est unique. Il représente le secteur francophone de l'armée de terre. Évidemment, il y a une réalité surtout sur le plan des opérations domestiques en ce qui a trait à la législation provinciale et cela a un impact sur nos opérations qu'elles soient de type humanitaire ou de soutien aux agences du maintien de l'ordre. Notre mission est similaire à toutes celles des secteurs de la force terrestre en ce sens qu'il faut préparer des troupes pour le déploiement autant à l'étranger qu'en territoire canadien et être capable d'agir dans tout le spectre des opérations, que ce soit la guerre à haute intensité ou des missions de paix.

Pour réaliser ce projet, nous avons une équipe professionnelle, des ressources et l'on essaie, autant que possible, de régénérer la force en la gardant en meilleure forme possible tant au point de vue de ses équipements que de ses ressources.

Il y a une autre particularité au secteur du Québec. En plus des chiffres qu'on vous donne concernant les effectifs, on a beaucoup d'éléments d'autres commandements qui se retrouvent dans mon secteur géographique. Plus de 50 p. 100 de l'effort de soutien est confié au colonel Rousseau s'effectue en fonction de ces unités qui ne m'appartiennent pas, mais qui deviennent une grande distraction sur le plan des ressources. Sur le plan du secteur, on est en train d'innover au niveau des opérations d'information. On est à regrouper toutes les capacités de ce qu'on appelle le soutien au commandement, c'est-à-dire que je suis responsable du développement de la capacité des opérations psychologiques au sein de l'armée de terre, que l'on a intégré à ce moment-ci avec le groupe de relations civilo-militaires et aussi avec le groupe de renseignement.

Nous avons aussi énormément de personnel à supporter, ainsi qu'un impact majeur en termes de l'économie de toute la province, qui se chiffre à environ 800 millions de dollars. C'est en général uniquement la mission salariale de notre secteur.

Le secteur du Québec a généré plusieurs troupes pour les missions internationales au cours des dernières années. Le tempo opérationnel du secteur du Québec a été réellement incessant depuis 1992. C'est peut-être la seule période où l'on a un peu de répit, alors que j'ai à peine une quarantaine de personnes déployées à l'extérieur du pays. L'an dernier, durant la première année de mon commandement, j'avais plus de 2 250 troupes du secteur du Québec qui étaient déployées soit en Afghanistan ou en Bosnie. Évidemment, cela complique la situation de tout le tempo opérationnel qu'on impose à nos effectifs.

Afin de s'assurer que notre équipe demeure en santé et efficace, il faut certainement avoir des programmes comme le programme de régénération, en vigueur actuellement, qui permet justement de se reconstituer et de se préparer pour les autres missions.

En plus des ressources d'entraînement qui nous sont données, il y a toujours une gestion du risque à faire, et cela pour compenser certains problèmes de ressources.

Le partage de ressources est généralement adéquat. Cependant, il y a des inquiétudes dans plusieurs secteurs. L'un des secteurs les plus criants est celui des ressources humaines, alors que présentement, ce que l'on sait de la matrice de la disponibilité opérationnelle pour les années futures, c'est qu'on va certainement presser le pas dès l'année prochaine, en 2006, alors que le nombre d'unités qu'on doit préparer pour une mission doublera.

Cette année, nous préparons une force opérationnelle de 1 000 personnes dont la mission demeure inconnue à ce jour, mais qui demande toutes les ressources de la 5e brigade. S'ajoute à cela toute la pression sur l'instruction individuelle qui nous est assignée et les initiatives locales d'entraînement qui contribuent à maintenir un rythme assez soutenu d'activités qui est très exigeant surtout pour les chefs. C'est une problématique qui se pose non seulement chez nous, mais à travers toute l'armée. Il y a un manque de chefs à des niveaux inférieurs, particulièrement au grade de caporal-chef et sergent, et c'est une inquiétude qui nous habite et qu'on essaie d'éliminer en augmentant la production de chefs. Cela étant dit, les chefs qui ont déjà été affectés par un tempo opérationnel assez important ont encore plus de pression.

Parallèlement à cela, si on se projette dans le futur, ce qui nous inquiète, c'est que l'on a déjà des pressions assez fortes en termes de soutien à l'instruction individuelle et collective. Si on parle d'augmentation des effectifs, l'augmentation doit être bien gérée pour ne pas surtaxer les maigres ressources existantes pour produire de nouveaux soldats, de nouveau fantassins, et cetera.

La dotation en véhicules est aussi une préoccupation. Présentement, l'armée est en phase d'ajustement, en ce sens que la disponibilité opérationnelle gérée, qu'on appelle le « managed readiness » implique qu'on devait réallouer des véhicules dont certains ont déjà été expédiés au Centre canadien d'entraînement à la main-d'oeuvre de Wainwright. Cela a diminué sensiblement le nombre de véhicules de combat disponible dans le secteur et cela demande énormément de coordination à l'intérieur du secteur afin de maintenir le niveau de capacité opérationnelle et de s'assurer que l'entraînement se poursuive.

Il faudra s'ajuster au fur et à mesure qu'on progressera dans cette matrice de disponibilité opérationnelle et les mérites d'avoir un centre canadien d'entraînement à la manœuvre auront certainement des retombées positives et rendront plus acceptable la pénurie de véhicules.

Les infrastructures au sein du secteur est sous-financé de façon critique depuis plusieurs années. Des installations qui coûtent environ 2 milliards en remplacement à l'intérieur du secteur représentent une priorité financière assez importante. Au fil des dix dernières années, on a surtout paré aux urgences reliées à tout problème qui pourrait causer des séquelles quant à la santé et la sécurité de nos soldats au travail. Cependant, l'avenir s'avère un peu plus prometteur étant donné que le sous-financement a été reconnu et qu'on espère avoir une allocation plus réaliste des fonds très prochainement.

Au-delà du maintien des infrastructures, il faut déjà penser à construire de nouvelles infrastructures. C'est un projet qui avait été lancé en même temps qu'on introduisait des véhicules blindés légers. On devait abriter ces véhicules parce qu'ils contiennent énormément d'instruments de haute technologie. Le programme a connu un certain retard, mais on commence finalement à en voir la mise en oeuvre qui comprend des bâtiments dont la construction devrait être complétée dès 2007-2008. L'une de nos priorités est de revoir toute notre capacité d'entraînement et surtout nos champs de tir de façon à reproduire autant que possible les théâtres de déploiement opérationnel. Cela demande de mettre une emphase particulière pour le combat en milieu urbain et ce qu'on appelle le terrain complexe.

Nous sommes en pleine transformation. Le plan de disponibilité opérationnelle gérée est un choc majeur, car cela nous enlève de l'équipement mais en même temps, il faut s'ajuster à cette contrainte sur le plan de l'entraînement. D'un autre côté, cela rend les déploiements un peu plus prévisibles pour les troupes. Ce qui est aussi un aspect rassurant. La restructuration de la réserve est en pleine ébullition. C'est un effort majeur au point de vue du recrutement, de l'entraînement et aussi de l'absorption de ces nouvelles capacités par les unités de réserve.

Parallèlement, on a déjà débuté la restructuration du soutien. Il y a maintenant ce qu'on appelle un programme de restructuration des services de soutien de l'armée qui a déjà été lancé. Et le secteur du Québec, étant donné son calendrier d'opération, doit prendre action sur ce calendrier de la restructuration en étant le pionnier dans ce domaine, car dès cet été, nous allons fusionner les deux bataillons de service que nous avons dans le secteur.

Évidemment, on attend toujours les décisions concernant l'intégration des quartiers généraux qui devrait se faire dans la foulée de la transformation des Forces armées avec une intégration possible des éléments de l'air et de la marine dans le secteur géographique. Cette intégration ne devrait pas nous distraire des spécificités et des différences régionales particulières au Québec. Au-delà de la préservation du français comme langue de travail pour les francophones, qui est toujours un combat, il faut considérer que le bassin francophone est concentré en majorité au Québec et qu'il doit s'auto-suffire pour l'entraînement à l'instruction, les tâches, les déploiements opérationnels ainsi que contribuer à toutes les tâches nationales comme les autres secteurs.

Notre personnel est hautement qualifié, entraîné, versatile, volontaire afin de réellement maîtriser les défis que la transformation amorce. Les hommes et les femmes du secteur du Québec ont toujours été présents au devoir et fiers de l'implication partout au Québec et ailleurs dans le monde. Ceci termine mon allocution.

Le colonel Christian Rousseau, commandant, 5e Groupe de soutien de secteur, Défense nationale : Monsieur le président, ma présentation respectera la documentation écrite que vous avez reçue. Je voudrais surtout vous montrer la différence entre le 5e Groupe de Soutien du Secteur et les autres groupes de soutien de secteur que vous avez visités à l'extérieur du pays. Il y a certaines particularités importantes chez nous.

Fondé en 1998, le 5e Groupe de Secteur est une formation militaire assurant le soutien aux unités de combat intégrées dans la structure organisationnelle du SQFT, Secteur du Québec de la Force Terrestre, et aux unités émanant d'organisations externes à l'armée, mais qui son hébergées chez nous. Il est important toutefois de souligner que les unités faisant partie de la 3e Escadre à Bagotville ne sont pas desservies par le 5e GSS, mais plutôt par la 1re Division aérienne du Canada.

Opérant à partir de trois divisions principales, les quelque 1 200 militaires et 2 000 employés civils du 5e GSS travaillent dans le but ultime d'appuyer la mission de 140 unités hébergées et intégrées, incluant le soutien aux familles des militaires actifs.

Le 5e GSS est en fait le plus important des quatre GSS en termes d'effectifs, de budget et de la clientèle desservie qui oscille autour de 31 000 usagers. Il comprend l'essentiel des ressources de soutien assignées au secteur du Québec de la force terrestre. Le 5e GSS est responsable des garnisons de Montréal, Saint-Jean et ValCartier et de plus de 60 autres sites dont les plus importants sont le Centre d'entraînement de Farnham, le site de Saint-Hubert et la citadelle de Québec.

Le 5e GSS se distingue des autres GSS par son organisation sur des lignes fonctionnelles plutôt que géographiques, ce qui permet une économie importante en personnel cadre vu la réduction des couches de gestion intermédiaire. Ainsi, il n'y a pas de commandant subordonné géographiquement responsable d'une des trois garnisons et chacun des chefs de service fonctionnel est responsable de la prestation de ses services offerts sur l'ensemble des garnisons et sites connexes. Par exemple, le Chef de service de la police militaire est imputable envers moi des services policiers sur les trois garnisons. Le 5e GSS est donc une formation de soutien, mais également une « base colossale distribuée » qui peut se comparer à maints égards à une ville québécoise qui aurait trois arrondissements et régi par un quartier général qui officie à titre d'hôtel de ville.

L'essentiel du personnel militaire et civil est regroupé au sein de huit services : le 5e Bataillon de Soutien Général, le service des Transmissions, le service du Génie, le service de la Conservation des ressources, le service de la Police militaire, le service des Champs de tir et Secteurs d'entraînement, le service du Soutien au Personnel, et l'Unité de soutien au commandement.

Le 5e GSS se distingue également par la nature de sa clientèle qui provient de près de 50 p. 100 de l'Armée de terre alors que l'autre moitié émane d'organisations externes à l'Armée de terre et du SQFT. Cette proportion d'unités externes au SQFT influence grandement les opérations du 5e GSS puisqu'elles consomment des ressources qui doivent supporter à l'année ces usagers qui ne se déploient pas, contrairement à celle faisant partie du SQFT. Tout déploiement d'un groupe de militaires du 5e GSS à l'étranger doit être compensé par l'ajout d'employés temporaires afin de dispenser les mêmes services au reste de la clientèle demeurée à l'arrière.

Bien que le 5e GSS soit présentement bien doté pour accomplir sa mission, nous devrons renouveler au cours des cinq prochaines années plus de 20 p. 100 de nos effectifs civils travaillant à temps plein en raison du vieillissement de notre capital humain. Nous tentons d'atténuer les effets de cette attrition massive par la mise en place d'un plan de relève adapté à cette réalité. D'autre part, les effectifs militaires du 5e GSS seront plus importants dès l'été 2005 en raison de la fusion de deux unités de soutien, ce qui amènera près de 700 militaires de plus en notre sein. Nous aurons donc un effectif militaire de près de 1 900 personnes en fin de parcours.

L'allocation budgétaire dévolue au 5e GSS par l'Armée de terre est invariablement serrée pour accomplir notre mission. Nous avons développé un processus rigoureux de planification budgétaire incluant une surprogrammation agressive pour prendre avantage de tous crédits supplémentaires qui se dégageraient en cours d'exercice financier et ainsi gérer les dépenses excédentaires à son allocation financière initialement prévue.

Le budget du 5e GSS est ainsi passé de 112 millions en début d'année financière, en 2003-2004, à près de 142 millions en fin d'exercice financier pour 2004-2005. Il est important de souligner qu'en dépit de l'importance relative de son budget, la marge discrétionnaire dévolue au 5e GSS se situe à moins de 30 p. 100.

La valeur de remplacement du parc immobilier du 5e GSS est évaluée à près de 2 milliards. Le 5e GSS est responsable d'environ 2 300 installations de tous types, qui correspondent à une superficie intérieure de 1 400 000 mètres carrés et bâties sur une superficie de 430 kilomètres carrés de terrain dans l'ensemble de la province de Québec. Le parc immobilier représente à lui seul 35 p. 100 des infrastructures de l'Armée de terre.

Bien que relativement imposant, notre budget d'un peu plus de 77 millions peut à peine suffire à la tâche pour subvenir aux besoins immobiliers. L'état général actuel du parc immobilier n'est pas à son mieux, résultat d'un sous- financement sévère depuis plusieurs années. Comme la quantité de travaux reportés ne cesse de s'accroître, la désuétude et l'obsolescence du parc immobilier ne cesse de s'accentuer. Il nous faudra investir massivement pour endiguer le problème.

En général, le 5e GSS a les bons outils pour traiter l'information nécessaire à son bon fonctionnement. Il manque cependant certains systèmes d'information au sein de notre formation pour traiter et gérer l'information classifiée. Cette lacune est toutefois reconnue et toutes les mesures d'atténuation sont mises en place pour répondre à la situation.

Le 5e GSS fait face à d'innombrables défis afin de gérer avec sagacité son personnel qui est très sollicité par le rythme des opérations et des nombreuses tâches. Nous avons mis en place des programmes de soutien au personnel nous permettant de bien encadrer le personnel ainsi sollicité.

Rappelons que selon la prescription établie, le 5e GSS doit être prêt à générer deux composantes expéditionnaires de soutien de près de 230 personnes. Un de ces groupes est présentement à l'entraînement alors que le deuxième groupe amorcera le sien à partir de l'automne 2005. Advenant un déploiement de ces groupes, la responsabilité de supporter à l'arrière nos clients demeure entière, tel qu'explicité précédemment. L'avènement du plan de disponibilité opérationnel géré et instauré par l'Armée de terre nous permettra cependant d'atténuer l'essentiel des effets négatifs, puisque nous pouvons, dorénavant, implanter plus tôt les stratégies d'atténuation requises à cet égard.

Finalement, mis à part les crédits financiers des bases annoncées dans le dernier budget qui nous aideront à rétablir le sous-financement et à accomplir notre mission de soutien, il est trop tôt pour évaluer l'impact direct et l'énoncé de la politique de défense chez nous au 5e GSS.

[Traduction]

Le sénateur Atkins : Soyez les bienvenus, général et colonel. Nous vous savons gré d'être venus témoigner devant notre comité. Merci de vos exposés. Vous avez traité de nombreux sujets et j'aimerais revenir à certains d'entre eux pendant la période de questions.

Ma première question porte sur le budget. Avez-vous suffisamment d'argent pour faire tout ce dont vous êtes chargés dans le secteur du Québec?

Le bgén Côté : Il serait certainement bon d'avoir davantage de fonds pour notre infrastructure, ainsi que pour la formation. Notre infrastructure d'entraînement, comme les champs de tir, est très vieille et ne satisfait plus vraiment les exigences de déploiement opérationnel.

Nous sommes justement en train de dresser la liste de tous nos besoins. Nous avons commencé il y a deux ans et avons commencé à construire un petit village dont nous avions grandement besoin pour la formation de nos troupes. Tout cela est déjà en cours, mais il nous faut investir davantage dans la simulation.

J'ai aussi fait mention du petit nombre de véhicules de combat dont nous disposons. J'aimerais certainement en avoir davantage. Toutefois, quand on a plus de véhicules, les coûts d'entretien et les coûts opérationnels augmentent. Il faut donc trouver le juste équilibre entre ce qu'il faut pour former le personnel et les capacités opérationnelles.

Nous proposons donc à l'armée d'investir davantage dans la simulation et les maquettes. Pour former les artilleurs dans la tourelle d'un véhicule, il faut avoir le véhicule entier sur un terrain d'entraînement ou dans un établissement d'instruction. Or, on peut faire monter la tourelle sur une sorte de corbeille pour assurer l'entraînement et former ainsi plus d'artilleurs. Un des problèmes que pose l'entraînement sur le véhicule entier, c'est que la tourelle ne peut loger que deux personnes — l'artilleur et l'instructeur qui le supervise. Ce n'est pas très économique, surtout si on manque d'instructeurs.

Nous avons déjà fait cette proposition à l'armée, qui l'a acceptée. Il faut maintenant trouver des fonds pour construire cette infrastructure. Cela fait partie de la solution que nous avons proposée. Nous croyons que cela contribuera à régler le problème du maintien des compétences que nous avons déjà soulevé relativement à l'équipement de haute technologie.

Nous devons y travailler énergiquement pour nous assurer que les compétences sont maintenues avant de passer à la formation pour le haut niveau de préparation.

Le président : Votre réponse était si complète que ma question complémentaire traitera probablement de plusieurs aspects.

Quand nous avons examiné l'incidence sur votre service, nous avons constaté une insuffisance budgétaire de plusieurs dizaines de millions de dollars. Pour les trois services, le manque à gagner est d'environ 750 millions de dollars et d'environ 1,2 milliard de dollars pour toutes les forces armées. Il y aura un recouvrement, et le budget prévoit pour vous 500 millions de dollars. Nous nous demandons si la part qui vous sera attribuée sera suffisante. Qu'en pensez-vous? Croyez-vous vraiment que vous n'aurez pas moins de ressources cette année financière que l'an passé?

Le bgén Côté : Cette année, pour autant que je sache, le niveau de financement est stable et il y a même des améliorations à certains égards. Il y a, par exemple, le programme de bien-être pour nos soldats. Nous avons toute une série de programmes, notamment le programme de retour au travail, qui ont été mis sur pied dans le but d'atténuer les problèmes liés au perstempo; ces initiatives ont déjà commencé à porter fruit. Il y a moins de membres des forces en congé de maladie. Nous avons dû toutefois prévoir les sommes pour la création de ces programmes.

Étant donné les circonstances et le budget accru pour cette année, le programme sera financé. C'est certainement un ajout très utile à notre budget.

Le président : Nous ne comprenons pas l'augmentation du budget, général. Il nous semble qu'il y a eu une diminution de budget. C'est la raison pour laquelle j'ai posé la question de cette façon.

Le bgén Côté : Il y a également les gros postes de dépense dont nous avons parlé, l'infrastructure et la formation. Ils restent sous-financés.

Le président : Ce qui nous préoccupe c'est de savoir si vous pourriez régler ces problèmes si vous aviez les fonds voulus.

Le bgén Côté : Nous nous sommes posé cette question et il nous faut réinvestir dans certains éléments de notre structure, en ce qui concerne le personnel.

Par exemple, la section du génie construction connaît une pénurie de personnel et ne pourrait pas — si l'on me donnait par exemple des tas de millions demain matin — absorber cette somme. Il me faudrait engager plus de personnel pour s'occuper de tous les projets. Nous sommes en train d'étoffer nos rangs dans cette section afin d'être mieux en mesure d'entreprendre tous ces programmes d'infrastructure.

Le président : Vous ne pourriez pas vous adresser à une entreprise en disant : « Il faut que ceci soit réparé; pouvez- vous nous donner un prix et le faire? »

Le bgén Côté : Nous le faisons mais il nous faut aussi définir nos besoins.

Le président : Et vous n'avez pas suffisamment de monde pour définir vos besoins?

[Français]

Le col Rousseau : Le problème est que, pendant plusieurs années, on a dépensé très peu d'argent en infrastructure. Non seulement on n'a pas dépensé d'argent en infrastructure, mais on a retiré les personnes qui les géraient pour les affecter ailleurs. Même si demain matin on me donnait une somme d'argent importante pour l'infrastructure, je n'ai pas les ressources humaines requises pour faire la gestion de projet ou même arriver à trouver exactement quels sont nos besoins. J'ai un plan pour remonter la pente, mais je ne pourrais pas absorber les 200 millions dont j'ai besoin en infrastructure dans une année.

Si on parle strictement d'infrastructure, mon déficit accumulé tourne autour de 200 millions. Je vous ai dit tantôt que je dépensais environ 77 millions en infrastructure, mais une fois que j'ai payé les taxes, le chauffage et l'électricité, il me reste environ 20 millions pour faire l'entretien. J'ai besoin de dépenser à peu près 40 millions par année pour arriver à 2 p. 100 de la valeur. J'ai donc un déficit annuel d'à peu près 10 à 15 millions pour les derniers dix ans, c'est-à-dire à peu près 200 millions en tout.

Mais je ne pourrais pas le régler d'un coup. Il faudrait que je le règle sur quatre ou cinq ans, parce que cette année je dois engager les personnes qui m'aideront à le dépenser. Est-ce que cela répond à votre question?

[Traduction]

Le président : Merci. Général, vous avez parlé de simulateurs, par exemple. Cela nous semble très astucieux. Nous avons l'impression, toutefois, que bien qu'ils permettent de réduire le temps de formation, ils ne peuvent remplacer les situations réelles si l'on veut que les troupes soient vraiment efficaces. C'est utile pour accélérer certaines parties de la formation, mais vous ne voulez pas nous faire croire que cela peut remplacer les véhicules?

Le bgén Côté : Absolument pas. On insiste en fait sur la formation individuelle. Les compétences se situent à ce niveau. Malheureusement, nous avons remarqué, par exemple, lorsque nous nous préparions à déployer nos troupes en Afghanistan, et que nous pensions que tous étaient à ce niveau avant d'entreprendre la formation collective, que nous nous trompions, simplement parce qu'ils ne connaissaient pas suffisamment bien le matériel, ce qui peut poser des problèmes en cours de formation collective. On perd du temps. S'ils ne connaissent pas, par exemple, toutes les suites de communication, on perd la communication. C'est également ce que l'on peut attendre en temps de guerre ou en zone de guerre, et il faut résoudre ce problème.

Pour le perfectionnement et l'entretien des compétences, nous avons besoin de ces simulateurs pour nous assurer que les soldats sont à l'aise et qu'ils ont l'impression qu'ils se sont perfectionnés au maximum.

