Délibérations du Comité sénatorial permanent de la
Sécurité nationale et de la défense

Fascicule 5 - Témoignages du 11 mai 2009


OTTAWA, le lundi 11 mai 2009

Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense se réunit aujourd'hui, à 15 h 34, pour étudier la politique de la sécurité nationale du Canada et pour faire rapport sur la question (sujet : la GRC en transition).

Le sénateur Colin Kenny (président) occupe le fauteuil.

[Traduction]

Le président : Nous tenons une réunion du Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense. Je m'appelle Colin Kenny et je préside le comité. J'aimerais vous présenter brièvement les membres du comité.

Le sénateur Joseph Day représente le Nouveau-Brunswick; il est ingénieur et avocat renommé en pratique privée. Il sert le Sénat du Canada depuis octobre 2001. Il siège aussi au Conseil des gouverneurs du Collège militaire royal du Canada et il préside le Comité sénatorial permanent des finances nationales.

Le sénateur Pamela Wallin représente la Saskatchewan. Elle a été nommée au Sénat en janvier 2009. Après une longue carrière en journalisme, Le sénateur Wallin a occupé le poste de consule générale du Canada à New York et, à la demande du premier ministre Harper, elle a agi comme membre du groupe d'experts indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan. Elle est la vice-présidente du comité et elle est membre du Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international.

Le sénateur Fabian Manning a consacré sa carrière à servir les citoyens de Terre-Neuve-et-Labrador aux trois ordres de gouvernement. Il a été nommé au Sénat en janvier 2009. Il préside également le caucus de l'Atlantique du gouvernement conservateur et il est membre du Comité sénatorial permanent des pêches et des océans.

Le sénateur Grant Mitchell a été nommé au Sénat en 2005. Il est originaire d'Edmonton, en Alberta. Il a fait carrière dans la fonction publique, dans le milieu des affaires et sur la scène politique en Alberta. Il agit comme vice-président du Comité sénatorial permanent de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles et il est membre du Comité sénatorial permanent des finances nationales.

[Français]

Nous avons le sénateur Pierre Claude Nolin, qui vient du Québec. Il est avocat et a été nommé sénateur en juin 1993. Le sénateur Nolin est présentement vice-président du Comité sénatorial permanent des affaires juridiques et constitutionnelles. Il est également membre du Comité permanent du Règlement, de la procédure et des droits du Parlement.

[Traduction]

Le sénateur Wilfred Moore a été nommé au Sénat en septembre 1996. Il représente la division sénatoriale de Stanhope Street/South Shore en Nouvelle-Écosse. Il a été actif sur la scène municipale à Halifax-Dartmouth et il a été membre du conseil des gouverneurs de l'Université St. Mary's. Il est également membre du Comité sénatorial permanent des banques et du commerce et du Comité mixte permanent d'examen de la réglementation.

Le sénateur Tommy Banks, de l'Alberta, a été nommé au Sénat en avril 2000. Un grand nombre de Canadiens le connaissent comme musicien et artiste accompli et polyvalent. Il est membre du Comité sénatorial permanent de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles.

Le sénateur Michael Meighen, de l'Ontario, a été nommé au Sénat en septembre 1990. Avocat, il est membre du barreau du Québec et de l'Ontario. Il préside actuellement le Comité sénatorial permanent des banques et du commerce.

Honorables sénateurs, deux membres de haut niveau de la Gendarmerie royale du Canada viennent témoigner devant nous aujourd'hui. Nous recevons M. William Sweeney, sous-commissaire supérieur de la GRC. M. Sweeney a été nommé au Bureau du sous-commissaire supérieur en août 2007. En qualité de sous-commissaire supérieur, il exerce ses fonctions comme associé auprès du commissaire de la GRC, M. William Elliott. Il partage beaucoup des fonctions administratives et opérationnelles du commissaire, mais toujours dans le cadre de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada qui veut qu'il y ait seulement un commissaire de la GRC.