Évidemment, quand j'ai mentionné qu'à l'heure actuelle nous préparions une force opérationnelle à déployer, cela veut dire que toutes les ressources que nous avons réellement sont consacrées à cette force. Or, il faut maintenir les compétences dans les autres unités.

Le président : Nous le comprenons bien. Cela m'amène à mon dernier point. Imaginez un instant que vous n'occupiez pas ce poste; du point de vue militaire, quel serait le nombre idéal de véhicules pour l'armée, si vous n'aviez pas un comptable qui surveille tout de près continuellement?

[Français]

Le bgén Côté : Si vous parlez à ceux qui sont dans les unités, ils préféreraient avoir une suite d'équipement complète comme on avait auparavant. Auparavant, notamment les deux bataillons d'infanterie mécanisés, étaient composés de trois compagnies complètes avec des véhicules blindés légers. Maintenant, deux de ces compagnies sont dotées de véhicules blindés légers, alors que la troisième est à pied. La troisième est en équipement très léger.

Il est clair que si l'on doit constamment coordonner et pousser les ressources vers l'unité qui est en montée, en puissance, cela cause problème. On n'est pas capable de maintenir alors l'expertise du chauffeur et du mitrailleur et des mainteneurs. Tout est relié. Plus on a de véhicules, plus cela demande du soutien, et plus cela prend de soutien, plus il faut un équilibre entre les deux. C'est une question de capacité. On ne peut pas regarder cela de manière isolée en se disant qu'on va acheter plus de véhicules, car on crée alors un problème dans le budget d'opérations et de maintenance et du personnel de soutien. Ce qu'il faut faire, c'est nous concentrer sur le maintien des compétences individuelles, du moins à brève échéance, pour nous assurer que la capacité opérationnelle des individus soit maintenue au plus haut niveau.

[Traduction]

Le président : Si je vous comprends bien, général, vous dites que le coût de véhicules supplémentaires augmente d'une façon exponentielle. Ce n'est pas simplement le véhicule; c'est tous les autres éléments qui suivent. Nous étions au Royaume-Uni et parlions à un colonel qui nous a décrit la situation que vous vivez ici. Il nous présentait cela, évidemment, comme la façon idéale d'organiser une armée. Il faut le meilleur matériel possible pour les troupes sur le terrain. Les troupes qui sont prêtes à partir doivent avoir une suite complète de matériel et il n'est pas réellement nécessaire d'avoir du matériel pour les autres.

Franchement, le comité a eu l'impression qu'il essayait de nous entortiller. Nous avons eu l'impression qu'il justifiait une situation budgétaire qu'il n'aurait pas choisie lui-même. Si j'ai bien compris votre témoignage, vous ne feriez pas les choses de cette façon non plus si vous aviez un financement plus solide.

Le bgén Côté : C'est une question de capacité. Même si nous avions tous les véhicules, étant donné la façon dont les choses se présentent actuellement pour la gestion du système, la plupart des dirigeants de l'unité qui se trouvent en phase de reconstruction et tous ceux qui vont être promus partent suivre des cours individuels.

Donc, on prive cette unité d'une bonne partie de son personnel qui était censé donner ces cours. L'armée n'a pas encore compris la réalité de la gestion du système. C'est la première année où nous allons faire les preuves de cette notion, et nous allons veiller à nous assurer de préserver toutes les compétences nécessaires pour les besoins opérationnels.

Le président : C'est ce que je voulais dire, que l'armée a été poussée à adopter ce système de disponibilité opérationnelle gérée pour faire des économies. Vous êtes confrontés aux coûts accessoires d'un système géré, mais ce coût est très difficile à calculer parce qu'il ne se formule pas nécessairement en dollars et en sous, mais plutôt en termes de compétences et de capacités. Donc, cela ne se voit pas dans le bilan financier, mais nous savons ce qui se passe et nous savons que cela a un coût au niveau de la capacité de nos hommes et de nos femmes sur le terrain. C'est bien cela?

Le bgén Côté : Vous avez raison.

Il faut voir les choses sous l'angle de l'analyse des systèmes. On ne peut pas se concentrer uniquement sur les véhicules. Ce serait très bien d'avoir les véhicules, mais encore une fois, il faut aussi avoir le personnel, l'instructeur et les gens chargés de l'entretien. Il faut consacrer plus d'argent aux munitions, parce que nous n'avons pas suffisamment de munitions pour former les gens qui sont dans la tourelle du LAV III ou du Coyote.

Le président : La disponibilité gérée n'est pas une doctrine qui a été inventée par quelqu'un en uniforme vert. C'est la réponse que quelqu'un en uniforme vert a trouvée quand il a reçu le message du ministère des Finances lui disant qu'il n'aurait pas l'argent nécessaire pour faire le travail.

Le bgén Côté : Si je comprends bien, cette disponibilité opérationnelle gérée signifie que nous pouvons déterminer de façon plus prévisible la capacité de déploiement que nous offrons au gouvernement du Canada. Il y a ces deux forces opérationnelles et l'armée s'engage à les déployer de façon indéfinie. Ce n'est pas la même chose, mais nous pouvons fournir deux forces opérationnelles qui peuvent être déployées sur des théâtres différents. Nous nous battons actuellement avec cette notion simplement parce que nous devons réussir à déterminer ce que cela implique au niveau tactique et au niveau de l'unité.

[Français]

Le sénateur Meighen : On a beaucoup parlé de budgets, de fonds. Je comprends bien qu'il existe une insuffisance de fonds, mais à l'intérieur de vos budgets, y a-t-il des dépenses qui, strictement parlant, ne relèvent pas de votre mission, qui devraient être, par exemple, assumées par d'autres ministères du gouvernement fédéral?

Je pense, par exemple, à la citadelle de Québec, est-ce que son entretien relève de votre budget? La citadelle sert-elle vraiment de garnison pour les troupes, ou si vous pouvez déménager les troupes à ValCartier sans perdre quoi que ce soit? La citadelle fait-elle partie des dépenses qui ne sont pas vraiment liées à l'entraînement de vos troupes et à la mission qui vous est confiée?

Le bgén Côté : La citadelle sert de garnison au deuxième bataillon. Actuellement, le financement de l'entretien est partagé entre différents départements, c'est-à-dire le département de Patrimoine Canada et celui de la Défense nationale. Il y a déjà un partage. Plus globalement, à l'échelle de la province, il y a le service d'appuis partagés localement avec les autres départements. Nous pouvons offrir, par exemple, nos champs de tir à d'autres agences fédérales si elles ont des personnes qui doivent être entraînées avec des armes à feu. Cette chose se fait déjà et, dans la mesure du possible, on essaie de profiter de ce que les autres départements peuvent offrir. On a quand même beaucoup plus de ressources, de responsabilités et de diversités dans nos moyens que beaucoup d'autres départements.

Pour ajouter à ce que vous venez de dire, le colonel Rousseau me coûte 120 millions par année sur 200. Sur ces 120 millions, la moitié n'aide pas à ma mission première qui est de préparer des troupes pour des missions intimement liées à l'armée. Par exemple, on appuie les unités du sous-ministre adjoint au matériel, le 202e dépôt d'atelier et le 25e dépôt d'approvisionnement. Toutes ces unités supportent présentement toutes les missions que nous faisons dans le monde. Il est tout à fait critique qu'elles soient soutenues de façon adéquate. On appuie l'École de leadership et de recrues des Forces armées canadiennes qui forme toutes les recrues des Forces canadiennes. C'est un élément critique qui n'est pas ma mission première.

[Traduction]

Le sénateur Atkins : Je vais passer de la question du financement à un ou deux autres domaines.

Général, pouvez-vous me dire quelles vont être les répercussions à court terme de la nouvelle politique de défense sur la Force terrestre du secteur du Québec?

Le bgén Côté : Eh bien, les retombées seront positives. Tout le monde retient son souffle en attendant cela. Il va y avoir un accroissement du personnel qui sera le bienvenu dans la plupart des unités où le manque de personnel se fait sentir. Encore une fois, nous allons devoir faire la formation. Nous devons nous former dans un secteur, et offrir un grand nombre de cours, donc ce complément de personnel sera le bienvenu.

Le président : Ce sera dans deux ans, non?

Le bgén Côté : Je crois que le plan n'a pas encore été formulé de façon détaillée, mais nous parlons d'une très modeste augmentation à partir de cette année dans ce que nous appelons les professions à stress. Ce sera la même chose l'année prochaine, et ces professions à stress sont déjà une exigence opérationnelle. Elles sont déployées dans toutes les opérations. Nous devons y faire plus attention. L'autre aspect de cette augmentation des effectifs, c'est que nous devons aussi accroître le nombre de dirigeants et les former pour qu'ils puissent devenir des instructeurs lorsque nous aurons une augmentation importante des effectifs.

De même, pour les jeux de guerre, nous pourrons faire participer massivement les recrues à Valcartier, par exemple, quand on les formera là-bas. Nous avons constaté qu'il y avait quelques points où les choses étaient coincées, par exemple le logement. Je ne peux pas accueillir plus de recrues. Nous devons donc veiller à régulariser le flux de recrues pour ne pas dépasser nos capacités d'accueil.

Le président : À ce propos, quand vous parliez de profession à stress dans votre réponse au sénateur Atkins, si ces gens-là sont en première ligne, ils ne vous seront pas utiles pendant longtemps après cela.

Le bgén Côté : Je pense que nous avons suivi un mécanisme inverse pour ces professions à stress parce qu'il faut beaucoup de temps pour les former et les préparer au déploiement, alors que pour d'autres professions, la formation prend moins d'un an. La profession à stress nécessitant la plus longue formation à laquelle je pense en ce moment, c'est celle de technicien en système de conduite du tir. Il faut deux ans pour former ces gens-là. C'est une formation constante, sans interruption entre les diverses phases. C'est vraiment une vaste entreprise, mais c'est la réalité d'une armée qui se tourne vers un monde de technologie très poussée.

Le sénateur Atkins : Général, vous avez l'air optimiste au sujet des 5 000 membres de la Force régulière et des 3 000 réservistes. Il s'agit d'un chiffre d'ensemble. Quel pourcentage de ce nombre prévoyez-vous recevoir en tant que général responsable de la Force terrestre du secteur du Québec?

Le bgén Côté : Pour la réserve, je dirais que le secteur du Québec recevra probablement au moins 25 p. 100 de l'effectif, et pour la Force régulière, je dirais que ce sera de 700 à 1 000 personnes supplémentaires.

Le sénateur Atkins : Vous avez un facteur d'attrition.

Le bgén Côté : En fait, nous avons un problème assez original. Nous avons le taux de rétention le plus élevé de toute l'armée. Bien que cela puisse sembler assez idéal, l'inconvénient, c'est qu'on a des effectifs qui vieillissent. Mon problème dans ce secteur actuellement, c'est que nous avons beaucoup de gens qui approchent de l'âge de la retraite et qui vont pouvoir la prendre. C'est quelque chose que nous suivons de près.

Le sénateur Atkins : À supposer que vous obteniez 1 000 soldats et que vous ayez des besoins de remplacement, quels seraient ces besoins sur une base annuelle?

Le bgén Côté : Le taux d'attrition traditionnel dans ce secteur est d'environ 6 p. 100, contre environ 10 p. 100 pour la moyenne des Forces canadiennes.

Nous faisons donc un peu mieux que le reste du pays, mais encore une fois cela comporte un inconvénient, le problème du vieillissement.

Le sénateur Atkins : C'est un excellent taux. Que pouvez-vous nous dire sur le nombre de personnes qui sont candidates à une activité militaire?

Le bgén Côté : Vous parlez du recrutement?

Le sénateur Atkins : Oui.

Le bgén Côté : Le recrutement se porte bien. Nous avons encore quelques points d'étranglement au niveau du processus, et nous avons annoncé que nous allions les régler avant de nous lancer dans une campagne d'augmentation importante des Forces canadiennes. Nous pensons pour l'instant pouvoir atteindre les objectifs de recrutement si le but est d'avoir ces 700 à 1 000 personnes pour le secteur. Cela ne devrait pas poser de problème.

Le sénateur Atkins : Qu'est-ce qui incite les nouvelles recrues à vouloir s'engager dans les Forces canadiennes?

Le bgén Côté : Vous me demandez maintenant de lire dans leur pensée, ce n'est pas facile. Oui, c'est un problème, parce que nous devons être dépeints comme un employeur de choix. Nous convoitons la même cohorte de jeunes gens que les autres employeurs et nous devons être très compétitifs. Nous devons nous assurer de leur offrir un bon emploi et un bon cheminement de carrière. Il faut aussi qu'ils puissent élever une famille dans le milieu militaire, ce qui n'est déjà pas facile.

Le sénateur Atkins : Rivalisez-vous aussi avec des organismes comme la GRC ou la Sûreté du Québec?

Le bgén Côté : Dans une certaine mesure, oui. Nous perdons un nombre considérable d'éléments au profit des forces de police parce qu'ils sont bien formés et disciplinés. Il leur arrive parfois de suivre leur formation dans un établissement local, comme l'Académie de la police à Nicolette ou des dans cégeps. Oui, nous en perdons un bon nombre, mais cela n'a pas encore atteint la cote d'alerte.

Le sénateur Atkins : Avez-vous bon espoir de combler les besoins de votre commandement?

Le bgén Côté : On nous a donné 200 postes de plus pour recruter pour la réserve. Cet objectif de recrutement nous a été donné très tard dans l'exercice financier et nous l'avons atteint sans trop de mal.

Le sénateur Atkins : Pouvez-vous nous dire quels enseignements vous avez tirés des missions précédentes en Afghanistan?

Le bgén Côté : Beaucoup d'enseignements ont été tirés. On s'est rendu compte qu'une armée de haute technologie est un défi en soi et on s'est aperçu très tôt pendant la phase de formation qu'il fallait inculquer des compétences particulières pour chaque pièce de matériel.

On a aussi constaté que nos nouvelles capacités comme SINEC, SYOPIS et IND font partie intégrante du théâtre dans lequel nous opérons. Il nous faut aussi réviser notre formation pour confier plus de responsabilités aux grades subalternes. Vous avez entendu l'expression « caporal stratégique ». Cela s'est avéré à Kaboul. Ils ont besoin de bien comprendre leur mission et les effets qu'ils ont sur la population. Ils doivent également connaître la population et c'est quelque chose que nous essayons désormais de faire comprendre à toutes les recrues que nous formons dans le secteur Québec, entre autres choses.

Le sénateur Atkins : Appliquez-vous le concept de la guerre sur trois rues?

Le bgén Côté : Nous y travaillons activement mais ce n'est pas quelque chose qui peut être extrait d'un manuel. Il faut former les mentalités, développer l'agilité mentale qui permet d'évaluer la situation en un clin d'œil et agir en conséquence. On en a quantité d'exemples si on regarde ce qui se passe en Irak où les commandants subalternes sont vraiment mis à l'épreuve.

Nous essayons de répliquer certains de ces scénarios et nous l'avons fait avant le déploiement à Kaboul.

Le sénateur Atkins : Modifiez-vous constamment le manuel d'instruction?

Le bgén Côté : Il est certain qu'il a beaucoup changé depuis la fin de la guerre froide — la durée de vie de notre doctrine est très courte actuellement. Il faut presque faire des mises à jour et des mises à niveau à la volée, si vous me passez l'expression.

Le président : Quand nous étions à Kaboul il y a deux semaines, je n'ai pas eu l'impression que la leçon avait été retenue. Les soldats sortaient en tenue, coiffés de leur casque. Pourtant, ils se déplaçaient parmi une population qui semblait amicale. Ils avaient l'air très sur leur garde.

Je compare cela avec l'agent de la GRC qui travaillait pour l'ISAF qui s'était fait donner pour consigne de porter son casque et son gilet pare-éclats. À sa première réunion, tous les autres lui ont dit de venir en chemise de golfe et casquette de base-ball. Il était trop gêné pour y retourner avec son casque et son gilet et a continué d'assister aux réunions de l'ISAF habillé comme tout le monde.

À Kaboul, on a eu l'impression qu'il y avait très peu d'interaction avec la population locale, voire aucune.

On ne communique pas très bien du haut d'un VLB en tenant en joue les gens avec sa mitraillette.

Le bgén Côté : Je peux vous assurer que dans la formation préparatoire que nous avons donnée à cinq brigades, nous leur avons bien fait comprendre qu'ils devaient établir le contact avec la population locale au risque de passer pour une armée d'occupation.

Je ne peux pas commenter l'exemple précis que vous donnez, parce que cela dépend aussi du degré de danger ce jour- là.

Nous savons par exemple qu'il y a des jours sur le théâtre des opérations où nous devons nous assurer d'être moins vulnérables aux attentats-suicides. Je ne peux pas commenter précisément ce que vous venez de dire, mais je peux vous assurer que dans l'armée et dans le secteur du Québec, nous insistons auprès de tous les soldats et de tous ceux qui vont participer au déploiement sur le fait qu'ils doivent établir le contact avec la population.

Je crois que c'est aussi ce que le général Hillier disait au sujet de l'ERP qu'il entend déployer au Canada. Elle sera gardée beaucoup plus à proximité de la population; elle ne sera pas enfermée dans un camp.

Le président : C'est un terrain très délicat pour un homme politique. Quand un soldat dit : « Montez dans le bateau; nous allons passer par là », vous montez dans le bateau et vous passez par là. Ce n'est pas à nous non plus de dire aux gens d'enlever leurs casques et leurs gilets. On est plutôt en sûreté ici à Montréal, mais eux, ils vivent là-bas.

Cela dit, nous avons examiné d'autres forces, et je vous ai donné l'exemple de la GRC. Ils n'étaient pas en tenue. Cela vaut aussi pour la façon dont l'avion est arrivé à Kaboul. C'était très excitant. J'étais debout dans la verrière bombée sur le devant du Hercules et j'ai eu plus de plaisir qu'à Disneyland.

Mais nous étions les seuls à procéder ainsi, général. Tous les autres qui arrivaient avec de l'équipement semblable atterrissaient comme s'ils étaient à l'aéroport Trudeau. Quelle conclusion en tirez-vous?

Le bgén Côté : Malheureusement, je ne peux pas commenter sur ce que font les pilotes, pour être honnête avec vous, même si j'ai été cadet de l'air il y a bien des années.

Le président : Je veux bien. Ce que je dis, c'est qu'un homme politique ne dira jamais à un soldat de retirer son casque. Si son commandant estime qu'il doit le porter ce jour-là, alors il doit le porter. Par contre, nous pouvons observer alentour et demander pourquoi nos soldats agissent ainsi alors que les autres ne le font pas. Recevez-vous des ordres d'Ottawa ou est-ce que le commandant a décidé que c'était une mauvaise journée? Nos sentiments seraient très différents si le commandant avait dit qu'il avait ses raisons pour que ses soldats soient en tenue. On s'attendrait aussi à ce que l'information soit communiquée à tout le monde et que tous soient en tenue ce jour-là.

Le bgén Côté : Quand nous étions à Kaboul, il y a des jours où nous avons reçu une menace qui visait expressément tel contingent dans telle zone. Il appartient alors au commandant local d'agir en conséquence. C'est toujours lui qui est responsable de la sécurité de son personnel.

Le président : C'est une bonne réponse. Merci.

Le sénateur Banks : Le colonel, vous avez dit que le 5e Groupe de soutien de secteur s'occupe de 31 000 personnes et vous avez dit qu'à peu près la moitié d'entre eux ne sont pas dans l'armée. De qui s'agit-il?

[Français]

Le col Rousseau : Sur les 31 000, la population est très grande parce que cela inclut les cadets et toutes les autres personnes qui viennent chez nous durant l'année. Si on parle de ceux que je sers, jour après jour, ceux qui ne sont pas de l'armée, ils travaillent pour le sous-ministre adjoint au matériel, par exemple, le 202e dépôt d'atelier, le 25e dépôt d'approvisionnement, et les personnes travaillant pour le sous-ministre adjoint pour les ressources humaines militaires, c'est-à-dire les personnes des centres de recrutement, de l'École de leadership et de recrues et de l'École des langues.

Il y a beaucoup d'organisations autour de Montréal pour des raisons stratégiques, près du port de Montréal, car c'est de là qu'on se déploie. J'appuie ces organisations.

[Traduction]

Le sénateur Banks : Est-ce que la plupart d'entre eux ou la totalité d'entre eux ont quelque chose à voir avec les militaires? Vous avez parlé d'ADM. Est-ce aligné de si près sur une fonction gouvernementale en soi d'une part, et une fonction de commandement militaire de l'autre, que vous payez pour ce qui serait normalement une fonction gouvernementale? Vous avez parlé des services de personnel ADM, par exemple.

[Français]

Le col Rousseau : Toutes les personnes dont je parle sont en grande majorité des militaires ou des personnes de la défense. Mais dans la chaîne de commandement telle qu'elle est maintenant, il y a des unités qui se rapportent à travers le QGDN à des sous-ministres adjoints plutôt qu'à l'armée, soit l'aviation ou la marine. Par exemple, l'École de leadership et de recrues se rapporte éventuellement au sous-ministre adjoint pour les ressources humaines militaires, soit l'amiral Jarvis qui est un militaire, - mais son titre est sous-ministre adjoint.

C'est la même chose pour le sous-ministre adjoint matériel qui est une position civile. Il a sous sa tutelle les dépôts d'atelier où, entre autres, on fait les changements sur les véhicules d'ordre stratégique avec l'industrie. Ces personnes ne se rapportent pas à travers les chaînes de commandements militaires de l'armée, de l'aviation ou de la marine, mais à travers le sous-ministre adjoint pour le matériel. Ce sont ces personnes que je supporte, ce sont des militaires ou une organisation militaire si on veut.

[Traduction]

Le sénateur Banks : Mais il y en a 31 000 en tout?

[Français]

Le col Rousseau : Sur les 31 000, cela inclut le mouvement des cadets, des cadets venant chez nous pour s'habiller ou que j'amène avec mes autobus. Donc, la moitié sont des cadets, soit 15 000 cadets. Si je parle de la population strictement militaire, on parle d'à peu près 16 000 personnes.

[Traduction]

Le sénateur Banks : Voilà qui éclaircit les choses. Le général a signalé qu'il avait, je crois, 194 civils qui travaillaient au sein du groupe-brigade mécanisé et je voulais savoir où étaient le 14 000 autres?

Général, je vais battre un terrain qui l'a déjà été car la question a été déjà posée environ deux fois aujourd'hui, mais je vais essayer à mon tour. Excusez-moi, monsieur le président, mais je tiens absolument à avoir bien compris la situation avant la fin de la réunion.

Nous nous sommes entretenus avec des officiers d'à peu près toutes les bases du pays et nous avons toujours entendu la même chanson. Cette semaine, nous avons parlé au général Hillier. C'est une notion au sujet de laquelle je suis devenu un peu sceptique. Le président en a déjà parlé. D'où cela vient-il? J'ai acquis la conviction, et j'espère que vous parviendrez à me convaincre du contraire, qu'on ne trouverait dans aucun manuel militaire un concept comme ce à quoi commence à ressembler la gestion de la disponibilité opérationnelle. Je ne pense pas qu'à Saint-Jean-sur- Richelieu ou à West Point on trouve quelque chose qui y ressemble. J'ai acquis la conviction, et j'espère que vous me ferez changer d'avis, qu'il s'agit plutôt d'un euphémisme pour dire se débrouiller et replacer les chaises longues sur le pont du Titanic, si vous voyez ce que je veux dire, avec des ressources inférieures à ce qu'elles devraient être.

Je vais vous donner un exemple. Il y a quelques instants, vous nous avez dit que deux sur trois de ces unités qui sont censées être des unités d'infanterie légèrement blindée ont le matériel nécessaire, la troisième n'en a pas. Donc ces militaires se baladent alors qu'ils sont censés constituer une unité d'infanterie mécanisée. Et vous nous dites que c'est parce que les véhicules ont été envoyés en Alberta.

Lorsque j'entends cela, je pense immédiatement que c'est un peu court. C'est un peu court. Nous demandons à ces gens de faire un boulot sans leur donner le matériel dont ils ont besoin pour le faire. Nous leur demandons d'inventer des expressions comme « gestion de la disponibilité opérationnelle » et de dire que ces unités vont être déployables de façon prévisible.

Ce n'est pas comme si la nécessité d'une intervention militaire se faisait sentir progressivement, de façon prévisible, sans heurts et petit à petit, ce qui nous permettrait de dire : « Voici exactement ce que nous allons devoir faire dans six mois. » Il peut y avoir un tremblement de terre, une tempête de verglas, à moins que quelqu'un ne commence à nous tirer dessus. Il est impossible de prévoir ce genre de choses.

Est-ce que je me trompe? Est-ce que je suis sceptique à tort? Est-ce que je vois sous mon lit un méchant monstre qui n'existe pas et tout va très bien au contraire?

Le bgén Côté : Il y a bien un monstre et j'ai vu ses pantoufles, monsieur.

Le sénateur Banks : Précisément.

[Français]

Le bgén Côté : Je pense que c'est cela. On a certainement eu un problème de ressources. La transformation de l'armée est financée à même le budget d'opération de la maintenance et non pas comme un projet qui aurait eu un financement adéquat au plan national. Si on veut utiliser un aphorisme, on a juste à dire qu'on doit cannibaliser ce qu'on appelle l'armée institutionnelle pour pouvoir employer ou préparer les troupes opérationnelles pour le déploiement.

[Traduction]

Le sénateur Banks : Excusez-moi de vous interrompre, mais il y a quelque chose qui sonne creux ici, vous ne trouvez pas? Il devrait y avoir quelque chose de solide alors que cela sonne creux, n'est-il pas vrai?

[Français]

Le bgén Côté : Le problème que nous avons présentement est celui de définir quelles sont les capacités de combat que nous voulons garder. La structure que nous avons dans les brigades est encore basée sur la structure que nous avions avant 1989. Dans l'ancien papier blanc de la défense, on nous demandait d'être prêts à déployer le Main Contingency Force basé sur la brigade élargie renforcée, qui regroupait près de 12 000 personnes.

Le concept de brigade et la possibilité de déployer une brigade avec tous les éléments structurés comme nous avons dans la brigade n'est pas là. Le gros changement, au niveau philosophique de l'armée, c'est qu'on a changé d'une structure qui était une structure d'emploi de la force, c'est-à-dire que s'il y a une guerre dans la plaine de Fulda en Allemagne, on déploiera une brigade, et cette brigade formera une division canadienne en plus de la quatrième brigade qui est en Allemagne. C'était le concept d'emploi de la force et c'est comme cela qu'on s'entraînait.

Présentement, on dit que toute la structure existante sert de génération de force, justement pour pouvoir nourrir ce qu'on appelle les deux « conveyor belt » qui vont fournir au gouvernement canadien deux forces opérationnelles en tout temps et indéfiniment pour le déploiement. C'est un changement important.

La structure de ces forces opérationnelles est aussi basée sur la capacité de générer de la force. Il y a un élément de commandement national, un escadron de génie, deux compagnies d'infanterie dont un à pied et un escadron de reconnaissance blindé, plus un élément de soutien national. Tant et aussi longtemps qu'on n'aura pas fait l'effort de s'assurer que l'ennemi coopère avec nos plans, on n'est pas réellement en mesure d'ajuster nos structures en fonction des missions précises que nous conduirons. C'est un problème qui touche présentement toutes les armées modernes. La solution d'avoir la disponibilité opérationnelle gérée peut être vue de deux façons. Le manque de ressources a certainement fait en sorte qu'on a pressé le pas pour cela, mais il faut regarder également ce que l'on a fait durant les dix dernières années.

Il y a des années où l'on avait jusqu'à 4 200 personnes déployées en tout temps à l'extérieur du pays. C'était un rythme tout à fait insoutenable. Au Conseil de l'armée, on discute de la possibilité d'assurer un tempo opérationnel qui soit supportable. Cela veut dire qu'on est capable de générer la force pour supporter ce tempo opérationnel. Le cycle de trois ans n'est peut-être pas enseigné au collège, mais il est certainement appliqué au sein des Forces britanniques et des Forces armées américaines. De plus en plus, c'est quelque chose qui se répand car tous font face aux mêmes problèmes : la fatigue générée par les missions qui ne cesse de s'accumuler.

Nous avons des sous-officiers et des officiers extrêmement brillants dans nos rangs. Nous avons parlé avec un sergent qui, en 12 ans de service, a accompli sept missions. Chaque mission était d'une durée d'environ six mois et nécessitait de trois à quatre mois d'entraînement en dehors de chez lui, sans parler des cours de carrière qu'il devait suivre. Sur une période de 12 ans, cela représente environ sept ans passés à l'entraînement, absent du foyer.

On croyait que le sergent en question demeurerait avec le bataillon, mais il a demandé d'être transféré à un endroit où il ne serait pas déployé, spécifiquement pour prendre un temps arrêt.

La gestion de la disponibilité opérationnelle est censée corriger ce problème. L'intention est de permettre au soldat, à qui l'on a dit que la mission va se déployer dans deux ans, de mieux se préparer.

[Traduction]

Le sénateur Banks : Puis-je partir du principe que la raison d'être du nouveau régime, du nouvel ordonnancement des effectifs, c'est la nécessité d'ordre pratique plutôt qu'une pénurie d'argent?

Le bgén Côté : En fait, c'est un peu des deux. Il est certain que j'aimerais avoir tout mon matériel, mais je le répète, si je n'ai pas les effectifs pour en assurer l'entretien, pour suivre l'entraînement et pour assurer l'utilisation au bout du compte des véhicules et du matériel, je ne suis pas plus avancé.

Le sénateur Banks : Mais ce qu'il vous faut, c'est suffisamment d'argent pour acquérir tout le matériel nécessaire et pour pouvoir l'entretenir, le déployer, l'équiper et l'utiliser.

Le président : Avec votre permission, sénateur Banks, je vous rappelle que nous parlons également d'envoyer à titre permanent à l'étranger deux groupes de 750 soldats plutôt que deux groupes de 2 000 soldats.

Le bgén Côté : En effet, vous parlez bien de la taille de ces unités?

Le président : Je parle du produit fini, de la taille de l'unité que nous pourrions véritablement déployer et garder sur le terrain, et nous parlons ici effectivement de 1 500 plutôt que de 4 000, ce qui nous semble parfaitement logique, dans la mesure où vous parviendriez à convaincre les politiciens de ne pas leur imposer une nouvelle mission tous les six mois.

Le bgén Côté : Vous avez entièrement raison, monsieur.

[Français]

Le sénateur Meighen : Pouvez-vous parler des défis reliés à la qualité de vie dans les garnisons au Québec? Les logements sont-ils dans un état acceptable? Y a-t-il des problèmes d'accessibilité aux différents services médicaux et aux institutions scolaires? Ces services sont-ils offerts dans les deux langues officielles?

Le bgén Côté : Je vais répondre en partie à cette question. On s'aperçoit que plus longtemps l'unité n'a pas de focalisation opérationnelle pour s'entraîner, plus la cohésion du groupe s'effrite. Lorsqu'on sent qu'on n'appartient plus au groupe, on commence à avoir des problèmes. C'est une tendance que l'on observe et que l'on tente de renverser en s'assurant d'avoir le nombre de chefs requis selon la « norme minimale de leadership ». On s'assure que les chefs sont présents et qu'ils ne soient pas appelés à des tâches à gauche et à droite. La solidarité du groupe est extrêmement importante.

Dans le passé, on délaissait les personnes aux prises avec des problèmes physiques ou psychologiques. Elles étaient confiées à un système médical de liste d'attente qui les empêchait de poursuivre l'entraînement. Aujourd'hui, dans notre programme de retour au travail, la première étape est de faire en sorte que ces personnes ne se retrouvent pas isolées avec un sentiment de rejet.

L'appartenance au groupe est capitale. Cette leçon, on l'a apprise ici et aussi dans d'autres bases militaires. On ne peut se permettre de traiter une personne en la considérant comme un cas médical. Il faut la réintégrer au groupe et ce, le plus rapidement possible.

Ce faisant, on préserve un investissement, soit l'expérience de la personne, ce pour quoi elle a été entraînée. Nous avons mis sur pied quelque 17 programmes disponibles pour le personnel.

Il faut simplifier la problématique, encapsuler la philosophie qui nous entoure à ce sujet. Souvent, on recrute le soldat, mais on enrôle à nouveau la famille. Si on ne s'occupe pas de la famille autant qu'on s'occupe du soldat lors de son recrutement, on court le risque que ce soldat vive des pressions familiales pour sortir.

Le col Rousseau : Depuis dix ans, il y a eu des avancées spectaculaires du côté de la qualité de vie des soldats. L'aspect le plus difficile, vous avez mis le doigt dessus, c'est tout ce qui entoure la famille.

Au Québec, c'est moins critique qu'ailleurs étant donné que la population francophone ne se déplace pas d'un bout à l'autre du pays. Les familles du Québec sont plus stables parce que les soldats demeurent au même endroit plus longtemps. Mais ailleurs au pays, le déracinement de la famille existe lors des déploiements.

J'ai parlé des progrès importants réalisés au plan national. Au Québec, on a aussi été innovateurs de ce côté. Il y a des organisations mises sur pied à même les fonds d'opération et ces organisations jouent un rôle d'arrière-garde.

Par exemple, un groupe de soutien au déploiement sert de noyau entre les membres de la famille qui peuvent recevoir des informations sur la mission et le soldat en mission qui veut savoir ce qui se passe dans sa famille.

Il est important d'aider le conjoint qui reste en arrière. Par exemple, si un conjoint a de la difficulté à sortir de chez lui un matin parce qu'il a trop neigé, le groupe de soutien au déploiement pourra trouver quelqu'un pour déneiger ou l'aidera tout simplement à déneiger.

Il y a également le plan de retour au travail. Nos soldats blessés, tant physiquement que psychologiquement, ont besoin d'un plan organisé de retour au travail, sans quoi l'idée du retour devient un monstre dans leur tête. C'est pourquoi l'année dernière on a instauré un plan de retour au travail qui se montre de plus en plus efficace.

Il existe également des centres de transition de carrière militaire dans lesquels oeuvrent des conseillers militaires qui aident ceux qui veulent savoir où ils en sont. Ces centres sont disponibles tant à notre ministère qu'à celui des Anciens combattants. Les soldats bénéficient donc des ressources nécessaires pour prendre de bonnes décisions quant à un éventuel retour aux études. Tous ces services ont été regroupés, ce qui ne se fait pas nécessairement ailleurs.

On peut dire que des progrès importants ont été faits de ce côté. Mais ce qui reste à régler, c'est le phénomène de déracinement des familles. Par exemple, si un conjoint déménage avec sa famille parce que son conjoint est militaire et qu'il est à la recherche d'un autre emploi, il devrait bénéficier de l'assurance-emploi.

Si le militaire, grâce à une promotion, reçoit 1 000 dollars de plus, mais qu'il en perd 30 000 parce que son épouse ne peut pas déménager, cela cause des problèmes de rétention au niveau des jeunes soldats ou des jeunes chefs, car leur promotion ne compense pas pour le coût de déménagement de la famille.

Le sénateur Meighen : Parlez-vous des déménagements à travers le Québec ou le pays. Vous avez parlé de problèmes de langue?

Le col Rousseau : À l'intérieur du Québec, c'est surtout un problème de services offerts à la famille. Dans la plupart des familles, les deux parents travaillent et ce problème peut toucher des francophones qui déménagent à l'extérieur du Québec ou des anglophones qui déménagent au Québec. Souvent, les services aux familles ne sont pas disponibles.

Nous avons pris arrangement avec certaines municipalités qui réalisent l'impact de la défense sur leur territoire et qui nous aident. Par exemple, la municipalité de Saint-Jean, où l'on retrouve un bon contingent d'anglophones, et l'École de leadership et de recrues, réalise le besoin d'offrir les cours dans les deux langues officielles.

Les personnes de l'extérieur du Québec travaillent en anglais parce qu'ils enseignent en anglais, mais leur famille doit vivre le défi d'avoir à connaître les deux langues. Avec la ville, on a identifié tous les commerces, toutes les organisations qui pouvaient offrir des services en anglais. Cela fait partie du dépliant que l'on remet aux familles afin de les aider à s'adapter lorsqu'elles arrivent.

Même chose pour ce qui est du groupe de logements familiaux à Saint-Hubert. Il est plus grand que ce qu'on retrouve habituellement dans un centre urbain, parce qu'il y a plusieurs familles qui viennent de l'extérieur. C'est pour les militaires anglophones qui viennent au Québec, le temps qu'ils seront instructeurs à l'École de recrues. Ils n'ont pas nécessairement l'intention de s'établir à long terme, mais ils veulent une communauté où il y aura des anglophones. Ils louent souvent des logements familiaux.

On a gardé un contingent assez important de logements familiaux comparativement à ce qu'on pourrait trouver à Toronto, où il n'y a pas nécessairement les mêmes besoins. Oui, il y a encore beaucoup de travail à faire, mais c'est reconnu comme un point névralgique pour lequel il faut faire attention et on y fait attention.

Le sénateur Meighen : On a mis beaucoup l'accent sur la pénurie d'instructeurs. On sait qu'au sein des Forces armées canadiennes, on a essayé de promouvoir le bilinguisme depuis plusieurs années. Dois-je comprendre, si je lis entre les lignes, qu'il y a très peu d'anglophones instructeurs qui sont capables de se débrouiller dans les deux langues officielles et que seuls les francophones peuvent donner des cours aux francophones?

Le col Rousseau : Le problème de Saint-Jean semble être le contraire. On peut relativement facilement trouver des instructeurs francophones pour aller à Saint-Jean, car leur famille sera dans un environnement francophone, mais ce sont les instructeurs qui viennent de l'extérieur qui sont appréhensifs, non pas parce qu'ils ont de la difficulté à travailler dans ce milieu, mais parce que leur famille doit vivre dans un milieu francophone. On a fait de grands progrès à l'intérieur des Forces canadiennes quant au bilinguisme, mais il faut s'assurer que l'imposition du bilinguisme soit faite envers les membres et non pas nécessairement la famille.

Le sénateur Meighen : C'est peut-être une tâche qu'il nous reste à combler. À la page 7 de votre présentation, général Côté, je ne sais pas si vous nous demandez de porter attention à un problème qui existe depuis longtemps ou si vous voyez dans les nouvelles initiatives, un défi sinon un danger pour les francophones, et qu'on devrait prendre des mesures spécifiques et spéciales pour y remédier ou est-ce juste un avis que vous émettez?

Le bgén Côté : C'est surtout un avis. C'est pour tenir compte de la spécificité du Québec dans l'intégration. Pour les opérations domestiques, il faut toujours se souvenir que le Québec a sa propre police, ce qui est différent de plusieurs autres provinces où, par exemple, la Gendarmerie royale est à contrat avec la province. Ce n'est pas le cas ici.

Ils ont leur propre loi, la Loi de la police est différente aussi, alors il faut toujours connaître ces petites différences de façon à ce que l'on connaisse tous les détails spécifiques si on nous demande comme support par les autorités gouvernementales de la province.

Le sénateur Meighen : Vous dites que la prudence est de mise et que nous devons tenir compte de la spécificité du Québec. Bien entendu, je suis d'accord, mais est-ce que vous voyez quelque chose de nouveau?

Le bgén Côté : Un moment donné, on parlait des quartiers généraux de secteur, c'est-à-dire qu'on aurait des quartiers généraux intégrés. Je vois mal le Québec être intégré avec l'Ontario au point de vue géographique, de commandement et de contrôle. C'est encore une crainte qui habite plusieurs personnes dans le secteur. On veut avoir une autorité de commandement qui va comprendre tous les petits détails et la spécificité de la province.

Le sénateur Meighen : On entend la même chose à travers le pays et vous venez de confirmer que cela existe toujours au Québec. Le transfert de quelqu'un de la milice vers la réserve ou la force permanente, et vice versa, semble être un problème plus compliqué à régler que le problème palestinien. On n'est pas capable, d'après les témoignages que nous avons entendus, d'avoir des dossiers dans un délais de moins de six mois.

C'est vraiment extraordinaire ce qui se passe. Est-ce vrai — j'exagère peut-être un petit peu pour les fins de la discussion —, et que peut-on faire pour y remédier?

Le bgén Côté : Ce qui est très difficile présentement et qui prend beaucoup de temps, c'est lorsqu'on fait un transfert de composantes : un réserviste veut être transféré dans la régulière et vice versa. Pour un régulier qui veut servir dans la réserve, c'est très long comme processus, très pénible. Il y a des questions d'équivalences et de compétences qu'il faut analyser. Il faut trouver une façon plus rapide de procéder. Une des choses dont on discute au niveau de l'armée, c'est d'avoir un recrutement unique. Une fois que vous êtes recruté, vous l'êtes pour les deux composantes afin d'éviter ces problèmes administratifs qui sont réellement douloureux pour les individus qui sont pris dans ce cercle.

L'autre chose, c'est qu'on veut certainement accélérer la capacité d'avoir un recrutement unique qui va servir pour les deux composantes, surtout lorsqu'on entrevoit l'augmentation des effectifs qui devrait se produire. Il est clair que l'augmentation des effectifs apparaîtra extrêmement séduisante comme solution pour accélérer ou faciliter le transfert d'une composante à l'autre. C'est mutuellement bénéfique pour les deux composantes. Faciliter tout cela est réellement quelque chose sur quoi travailler.

Au niveau du recrutement de la personne dans la rue, jusqu'au moment où elle porte l'uniforme, le plus gros problème c'est que, dès qu'une personne indique qu'elle a eu un problème médical ou autre, c'est encore très long avant d'avoir une résolution et d'avoir une confirmation qu'elle peut être recrutée.

Le sénateur Meighen : Est-ce que l'acceptation conditionnelle est une solution partielle?

Le bgén Côté : On l'a déjà fait. C'est à l'essai depuis le premier avril de l'an dernier, cela fonctionne relativement bien, mais comme dans tout grand système, cela prend un certain temps. Les individus qui ne connaissent pas vraiment le but de la manœuvre, le pourquoi on le fait, peuvent ralentir le service à travers le secteur et même à travers toutes les Forces armées Il y a beaucoup d'éducation à faire et beaucoup de changements à effectuer. Beaucoup d'informatisation des systèmes qui doit se faire, parce que de simplement remplir des formulaires, représente presque une journée de travail en soi.

[Traduction]

Le président : Merci beaucoup, général Côté et colonel Rousseau, d'être venus nous entretenir aujourd'hui et d'avoir offert votre concours au comité. Cela nous a été très utile pour mieux comprendre les difficultés qui sont les vôtres. Nous vous sommes reconnaissants d'avoir pris le temps de venir.

Chers collègues, nous recevons maintenant le colonel Yvan Blondin, qui commande la 3e Escadre à Bagotville. Le colonel a commencé sa carrière dans l'armée en 1982 comme pilote dans une escadrille de T-33 basée à Shearwater, en Nouvelle-Écosse. Depuis son entrée dans les forces, il a occupé plusieurs commandements, et il a notamment été le commandant du 425e Escadron d'appui tactique basé à Bagotville, au Québec. Entre octobre 2000 et janvier 2001, il a été envoyé à Aviano en Italie à titre de commandant du groupe opérationnel de combat qui allait appuyer les opérations de l'OTAN en ex-Yougoslavie.

À son retour au Canada, il a commandé son escadron pendant l'opération NOBLE EAGLE après les événements tragiques du 11 septembre 2001.

En juillet 2002, il a été détaché au quartier général de NORAD au Le colorado et, en avril 2003, on lui a confié la tâche de diriger la mise en place du nouveau Groupe binational de formation canado-américain et de faire également fonction de chef d'état-major du contingent canadien affecté au NORAD.

En août 2004, il a été promu commandant de la 3e Escadre à Bagotville.

Le colonel, bienvenu au comité. Il semblerait que vous ayez une brève déclaration à nous faire.

[Français]

Le colonel Yvan Blondin, commandant, 3e Escadre Bagotville, Défense nationale : Monsieur le président, mon allocution sera en français, mais je serai heureux de répondre à vos questions en anglais ou en français. Je suis reconnaissant de l'intérêt que vous portez à la 3e Escadre de Bagotville.

La 3e Escadre de Bagotville a pour mission première de mettre sur pied des forces aériennes aptes au combat, à l'appui de la défense du Canada, du NORAD, de l'OTAN et d'opérations internationales. Plus précisément, nous fournissons au quartier général de la région canadienne du NORAD des appareils CF-18 qui permettent d'exercer la surveillance aérospatiale sur l'ensemble de notre territoire et des eaux canadiennes, 24 heures par jour, 365 jours par année. Notre partenariat au sein du NORAD nous permet de mieux accomplir notre mission principale en nous donnant accès à des ressources partagées. Nous sommes en mesure de mettre sur pied et de déployer une force de CF- 18 avec le soutien logistique nécessaire pour exécuter des opérations à l'appui de l'OTAN, en plus d'autres opérations internationales, selon les directives du gouvernement du Canada.

Nous avons en outre le mandat de fournir des services de recherche et de sauvetages dans le cadre de notre mission principale durant les vols d'entraînement quotidiens ainsi que d'appuyer les activités de recherche et de sauvetage provinciales et nationales. Compte tenu des effectifs de l'escadre et de son emplacement au sein de la région, elle fournit également une équipe de recherche et sauvetage au sol et une équipe de neutralisation des explosifs. Enfin, nous offrons à plusieurs petites unités de la Réserve et des Cadets, comme celles de Jonquière et de Sept-Îles, un soutien logistique et administratif. Nous assurons de plus un soutien logistique de l'emplacement avancé d'opérations à Iqaluit.

L'organisation de la 3e Escadre comprend : deux escadrons de CF-18 - les 433e et 425e Escadrons; un escadron de recherche et sauvetage avec l'hélicoptère Griffon - le 439e; un escadron de maintenance des CF-18; un escadron de contrôle de radar tactique; trois divisions de soutien - opérations, logistique et administration; et une unité de la Réserve aérienne.