Il est accompagné de M. Keith Clark. M. Clark est commissaire adjoint, officier responsable de l'Équipe de gestion du changement de la GRC. En 2008, M. Clark a été nommé officier responsable de l'Équipe de gestion du changement. Cette équipe a été mise sur pied par le commissaire Elliott en janvier 2008 pour donner suite aux recommandations du Groupe de travail indépendant sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC, qui demandait une restructuration complète de la GRC dans son rapport publié en décembre 2007.

Je dois signaler que nous espérions que le commissaire Elliott soit des nôtres aujourd'hui. Il nous prie de l'excuser. Malheureusement, il est absent en raison du décès d'un membre du service de police dans l'exercice de ses fonctions, et il assiste présentement à ses funérailles.

Le sous-commissaire Sweeney et le commissaire adjoint Clark sont ici pour discuter du processus de transformation en cours et du rapport Brown, pour nous indiquer quelles parties du rapport ont été acceptées, pour nous expliquer ce qui a été accompli jusqu'à maintenant et pour nous dire quels sont les plans pour l'année à venir.

William Sweeney, sous-commissaire supérieur, Gendarmerie royale du Canada : Le commissaire adjoint Clark et moi- même sommes heureux d'être ici avec vous et, comme le président l'a indiqué, le commissaire Elliott est malheureusement dans l'impossibilité de se joindre à nous en ce moment parce qu'il assiste aux funérailles régimentaires de l'un de nos officiers mort en service commandé, le gendarme James Lundblad, tragiquement décédé dans l'exercice de ses fonctions mardi dernier, dans une collision automobile survenue en Alberta. Il est important que le commissaire, la GRC et tous les Canadiens rendent hommage à ce jeune officier qui a fait le sacrifice ultime, au service de sa communauté et de son pays. Le commissaire m'a demandé de transmettre ses excuses au comité et de vous remercier sincèrement de votre compréhension de la situation dans laquelle nous nous trouvons.

J'aimerais également remercier le comité de l'occasion qui m'est donnée de discuter d'activités importantes en cours à la GRC. Je le remercie aussi de l'examen qu'il mène et des conseils qu'il fournit continuellement en ce qui concerne la sécurité nationale.

La GRC tient une place spéciale dans l'histoire de notre pays et joue un rôle unique. Ceux d'entre nous qui font partie de cette institution s'estiment privilégiés. La GRC joue de nombreux rôles, d'un bout à l'autre du pays et dans le monde entier. Bien qu'ils nous accordent beaucoup d'attention, les médias ne mentionnent pas souvent le fait que la GRC répond à environ 7 500 appels à l'aide chaque jour ni la rétroaction positive que nous recevons de Canadiens qui reconnaissent que nos hommes et nos femmes — employés — font le petit effort supplémentaire pour rendre un bon service à la population.

Ce qui fait la manchette de l'actualité est souvent l'inhabituel, le particulier, l'exception. Et, souvent, cela s'applique aussi aux critiques. Cela ne veut pas dire que toutes les critiques visant la GRC sont sans fondement, car nous avons, bien sûr, nos défis et nos faiblesses. Nous travaillons fort pour éviter de faire des erreurs, mais nous en faisons quand même. Il est donc très important que nous reconnaissions nos erreurs, que nous en tirions des leçons et que nous allions de l'avant.

Nous devons miser sur nos nombreux points forts et remédier à nos faiblesses. Comme employeur, nous devons mieux soutenir nos hommes et nos femmes. En tant qu'institution publique, nous devons rendre davantage de comptes aux gens que nous servons.

Comme le commissaire l'a dit à maintes occasions, la GRC a à son actif bien plus d'actions correctes que d'actions incorrectes et, ce qui est d'autant plus encourageant, la GRC est disposée à s'adapter et à opérer des changements, à apprendre et à s'améliorer.

Comme l'a recommandé le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC, nous avons créé une équipe de gestion du changement pour aider à diriger nos efforts de transformation. Notre plan de transformation inclut notre vision axée sur le changement pour faire de la GRC une organisation responsable, digne de confiance et souple composée d'employés motivés à se démarquer par un leadership exceptionnel et à fournir des services de police de toute première classe.

Le plan identifie trois domaines critiques pour la première phase de nos efforts : la gouvernance, le leadership et la capacité.

Il faut reconnaître qu'un changement important ne sera ni rapide ni facile. Nous sommes une organisation de quelque 30 000 employés déployés d'un bout à l'autre du pays. Notre mandat est vaste et crucial. Nous reconnaissons que les solutions rapides sont rares, si tant est qu'il y en ait. Cependant, le changement à la GRC est réel et constant. Permettez-moi de souligner brièvement une partie de notre travail.

Comme de nombreux employeurs, la GRC fait face au vieillissement de sa main-d'œuvre. D'ici 2011, environ 40 p. 100 de nos membres réguliers auront moins de cinq années de service. Nos jeunes membres sont porteurs de défis et d'opportunités. Nous devons nous assurer que nos employés ont le leadership, l'équipement et le soutien dont ils ont besoin pour satisfaire aux exigences importantes et croissantes des services de police au XXIe siècle. Nous devons aussi miser sur le talent, l'énergie et le dévouement formidables que le nombre croissant de nouveaux officiers apportent à la force.

Afin de nous assurer que nous avons les officiers dont nous avons besoin, nous avons lancé une campagne de recrutement couronnée de succès, puisqu'elle a abouti à un nombre record de demandeurs d'emploi. En fait, de janvier à mars 2009, le nombre d'examens passés a augmenté de 156 p. 100 en comparaison avec la même période l'an dernier.

Nous avons aussi simplifié le processus de demande d'emploi et, pour de nombreux requérants, le traitement des demandes ne prend que trois mois. C'est une énorme amélioration pour nous. Nous fournissons à nos cadets une indemnité de 500 $ par semaine. Tout cela nous a permis de recruter 1 800 cadets à la division Dépôt, notre école de formation située à Regina, et nous allons en recruter même plus cette année.

Nous investissons énormément dans le leadership et dans l'apprentissage. Le mois dernier, nous avons lancé nos programmes nationaux de mesure du rendement pour développer un bassin de talents en leadership, des nouvelles recrues jusqu'aux cadres supérieurs. Notre programme étendu de formation pratique pour les nouveaux gendarmes bénéficie de plus de 1 000 formateurs additionnels bien préparés.

Une initiative de renouvellement est aussi en cours afin de moderniser bon nombre de nos fonctions et processus en matière de ressources humaines. Nous avons institué une politique nationale de soutien pour nous assurer que plus d'un officier répond à des appels impliquant des situations potentiellement dangereuses.

Monsieur le président, honorables sénateurs, ce n'est nullement une liste exhaustive des initiatives de transformation qu'a mené et que continue de mener la GRC d'un bout à l'autre du pays. Nous sommes fiers de nos efforts de changement jusqu'à présent et nous poursuivons notre travail dans ce sens.

Par exemple, nous travaillons à susciter des comportements de leadership. C'est ce sur quoi nous mettrons l'accent au cours des six prochains mois. Nous rédigeons actuellement une stratégie visant un lieu de travail sain et axé sur l'éducation, la prévention, la sélection et le traitement. Le bien-être des employés dépend de nombreux facteurs, notamment du milieu de travail et de la compétence des superviseurs. Nous avons besoin de bons leaders.

Nous savons qu'il existe une forte corrélation entre la santé physique et la santé mentale, le bien-être et la productivité. Nous continuons à réaliser des progrès en matière de gouvernance, notamment en identifiant les obstacles à la réalisation de notre vision axée sur le changement. Nous appuyons pleinement l'examen indépendant et la supervision accrue de la GRC et avons hâte de prendre connaissance des propositions du gouvernement à cet égard.