La 3e Escadre compte 1426 postes autorisés, dont quelque 1404 sont comblés avec 1122 militaires de la Force régulière, 123 réservistes et 159 civils. La 3e Escadre dispose d'un budget annuel d'environ 34 millions de dollars.

Pour ce qui est des questions opérationnelles, malgré l'importante augmentation des activités depuis les attaques terroristes du 11 septembre 2001, la 3e Escadre poursuit son rôle auprès du NORAD. Nous sommes en mesure de mener nos opérations depuis les bases déployées comme Greenwood, Trenton, Goose Bay et Iqaluit. Nous mettons régulièrement ces capacités en pratique. En raison des questions de logistique et de personnel, la 3e Escadre ne peut soutenir indéfiniment les opérations déployées dans ces endroits. Toutefois, nous sommes conscients de cette situation et nous la surveillons attentivement.

Bagotville a reçu la tâche dernièrement de fusionner les deux escadrons de chasseurs en une seule force plus vaste et plus efficace. Celle-ci offrira davantage de souplesse et une utilisation plus efficace des ressources en réponse au nouveau concept de la force comme celui de l'unité expéditionnaire aérienne. En réorganisant les effectifs pour former une seule unité, la 3e Escadre pourra concentrer ses efforts sur l'entraînement, le déploiement et la récupération des forces mises sur pied en vue d'opérations nationales et internationales. L'escadron unique sera constitué de deux escadrilles qui pourront déployer jusqu'à six appareils CF-18 chacune pour une période pouvant aller jusqu'à six mois. Le nouvel escadron disposera du soutien d'une escadrille d'instruction au sein de la division des Opérations. Cette escadrille veillera à poursuivre la mise sur pied des forces et accueillera les forces qui reviennent de déploiement. En outre, l'escadron pourra répondre avec davantage de souplesse aux exigences opérationnelles nationales lorsqu'une l'une des escadrilles sera déployée.

La 3e Escadre a su être proactive et organiser ses unités logistiques d'après le concept de soutien de la Force aérienne. Le personnel des sous-unités s'est déjà déployé en une équipe unifiée dans le cadre de cette initiative. Cette démarche positive permet de nous assurer que notre personnel déployé soit bien formé et que les militaires eux-mêmes autant que leur famille disposent du soutien nécessaire. À titre d'exemple, 17 militaires de notre section des communications ont été déployés récemment. La diminution des services de communications consécutive à ce déploiement a été compensée par l'effet positif des efforts conjugués de l'escadre pour assurer le soutien du personnel déployé.

En raison des efforts incessants pour remettre sur pied la force des chasseurs, le niveau d'expérience de nos pilotes demeure inférieur à la normale. La réorganisation devrait permettre à nos nouveaux pilotes de disposer du temps nécessaire pour acquérir de l'expérience. Les tout nouveaux concepts d'instruction en ligne qui nous arrivent, comme le simulateur avancé d'entraînement au combat distribué, devraient aussi être utiles. Enfin, La modernisation de notre flotte de CF-18 apporte des changements considérables à l'utilisation de nos aéronefs de chasse, ce qui pourrait bien faire contrepoids au manque d'expérience de la force.

L'âge moyen des techniciens de l'Escadre est d'environ de 40 ans. Cette situation pourrait à court terme avoir des incidences sur l'état de fonctionnement des appareils lorsque nos techniciens prendront leur retraite. La 3e Escadre se veut très proactive et s'efforce de créer un milieu de travail favorable pour conserver ses techniciens compétents aussi longtemps que possible. La modernisation des CF-18 s'est fait longuement attendre, mais sa mise en œuvre pour l'instant entraîne la diminution du nombre d'appareils disponibles. La durée de cet effet est encore inconnue. À court terme, cependant, le nombre d'heures de vol sera inférieur à la normale. La réorganisation et les nouvelles capacités techniques d'entraînement sur simulateur devraient contribuer à atténuer cette diminution de courte durée.

En dernier lieu, le vieillissement de l'infrastructure est au nombre des défis qui nous attendent au cours des dix prochaines années. Nos installations d'alerte à Bagotville n'ont pas été occupées pendant cinq ans. Avant les événements de 2001, on envisageait même leur démolition. Ces installations ne répondent plus aux exigences à long terme et il faut les remplacer. Deux hangars dont la construction remonte à la Seconde guerre mondiale ont besoin de travaux de réparation considérables, à moins qu'on ne les remplace par de nouvelles structures. Le quartier général supérieur est conscient des défis qui nous attendent et évalue actuellement nos besoins. Voilà qui conclut mon bref survol de la 3e Escadre de Bagotvile et les enjeux parmi les plus importants qui nous préoccupent. Je suis maintenant prêt à répondre à vos questions.

[Traduction]

Le sénateur Banks : Merci beaucoup d'être venu, colonel.

Vous venez de nous dire que l'insuffisance de l'infrastructure, qu'on appelle sans doute avec raison, dans le jargon spécialisé, la maintenance en service, sera rectifiée d'ici 10 ans. Qu'est-ce qui vous en donne l'assurance? Quelqu'un vous a-t-il dit : « Tout va bien, nous avons prévu de rectifier cela d'ici 10 ans. » Et si c'est le cas, qui vous l'a dit?

Le col Blondin : Je n'en ai nullement l'assurance. Cela fait partie du plan que nous avons soumis au quartier général. On a prévu de commencer à travailler sur les nouvelles installations d'ici 2006 et de régler le problème des hangars d'ici 5 ans, ou à tout le moins d'avoir une solution pour les nouveaux hangars.

J'espère que les solutions viendront.

Le sénateur Banks : Cela pourra être rectifié uniquement si vous obtenez l'argent nécessaire, n'est-ce pas?

Le col Blondin : En effet, monsieur.

Le sénateur Banks : Eh bien c'est ce que j'espère.

Le col Blondin : Moi aussi, monsieur.

Le sénateur Banks : Il faut que je vous demande de m'expliquer quelque chose que je ne comprends pas très bien. Vous allez transformer deux escadrons en un seul, mais qui sera composé de deux escadrilles. Le nombre d'avions restera-t-il le même qu'à l'heure actuelle?

Le col Blondin : En effet, sénateur. Au lieu de regrouper deux unités et de fusionner ce qu'elles font, nous changeons le concept de la chose. Au Canada, les escadrons sont restés statiques depuis 50 ans. Ils convenaient fort bien pendant tout le temps où le Canada les envoyait en opérations — pour mettre une force sur pied et pour l'employer comme avec le NORAD — mais depuis 10 ans, nous sommes allés en Irak en 1991, en Bosnie de 1998 à 2001, et actuellement, nous attendons d'être à nouveau déployés, mais par contre nous avons pu constater lors de tous ces déploiements que la structure que nous avions donnée à l'escadron n'était pas nécessairement celle qui convenait le mieux dans les circonstances.

Pour notre déploiement à Aviano, par exemple, nous avons envoyé six F-18 qui devaient être accompagnés de 12 pilotes, une équipe de piste de 90 personnes et des effectifs de soutien. Or, nous n'avons jamais eu 12 pilotes qualifiés prêts à partir. Cela a toujours été habituellement sept ou huit, parce que tout escadron comptant 16 ou 17 pilotes en comptait trois ou quatre qui n'étaient pas encore qualifiés, qui n'avaient pas suffisamment d'expérience, qui n'avaient pas encore suivi les cours plus avancés ou qui ne pouvaient tout simplement être déployés.

On devait donc envoyer six, sept ou huit pilotes d'un escadron ainsi que des pilotes d'un autre escadron ou du centre des opérations de l'escadre, et en faire autant pour l'équipe d'entretien, à savoir trouver du personnel dans les autres unités de la base.

Nous avons donc créé une nouvelle équipe et une nouvelle structure pour les opérations. À mon avis, ce n'est pas ce qu'il y a de mieux. Si on est en guerre, s'il s'agit d'une véritable opération, l'idéal n'est pas de créer une nouvelle structure et une nouvelle équipe.

La solution a été de fusionner les deux escadrons. Nous sommes à concevoir une unité qui pourra appuyer les opérations de déploiement. C'est le concept de base. Deux escadrilles sont donc suffisantes. Pour cela, il me faut 12 pilotes qualifiés. Une escadrille, cette nouvelle unité, compte six avions, 12 pilotes qualifiés et prêts au combat et le personnel d'entretien. Cette escadrille a été conçue pour les opérations à l'étranger comme au pays.

Nous adoptons pour les opérations intérieures une structure employée à l'étranger; c'est ce que nous prévoyons faire au sein de la garnison. En double, cela constitue votre escadron — deux groupes de six aéronefs prêts à être déployés. Si je dois envoyer six avions, je n'ai qu'à envoyer la moitié de mon escadron. L'autre moitié de l'escadron est conçue pour travailler seul, et peut donc rester sur place pour s'occuper des opérations de NORAD et répondre aux demandes de service au pays. S'il me faut envoyer un deuxième groupe de six avions, j'envoie la deuxième équipe.

Les deux escadrons comptaient au total 34 pilotes. Le nouvel escadron n'en a que 24. Ce seront 24 pilotes prêts au combat et au déploiement. Dix escadrons passeront des opérations d'escadre à ce que nous appelons la préparation au vol. Cette équipe ne fait pas partie de l'escadron, c'est l'équipe qui se prépare au vol. Les nouveaux pilotes y restent jusqu'à ce qu'ils soient prêts à être déployés, auquel moment ils peuvent se joindre à l'escadron. Le fait de mettre en veilleuse la fonction de disponibilité opérationnelle chaque fois qu'il y a une opération ou un déploiement n'aura pas d'incidence sur la disponibilité opérationnelle que je serai toujours en mesure d'assurer pour maintenir ma force.

En fusionnant les deux structures, les deux escadrons, je n'avais plus besoin de tout en double. J'ai ainsi réalisé des économies équivalant à 40 postes et j'ai pu réaffecter cette somme ailleurs.

Ce faisant, j'ajoute des ressources à mon escadrille. J'aurai davantage de personnels de piste qui pourront aussi piloter. Je m'attends à obtenir 5 p. 100 d'heures de vol de plus cette année avec cette nouvelle structure et 10 p. 100 de plus la deuxième année.

Le sénateur Banks : Ne procédez-vous pas ainsi pour des raisons d'économies plutôt que pour bien affecter vos ressources? J'ai l'impression que toute cette restructuration est attribuable au fait que vous n'avez pas toutes les ressources humaines dont vous avez besoin. En conséquence, vous avez dû réduire le nombre de gens que vous déployez. Vous ne pouvez plus envoyer 12 avions, alors, vous en envoyez six, ou six plutôt que dix.

Vous avez procédé à cette restructuration par souci d'efficience, n'est-ce pas?

Le col Blondin : Vous avez raison, sénateur. C'est une meilleure structure, qui est aussi plus efficiente; elle sera plus polyvalente, pourra mieux s'acquitter de différentes tâches, de différentes sortes de déploiements tout en pouvant se charger des opérations habituelles au pays.

Le sénateur Banks : Combien d'avions avez-vous aujourd'hui à Bagotville dans les deux escadres?

Le col Blondin : Trente.

Le sénateur Banks : C'est-à-dire 15 par escadre.

Le col Blondin : Oui, monsieur.

Le sénateur Banks : Dans un monde idéal, auriez-vous 60 pilotes?

Le col Blondin : Cela dépend; si l'on prévoyait des opérations de 24 heures au Canada, il faudrait en effet deux pilotes par avion.

Le sénateur Banks : Est-ce ce que nous devrions avoir ou est-ce que nous n'en avons tout simplement pas besoin d'autant?

Le col Blondin : Il faudrait acheter plus d'avions pour faire cela et avoir le nombre d'heures voulues pour former tous les pilotes.

La mesure de deux pilotes par avion vise les opérations. Si l'on maintient ce rythme quotidiennement, les avions s'usent beaucoup plus rapidement que si l'on se contente des heures nécessaires.

Le sénateur Banks : Si nous sommes engagés dans un combat quelque part ou qu'il y ait un problème quelque part qui nécessite d'envoyer des F-18, alors que nous aurions pu autrefois en envoyer 10 ou 12, n'est-il pas vrai qu'aujourd'hui nous ne pourrions en envoyer que six parce que c'est tout ce que nous pouvons nous permettre d'entretenir et pour lequel nous avons l'équipage voulu? Est-ce fonction de ce que nous pouvons nous permettre?

Le col Blondin : Tout dépend de ce qui est nécessaire, de la durée nécessaire et des tâches qu'il reste à faire au pays.

À l'heure actuelle, avec la structure que nous avons — les F-18 — nous pouvons en entretenir six indéfiniment à l'étranger tout en poursuivant nos opérations NORAD ici.

Si l'on voulait en envoyer 12 à l'étranger, on pourrait le faire pendant deux ans mais pas indéfiniment et il y aurait certaines répercussions sur ce qu'il serait possible de faire pour les opérations du NORAD.

Le sénateur Banks : Je pense pouvoir comprendre cela. Nous avons entendu ailleurs, et je me demandais si vous étiez d'accord, que de façon générale, l'utilisation des CF-18 à notre époque, ce que nous constatons comme nouveau régime de combat, serait vraisemblablement plutôt des opérations air-sol que air-air. Est-ce exact? Est-ce à peu près cela?

Le col Blondin : Oui. La plupart des opérations, des missions seraient air-sol.

Le sénateur Banks : Pour soutenir des opérations au sol.

Le col Blondin : Oui. Toutefois, il faut toujours entretenir une capacité air-air. Par exemple, à Aviano, lorsque nous y sommes allés durant le conflit au Kosovo, qui était une mission typique, lorsque nous avons débuté les missions de bombardement, les premières nuits, nous avions des avions ennemis dans l'air. Si j'avais été dans le cockpit, j'aurais voulu pouvoir me défendre. Nous avions une mission canadienne avec quatre avions qui sont allés jusqu'à 30 milles d'un MiG yougoslave qui venait à leur rencontre. Ce MiG a été descendu par un avion américain mais les Canadiens se préparaient à intervenir.

Le sénateur Banks : Peut-on toutefois dire qu'aujourd'hui, on utiliserait davantage les CF-18 pour des opérations air-sol qu'autrefois?

Le col Blondin : Oui, monsieur.

Le sénateur Banks : Dans quelle mesure vos pilotes sont-ils préparés? Ont-ils tous une formation air-sol totalement opérationnelle et sont-ils prêts?

Le col Blondin : Oui, sénateur. Nous reconnaissons que c'est notre principale activité et la plupart de nos missions nécessitent une capacité air-sol.

Le sénateur Banks : Bien.

Sont-ils prêts au combat à la fois air-sol et air-air?

Le col Blondin : Oui, monsieur. Air-air est peu fréquent dans les opérations NORAD — les opérations de défense en dehors du pays — ou OTAN. Nous faisons les deux et nous sommes compétents dans les deux rôles.

Le sénateur Banks : Bien. C'est quelque chose qui nous intéresse dernièrement pour différentes raisons qui ne sont pas nécessairement militaires. Vous avez dit que vous emmeniez souvent votre effectif de Bagotville à Goose Bay, Gander et Greenwood. Pourquoi?

Le col Blondin : Pas aussi souvent à Goose Bay que par le passé — Gander, Greenwood et Trenton pour les opérations NORAD. Si NORAD nous indique qu'il pourrait y avoir un problème avec un vol commercial qui vient d'Europe, on peut nous envoyer à Greenwood pour intercepter l'avion ou à Trenton et nous déplaçons ainsi l'alerte de Bagotville à ces autres postes.

Le sénateur Banks : Faites-vous cela de façon régulière, prévisible?

Le col Blondin : Oui.

Le sénateur Banks : S'agit-il souvent d'exercices avec d'autres armées de l'air ou avec NORAD?

Le col Blondin : Oui, monsieur. Nous déployons des effectifs au moins deux fois par an aux États-Unis pour des exercices réguliers. Ces exercices durent environ deux semaines. Nous avons peut-être trois ou quatre déploiements de mes deux escadrons qui durent trois à quatre jours et qui engagent un groupe moins nombreux pour s'entraîner avec les Américains. Nous faisons cela avec deux autres armées quand nous le pouvons. La Marine française sera à Halifax la semaine prochaine avec son porte-avions et nous avons prévu un exercice avec son armée de l'air au-dessus de la Nouvelle-Écosse pendant deux jours.

Le sénateur Banks : Vous avez dit que vous n'allez plus à Gosse Bay aussi souvent. Y a-t-il toutefois une rotation régulière quelconque à Goose Bay?

Le col Blondin : Oui, jusqu'en 1991-1992. Aujourd'hui, nous n'y allons plus beaucoup.

Le sénateur Banks : Qu'est-ce que cela veut dire, une fois, deux fois par an?

Le col Blondin : Les alliés ne viennent plus à Goose Bay mais jusqu'à il y a un an ou deux, nous y allions l'été, deux ou trois fois par an pour nous entraîner avec eux, voler avec eux.

Aujourd'hui, nous n'y irions que si NORAD estimait qu'il nous fallait déployer des F-18 à Goose Bay pour se rapprocher d'une menace.

Le sénateur Banks : Vous avez dit que 17 de vos effectifs des communications avaient été déployés, ce qui fait que vous en avez 17 de moins; j'ai remarqué, toutefois, que sur votre effectif total, il ne vous manque que 24 personnes. Ce n'est pas mal. Vous devez être aussi prêts du compte que quiconque.

Le col Blondin : Oui. J'en suis très satisfait. J'ai l'impression que parfois à Bagotville nous sommes pris dans un alignement temporel. J'ai beaucoup de monde avec plus de 20 ans de service. Ils pourraient prendre leur retraite mais ils sont bien à Bagotville. Ils adorent leur travail. Tant que nous ne changeons pas la façon dont ils font les choses ou dont ils les vivent et que nous ne leur parlons pas de les envoyer ailleurs, ils sont satisfaits; ils ont leurs motoneiges, ils ont tous leurs jouets. Ils sont là depuis 10 ou 12 ans. La maman travaille, le papa a son travail et ils sont contents.

Le sénateur Banks : Bagotville leur convient.

Le col Blondin : Ils aiment leur travail; ils aiment ce qu'ils font à la base. Si rien ne change, je sais que je peux les garder encore quelques années; cela ne pose pas problème. Mon problème, c'est quand il y a des problèmes dans d'autres bases; par exemple, Le cold Lake perd beaucoup de techniciens. Si j'essaie d'envoyer certains de mes techniciens de F-18 qualifiés à Le cold Lake, un sur deux demandera sa libération.

Le sénateur Banks : Pourquoi Le cold Lake perd-elle des techniciens? Est-ce le froid?

Le sénateur Atkins : C'est en Alberta.

Le col Blondin : Cette année, on en perd beaucoup parce qu'il y a des possibilités d'emplois dans le secteur pétrolier.

Le sénateur Banks : Des techniciens en électronique qualifiés.

Le col Blondin : Ce sera probablement mon problème l'année prochaine, lorsque Bombardier va ouvrir sa nouvelle ligne de production et qu'il lui faudra 2 500 techniciens qualifiés.

Le sénateur Banks : Où sont allés vos 17 techniciens en communications?

Le col Blondin : À Kaboul, en Afghanistan.

Le sénateur Banks : En fait, ils sont détachés à l'armée.

Le col Blondin : Oui, ils font partie du groupe de soutien comme techniciens en télécommunications. Ils assurent le soutien des opérations.

Le sénateur Banks : Stratégiquement, êtes-vous bien placés à Bagotville?

Le col Blondin : Stratégiquement, Bagotville est un bon endroit, même si je sais que la hiérarchie a envisagé d'autres lieux en fonction de différents scénarios. Je ne suis pas le mieux qualifié pour répondre à cette question. Je préférerais laisser cela à l'état-major de la Force aérienne qui examine ces options.

Le sénateur Banks : Vous êtes pourtant le commandant responsable de nos opérations au NORAD. Je ne parle pas d'envoyer des pilotes en Bosnie. Est-ce que Bagotville est pour nous la meilleure base pour ces avions?

Le col Blondin : Il n'y a pas de réponse parfaite. Si on estime que la menace terroriste est la plus grave qui soit et si on veut positionner ces forces pour pouvoir intercepter une menace semblable à celle du 11 septembre à New York, le meilleure endroit pour les F-18 est une base qui est proche de Toronto, Ottawa ou Montréal. Cela dit, rien ne garantit pour autant que les avions pourront décoller à temps pour intervenir efficacement parce qu'un terroriste, par définition, agit toujours sans prévenir.

Le terrorisme n'est peut être que l'une des menaces dont il faut tenir compte pour choisir une base pour des chasseurs. Il y a toutes sortes d'options, de sorte qu'il faut déterminer quel est le meilleur endroit. Bagotville est une base d'opérations située entre le Nord et le Sud. Devons-nous repositionner nos F-18 en fonction de ce qui s'est passé le 11 septembre il y a quelques années, c'est-à-dire de la menace qui est la plus omniprésente selon nous, ou plutôt en fonction de ce que nous pourrions juger être la menace de demain? J'ignore la réponse, mais quelqu'un de plus malin que moi va devoir réfléchir à cela. La plus grosse menace dans 10 ans sera-t-elle la Chine? L'Arctique deviendra-t-il un gros problème d'ici 10 ans? Aurons-nous besoin d'une base de chasseurs à proximité? Je l'ignore.

Le sénateur Banks : Parlons d'intervention en cas de menaces comme ce qui s'est produit le 11 septembre. Avez-vous un appareil en vol en permanence.

Le col Blondin : Non, sénateur.

Le sénateur Banks : Combien de temps faut-il avant de pouvoir en faire décoller un?

Le col Blondin : Environ sept minutes, sénateur.

Le sénateur Banks : C'est pas mal rapide. Sur les 30 appareils que vous avez à Bagotville, en cas de nécessité et si vous aviez suffisamment de pilotes, combien d'appareils pourriez-vous faire décoller?

Le col Blondin : Nous avons deux appareils et les pilotes nécessaires prêts à décoller 24 heures par jour.

Le sénateur Banks : Sur ces 30 appareils, combien pourriez-vous faire décoller? Je parle de maintenance et pas de pilotes.

Le col Blondin : Lorsque les attentats se sont produits en 2001, nous avions deux appareils en état d'alerte. Dans les six heures qui ont suivi, six appareils étaient déployés à Greenwood, six autres à Trenton et six autres étaient prêts et armés à Bagotville. Sur les 30 appareils, je pourrais peut-être en armer et en faire décoller 20 avant six heures.

Le sénateur Banks : Ils pourraient être en l'air aussi rapidement que cela.

Le col Blondin : Oui, sénateur.

Le sénateur Banks : Cela signifie qu'il y a toujours un tiers des appareils qui sont à la maintenance. Est-ce là la norme, cela est-il normal?

Le col Blondin : Oui, sénateur.