Nos efforts de transformation nous ont valu les encouragements des deux premiers rapports du Conseil de mise en oeuvre de la réforme au sein de la GRC. Cependant, tout en changeant, nous devons maintenir notre engagement envers la sûreté et la sécurité des Canadiens, et nos responsabilités opérationnelles n'accusent certainement aucun ralentissement. Comme je l'ai mentionné plus tôt, la GRC répond à quelque 7 500 appels à l'aide chaque jour — souvent plus de 3 millions d'appels par an.

Malheureusement, d'après notre expérience, n'importe lequel de ces appels ou de ces incidents, qu'il s'agisse d'une plainte pour bruit, d'une dispute familiale ou d'une infraction aux règlements de la circulation — comme l'a été le cas en Alberta — peut entraîner des risques, et même la mort, pour nos membres.

La préparation de la sécurité des Jeux olympiques de 2010 à Vancouver et du sommet du G8 de cette année nous tient aussi occupé. Cela s'ajoute à nos enquêtes criminelles, notamment en ce qui concerne le crime organisé et les menaces envers la sécurité nationale.

J'ai mentionné plus tôt les circonstances exceptionnelles qui sont à l'origine des rapports des médias et des critiques et préoccupations, tant à la GRC qu'en dehors de la Gendarmerie. Certainement, les appareils à impulsions, communément appelés les Tasers, et la mort tragique de Robert Dziekanski à l'aéroport international de Vancouver il y a deux ans ont fait l'objet de beaucoup d'attention de la part des médias et du public.

Nous attendons impatiemment les recommandations de la Commission d'enquête Braidwood, actuellement en cours. Toutefois, nous avons déjà apporté de nombreuses améliorations à nos politiques et pratiques. Nous nous engageons à assurer la sûreté et la sécurité des Canadiens et nous devons faire tout ce que nous pouvons pour le faire aussi efficacement, aussi sécuritairement et aussi adéquatement que possible. Nous regrettons profondément la mort de M. Dziekanski et nous nous engageons à tirer au maximum les leçons de ce tragique événement.

Nous savons que nous devons travailler dur chaque jour pour gagner le respect et la confiance des Canadiens et soutenir et améliorer notre force policière nationale. Monsieur le président, la transformation à la GRC est en bonne voie. C'est une priorité pour moi, pour le commissaire et pour tous les autres hommes et femmes qui font partie de cette organisation, de ce service de police, de cette famille.

Je vous remercie de nouveau de m'avoir donné l'occasion de témoigner. Le commissaire adjoint Keith Clark et moi- même serons heureux de répondre à vos questions.

Le sénateur Wallin : Je vous remercie tous les deux d'être ici. Je sais que nous avons déjà abordé ce sujet en partie, mais nous tenterons d'y revenir et de donner aux gens de l'information à jour.

D'après moi, et peut-être qu'il en est de même pour le public, lorsque nous entendons des expressions comme « transformation », « gestion du changement », et toutes ces choses, on a une légère tendance à s'endormir. Je sais que vous avez approuvé un grand nombre de changements figurant dans le rapport Brown, mais pas tous. Vous dites que le processus de transformation est en cours et que vous estimez faire des progrès, mais si on revenait à la base, qu'est-ce qui ne fonctionnait pas? Quel était le plus gros problème qui, selon vous à l'interne, devait être réglé et que le rapport Brown a peut-être également souligné? J'aimerais vous entendre tous les deux à ce sujet.

M. Sweeney : Je ne suis pas certain de pouvoir réduire le problème à un seul élément. Divers facteurs nous ont mené à agir de manière inacceptable pour les Canadiens, et l'organisation n'a pas été performante dans plusieurs domaines.

Le sénateur Wallin : Donnez-nous quelques exemples. Les anecdotes nous permettent parfois de comprendre.