Le sénateur Meighen : Le colonel, vous avez dit que vous perdiez vos mécaniciens et vos pilotes au profit du secteur privé, un phénomène bien actuel, nous le savons. Nous avons entendu abondamment parler des difficultés insurmontables que rencontraient les militaires qui avaient quitté l'armée pour entrer dans le secteur privé mais qui, constatant que le secteur privé était actuellement en difficulté, voulaient réintégrer les forces armées. La situation s'est- elle améliorée?

Le col Blondin : J'ignore si la situation s'est améliorée, mais nous avons environ 45 anciens pilotes militaires qui étaient dans le civil et qui nous sont revenus l'an dernier. J'ignore si cela leur a été difficile ou si c'est maintenant plus facile à faire.

Le sénateur Meighen : Vous avez dit 45?

Le col Blondin : Oui. Il s'agit de pilotes d'hélicoptères et d'avions de transport.

Le président : Le colonel, qu'est-ce que cela fait de devoir utiliser comme base un aéroport civil? Est-ce que c'est possible? Est-ce que cela vous créé des problèmes inusités?

Le col Blondin : Ce n'est pas un problème pour les opérations courantes. Par contre, c'est un problème pour les opérations du NORAD parce qu'il y a la question de l'armement, puisque nous devons décoller et atterrir avec des missiles réels. À l'atterrissage, il faut des mesures de sécurité pour que ces missiles ne représentent pas un danger. Les avions qui viennent ravitailler doivent être réarmés et ceux qui viennent stationner doivent pouvoir le faire dans un secteur sécuritaire et contrôlé. En période de déploiement, il faut également des procédures particulières qui sont impossibles à suivre dans un aéroport civil. Nous utilisons les aéroports civils de Halifax, de Toronto, de Montréal et d'Ottawa lorsque nous partons en opération, mais c'est tout à fait exceptionnel. Nous ne pourrions pas utiliser pendant très longtemps un aéroport civil comme base si nous n'y avons pas d'installations spécialisées et de personnel de maintenance.

Le président : Est-ce déjà le cas dans certains aéroports civils ou le faites-vous à l'occasion seulement?

Le col Blondin : À l'occasion.

Le président : Quel est le nombre minimum d'heures de vol qu'un pilote de F-18 doit compter pour pouvoir voler en toute sécurité avec ce genre d'appareil?

Le col Blondin : Nous prévoyons environ 180 heures par pilote, ce qui est la norme qu'on attend de tous les pilotes. J'ai des pilotes qui ont un travail de bureau et qui volent entre 40 et 60 heures par an. Ce sont des pilotes expérimentés, et moyennant 40 à 60 heures de vol par an, ils peuvent toujours m'être utiles. Ce nombre d'heures de vol est suffisant pour conserver ses capacités une fois les qualifications et l'expérience acquises. Par contre, si je voulais envoyer ces pilotes en opération, il faudrait que je fasse en sorte qu'ils puissent accumuler un plus grand nombre d'heures de vol pendant un ou deux mois.

Le président : On nous a dit que le nombre d'heures de vol avait été réduit de 30 p. 100 pour passer de 240 à 160. Cela signifie 80 heures de moins. Qu'est-ce qu'un pilote perd lorsqu'il ne peut plus voler pendant ces 80 heures pendant deux, trois ou quatre ans?

Le col Blondin : Nous volions 240 heures et, effectivement, ce chiffre est passé à 180 heures, ce qui représente un niveau de capacité. Les 60 heures perdues étaient des heures de vol à basse altitude. Il faut qu'un pilote vole beaucoup à basse altitude pour rester bon. Lorsque nous avons réduit le nombre d'heures, nous savions que nous allions perdre certaines capacités de pilotage, et nous avons donc décidé que c'était le vol à basse altitude qui allait devoir disparaître. Cette décision a été basée sur la précision, le genre de munition que nous utilisons pour les missions sol-air à haute altitude entre 15 000 et 25 000 pieds. Il n'est pas nécessaire de voler à 250 pieds pour atteindre une cible. Le vol à basse altitude était en usage pendant la guerre froide pour les F-18 déployés en Europe, là où la défense anti-aérienne était extrêmement touffue, ce qui voulait dire qu'il aurait été suicidaire de voler en altitude. La seule façon de traverser l'Europe consistait alors à voler à 100 pieds en prenant les risques que cela comportait.

Le président : Est-il juste de dire que les Britanniques ont appris, pendant la première guerre du Golfe, que le vol à basse altitude n'était pas vraiment une bonne idée?

Le col Blondin : Tout à fait, monsieur. C'est pendant la guerre en Irak, pour la première fois, que nous avons décidé de voler au-dessus du plafond de 15 000 pieds. Jusqu'alors, de nombreux pays, comme nous, procédaient couramment à des attaques air-sol à basse altitude. Les Britanniques avaient décidé d'utiliser ce genre de tactique en Irak, mais cela ne leur a pas très bien réussi. Tout le monde a fini par conclure alors qu'il fallait plutôt voler à plus haute altitude.

Le sénateur Banks : Même si ce n'est pas notre propos maintenant, si on voulait parler de munitions intelligentes, nous avons appris, la dernière fois que nous en avons parlé ici, qu'il ne nous en restait plus. Avez-vous encore des munitions intelligentes?

Le col Blondin : Oui, monsieur. Je n'en ai pas à Bagotville, mais je sais que nous en avons en réserve qui sont prêtes pour une éventuelle opération. Cela représente le minimum nécessaire pour pouvoir alimenter une escadrille de six appareils pendant environ un mois. S'il nous en fallait plus, il semblerait que nous puissions en obtenir.

Le président : Pour revenir à la réduction du nombre d'heures de vol, vous ne m'avez pas répondu lorsque je vous demandais l'impact que cela avait sur les pilotes. Qu'est-ce que vos pilotes en pensent du point de vue de leur progression professionnelle, de leur carrière, lorsqu'ils voient ainsi leur temps de vol amputé d'un tiers?

Le col Blondin : Vous voulez parler du fait qu'ils volent moins d'heures?

Le président : Oui. Lorsqu'un pilote ne vole plus que 180 heures par an au lieu de 240 heures, quelle est sa réaction?

Le col Blondin : Nous nous attendions à pire, mais après quelques années, je ne pense pas avoir constaté que cela soit un facteur important qui fait qu'un pilote veuille ou non rester dans l'armée de l'air plutôt que d'aller dans le civil. Le principal facteur semble être ici le genre de travail qu'il pourrait trouver ailleurs, les possibilités de recrutement dans les compagnies aériennes. Ce n'est pas en passant de 240 heures à 180 heures qu'il y a une différence. Environ 90 p. 100 des pilotes de l'escadron sont des recrues de l'armée de l'air et ils ne pilotent que depuis moins de cinq ans. Ils ont toujours connu ce régime des 180 heures, de sorte que ce chiffre est normal pour eux. Mais nous leur trouvons d'autres occupations. Depuis quelques années, il y a d'autres facteurs qui sont entrés en ligne de compte et qui ont rendu le métier moins intéressant, mais nous essayons de rectifier le tir.

Le président : Pouvez-vous nous en parler, s'il vous plaît?

Le col Blondin : Les déploiements exigent de nombreuses qualifications, par exemple, la maîtrise des premiers soins et la connaissance des règles d'engagement. Chaque fois que nous avons eu une nouvelle opération au cours des 10 dernières années, nous avons ajouté de nouvelles qualifications ou une nouvelle formation pour nos pilotes. Celle-ci s'ajoute aux 25 qualifications qu'il faut avoir pour conserver la préparation au combat pour le F-18. Tout cela fait qu'il y a de nombreuses qualifications à maintenir au cours de l'année.

Nous avons constaté que la plupart de nos pilotes travaillaient au moins 10 à 12 heures par jour. Une étude d'il y a quelques années a déterminé que les pilotes avaient besoin d'aide parce qu'ils ne pouvaient pas faire tout ce qu'on exigeait d'eux et avoir une vie de famille. Il a fallu quelques années pour corriger cette situation. Pour ce qui est de l'amalgame de l'escadrille, avec les 40 postes que j'économise, j'aurai sept personnes qui feront des choses que mes pilotes faisaient. Ainsi, j'ai pu diminuer leur charge de travail. Cet aspect de la charge de travail avait un effet plus négatif que la diminution des heures de vol.

Le président : Les pilotes aiment-ils voler souvent?

Le col Blondin : Oui, mais ils ont autre chose à faire. Quand on vole, ce n'est pas seulement pour le plaisir. Vous allez peut-être y prendre plaisir pendant cinq ou dix minutes, mais le reste du temps de vol, vous devez vous concentrer sur votre mission et le fonctionnement des systèmes. Le pilote ne prend pas plaisir à voler, plutôt, il travaille lorsqu'il vole.

Le président : Six mois n'est pas un déploiement normal pour la Force aérienne, n'est-ce pas?

Le col Blondin : Six mois est un déploiement normal pour toutes nos équipes de soutien et de piste; pour tout le monde, excepté les pilotes. À Vienne, pendant trois ans, nous avons fait l'essaie des déploiements de six mois, quatre mois et deux mois. Nous avons fini par déterminer que trois mois étaient probablement la bonne période de déploiement.

Le président : Pourquoi est-ce différent pour les pilotes que pour les équipes de piste?

Le col Blondin : C'est à cause des qualifications dont le pilote a besoin pour conserver son statut et être déployé dans certaines opérations. À Vienne, au cours de la première année ou année et demie, toutes les opérations se composaient des mêmes missions. Les pilotes ne pouvaient pas conserver leurs qualifications. Tous les six mois, les pilotes doivent s'entraîner au tir à la cible avec des canons et des bombes afin de maintenir leurs qualifications, et ils ne pouvaient pas faire cela à Vienne. Ils perdaient certaines qualifications parce qu'ils ne se prêtaient pas aux missions d'entraînement voulues. Nous avons alors décidé que trois mois sur le théâtre étaient suffisants, et au retour à la maison, les pilote pouvaient maintenir leurs qualifications.

Le président : Les bombes d'exercice sont-elles des bombes guidées? Peuvent-elles être dirigées vers une cible?

Le col Blondin : Non, sénateur. Les bombes d'exercice que nous utilisons sont seulement des bombes à gravitation. Nous n'avons pas besoin de nous entraîner avec des bombes guidées. Si tous les systèmes fonctionnent, on s'attend à ce qu'ils fonctionnent. Nous en faisons l'essai une fois par année, mais ce n'est pas nécessaire pour maintenir sa qualification. Chaque pilote utilisera, probablement deux fois par année, une bombe de ciment de 500 à 1 000 livres avec trousse d'instruction. Cependant, ce genre d'entraînement n'a pas lieu souvent parce que les systèmes sont assez fiables. Deux fois par année, c'est suffisant pour déterminer si le pilote se débrouille bien dans ce domaine.

Le président : Nous avons été frappés par la capacité qu'avaient les Américains de délivrer le matériel de guerre au début de la guerre en Afghanistan avec très peu d'équipes de piste. Le F-18 est-il un bon véhicule pour livrer du matériel de guerre comme celui-là?

Le col Blondin : Oui, particulièrement avec le programme de modernisation et le nouveau système à bord. Nous avons les mêmes capacités qu'ont les Américains avec leurs F-16 et leurs F-15.

Le président : Qu'avez-vous à dire à propos de leurs B-52?

Le col Blondin : Le B-52 est tout aussi précis, mais avec de meilleures capacités.

Le président : Il peut voler plus longtemps, n'est-ce pas?

Le col Blondin : Oui, monsieur, mais on se sert davantage du B-52 pour les bombardements en tapis et s'assurer de laisser une empreinte plus large. Le tir de précision requiert généralement une seule bombe, à la condition qu'elle soit de la bonne taille. Le F-18 peut transporter entre quatre et six bombes sans les larguer.

Le président : Combien le B-52 peut-il en transporter?

Le col Blondin : Le B-52 transporte entre 50 et 60 bombes.

Le président : Nous croyons savoir que les B-52 faisaient seulement des huit au-dessus du secteur pendant huit à dix heures. Combien de temps le F-18 peut-il voler?

Le col Blondin : Le F-18 vole pendant environ une heure, en station.

Le président : Avons-nous besoin de deux bases de chasse, colonel Blondin?

Le col Blondin : Oui, je crois que nous avons besoin de deux bases. J'en emploierais moi-même plus que deux mais certainement pas moins que deux. Nous avons des opérations dans l'Est et dans l'Ouest. Le Canada est un très grand pays pour seulement deux bases, parce que chaque fois que nous devons déplacer des ressources, cela peut être difficile.

Le président : Est-ce que l'OTAN pourrait perdre sa suprématie aérienne au cours des dix prochaines années?

Le col Blondin : Non.

Le président : Pour ce qui est du rôle que vous jouez au sein du NORAD, vous ne volez plus dans le Nord. Est-ce exact?

Le col Blondin : Nous volons encore dans le Nord et nous maintenons tous nos plans.

Le président : Aucun bombardier russe ne s'approche en ce moment de nos frontières.

Le col Blondin : Oui, il y en a. Chaque année ou à peu près, au cours de leurs manœuvres, leurs avions se rapprochent de la zone d'identification de défense aérienne du NORAD. Chaque fois que nous volons dans le Nord, c'est pour réagir à cela. Nous ne nous attendons pas à ce qu'ils constituent une menace réelle un jour. D'après les sources américaines, il n'y aurait de menace que si les forces russes décidaient de se montrer agressives. Il leur faudrait au moins quelques années pour constituer une menace réelle.

Le président : Qu'est-ce qui fait qu'une base de chasse ne peut pas être combinée avec une autre base ailleurs?

Le col Blondin : Rien. Une base de chasse pourrait être combinée avec d'autres bases, mais les bases de chasse suscitent généralement des plaintes parce que les F-18 font beaucoup de bruit. Il nous faudrait une installation spéciale, mais cela ne peut pas se faire partout.

Le président : Combien d'installations bien équipées avez-vous pour faire vos exercices ou pour former des pilotes de chasse au Canada?

Le col Blondin : Dans la plupart des installations, nous avons besoin de secteurs de bombardement. Nous avons des installations à la BFC de Valcartier, au Québec; à la BFC de Gagetown, au Nouveau-Brunswick; et à la BFC de Le cold Lake, en Alberta.

Le président : Y a-t-il un secteur de bombardement à la BFC de Goose Bay, à Terre-Neuve?

Le col Blondin : Il n'y a pas de secteur contrôlé où nous pourrions larguer des bombes. Cela ne serait pas possible à Goose Bay à moins d'y créer une installation. Il n'y a rien en Ontario, mais j'imagine que nous pourrions prendre à Petawawa des arrangements comme ceux que nous avons à Gagetown.

Le sénateur Atkins : De toute évidence, chaque pilote doit répondre à une certaine norme. Qu'est-ce qui fait qu'un pilote est bon? Vous qui êtes commandant, vous en voyez tous les jours.

Le col Blondin : La formation assure une bonne sélection. Quand les pilotes ont achevé leurs années de formation et se présentent à l'escadrille, ils ont la conviction qu'ils sont les meilleurs, et nous les encourageons à penser cela. Nous devons les calmer quand ils ne sont pas assis dans le cockpit parce qu'ils ont tendance à continuer de croire cela lorsqu'ils vont en ville ou au mess. Nous avons besoin de pilotes qui croient sincèrement qu'ils sont meilleurs que tout le monde, mais il faut qu'ils fassent partie d'une équipe. Ils doivent comprendre rapidement ce qu'il y a à faire et comment le faire. Cela ne prend pas beaucoup de temps parce qu'ils subissent de fortes pressions chaque fois qu'ils volent dans le cadre d'une équipe, qu'ils soient deux, trois, quatre, cinq ou six. Le pilote en chef vole toujours avec un nouveau pilote pendant ses premières années afin d'évaluer les initiatives du nouveau pilote et de déterminer s'il fait bien son travail. Si un pilote n'arrive pas à suivre ce qui se passe et ne peut pas progresser, tout le monde le verra. Ou bien le pilote progresse pour entrer dans le moule ou il ne fait aucun progrès. J'ai vu des pilotes qui, après quelques années, ont été envoyés à une autre flotte, par exemple, comme formateur, ou pilote d'avion de transport ou d'hélicoptère.

Le sénateur Atkins : Quand vous parlez de pilotes expérimentés, je suis sûr qu'il s'agit de bien autre chose que du nombre d'heures de vol. Vous devez avoir d'autres critères.

Le col Blondin : Oui, c'est exact, même si le nombre d'heures est un bon moyen de mesurer le progrès d'un pilote. À ses débuts, le pilote de chasse est ailier, ce qui veut dire qu'il ne peut pas prendre de décisions. Il va voler avec quelqu'un d'autre pendant la première année, au moins. Il va avancer et devenir pilote de chef d'une formation de deux avions. Après quelques années d'expérience supplémentaires, il passera à une formation de quatre avions. Cela se produit généralement à la quatrième année à l'escadrille. Une fois qu'un pilote peut diriger une formation de quatre avions, on peut l'envoyer au cours d'instructeur d'armement de chasseur. C'est le cours Top Gun du Canada. Le pilote devient pilote en chef d'une attaque massive et peut être autorisé à planifier une mission pour 50 ou 70 avions et aller au combat.

Ce sont tous des critères de progrès. Pour nous, un pilote expérimenté, c'est à tout le moins un pilote en chef capable de diriger une formation de quatre avions. Cela veut dire qu'il a passé au moins quatre ans dans une escadrille, qu'il a progressé par la filière normale et qu'il peut être employé presque n'importe où.

Le sénateur Atkins : Est-ce que le Canada a un programme Top Gun?

Le col Blondin : Oui. Il est semblable à celui des Américains. Nous formons quatre pilotes chaque année, normalement au printemps. Il s'agit d'une formation intensive de trois mois, qui est très bonne. Dans le monde des pilotes de chasse, c'est le doctorat en tactique de combat.

Le sénateur Atkins : Y a-t-il des femmes pilotes?

Le col Blondin : Oui, nous en avons une à Bagotville et une autre à Le cold Lake, je crois. Nous avons beaucoup de mal à conserver nos femmes pilotes. Lorsque je suis arrivé en 1982 et que j'ai fait ma formation, on formait les premières femmes au pilotage des F-18. À ma connaissance, nous n'arrivions jamais à en garder une plus que de deux ans à l'escadrille, et elles prenaient alors leur retraite ou décidaient de faire autre chose.

Le sénateur Atkins : Pourquoi?

Le col Blondin : À mon avis, d'après ce que j'ai vu, l'unité des pilotes de chasse est unique. Elle est totalement différente des unités de pilote de transport ou d'hélicoptère, où les gens travaillent en équipes à l'intérieur d'un aéronef. Dans un F-18, le pilote est seul. Chacun est seul et fait partie d'une grande équipe, mais ces pilotes se mesurent les uns aux autres. C'est comme une meute de loups, où chaque membre a son statut. Quand vous arrivez, vous êtes au bas du groupe. Au bout de quelques mois, vous savez exactement quelle est la position de chacun, qui est bon et qui est moins bon. Après un an ou deux, le pilote sait qu'il doit être meilleur que l'ailier qui vient d'arriver mais qu'il n'est pas aussi bon que celui qui le précède. Ces pilotes se mesurent constamment les uns aux autres. Nous faisons des manœuvres de combat, avion conte avion, et c'est un duel. À la formation, je tiens un combat un contre un avec un autre pilote. Quand la mission est terminée, ou bien j'ai tué l'autre pilote ou c'est lui qui m'a tué. On sait qui est le meilleur des deux. Nous faisons cela constamment à la formation, et ainsi, on peut toujours mesurer la position de chacun à l'intérieur de la meute.

Nous créons cet esprit individualiste extrême qui est très machiste et conscient de sa valeur. Il arrive que les femmes aient du mal à avancer ainsi; les hommes peuvent accepter cette pression un peu mieux parce qu'elle est faite pour l'ego masculin, mais pas nécessairement pour l'ego féminin. La mentalité des femmes pilotes n'est pas la même, et certaines trouvent cela difficile.

Le fait d'envoyer une seule femme à la fois à l'escadrille n'a pas donné de bons résultats. Tant que nous ne pourrons pas en envoyer quatre ou cinq ensemble, pour qu'il y ait une certaine synergie et un soutien collectif, ça ne changera pas. L'escadrille ne changera pas de mentalité, et cette attitude machiste va persister.

Le sénateur Atkins : Est-ce que ces femmes entrent au service des lignes aériennes commerciales?

Le col Blondin : Non. Certaines d'entre elles restent dans les forces mais décident simplement de piloter autre chose, par exemple, des avions de transport.

Le président : Vous avez dit que cet emploi exige une attitude machiste. J'en déduis que les hommes pilotes ont un comportement machiste. Êtes-vous en train de me dire qu'il faut être machiste pour devenir un bon pilote de chasse?

Le col Blondin : Non. Imaginez un pilote de chasse de 21 ou 22 ans qui a survécu au tri, qui a été choisi et formé pendant quelques années. On lui dit qu'il n'y en a qu'une centaine comme lui, qu'il est le meilleur, et qu'il va maintenant piloter un F-18. Il croit qu'il est le meilleur. Nous encourageons cet état d'esprit. Quand je l'envoie en mission au Kosovo et qu'il est seul dans le cockpit, je veux qu'il se croie inaccessible, qu'il est meilleur que n'importe qui. Si on lui balance un missile, je veux qu'il se croie capable de battre n'importe qui. Cependant, avec un tel état d'esprit, il arrive que ces jeunes ne comprennent pas toutes les exigences professionnelles et sociales. Dans l'unité des pilotes de chasse, nous créons parfois involontairement ces attitudes machistes que nous devons contrôler.

Le sénateur Atkins : Vous créez des monstres.

Le président : Je comprends ce que vous dites et pourquoi. Je vais vous dire comment je reçois cela, et vous me corrigerai si j'ai tort. On dirait que vous êtes en train de dire qu'un des effets secondaires de la formation, c'est que ces hommes ont un comportement antisocial à l'égard des femmes qui subissent la même formation.

Le col Blondin : Peut-être que « machiste » n'est pas le mot juste, mais je ne connais pas le terme exact. J'essaie de décrire quelqu'un qui se croit meilleur que tout le monde, homme ou femme. L'avantage compétitif que tout le monde a semble plus fort chez les hommes de l'escadrille que chez les femmes pilotes qui nous arrivent. D'après ce que j'ai vu, cela leur complique la tâche.

L'adaptation est plus difficile pour les femmes. Nous avons parlé avec à peu près tout le monde des problèmes que nous avons vécus au cours des dix dernières années et de ce que j'ai vu pendant la formation afin que chacun comprenne ce que nous faisons, comment nous nous conduisons, la concurrence qui existe, l'effet que cela a sur les rapports au sein de l'escadrille, comment cela change lorsqu'une femme pilote se joint à l'escadrille, et pour savoir si c'est normal.

Je crois que ce que j'ai vu il y a dix ans ne se reproduira probablement pas. La femme qui est à l'escadrille m'impressionne. Elle se débrouille extrêmement bien. Les jeunes hommes qui nous arrivent ne ressemblent pas à ceux que nous avions il y a dix ans, lorsque la femme dans les forces était une nouveauté. Maintenant ils s'y attendent. Ils sont surpris de voir qu'il n'y a pas plus de femmes. J'aimerais en avoir plus. J'aimerais avoir quatre ou cinq femmes à l'escadrille au même moment.