M. Sweeney : Je pense que la capacité était un problème, on nous demandait de remplir un vaste mandat, mais nous n'avions pas les ressources nécessaires pour y arriver. Le leadership était assurément un des éléments du problème. Nous n'avons pas investi dans le perfectionnement du personnel de la même manière que nous le faisions lorsque j'étais agent, par exemple. Ce genre d'investissements fait sentir ses effets avec le temps. Les gens se retrouvent dans des postes de direction pour lesquels ils sont mal préparés et certainement pas prêts à assumer toutes les responsabilités liées à leur poste. Je dirais que le leadership et la capacité sont deux éléments importants du problème.

Le sénateur Wallin : Qu'est-ce que cela signifie sur le terrain? Si un agent est appelé à se rendre à Wadena, en Saskatchewan, ou n'importe où ailleurs, qu'est-ce que ces problèmes bureaucratiques et ce manque de leadership signifient pour lui sur le terrain?

M. Sweeney : Je peux me reporter au temps où je sillonnais les rues. Si j'avais senti que le commandant, l'agent de district ou le commandant du détachement n'était pas conscient du risque auquel je faisais face, qu'il ne me donnait pas accès à la formation nécessaire pour que je puisse accomplir mon travail adéquatement, qu'il ne me donnait pas les bons outils, qu'il n'était pas préoccupé par mon bien-être et qu'il ne me traitait pas avec respect, j'aurais été découragé et cela aurait eu une incidence sur ma productivité et mon moral.

Le sénateur Wallin : Est-ce que cela était généralisé?

M. Sweeney : Je ne dirais pas que c'était généralisé. Selon moi, nous étions mûrs pour une introspection. Nous avons eu plusieurs signes évidents qui montraient que le service de police devait changer d'orientation et qu'il ne se conformait plus aux valeurs qui lui étaient chères depuis si longtemps.

Le sénateur Wallin : Monsieur Clark, vous êtes responsable des changements et de la transformation, quelle est votre plus grande priorité? Que faites-vous pour vous assurer que cela n'arrive pas sur le terrain?

Keith Clark, commissaire adjoint, officier responsable de l'Équipe de gestion du changement, Gendarmerie royale du Canada : Je dois admettre que lorsqu'on m'a confié ce poste, la tâche à accomplir était énorme. On nous a présenté 49 recommandations, et après les avoir examinées, la GRC a appuyé 48,5 d'entre elles. Divers comités nous ont également présenté des recommandations — le juge O'Connor, Mme Linda Duxbury et d'autres personnes nous ont fait des recommandations.

Nous avons examiné toutes les recommandations ainsi que l'environnement dans lequel la GRC mène ses activités. Tout comme le sous-commissaire Sweeney, je ne sais pas si je peux mentionner un seul élément, mais je sais que si nous n'avions rien fait par rapport à certaines choses, il aurait fallu les régler rapidement.

La reddition de comptes était certainement une question importante. Cependant, nous devions pourvoir des postes. S'il y a une chose qui produisait de la vapeur dans l'autocuiseur lorsque j'ai accepté ce poste, ce sont les commentaires provenant du terrain qui disaient : « Nous avons besoin d'engager du personnel. On nous demande d'en faire plus, mais nous n'avons pas assez de personnel ». Il était très important de pourvoir les postes.

Le point suivant est relié au précédent, il fallait s'occuper de la charge de travail. Je pense que nous faisons du bon travail sur le terrain, mais nous devons encore travailler à l'échelle nationale pour régler cette question.

Culturellement, nous avons de la difficulté à dire non lorsqu'on nous demande quelque chose. Nous avons également de la difficulté à laisser aller les tâches que nous accomplissons depuis longtemps. Une grande partie de la réalité des services de police de nos jours est que pour gérer la charge de travail, il faut faire la différence entre ce qui est d'une importance critique pour la communauté et ce qui ne l'est pas. La seule façon d'y arriver est de travailler en collaboration avec la communauté.

Ensuite, nous devons donner de la formation rapidement. La GRC est une organisation très jeune, ce qui, selon moi, est une vraie bénédiction. C'est une bénédiction parce que nous pouvons compter sur beaucoup de nouveaux penseurs qui arrivent à la GRC débordant d'énergie. L'autre côté de la médaille est que nous devons leur donner de la formation et bien les superviser pour s'assurer qu'ils suivent le bon chemin.

Vous avez touché une question qui est en fait un gros problème. C'est la bureaucratie. Je ne crois pas que la bureaucratie soit le propre de la GRC. J'ai été en détachement à deux reprises à l'extérieur de la GRC, et j'ai remarqué que les deux...

Le sénateur Wallin : Voulez-vous parler du Sénat?

M. Clark : Non, il ne peut pas y avoir de bureaucratie au Sénat; mais la GRC est, comme le commissaire l'a décrite, une organisation où la bureaucratie est très lourde. Je suis d'accord avec lui. Je ne crois pas que la bureaucratie est là parce que nous aimons ça. Un grand nombre d'employés bien intentionnés tentent d'élaborer des processus pour nous rendre plus efficaces; et en agissant ainsi, nous créons une bureaucratie qui nous rend moins efficaces.

Les derniers points sont très importants. Nous devons améliorer nos communications au sein de l'organisation et à l'extérieur. Lorsque je me rends dans les hôtels de ville partout au pays, ce point revient sans arrêt. Quand la GRC se fera-t-elle voir et entendre plus assidûment à l'extérieur du service de police? À l'interne, je crois que nous sommes unanimes sur le fait que lorsqu'il y a des problèmes dans un domaine, il s'agit bien souvent d'un manque de communication entre les différents intervenants.

Nous devons contribuer au bien-être des employés. J'ai d'abord pris en charge cette question lorsque j'ai agi à titre d'agent principal des ressources humaines par intérim pour le service de police, lorsque j'ai pris connaissance des taux de maladie mentale dans le milieu du travail canadien. J'ai vérifié pour voir si nos taux étaient similaires à ceux du marché du travail canadien, et j'ai découvert que oui. Cela m'a un peu surpris en raison de la nature de notre travail et des situations dans lesquelles nous plaçons nos employés.

Le sénateur Wallin : Vous ne parlez pas du syndrome de stress post-traumatique?

M. Clark : Oui.

Le sénateur Wallin : Mais également d'autres choses.

M. Clark : Je parle de tous les types de maladie mentale. En tant qu'organisation, nous voulions diriger les projecteurs sur la maladie mentale, pour essayer de la sortir du placard et pour élaborer une stratégie qui nous permettrait d'avoir un effectif qui se porte bien.

Dans son allocution d'ouverture, le sous-commissaire Sweeney a fait allusion à la création d'un milieu, ou d'une culture, si vous voulez, qui fait véritablement la promotion de la prise de décisions axée sur les principes. Au cours de la dernière décennie, il y a eu une tendance, comme au gouvernement, à mettre en place d'innombrables règles. Les règles sont nécessaires, mais lorsqu'on atteint le point où on est tellement prisonnier des règles que ça réduit la capacité de s'adapter aux changements ou de prendre des décisions rapidement, l'organisation ne peut tout simplement plus évoluer.

J'appuierais des prises de décisions fondées sur des principes plutôt que d'imposer de nouveaux règlements. Si les choses sont faites de façon morale, légale et éthique, nous devrions encourager nos gens à faire preuve de créativité pour résoudre les problèmes et être ainsi moins entravés par la bureaucratie et les nombreux règlements. Je suis désolé pour la réponse un peu longue, sénateur, mais de toutes les choses que nous devons faire, celles-ci sont la clé du succès.

Le sénateur Wallin : Peut-être pourrions-nous revenir sur quelques-unes un peu plus tard. Merci.