Le président : Y a-t-il des pays qui ont un plus gros pourcentage de femmes pilotes de chasse?

Le col Blondin : Les Américains commencent à en avoir plus que nous.

Le sénateur Atkins : Ils ont un bassin plus grand cependant.

Le col Blondin : Ils ont un plus grand bassin. Nous avons parfois du mal à attirer des femmes. Il n'y a pas beaucoup de femmes qui vont à Moose Jaw pour devenir pilotes de F-18. Je suis allé à Moose Jaw il y a quelques mois et j'ai parlé aux femmes qui suivaient le cours. J'ai essayé de les recruter pour qu'elles se joignent à l'unité des pilotes de chasse. Elles ont tendance à préférer les avions de transport et les hélicoptères aux avions de chasse.

Le président : Est-ce parce qu'elles savent qu'elles ne seront pas les bienvenues au mess?

Le col Blondin : J'espère que non. Nous essayons d'en finir avec cette image. Ce qui est arrivé il y a dix ans à quelques femmes n'était pas de nature à encourager les autres femmes pilotes à se joindre à l'unité des pilotes de chasse. Il s'agit simplement de les encourager à se joindre à nous et ensuite de bien faire les choses. Nous n'avons pas pu faire cela au cours des trois ou quatre dernières années parce qu'aucune femme ne venait chez-nous.

Le sénateur Atkins : J'ai une question au sujet de l'entretien. Vous dites que vous avez 30 CF-18, tous remis à neuf. Vous dites qu'environ le tiers d'entre eux ont des problèmes d'entretien normaux. Avec ceux qui sont remis à neuf, avez-vous plus de problèmes d'entretien que normalement?

Le col Blondin : J'ai 30 avions mais ils ne sont pas tous modernisés. Certains sont en voie de l'être actuellement. Treize l'ont été. Je m'attends à ce que 11 d'entre eux soient modernisés d'ici la fin de l'année. Il me reste donc 24 avions modernisés. À la fin de l'année, seulement cinq ne le seront pas.

Une fois ce programme terminé, en 2006, nous passerons à la deuxième étape de la modernisation. De 2006 à 2009, de 24 avions modernisés, je m'attends à ce qu'il y en ait toujours quatre à Mirabel. Mon nombre d'avions disponibles sera réduit. Voilà ce qui limite les heures de vol. Pendant les quatre prochaines années, les heures de vol seront limitées. Je ne pourrai probablement pas donner 180 heures à chaque pilote. Ce n'est pas la faute de personnel d'entretien, mais parce qu'il n'y a pas suffisamment d'avions en état de voler.

Nous nous occupons de ce problème. Nous nous efforçons de trouver des solutions de manière à ce qu'il y ait moins d'avions en réparation, à Montréal, à la fois.

En outre, avec l'augmentation de 5 p. 100 et de 10 p. 100 l'an prochain, et avec la fusion des escadrons, nous nous attendons à ce qu'en employant les avions dont nous disposons, en changeant nos façons de faire, en ayant davantage de personnel d'entretien au travail et en ayant trois lancements par jour au lieu de deux, nous pourrons dans une certaine mesure régler le problème de la réduction du nombre d'heures.

Le sénateur Atkins : Les avions qui sont remis en état ont-ils une bonne durabilité ou est-ce que vous avez des problèmes?

Le col Blondin : J'ai un escadron dont tous les avions ont été modernisés, il y a de cela six mois. Le responsable de l'escadron est très impressionné par les systèmes. Auparavant, nous avions des problèmes de radar et, parfois, de radio, mais les nouveaux systèmes sont tout à fait fiables. Nous sommes ravis des appareils installés dans les avions.

Le sénateur Banks : Qu'en est-il de la cellule?

Le col Blondin : Les cellules sont satisfaisantes, sauf lorsqu'est terminée la durée de vie en fatigue. La durabilité est limitée. Voilà pourquoi nous ne modernisons que 80 des 121 avions que nous avons. D'ici 10 à 15 ans, nous nous attendons à ce que 30 d'entre eux devront être mis au rancart, à cause de la cellule. D'ici là, nous n'aurons pas beaucoup de problèmes de cellule ni de moteur.

Le sénateur Atkins : Est-ce qu'il y a aussi 30 avions à Le cold Lake?

Le col Blondin : Il y a 30 avions pour deux escadrons opérationnels, mais il y en a 21 autres pour l'escadron d'entraînement, soit l'Escadron 410.

Le sénateur Atkins : Avez-vous réduit les heures de vol à cause d'un manque d'argent, d'un manque de carburant ou de possibilités d'entretien? Quel était le principal facteur?

Le col Blondin : Parlez-vous de la réduction de 240 à 180?

Le sénateur Atkins : On nous a aussi dit qu'on en était à 150 heures.

Le col Blondin : Voilà pourquoi je demande de quelle réduction il s'agit. On est passé de 240 à 180 heures pour des raisons de financement, pour réduire les heures et la capacité. Nous avons des fonds pour 180 heures par pilote. Avec la modernisation des aéronefs, nous n'avons pas suffisamment d'avions pour 180 heures de vol. Il y a l'entretien, le carburant et l'argent; je n'ai tout simplement pas suffisamment d'avions pour toutes ces heures. Il en sera ainsi pendant quatre ans. C'est une difficulté pour nous.

Comme nous avons des ressources et le personnel, nous envisageons d'autres solutions. J'espère pouvoir nous rapprocher de 180 heures d'ici deux ans, en changeant la structure, en consacrant davantage de personnel à l'entretien et en prolongeant les heures d'activité. Nous tenons des discussions sur des modifications à la chaîne d'entretien afin de raccourcir le temps d'inactivité des avions. Voilà des options que nous envisageons pour nous rapprocher le plus possible des 180 heures.

Le sénateur Meighen : Présumons qu'on décide que les Snowbirds nous coûtent trop cher, tout en reconnaissant qu'il est important pour les Canadiens de voir des démonstrations de la capacité de notre aviation. Serait-il utile, de temps en temps, d'envoyer deux avions à des spectacles aériens, pour qu'ils fassent du vol à basse altitude ou quelque chose de ce genre? Je ne parle pas de ce que font les Snowbirds. Serait-ce un aspect utile de l'entraînement, ou serait-ce plutôt embêtant?

Le col Blondin : Ce serait plutôt embêtant, monsieur. Je ne pense pas en tirer quoi que ce soit d'utile pour mes opérations. Ce serait certes possible, mais compte tenu du coût de l'entraînement des pilotes de F-18 et de la préservation de leur capacité, ce serait un gaspillage de nos ressources.

Le sénateur Meighen : Pourriez-vous vous expliquer? Manifestement, tout dépendrait de la fréquence, mais dites- vous que le coût de déploiement de deux F-18 serait supérieur à celui des Snowbirds?

Le col Blondin : Non, le coût de leur déploiement ne serait pas supérieur. En fait, nos F-18 font le tour du pays tout l'été, dans le cadre de foires aériennes, et c'est très bien. Je pense que cela montre que les Snowbirds et les Forces canadiennes font du recrutement, entre autres, et c'est très bien. Mais de remplacer les Snowbirds par une équipe de deux ou quatre F-18...

Le sénateur Meighen : Je ne propose pas de les remplacer. Je ne propose pas une équipe de vol acrobatique ni l'affectation permanente de deux pilotes, à moins que vous me disiez que c'est nécessaire. Je parle d'envoyer deux F-18 à des spectacles aériens simplement pour faire de l'effet, de temps en temps. Ce ne serait rien de dangereux. Il s'agirait simplement de montrer aux gens qui observent les autres avions que nous avons des F-18 dont le bruit fouette le sang. Il s'agirait simplement d'assurer une présence.

Le col Blondin : C'est toujours possible, nous pourrions le faire.

Le président : Il dit qu'il peut le faire faire, mais il n'en a pas l'intention.

Le sénateur Meighen : Je ne comprends pas pourquoi c'est embêtant. À part le point de vue financier, cela fournirait davantage d'heures de vol.

Le col Blondin : Je suis limité par le nombre de pilotes et de cellules. Si je dois faire davantage de tâches comme celle- là, j'ai moins d'heures de vol pour autre chose. Je me sers d'appareils de combat pour des expositions, et il faut que ce soit à basse altitude. Nous ne faisons plus de formation à basse altitude, parce que le nombre d'heures est passé de 240 à 180. Pour cela, il faut que j'accorde du temps d'entraînement à mes pilotes. Il faudrait que je crée des règles spéciales, parce que nous ferions beaucoup de bruit, à basse altitude, près des villes. Il ne s'agit pas que de voler. Il faut de l'entraînement, de la surveillance, et cela représente beaucoup d'autres choses.

Le sénateur Meighen : Voyons les choses d'un autre point de vue. J'aime bien les Snowbirds, mais je vois venir le jour, s'il n'est pas déjà arrivé, où ces avions ne pourront plus voler. Il faudra rééquiper les Snowbirds, ce qui coûtera cher. Il en coûte cher aussi de faire voler cette équipe et de la déplacer en Amérique du Nord et ailleurs dans le monde. En revanche, elle redore le blason de la Force aérienne canadienne et de notre pays.

On procède à la modernisation de 85 CF-18 alors que d'autres sont mis au rancart. Pourrions-nous utiliser deux, trois ou quatre de ceux qui sont mis au rancart?

Le col Blondin : C'est possible.

Le sénateur Meighen : Et ce ne serait pas cher, non plus.

Le col Blondin : C'est très différent de ce que nous faisons déjà. Nous envoyons des F-18 à des spectacles aériens, soit un F-18 avec un pilote qui fait surtout des spectacles aériens, et un autre qui fait quelques approches puis revient au sol.

Le sénateur Meighen : Il lui suffit de voler pour être visible.

Le col Blondin : Ce ne serait pas quelque chose de complètement nouveau. Cela n'ajoute pas grand-chose à ce qui existe déjà. À tous les salons aéronautiques, il y a des F16 et des F15 qui volent. Il y a des avions militaires et des équipes de démonstration aérienne. Ce sont les équipes de démonstration aérienne qui rendent cet événement spécial, que ce soit les Français, les Italiens ou les Américains ou les Canadiens.

Si vous n'avez pas d'équipe de démonstration aérienne au Canada à cause du manque de ressources c'est une chose, mais je ne pense pas qu'elle peut être facilement remplacée par des avions militaires normaux qui simplement volent lors d'un salon aéronautique.

Le sénateur Meighen : Est-ce que les avions qui sont mis au rancart ont été sélectionnés parce qu'ils étaient en moins bon état que les 85 qui ont été désignés pour la révision?

Le col Blondin : Oui. Ils sont sélectionnés en fonction de la longévité à la fatigue qu'il leur reste. Nous en avons à peu près 80 qui pourraient nous mener jusqu'en 2017. D'ici à 2017, le reste des avions n'auront plus de longévité restante. Nous les utiliserons jusqu'à ce qu'il n'y ait plus de longévité à la fatigue restante.

Le sénateur Banks : Il faudra qu'il en reste un peu quand même.

Le sénateur Meighen : Nous espérons que le gouvernement du jour ne vous dira pas qu'il va falloir que vous les utilisiez pendant 15 ans encore, comme les hélicoptères.

Le col Blondin : Dans le cas des avions, il n'y a plus de longévité à la fatigue et ce sera impossible.

Le sénateur Meighen : Est-ce que vous pourrez les cannibaliser pour récupérer les pièces?

Le col Blondin : Oui, monsieur. C'est notre but.

Le sénateur Meighen : Que signifie « installations d'alerte »?

Le col Blondin : Cela fait référence aux installations d'alerte de Bagotville. Au cours de la guerre froide, nous avions le Voodoo CF-101 en alerte à Bagotville. Nous avons une installation dotée de quatre hangars et de quartiers séparés pour le personnel en alerte. Cette installation est clôturée et protégée, pour que nous puissions avoir des avions armés et en état d'alerte en tout temps.

Nous n'avons pas utilisé ces installations de 1992 à 1995 et jusqu'à 2001. En 2001, nous voulions nous débarrasser de ces installations parce qu'elles n'étaient plus utilisées. À la suite des attentats du 11 septembre 2001, il a fallu rouvrir ces installations. Et c'est ce que nous utilisons à l'heure actuelle à Bagotville.

Le sénateur Meighen : Nous avons décidé maintenant, et c'est une question de politique, que nous avons besoin d'installations d'alerte. Celles que nous avons sont manifestement vieilles et en ruines et nous avons besoin de les remettre en état?

Le col Blondin : Nous avons besoin de construire ces installations ailleurs, car les règles ont changé depuis les années 50. Notre installation d'alerte se trouve approximativement à 50 pieds d'une grande route, par conséquent il y a des problèmes de sécurité si jamais un missile explosait ou s'il y avait d'autres incidents. Elle se trouve trop près de la route et il existe des maisons individuelles juste de l'autre côté de la route. De plus, elle est beaucoup trop proche du périmètre de la base. Il faut la déplacer de l'autre côté de la piste.

Le sénateur Meighen : Avez-vous désigné un terrain?

Le col Blondin : Oui, monsieur. Nous avons les plans. Tout a été fait, nous attendons simplement l'affection des ressources.

Le sénateur Meighen : Est-ce que vous occupez à l'heure actuelle ces installations vétustes?

Le col Blondin : Oui, monsieur. J'occupe ces installations. J'ai dit au quartier général que je peux continuer d'occuper ces installations pendant encore deux ans. Cependant, au cours de ces deux années, deux choses doivent se produire. Nous avons à l'heure actuelle une dispense ministérielle, afin d'occuper ces installations, qui se trouvent trop proches de la route. Nous aurons besoin soit d'une dispense supplémentaire et de deux millions de dollars pour remettre en état ces installations, soit de 10 millions de dollars pour construire quelque chose ailleurs.

Le sénateur Banks : Je vous ai posé une question sur l'emplacement stratégique de Bagotville. Y a-t-il encore une utilité stratégique à Goose Bay?

Le col Blondin : Je ne pourrais répondre à cette question, monsieur.

Le sénateur Banks : Vous êtes le commandant de deux escadres de chasseurs. Comment se fait-il que vous ne puissiez pas répondre à cette question?

Le président : L'amiral Buck ne pouvait pas non plus répondre à cette question.

Le sénateur Banks : Je ne vais pas vous en demander davantage, colonel, parce que je comprends. Merci beaucoup.

Le président : Faites-vous de l'entraînement au ravitaillement en vol?

Le col Blondin : Oui. Nous pouvons le faire avec du matériel canadien, en l'occurrence des Hercules qui viennent à Bagotville tous les trois mois environ de Trenton. Lorsque nous avons des manœuvres aux États-Unis, nous envoyons généralement nos Hercules. Pour les manœuvres du NORAD, nous utilisons les KC-135 américains.

Le président : Quand aurons-nous nos nouveaux avions citernes?

Le col Blondin : J'escompte pouvoir les utiliser l'année prochaine.

Le président : Cela exigera-t-il beaucoup d'adaptation par rapport à l'utilisation des Hercules?

Le col Blondin : Nous ne les remplacerons probablement pas tous. Nous allons continuer à nous entraîner avec les Hercules et avec l'Airbus. Ce sera probablement plus facile lorsqu'il faudra nous déployer outre-mer.

Le président : Merci beaucoup, colonel, vous avez de toute évidence été un témoin fort populaire puisque nous vous avons retenu plus d'une fois et demie le temps que nous avions prévu.

Nous vous remercions d'être venu. Dès que nous en aurons l'occasion, nous allons visiter la base et nous nous en réjouissons d'avance. Merci de nous avoir aidés dans notre étude.

Honorables sénateurs, nous allons maintenant entendre le lieutenant-colonel François Bariteau qui va nous parler des problèmes de recrutement à l'École de leadership et de recrues des Forces canadiennes. Le colonel Bariteau en est le commandant. Il a commencé sa carrière comme officier des blindés au 12e Régiment blindé du Canada à Valcartier. De juillet 1996 à janvier 1997, il a commandé une unité en Bosnie-Herzégovine.

Il fut le premier à utiliser en opération le nouveau véhicule de reconnaissance Coyote. Il a été promu à son grade actuel en décembre 2001, et en 2002, il a pris les fonctions de chef de section pour l'interopérabilité à la Direction générale des capacités des forces conjointes au grand quartier général de la défense à Ottawa. En novembre 2002, il a été nommé commandant de l'École de leadership et de recrues des Forces canadiennes. Bienvenu, colonel.

[Français]

Le lieutenant-colonel François Bariteau, commandant, École de leadership et de recrues des Forces canadiennes, Défense nationale : Monsieur le président, le but de mon exposé est de fournir un sommaire exécutif sur le rôle, l'organisation et les défis propres à l'École de leadership et de recrues des Forces canadiennes afin de préciser sa vocation et définir l'amplitude de son implication dans le système de recrutement des Forces canadiennes.

Située à environ 20 kilomètres au sud-ouest de Montréal, l'École de leadership et de recrues des Forces canadiennes, que j'appellerai aussi ELRFC, est le centre d'excellence responsable d'assurer la formation de tous ceux et celles qui se portent volontaires pour servir le Canada à temps plein. Sous la direction du Groupe de recrutement des Forces canadiennes, l'école concentre ses opérations pour rencontrer les besoins du plan stratégique de contingentement annuel des Forces canadiennes tout en assurant une transition progressive des nouvelles recrues et des nouveaux officiers à la vie militaire. Au-delà de mettre en valeur la robustesse physique et mentale, cette transition est accomplie par le biais d'un endoctrinement aux notions militaires de base et de leadership élémentaire, de concert avec l'éthique et les valeurs fondamentales qui caractérisent la profession des armes au Canada. L'éducation, l'instruction et l'entraînement de ces nouveaux militaires s'effectuent sous l'égide de l'Académie canadienne de la défense.

Pour accomplir sa mission avec succès, l'ELRFC s'appuie sur un effectif interarmées total de 312 membres du personnel répartis comme suit : 258 membres réguliers de la Marine, de l'Armée de terre et de la Force aérienne regroupés sous plus de 30 métiers différents, 30 réservistes et 24 membres du personnel civil. Les activités d'entraînement pour les instructeurs de l'école débutent normalement à 5 heures le matin et se terminent rarement avant 18 heures. L'ELRFC est organisée en cinq sous-unités distinctes et composée de trois divisions d'entraînement regroupant tous les pelotons de recrues et d'aspirants officiers, une Division des Normes pour assurer la qualité et la saine gestion de l'instruction et une Division de soutien responsable d'assurer l'appui logistique et financier, de même que les services de soutien aux technologies de l'information. La capacité maximale annuelle de formation de l'école est de 54 pelotons de 60 candidats non officiers, pour un total 3 240 recrues, et de 28 pelotons de 60 élèves-officiers pour un total possible de 1 680 officiers. Au cours des quatre dernières années, l'ELRFC a formé et gradué en moyenne 2 800 recrues et 1 300 élèves-officiers par année.

L'école se voit allouer un budget d'opérations d'environ deux millions de dollars annuellement pour entraîner les candidats, maintenir et renouveler son équipement et poursuivre ses activités quotidiennes. Ce budget exclut les salaires du personnel réserviste et civil. Jusqu'à présent, l'allocation budgétaire s'est avérée suffisante pour rencontrer l'ensemble des objectifs de l'école et bien que cela puisse paraître très peu pour une telle organisation, il est important de souligner ici que l'ELRFC est une unité hébergée de la Garnison Saint-Jean. Par conséquent, elle dépend du 5e Groupe de soutien de secteur pour tout ce qui a trait à ses besoins en infrastructure, de l'hébergement des candidats à la rénovation des bâtiments et locaux utilisés en passant par l'entraînement en campagne, qui se déroule à Farnham. Aucun fonds ne lui est donc accordé à cet égard.

Au printemps 2004, la haute sphère de commandement des Forces canadiennes a reconnu un urgent besoin de mettre en place un programme d'entraînement de base plus robuste afin de mieux préparer ses nouveaux membres aux missions à effectuer au Canada ou à l'étranger. Dans le contexte actuel de sécurité mondiale, l'Académie canadienne de la défense, mandatée pour réviser en profondeur la formation de base présentement offerte au nouveau personnel des Forces canadiennes a déterminé que plus de temps devait être consacré au développement de la robustesse physique et des compétences au niveau des opérations de protection. Conséquemment, depuis l'automne dernier, l'ELRFC s'est vue confier la révision et le développement des nouveaux plans d'entraînement des cours de recrues et d'élèves-officiers qui rencontreront ces nouvelles obligations de formation. C'est ainsi que le cours destiné au personnel non officier, aussi appelé qualification militaire de base, sera prolongé de trois semaines, alors que celui réservé aux élèves-officiers sera plus long d'une semaine. À moins d'embûches, l'ELRFC conduira son premier cours-pilote dès cet automne alors que l'ensemble des changements et ajouts proposés seront implantés au plus tard en octobre 2006.

Afin de rencontrer la vision et les nouveaux besoins des Forces canadiennes, il est essentiel pour l'ELRFC d'augmenter son ratio actuel d'instructeurs-candidats pour maintenir la qualité d'entraînement tout en assurant le développement professionnel et la saine gestion de son personnel. De plus, pour réagir au mieux à la décision d'accroître l'effectif de la Force régulière des Forces canadiennes de 5000 personnels dans les meilleurs délais, l'ELRFC requiert une certaine flexibilité non seulement pour poursuivre ses opérations normales mais aussi conduire en grande partie des cours additionnels générés par cette augmentation d'effectif. À cet égard le conseil des Forces armées a récemment approuvé une augmentation d'effectif de 120 nouveaux instructeurs qui s'étalera sur deux ans.

Parmi les défis que doit relever l'ELRFC dans ce contexte précis de l'augmentation des Forces canadiennes, la formation du nouveau personnel instructeur, l'acclimatation, le soutien offert aux familles de même que les besoins accrus en infrastructure demeurent sans doute les plus significatifs. Toutefois, de concert avec l'Académie canadienne de la défense, le 5e GSS et les autorités locales, plusieurs options et solutions ont été développées et mises de l'avant pour répondre au nouveau mandat confié à l'école. Ainsi, le cours destiné aux instructeurs a été revu en profondeur. Des espaces additionnels seront libérés, suite au déplacement de l'École des langues vers le Campus Fort Saint-Jean. Les initiatives de la ville de Saint-Jean-sur-Richelieu, qui s'identifie désormais comme une ville-garnison, permettront de rehausser substantiellement la qualité de vie du personnel de l'ELRFC.

Le sénateur Meighen : Votre exposé fut très clair, et je vous en remercie. Le budget de deux millions de dollars tient-il compte des nouvelles responsabilités auxquelles vous faites allusion dans votre présentation?

Le lcol Bariteau : Pour l'entraînement des recrues et du personnel officier, on continue présentement avec la table de production de concert avec le groupe de recrutement des Forces canadiennes. Une fois que la question de l'expansion de la force sera adressée, on commencera à recruter du nouveau personnel et le budget augmentera en conséquence.

Le sénateur Meighen : Au troisième paragraphe de votre exposé, vous parlez du nombre de diplômés, soit 1 681 officiers et recrues. Avez-vous atteint votre capacité à l'heure actuelle? Pourriez-vous ajouter à ces chiffres?

Le lcol Bariteau : Je pourrais en ajouter. Toutefois, j'ai à l'heure actuelle des problèmes d'infrastructure. Tel que mentionné, une des options qui fut confirmée au cours des dernières semaines est celle de déplacer l'École des langues. Celle-ci occupe une partie de la mégastructure à Saint-Jean. Il s'agirait donc de la déplacer sur le site de l'ancien collège militaire qu'on appelle Campus Fort Saint-Jean. Il est question que ce déplacement se fasse au printemps 2006. Une fois l'école déplacée, j'aurai alors l'espace de bureau dont j'ai besoin pour les instructeurs et l'espace de classes pour enseigner aux candidats.

Le sénateur Meighen : Le cours dure combien de temps?

Le lcol Bariteau : Pour les recrues, le cours est d'une durée de dix semaines. Pour les officiers, il dure 14 semaines s'échelonnant sur deux périodes : une de neuf semaines et une autre de cinq semaines.

Le sénateur Meighen : Allez-vous prolonger la durée de ce cours?

Le lcol Barieau : Afin de développer la robustesse et adresser les opérations de sécurité à savoir comment se défendre — éléments qui ne sont pas couverts à l'heure actuelle — nous avons prolongé le cours qui s'adresse aux recrues de 3 semaines. Le cours aux élèves officiers sera prolongé que de deux semaines. Certaines matières sont maintenant enseignées lorsque les élèves officiers suivent l'entraînement de métier. La technique d'instruction est une de ces matières. La durée d'enseignement de cette matière est d'une semaine. On récupère donc cette semaine, en plus d'une semaine qui est ajoutée, pour un total de deux semaines. Présentement, trois jours et demi sont utilisés pour enseigner aux élèves-officiers à faire des nœuds, des bipods , des tripods et les préparer aux petites tâches qu'ils feront en campagne pour évaluer leur leadership.

En modifiant leurs tâches et en les orientant d'avantage vers ce qui se fait en théâtre d'opération ou à l'entraînement, cela nous permettra de récupérer les trois semaines équivalant au cours s'adressant aux recrues. Nous sommes limités.

Aucun problème ne se pose pour ce qui est du cours d'élèves-officiers s'adressant aux personnes qui détiennent une formation universitaire. Toutefois, il existe un problème dans le cas des personnes qui fréquentent le collège militaire ou qui obtiennent des subventions pour aller à l'université civile. Nous sommes contraints par une limite de temps, surtout au cours de la période estivale. Les gradués du secondaire 5 vont directement à Saint-Jean. Lorsque je les reçois, au début du mois de juillet, je ne dispose que de dix semaines avant qu'ils partent pour le collège militaire ou qu'ils retournent à l'université civile. Voilà pourquoi la formation se répartie ainsi en un bloc de neuf semaines. Les étudiants du collège militaire et de l'université civile reviennent l'été suivant et font six semaines. En ajoutant une semaine de plus, j'atteins la limite de temps qui m'est disponible.

Le sénateur Meighen : Comme vous savez, le commandement des Forces armées nous indique que cette situation est très surprenante. Il faudra au moins cinq ans pour enrôler et entraîner les 5 000 nouveaux membres des Forces armées. Sans méchanceté, je vous pose la question : faites-vous partie du problème?

Le lcol Bariteau : Nous faisons partie de la solution. Il y a une solution à tout problème, et c'est de cette façon qu'on voit cela à l'école. Sauf que je pense qu'il est important de comprendre ici qu'il faut faire attention si on va trop vite de ne pas créer un tsunami au plan du personnel. Parce que si on embauche ou si on enrôle 5000 personnes sur une période d'un an ou deux, premièrement, la qualité des individus peut être questionnable, car on va chercher dans un groupe limité en temps. Deuxièmement, dans 20 ans, on va recréer le même problème, et l'on se retrouvera avec la même problématique et il faudra à nouveau réagir en ce sens.

Le sénateur Meighen : À cause du fait qu'il est arrivé dans une courte période de temps un grand nombre de recrues?

Le col Bariteau : Voilà.

[Traduction]

Le président : Je ne m'y retrouve pas très bien. Il y a quelques jours, nous avons reçu le général Hillier qui nous a dit que c'était exactement ce qui va se passer. Il n'y en aura pas beaucoup la première, la deuxième et la troisième année, mais par contre il y en aura 4 000 la quatrième et la cinquième année.

Le lcol Bariteau : La majorité d'entre eux passeront au minimum trois ans, surtout pour les armes de combat, pour lesquelles la première et la deuxième année sont les années de base. Je parlais du recrutement de 5 000 hommes et femmes en songeant à l'École de leadership et de recrues des Forces canadiennes.

Le président : En fait, le général Hillier nous a parlé de 8 000 en ajoutant que les réserves passeraient par là exactement de la même façon.

Le lcol Bariteau : C'est exact, et l'école ne s'occuperait que des membres des forces régulières. Je ne fais pas la formation du personnel de réserve.

Le président : Dans quelle mesure cette formation sera-t-elle la même?

Le lcol Bariteau : La formation est la même partout dans l'armée, la marine et l'aviation. La disponibilité de l'effectif pose problème puisque les réservistes travaillent pendant la journée ou pendant la semaine. L'entraînement doit donc se faire le soir et pendant les fins de semaine. Je ne peux pas faire ce genre de chose à Saint-Jean. L'entraînement des forces régulières nécessite entre 10 et 14 semaines consécutives, alors qu'il faut parfois trois mois pour former un réserviste, d'autant plus que cette formation s'effectue les fins de semaine.

Le président : Il faut donc peut-être jusqu'à 10 ans pour former un réserviste?

Le lcol Bariteau : Pas exactement. Il y a des sessions d'été, mais il peut toujours y avoir un problème de disponibilité, tout dépend de l'employeur. Si nous essayons de recruter 5 000 hommes et femmes en un an, il va falloir procéder avec prudence parce que, en premier lieu, on risque des problèmes de qualité lorsque le bassin dans lequel on recrute diminue. En second lieu, il y aura des pertes pendant que ces gens attendent leur formation parce qu'il y aura des unités en opération. À Saint-Jean, nous ne dispensons qu'une formation de base, de sorte que les recrues ne sont pas vraiment professionnellement qualifiées à leur départ. Cela est encore un autre problème. Si nous voulons avoir les réservistes en plus des 5 000 recrues régulières que nous ajoutons chaque année, cela signifie qu'il faudra entraîner 10 000 personnes chaque année, ce qui est en fait irréalisable.

[Français]

Le sénateur Meighen : Pourriez-vous donner une idée du taux de succès?

Le lcol Bariteau : À l'heure actuelle, on parle de 90 p. 100. En 2001, on avait au niveau des recrues 90 p. 100, 89 p. 100 en 2002-2003 et 87 p. 100 en 2004. Ce qui ne change pas, ce sont les libérations devenues nécessaires, c'est-à-dire une personne que l'on juge non souhaitable pour être dans les Forces canadiennes parce qu'elle n'a pas la bonne attitude ou elle éprouve des problèmes disciplinaires, et cetera. Ce taux ne varie pas beaucoup. On parle de 1 à 3 p. 100 sur les quatre dernières années.

Ce qui commence à varier, ce sont les libérations volontaires. Des personnes qui ont eu une mauvaise information ou encore, qui voulaient venir voir ce qui se passait à Saint-Jean. Ils essaient d'en savoir un peu plus sur ce qu'est Saint- Jean. Lorsqu'ils demandent la libération, ils mentionnent diverses raisons. La libération volontaire se fait habituellement dans les deux premières semaines de l'entraînement, c'est très rapide. Pour la majorité des personnes, c'est dans la première semaine alors qu'on n'a pas encore commencé à s'entraîner. Il faut comprendre ici que l'on doit d'abord les équiper, les vacciner, leur faire passer des examens dentaires et ophtalmologiques. C'est davantage une semaine d'administration.

Dans la société d'aujourd'hui, les jeunes sont de plus en plus orientés vers l'individualisme. C'est ce que l'on commence à remarquer aujourd'hui. Les jeunes ne sont pas capables de vivre en communauté. Ils ne font pratiquement pas de sports d'équipe. Ce sont souvent des sports individuels tels les arts martiaux ou autres davantage orientés vers l'individualisme. Le résultat est que les jeunes ne sont pas prêts à vivre en communauté avec d'autres personnes. Ils ne connaissent pas le travail d'équipe et il y a différentes raisons qui sont énumérées pour justifier leur demande de libération. La plupart diront : « Ce n'est pas pour moi. » « C'est un mauvais choix de carrière. » « Je voulais juste venir voir. » « Ma mère est malade. » « Je viens d'apprendre que mon père a le cancer. » Les raisons sont très variées. Il ne semble pas y avoir de tracé précis pour identifier les raisons pour lesquelles ces personnes demandent la libération volontaire.

Le sénateur Meighen : Si je comprends bien, la libération volontaire est la raison numéro un, parmi les 10 p. 100.

Le lcol Bariteau : On a 87 p. 100 de succès. Dans le 13 p. 100 qui reste, il y en a 3 p. 100 qu'on appelle 5D, c'est-à-dire un individu qui n'est pas employable au sein des Forces canadiennes, qu'on a évalué comme ayant des problèmes disciplinaires, de consommation de drogues ou autres. Ce 10 p. 100 est relativement semblable depuis les quatre dernières années, mais qui semble vouloir augmenter légèrement. Malheureusement, tout ce qu'on peut faire, à Saint- Jean, c'est de s'asseoir avec eux, de discuter avec eux afin de leur expliquer les bénéfices de rester dans les Forces canadiennes. On leur suggère de se laisser un peu le temps, de se donner une chance. On leur donne une période de réflexion de 48 heures. Au bout de cette période, si l'individu revient à l'instructeur et dit qu'il veut quitter, on procède avec la libération, car autrement, cela générerait d'autres problèmes. Je ne pense pas que l'idée de retenir un individu de force au sein des Forces canadiennes serait très populaire ou acceptée par la société.

Le sénateur Meighen : Travaillez-vous étroitement avec les centres de recrutement? Si oui, est-ce qu'ils font le meilleur travail possible dans les circonstances pour renseigner ceux qui se présentent chez eux?

Le lcol Bariteau : Je ne travaille pas directement avec les centres de recrutement car mon patron, qui est le commandant du groupe de recrutement, en plus de m'avoir sous sa gouverne, a aussi tous les commandants des centres de recrutement et tous les détachements des centres de recrutement. On a des conférences trimestrielles où l'on discute des différents problèmes. Ils veulent savoir quels sont les types de libération volontaire. Ils travaillent avec leurs conseillers en carrière militaire pour savoir si effectivement le travail est fait correctement. C'est un exemple. S'il y a d'autres problématiques qui surgissent, à ce moment, on va en discuter. On fait un appel conférence mensuel qui permet de régler différents petits problèmes qui peuvent survenir de temps en temps.

Le sénateur Meighen : J'ai une dernière question. Y a-t-il des problèmes de qualité de vie à Saint-Jean? Je connais un peu Saint-Jean, c'est un beau coin, mais pour les francophones et surtout les anglophones, y a-t-il des problèmes d'adaptation?

Le lcol Bariteau : Cela va avec n'importe quelle mutation. C'est caractéristique d'un membre des Forces canadiennes. Il y a des plus et des moins. Cela revient à une question d'attitude, à mon avis. Je connais des instructeurs anglophones qui s'adaptent très bien et qui sont enthousiastes de venir à Saint-Jean, car ils ont la chance d'apprendre et de pratiquer une langue seconde, sachant que l'École des langues est juste à l'autre bout de l'édifice. Chaque fois qu'ils ne sont pas directement impliqués avec l'instruction , on prend avantage des ententes bilatérales avec le commandant de l'École des langues.

Le sénateur Meighen : Mais pour les membres de leur famille?

Le lcol Bariteau : Nous travaillons activement à développer des programmes avec la ville de Saint-Jean-sur- Richelieu. Il y a des cours de français qui sont maintenant offerts gratuitement par la ville de Saint-Jean pour les membres des familles.

Bon nombre d'anglophones — je ne dirais pas la plupart — s'installent plus loin que la région géographique comme tel. Je dois alors les autoriser à s'établir dans des coins comme Saint-Hubert ou Saint-Bruno, où les infrastructures publiques anglophones sont plus nombreuses. À Saint-Jean, il y a une école anglophone, un « high school », mais c'est tout. La plupart des médecins qui traitent les membres des familles de militaires parlent couramment les deux langues. Il n'y a pas de problèmes à ce niveau. À mon avis, cela revient toujours à une question d'attitude, comment on perçoit sa mutation. Il y en a qui ont plus de difficulté, mais dans l'ensemble, c'est bien accepté.

[Traduction]

Le sénateur Atkins : Le colonel, vous nous dites que vous formez en moyenne 2 800 recrues et 1 300 candidats officiers. Ce ratio est intéressant. N'y aurait-il pas davantage de recrues? Est-ce obligatoire de passer par votre école?

Le lcol Bariteau : Pour la formation de base, oui, c'est obligatoire. La différence entre le nombre d'officiers et le nombre de recrues, les MR, est due à la façon dont les forces sont constituées. C'est comme une compagnie, en ce sens que pour conduire une opération, il faut moins d'officiers que d'hommes de troupe. Par exemple, lorsque je suis allé en Bosnie, j'étais le seul major avec un personnel de 126 personnes. J'avais six capitaines sous mes ordres, et le ratio demeure comparable entre chaque niveau.

Le sénateur Atkins : J'ai compris.

Le lcol Bariteau : Voilà qui explique pourquoi il y a plus de recrues que d'officiers.

Le sénateur Atkins : J'imagine qu'avec ce ratio, il y a beaucoup d'officiers qu'on ne pourrait s'y attendre. J'affirme quant à moi que c'est plutôt l'inverse en réalité.

Le lcol Bariteau : Je ne suis pas sûr de vous comprendre.

Le sénateur Atkins : J'aurais pensé qu'il y aurait eu 10 fois plus de recrues que d'officiers.

Le lcol Bariteau : Cela échappe totalement à notre contrôle car cela fait partie du plan stratégique de contingentement élaboré par le directeur général des politiques et de la planification en ressources humaines militaires, lequel détermine combien il faut recruter chaque année pour compenser les départs. Ce sont les chiffres des quatre dernières années. La capacité maximum est de 3 240 recrues et, si l'on tient compte des abandons volontaires, 2 800 recrues et 1 300 officiers obtiennent leur brevet chaque année. On offre de nombreux métiers qui n'exigent pas le nombre d'hommes et de femmes nécessaires pour commander une unité ou une sous-unité.

Ainsi, un pilote travaille en autonomie, ce qui explique pourquoi le ratio est si faible. Tout comme les autres professionnels comme les avocats, les dentistes et les médecins, ils n'ont besoin de personne sous leurs ordres. Ces spécialités nécessitent uniquement un candidat officier pour combler le poste, mais ces gens ne commandent personne.

Le sénateur Atkins : Expliquez-moi donc le processus. Lorsqu'une recrue arrive, elle passe automatiquement par chez vous, c'est cela?

Le lcol Bariteau : C'est cela.

Le sénateur Atkins : Cela vaut-il pour quiconque s'engage dans les Forces, peu importe dans quelle arme?

Le lcol Bariteau : En effet. Deux semaines environ après leur enrôlement, les recrues arrivent à Saint-Jean pour y faire leur qualification militaire de base.

Le sénateur Atkins : Comme vous le disiez au sénateur Meighen, si, après une semaine ou deux, la recrue a le sentiment d'avoir pris une mauvaise décision, l'école a-t-elle le pouvoir de la réformer?

Le lcol Bariteau : Oui. Je suis le seul dans les forces armées, hormis bien sûr le CEMD, à pouvoir libérer ces recrues parce qu'elles n'ont pas terminé leur qualification militaire de base. Une fois que l'instruction de base est terminée, je n'ai plus ce pouvoir. Nous avons eu récemment quelques recrues qui voulaient être libérées tout de suite après avoir terminé leur QMB. Mais une fois qu'elles sont qualifiées, je n'ai plus le pouvoir de les libérer. Elles doivent aller suivre leur formation professionnelle. Ce n'est que là-bas qu'elles peuvent être libérées. Le plus souvent, les recrues doivent servir pendant six mois avant d'obtenir leur libération. C'est ce que veut la politique de recrutement des Forces canadiennes.

Le sénateur Atkins : Quel est le pourcentage de recrues qui sont renvoyées après les deux premières semaines?

Le lcol Bariteau : Environ 10 p. 100.

Le sénateur Atkins : J'aurais pensé que la présélection aurait été suffisante pour éviter cela.

Le lcol Bariteau : Il est difficile de dépister ce genre de cas au cours d'une entrevue d'une heure et demie. Parfois, ils ne veulent tout simplement pas parler. Parfois aussi, ils cachent ce que nous voulons savoir. Certains sont des manipulateurs, et cela, nous ne l'apprenons que lorsqu'ils arrivent à Saint-Jean. Je ne suis pas certain que nous puissions vraiment éviter ce genre de chose. Aucune solution n'est parfaite. Si quelqu'un ne nous dit pas la vérité et qu'il se pointe à Saint-Jean simplement pour voir si cela va lui convenir, la seule chose que nous pouvons faire, c'est de l'enrôler. Il est simplement à espérer que lorsqu'il arrivera à Saint-Jean, nous pourrons lui donner une première impression favorable afin qu'il veuille rester. Mais nous ne réussissons à conserver qu'un pour cent environ de ces cas- là avec ce genre d'encouragement.

Il y a des gens qui veulent exercer un métier en particulier. Si on leur dit qu'il n'y a plus de place avant un an, ils ne veulent peut-être pas que leur dossier attende dans un centre de recrutement, de sorte qu'ils acceptent leur deuxième ou leur troisième choix. Une fois qu'il arrive à Saint-Jean, ils parlent aux instructeurs dans leur spécialité. S'ils jugent que ce n'est pas pour eux, ils retournent au centre de recrutement en disant qu'ils préfèrent attendre leur premier choix, parce que si cette spécialité ne s'ouvre pas dans les cinq premières semaines de la formation, ils ne peuvent plus changer après cela.

Le problème devient donc complexe. Si vous permettez à ces gens de passer d'une spécialité à une autre pendant leur formation, cela devient ingérable. S'ils veulent changer de spécialité, ils peuvent le faire mais seulement jusqu'à la mi- cours. Après cela, ils doivent rester dans la spécialité qui leur a été confiée. Lorsqu'ils ont eu leur brevet dans cette spécialité, ils peuvent néanmoins obtenir un transfert de catégorie de service, mais pas avant.

Le sénateur Atkins : Nous parlons bien ici de l'instruction de base, n'est-ce pas?

Le lcol Bariteau : En effet.

Le sénateur Atkins : Combien de semaines dure-t-elle?

Le lcol Bariteau : Dix semaines.

Le sénateur Atkins : Lorsqu'ils arrivent chez vous, ils choisissent donc une carrière?

Le lcol Bariteau : Ils ont eu le temps d'y penser au centre de recrutement. Nous avons des vidéos qu'ils peuvent visionner chez eux. Ils peuvent également se renseigner sur l'Internet. Il y a énormément d'information à ce sujet. Ils peuvent également poser toutes les questions qu'ils veulent au centre de recrutement. Les gens qui s'y trouvent peuvent leur expliquer en quoi consiste telle ou telle spécialité. S'ils décident d'abandonner leur premier choix, ils savent très bien en quoi consiste leur deuxième et troisième choix parce qu'ils ont posé des questions à ce sujet. Ils ont déjà examiné la chose, ce n'est pas nouveau pour eux. Il y a des gens qui changent d'avis pour toutes sortes de raisons. Peut- être s'ennuient-ils de leur conjoint ou de leur conjointe. Je ne peux pas les forcer à rester parce que ce n'est pas un système de conscription.

Le sénateur Atkins : Avez-vous l'analyse démographique de l'effectif qui passe par l'école?

Le lcol Bariteau : Oui.

Le sénateur Atkins : Qu'est-ce que vous cherchez au juste en faisant cela?

Le lcol Bariteau : Nous ne cherchons rien de particulier. L'information que je reçois concerne surtout l'âge. Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes serait mieux placé pour répondre à vos questions concernant le profil démographique.

Le sénateur Atkins : Cela se fait avant qu'ils n'arrivent chez vous?

Le lcol Bariteau : Oui, monsieur. Je sais d'où ces recrues viennent, je connais leur âge et leurs antécédents. Nous ouvrons pour chaque recrue un dossier avant son arrivée à Saint-Jean.

Il y en a qui ne se montrent jamais parce qu'après avoir signé, ils décident que l'armée n'est pas pour eux.

Le sénateur Atkins : Même s'ils ont signé et juré allégeance?

Le lcol Bariteau : Oui.

Le sénateur Atkins : Que faites-vous dans ces cas-là?

Le lcol Bariteau : Nous ne pouvons pas faire grand-chose étant donné qu'ils n'ont pas encore commencé leur instruction et qu'ils ne nous ont encore rien coûté. Encore une fois, nous n'avons pas un système de conscription. Ces gens se sont portés volontaires pour servir leur pays. S'ils décident qu'ils ne veulent plus le faire, nous devons l'accepter. Cela fait partie de notre contrat.

Le sénateur Atkins : Pouvez-vous nous dire en quoi l'instruction des hommes et des femmes diffère?

Le lcol Bariteau : Il n'y a guère de différence. Les recrues suivent toutes la même instruction. Elles sont par contre logées dans des bâtiments différents. Pendant l'instruction appliquée, les femmes et les hommes dorment ensemble dans des minis tentes. Jusqu'à présent, cela n'a posé aucun problème.

Le sénateur Atkins : Y a-t-il plus d'abandon?

Le lcol Bariteau : Non. Je vous dirais que les femmes sont parfois plus courageuses. Elles savent exactement ce qu'elles veulent. Nous avons souvent des femmes dont le mari est également militaire. Il y en a beaucoup qui s'enrôlent à la fin de la trentaine ou au début de la quarantaine, lorsque leurs enfants sont grands. Leurs maris sont quant à eux dans les forces armées depuis 15 ou 20 ans, et elles veulent faire le même parcours. Il y a de plus en plus de femmes qui s'enrôlent.

Le sénateur Atkins : Avez-vous constaté une augmentation du mélange culturel?

Le lcol Bariteau : Non. Je suis en poste depuis deux ans et demi. Nous avons chaque année entre 1 et 2 p. 100 de minorité visible. Il y a également plus d'Asiatiques qui s'enrôlent. Nous avons quelques Afghans et quelques musulmans également. Une fois par an, nous offrons dans le Nord un programme pour les Autochtones.

Le sénateur Atkins : Est-ce que vous faites quelque chose de particulier pour recruter des Autochtones?

Le lcol Bariteau : Nous avons un cours spécial pour eux, qui est essentiellement un programme d'acclimatation aux Forces canadiennes. Il nous est arrivé d'avoir des gens du Nord qui n'avaient jamais mangé des repas cuisinés. C'étaient des chasseurs d'ours et de phoques. Ce sont des gens très intéressants. L'an dernier, nous avons commencé le cours avec 77 recrues dont 62, je crois, sont allées jusqu'au bout et 19 ont décidé de s'enrôler. À la fin du cours de trois semaines, on leur donne la priorité au moment de l'enrôlement. Nous les enrôlons à la cérémonie de fin de cours. Normalement, les recrues rentrent alors chez elles pour deux ou trois semaines, après quoi elles reviennent pour suivre leur instruction de base.

Le sénateur Atkins : La nouvelle politique de défense aura-t-elle un impact important sur votre école, sans parler des 5 000 nouveaux membres des forces régulières et des 3 000 nouveaux réservistes?

Le lcol Bariteau : Si nous devons faire l'instruction de ces effectifs supplémentaires, il faudra davantage de locaux. C'est pour cette raison qu'on a décidé d'installer chez nous l'École des langues de Forces canadiennes. Il nous faudra également davantage d'instructeurs. Cet automne, nous offrirons le premier cours pilote. Il y aura 10 instructeurs par peloton contre quatre actuellement.

Le sénateur Atkins : Quel est l'effectif d'un peloton?

Le lcol Bariteau : Soixante personnes. Les instructeurs donneront trois cours de 13 semaines par an, ce qui donne en tout 39 semaines. Par conséquent, pour chaque nouvelle tranche de 180 candidats auxquels il faudra donner une instruction, il nous faudra 10 instructeurs de plus.

Le sénateur Atkins : Pendant nos tournées, nous avons constaté que le problème le plus épineux pour les forces armées consistait à trouver des instructeurs.

Le lcol Bariteau : Vous avez raison. C'est la raison pour laquelle le 22 mars, le Conseil des forces armées m'a non seulement donné 120 instructeurs, il a également fait passer au niveau 3 la priorité d'affectation de mon VCEMD, ce qui signifie que j'ai l'autorisation d'avoir 96 p. 100 de mon complément d'effectif en priorité 1, c'est-à-dire que je peux essentiellement avoir 100 p. 100. Les raisons en sont évidentes. Le point de départ, c'est moi. Si je n'ai pas les instructeurs dont j'ai besoin pour donner leur instruction aux recrues et pour assurer la qualité de l'instruction, la qualité des nouveaux membres des forces armées sera douteuse, et cela n'est assurément pas ce que veut le CEMD.

Le sénateur Atkins : Est-ce qu'on vient vous voler vos instructeurs, ce qui produira un taux de roulement élevé des instructeurs dans vos écoles?

Le lcol Bariteau : Normalement, un instructeur passe entre trois et quatre ans à l'école. Nous avons des caporaux- chefs, des sergents et des adjudants. Les officiers passent entre deux et trois ans à l'école. Tous les étés, un tiers environ de notre personnel change d'affectation. Un nouveau groupe arrive et nous devons en former les membres pour qu'ils puissent devenir instructeurs. Les procédures dans l'armée de terre ne sont pas nécessairement évidentes pour un technicien en aviation, de sorte que nous devons lui donner une formation qui lui permettra à son tour de donner aux candidats une instruction appropriée et de qualité.

Par conséquent, en plus de devoir donner une instruction aux candidats, il faut également que je forme des instructeurs.

Le sénateur Atkins : Combien de temps faut-il pour former un instructeur?

Le lcol Bariteau : C'est un cours intensif de trois semaines. Les candidats instructeurs suivent exactement la même instruction que les candidats en plus de devoir prouver qu'ils peuvent enseigner n'importe quelle matière, mais surtout le maniement des armes, l'exercice militaire. Nous avons actuellement un cours pour les instructeurs qui a commencé le 16 mai. Ce matin, un de nos candidats instructeurs a été renvoyé dans son unité parce qu'il était incapable d'enseigner l'exercice militaire. Nous lui avons donné toutes les chances possibles mais, malheureusement, il n'avait pas ce qu'il fallait pour se sentir à l'aise. Nous n'avons donc pas eu d'autre choix que de lui faire réintégrer son unité et de demander au gestionnaire de carrières de nous envoyer quelqu'un d'autre.

Le sénateur Atkins : Je suppose que ceux dont vous assurez la formation suivent un manuel.

Le lcol Bariteau : C'est exact. Ils doivent suivre les plans de formation et les plans de leçons. De plus, en ce qui a trait au volet formation sur le terrain, ils doivent savoir comment être commandant de section et commandant adjoint de section. Ils doivent savoir ce que cela représente, tout particulièrement pour l'aviation et la marine, parce que le travail d'infanterie n'est pas quelque chose qui vient naturellement, et c'est en fait ce que nous faisons à Saint-Jean. La formation offerte est axée sur l'armée.

Le sénateur Atkins : Quelle formation avez-vous eue?

Le lcol Bariteau : Mon secteur était celui des armes blindées.

Le sénateur Atkins : Comment un officier spécialisé dans les armes blindées peut-il apprendre tout ce que vous devez savoir?

Le lcol Bariteau : C'est une bonne question. Je suis le premier officier de l'arme blindée choisi pour être le commandant de cette école. Je crois qu'il y a eu un commandant de la marine au début, à la fin des années 60. Un officier de l'artillerie était commandant au début des années 80, puis jusqu'à ma nomination à ce poste, tous les autres commandants étaient des officiers d'infanterie.

Le sénateur Atkins : Vous ne faites pas partie d'une unité de ressources humaines?

Le lcol Bariteau : Nous relevons du sous-ministre adjoint des Ressources humaines, secteur militaire, le vice-amiral Jarvis. Le groupe de recrutement relève de cette organisation, et puisque je fais partie du groupe de recrutement, je fais donc partie de ce groupe.

Le président : Est-ce que l'instruction de base est une expérience agréable? Est-ce que c'est plutôt difficile? Quelle serait l'expérience de celui qui est inscrit à votre école?

Le lcol Bariteau : Je pense que c'est une expérience agréable.

Le président : Est-ce que c'est une journée de 9 heures à 17 heures sur un campus universitaire?

Le lcol Bariteau : Non, c'est une journée qui va de 5 heures à 23 heures.

Le président : Un taux de décrochage de 10 p. 100 ne semble pas inusité, si c'est le taux que vous avez enregistré.

Le lcol Bariteau : Non, un taux de réussite de 90 p. 100, c'est quand même pas mal.

Tout dépend du moment où vous posez la question aux recrues. Si vous leur posez cette question la troisième semaine, ils sont si épuisés qu'ils diront que ce n'est pas une expérience agréable. Lorsqu'ils obtiennent leur diplôme, ils sont très fiers de ce qu'ils ont accompli. Ils ont fait des choses qu'ils n'auraient jamais pensé pouvoir faire. Certains nous disent que la chose la plus difficile pour eux c'était de se lever à 5 heures le matin.

Le président : Les gens crient beaucoup lors des entraînements n'est-ce pas?

Le lcol Bariteau : Oui.

Le président : On crie beaucoup.

Le lcol Bariteau : Oui, mais la formation est bien différente de celle d'il y a 20 ans.

Le président : Toutefois, ce n'est pas une sinécure.

Le lcol Bariteau : Non, mais nous ne sommes pas cruels.

Le président : Lorsque les gens arrivent, ils ne sont pas en bonne forme physique.

Le lcol Bariteau : C'est exact.

Le président : Lorsqu'ils repartent, ils sont vraiment en forme.

Le lcol Bariteau : C'est exact.

Le président : Ils s'entraînent en courant beaucoup.

Le lcol Bariteau : Ils courent beaucoup, et ils font beaucoup d'entraînement physique pour devenir en forme.

Le président : Diriez-vous que c'est une expérience stressante?

Le lcol Bariteau : Non.

Le président : Ce n'est pas stressant?

Le lcol Bariteau : Non.

Le président : Se lever à 5 heures, avoir des gens qui vous crient des ordres et des commentaires et courir beaucoup, ce n'est pas stressant?

Le lcol Bariteau : Nous ne formons plus en criant aujourd'hui.

Le président : Personne ne crie?

Le lcol Bariteau : Nous crions, mais pas comme c'était le cas lorsque j'ai fait mon entraînement.

Le président : Vous dites que ce n'est plus aussi personnel. Le sénateur Atkins jugeait que le taux de décrochage était élevé. Personnellement, je trouvais qu'il était très faible.

Le lcol Bariteau : Le milieu est plus humain.

Le président : Cette école est donc un endroit accueillant, sensible aux besoins des étudiants?

Le lcol Bariteau : Nous écoutons les gens. Il y a tout un monde entre harceler les gens et leur donner des consignes et des ordres. Au cours des trois dernières années, nous avons adopté un nouveau dicton : insister et assister à l'école. Nous insistons sur la norme, qui est la même norme que lorsque j'ai fait mon entraînement à Chilliwack il y a 20 ans. Cependant, nous les aidons à atteindre cette norme, ce qui n'était pas le cas il y a 20 ans.

Le président : À l'époque vous deviez vous tirer d'affaire tout seul?

Le lcol Bariteau : Oui. De plus, on vous traitait comme un idiot il y a 20 ans, ce qui n'est pas le cas maintenant.

Le président : Vous dites qu'il y a plus de respect et moins de mauvais traitements.

Le lcol Bariteau : C'est exact.

Le président : Offre-t-on des services de counselling? Si une recrue a une mauvaise journée, est-ce qu'on lui donne simplement deux aspirines ou est-ce que quelqu'un vient lui parler?

Le lcol Bariteau : Trois aumôniers sont disponibles à la base tous les jours, et l'ensemble de leurs activités se déroulent à l'école; de plus, nous pouvons avoir accès au service d'un travailleur social avec un préavis d'une heure.

Le président : Est-ce que la visite de l'aumônier s'accompagne d'une certaine stigmatisation?

Le lcol Bariteau : Stigmatisation?

Le président : Est-ce que les autres recrues voient mal la visite de l'aumônier?

Le lcol Bariteau : Lorsqu'une recrue demande de voir l'aumônier ou le padre, aucune question n'est posée.

Le président : Cependant, si quelqu'un consulte trop souvent l'aumônier, ceux avec qui il doit prendre le petit- déjeuner le lendemain matin feront-ils des commentaires?

Le lcol Bariteau : Peut-être, mais il s'agira de commentaires venant de pairs. Les instructeurs ne feront aucun commentaire sur cette affaire.

Le président : Je comprends.

Est-ce que les recrues peuvent prendre un rendez-vous avec un instructeur?

Le lcol Bariteau : Oui, les instructeurs sont disponibles.

Le président : Est-ce que ça se produit souvent?

Le lcol Bariteau : Cela dépend du sujet. Pour ajouter à l'exemple que j'ai donné tout à l'heure, si quelqu'un apprend qu'un membre de sa famille est malade ou est mourant, par exemple, il peut en discuter avec ses instructeurs plutôt qu'avec l'aumônier ou le padre.

Le président : Lorsque vous étiez à Chilliwack, vous n'avez pas rencontré votre instructeur très souvent, n'est-ce pas?

Le lcol Bariteau : Je fais toujours partie des Forces canadiennes aujourd'hui parce que mes instructeurs étaient compétents et disponibles. Je n'avais pas peur de leur parler.

Le président : Cependant, ils n'avaient pas le même style que les instructeurs dont vous êtes responsables.

Le lcol Bariteau : Ils avaient un style différent c'est vrai, mais la société aussi était différente.

Le président : Je ne fais aucun reproche, je veux simplement signaler officiellement cette différence.

Le lcol Bariteau : Je dis que les instructeurs sont accessibles. Les recrues peuvent leur parler sans problème. Certains instructeurs sont plus stricts que d'autres, mais puisqu'il y a quatre instructeurs par peloton, il y aura certainement un instructeur que la recrue respectera plus ou en qui elle aura plus confiance. Nous sommes parvenus à un bon dosage et il est important qu'il représente l'armée, la marine et l'armée de l'air.

Certains instructeurs qui sont revenus d'Afghanistan, par exemple, ne veulent former que des membres de l'infanterie, mais ce n'est pas la façon dont nous faisons les choses.

Le président : Parlez-nous un peu plus de la discipline à l'école. Comment maintenez-vous la discipline? Quel impact la Charte des droits a-t-elle sur la façon dont vous faites les choses à l'école?

Le lcol Bariteau : La formation sur le harcèlement est assurée par des civils. Une fois que le candidat a reçu cette formation, il aura peut-être de la difficulté, pendant une brève période, à faire la distinction entre des ordres et le harcèlement.

Les mesures disciplinaires sont prises selon lorsque nécessaire. Par exemple, si une recrue n'entrepose pas son arme de façon sécuritaire, des mesures administratives devront être prises.

Le président : Quelles mesures? Glisse-t-on une note dans son dossier, ou lui demande-t-on de faire 20 pompes?

Le lcol Bariteau : Une mesure administrative est une mise en garde dont on prend note, qui est ajoutée au dossier de la recrue. Lorsque la recrue a reçu sept mises en garde, son dossier est acheminé à un comité d'évaluation des progrès. Les membres du comité me disent dans leur rapport si cette recrue mérite une autre chance.

Le président : Si un instructeur n'est pas heureux du rendement d'une recrue, demande-t-il à cette dernière de faire à la course le périmètre du champ de football 10 fois?

Le lcol Bariteau : Non, on faisait ça il y a 20 ans, monsieur.

Le président : Ça ne se produit plus aujourd'hui?

Le lcol Bariteau : Non. L'administration se penche sur le problème. Les mesures disciplinaires sont une forme de procès. Si une recrue est accusée d'une infraction quelconque, je conduis un procès sommaire en fonction des renseignements dont je dispose.

Le président : La personne a-t-elle un avocat?

Le lcol Bariteau : Oui. Elle peut faire appel à un officier juriste sans frais ou se trouver un avocat du côté civil à ses frais. On lui donne au moins 24 heures pour préparer sa cause. Un officier adjoint revoit la règle et les règlements des forces armées avec elle à cette fin. Me fondant sur l'information qu'on me fournit, je prends une décision. Je déclare l'accusé coupable ou innocent et j'impose la sanction qui me semble appropriée.

Le président : Et quelle sanction avez-vous le droit d'imposer?

Le lcol Bariteau : Dans le cas d'un officier candidat, c'est très limité. Il s'agit d'une amende, d'un avertissement ou d'une réprimande. Cependant, si j'impose une amende de plus de 200 $, l'individu se retrouvera avec un casier judiciaire permanent et ce n'est pas ce que nous voulons.

On a fait une étude là-dessus en 2003-2004. Lorsque le rapport paraîtra, vous verrez qu'on y recommande plus de souplesse au niveau de la détermination de la peine. Je ne crois pas qu'il soit approprié d'imposer des amendes de 75 à 200 $. Lorsqu'un individu subit son entraînement, des erreurs sont commises.

Je ne veux pas vraiment qu'on impose une peine de 250 $ parce que je sais que l'individu aura alors un casier judiciaire permanent. Je dois donc m'en tenir à un avertissement ou une légère amende parce que la réprimande aura le même effet.

Aujourd'hui, papa et maman sont là pour leurs petits. Si ça lui coûte 200 $ et qu'il n'a pas l'argent, alors il appelle maman et papa. Je dispose de toute une gamme de peines pour les recrues. Je peux imposer une amende ou les consigner au quartier pour une période de un à sept jours. Je peux les envoyer à la prison d'Edmonton selon l'accusation, ce qui n'est pas le cas lorsqu'il s'agit d'officiers aspirants, mais cela changera bientôt lorsqu'entreront en vigueur les nouvelles règles. On me dit que c'est probablement pour l'automne.

Le président : Et de quel pourcentage est-il question?

Le lcol Bariteau : Au niveau des mesures disciplinaires? Je dirais de 2 à 3 p. 100, monsieur, au maximum.

Le président : La fraternisation pose-t-elle problème?

Le lcol Bariteau : Non. Ils savent qu'ils ne peuvent pas fraterniser sur la base. Il y a certains problèmes de fraternisation en ville, mais ce n'est pas une grosse affaire. Lorsqu'ils se pointent à Saint-Jean, ils savent que les activités sexuelles sont interdites sur la base, comme toutes les autres activités. En deux années et demie, je n'ai pas constaté de ce genre de problème.

Le président : Voilà qui est surprenant. Nous savons qu'il y a des problèmes de fraternisation au sein des forces et cela me surprend que cela ne se produise pas pendant la période d'entraînement.

Le lcol Bariteau : Je ne dis pas que ça ne se produit pas. Je vous dis tout simplement que je ne l'ai jamais constaté. Il en va de même pour les instructeurs.

Le président : En parlant du cas des minorités visibles, vous n'avez rien dit des sikhs. Cela pique ma curiosité, parce qu'ils jouissent d'une très fière tradition militaire dans leur propre pays. Est-ce qu'il n'y a pas de sikhs dans le système?

Le lcol Bariteau : Pas encore. Ils font partie des forces de réserve, oui. Il y en a quelques-uns dans l'Ouest. Deux officiers aspirants se sont pointés pour les forces régulières. Je crois que c'était au printemps de 2004. Ils ont réussi le cours d'entraînement sans problème. L'un d'eux a décidé de se raser la barbe parce que c'était un problème. L'autre a décidé de la garder. Le seul problème, et la chose est approuvée par la Charte des droits, c'est que s'il y a des problèmes à l'entraînement...

Le président : Le masque à gaz?

Le lcol Bariteau : Il y a maintenant des masques à gaz dont on peut se servir lorsqu'on porte la barbe. Ce n'est plus un problème. C'est une des questions qu'on s'est posées : « Bon, c'est bien, il n'a pas besoin de se raser la barbe, mais qu'est-ce qui se passe pour la chambre à gaz? L'étanchéité doit être parfaite. » Nous avons découvert qu'il existait des masques à gaz qui faisaient l'affaire.

Le président : Et les turbans, ça va?

Le lcol Bariteau : Les turbans, ça va. J'en ai vu deux qui les portaient en deux ans et demi, monsieur.

Le président : Si le général Hillier vous envoyait une lettre tout d'un coup en vous disant que ce serait 5 000 par année plutôt que 1 000, à part vouloir caler un bon gros verre de whisky, qu'est-ce que vous feriez? Que vous faudrait-il comme ressources?

Le lcol Bariteau : Comme je l'ai dit plus tôt, j'ai besoin de plus d'infrastructures et de plus d'instructeurs, à raison de 10 par 180 candidats. À part cela, il me faudrait aussi un budget en conséquence.

Le président : Par exemple, si quelqu'un vous disait que pendant les dix prochaines années, il vous faudrait entraîner 5 000 personnes de plus que vous n'entraînez maintenant, comment cela se traduit-il au niveau des chambres et des salles à manger? Vous nous avez donné le rapport entre instructeurs et candidats, c'est donc facile de faire la multiplication, mais de quelles autres ressources devriez-vous disposer si c'était 5 000 par an plutôt que le chiffre actuel?

Le lcol Bariteau : Si les forces devaient prendre de l'expansion, et si je prends pour acquis que la décision de sortir l'École des langues des Forces canadiennes de McGill sera maintenue, il ne me faut rien de plus. Je crois qu'à l'heure actuelle à l'école des langues il y a environ 800 candidats qui font l'apprentissage de leur langue seconde. Nous tenons compte de ce chiffre pour planifier les besoins de la cuisine et de son personnel et de tout le reste, monsieur.

Le président : Je comprends.

Le lcol Bariteau : En libérant ces quartiers qui servent aux 800 et quelques candidats de l'école des langues, sans oublier qu'ils n'auront plus besoin des services de la cuisine, des classes et des autres installations servant à leur entraînement, cela ne devrait pas poser de problème. Le seul problème pourrait se poser à Farnham pendant l'instruction appliquée.

Le président : C'est là où ils vivent dans des tentes et je vous pose la question : A-t-on assez de tentes?

Le lcol Bariteau : Non. On manquerait plutôt de terrains. Il y a 32 kilomètres carrés qui servent à l'entraînement à Farnham. Certains terrains sont inutilisables. Il y l'espace réservé à la garnison et il y a aussi des espaces réservés à l'entraînement qui se transforment en marécage au printemps.

Le président : On ne pourrait pas se servir de Petawawa, Valcartier ou Edmonton?

Le lcol Bariteau : Oui, et nous sommes actuellement en pourparlers avec le détachement de la réserve navale à Borden pour le rappeler au besoin si nous allons de l'avant et que les forces armées prennent de l'expansion.

Le CEMD a parlé des tâches liées à la mission, comme l'a fait aussi le commandant de l'armée, le général Caron. Il n'y a là rien de nouveau, et nous avons déjà entendu parler de tout cela par le passé, mais je crois qu'aucune décision finale n'a été prise à ce jour. Nous sommes prêts à faire notre part au niveau de l'expansion des forces à Saint-Jean. Si nous dépassons les possibilités maximales de l'école au niveau des infrastructures, le détachement de la réserve navale à Borden deviendra le détachement de l'École de leadership et de recrues des Forces canadiennes à Borden et nous avons fixé le chiffre à 600 à cette fin.

Le président : Je suis surpris que vous ayez choisi Borden parce qu'il me semble que les problèmes que vous vivez maintenant à Saint-Jean se retrouveront aussi à Gagetown et ensuite à Borden. N'est-ce pas le cas?

Le lcol Bariteau : Le détachement de la réserve navale de Borden a été choisi en premier lieu tout d'abord parce qu'il occupe un site central, et règle certains des problèmes, si on peut appeler cela des problèmes, que me posent, de temps à autres, les instructeurs anglophones et leurs familles. Cela servirait à régler une partie de ce problème précis. C'est pour cela qu'on a choisi Borden et, en plus de cela, on n'y fait de l'entraînement que pendant l'été. Il faut dire aussi qu'à Borden se trouve le quartier général du Groupe du recrutement des Forces canadiennes. On a donc décidé de choisir Borden, le cas échéant.

Le président : Vous nous avez beaucoup aidés, colonel. Nous vous sommes reconnaissants pour les renseignements et les réponses à nos questions. Il s'agit d'une question clé, de toute évidence. C'est vous qui donnez le ton pour les Forces canadiennes dans leur ensemble. De votre succès dépend le succès des forces. Vous faites un travail très important et l'entraînement que vous donnez à votre école se fait sentir pendant les 20 ou 30 années qui suivent.

Le lcol Bariteau : Nous l'espérons, monsieur.

Le président : Nous vous souhaitons bon succès et bonne chance. Merci d'être venu ici aujourd'hui pour nous aider à mieux comprendre comment se fait l'entraînement initial au sein des Forces canadiennes. Nous apprécions énormément.

Le lcol Bariteau : Merci.

Le sénateur Atkins : Nous devons ajouter qu'à notre avis vous devriez rétablir le rôle du sergent instructeur.

La séance est levée.