Le sénateur Day : Messieurs, une des statistiques dont vous nous avez fait part est très intéressante dans son caractère extrême. Vous avez dit que d'ici 2011, environ 40 p. 100 de vos membres réguliers auront moins de cinq années de service. J'ai toujours pensé que la formation des jeunes agents de la GRC se faisait principalement sur le terrain. Vous avez dit que vous feriez appel à d'autres mentors. Est-ce que ce principe de donner une formation en travaillant avec un agent supérieur plus expérimenté souffrira à cause de l'arrivée massive de nouvelles recrues? Allez- vous faire appel au personnel de la GRC retraité pour agir à titre de mentor et vous aider dans cette période de transition?

M. Sweeney : Nous avons les mêmes inquiétudes. Avant que je sois transféré à Ottawa à mon poste actuel, j'étais commandant de la GRC en Alberta. Avec l'expansion importante de l'Alberta, nos chiffres sont devenus encore plus étonnants que ce 40 p. 100 qui caractérise l'ensemble des forces. Nous évoluions aux alentours de 55 à 60 p. 100 pour nos agents en détachement sur les premières lignes, qui eux avaient moins de trois ans de service. C'était une préoccupation, pour toutes les raisons que vous avez mentionnées, qui m'a gardé éveillé bien des nuits.

Nous avons mis en place différentes initiatives. Premièrement, j'aimerais dire que la qualité des jeunes gens qui ont été attirés par le secteur de la police et de l'application de la loi dans notre organisation est extraordinaire. Lorsque je visite les détachements au Canada et que je vois tous ces nouveaux visages remplis d'enthousiasme et de détermination, je me sens rassuré et me dis que les nouveaux membres de nos communautés sont les meilleurs de mon point de vue. Je suis certain que c'est pareil dans les autres forces policières.

Nous devons former et parrainer. Les membres de la GRC reçoivent une formation de base de six mois à Regina ainsi que trois mois de formation sur le terrain qu'ils doivent avoir terminé afin d'avoir complété leur formation de base. La formation est continue, du niveau d'agent jusqu'au niveau de cadre. Nous avons augmenté le nombre de formateurs de plus de 1 000 personnes. Nous avons gardé les personnes d'expérience dans les détachements plus longtemps que nous l'aurions fait normalement (car ils auraient pu migrer vers les services de police fédérale) uniquement parce que nous avons de grands besoins en matière de formation et de parrainage. Dans certaines de nos statistiques, vous verrez que les services de police fédérale ont malheureusement souffert de cela. Les taux de vacance sont un peu plus élevés dans nos lignes de police fédérale et dans nos services de police contractuelle parce que nous devons conserver l'expérience. En collaboration avec le Conseil du Trésor, nous avons mis sur pied un programme de réserve selon lequel nous ramenons les hauts gradés de la GRC pour nous prêter main-forte pendant les périodes de pointe et nous nous appuyons sur leur expérience pour enseigner. Un vaste éventail d'activités vise à veiller à ce que les hommes et les femmes de notre organisation aient l'encadrement nécessaire à leur perfectionnement professionnel.

Le sénateur Day : Je suis content que vous ayez clarifié le fait qu'ils sont à Dépôt à Regina pour seulement six mois. C'est nettement insuffisant pour assimiler la culture. Leur endoctrinement fondamental à la culture souhaitée devrait se faire sur le terrain pendant qu'ils travaillent. Ce qui m'amène au dernier rapport publié en mars 2009 par le Conseil de mise en oeuvre de la réforme au sein de la GRC. Vous en avez sûrement eu vent. En ce qui concerne les changements organisationnels, dans lesquels nous sommes très impliqués sur une base quotidienne, le rapport déclare à la page 33 :

Or, le modèle de gestion compte moins que la culture organisationnelle : une culture faible ou inadéquate peut limiter l'efficacité de n'importe quelle organisation.

Comment décririez-vous la culture organisationnelle dont nous parlons? De quoi parlent-ils lorsqu'ils disent « culture organisationnelle »? Est-ce que cela implique le fait que les agents se protègent les uns les autres? Est-ce que ça fait partie de la culture organisationnelle?

M. Sweeney : Sénateur, tout deux nous tenterons de répondre à cette question, parce qu'elle signifie différentes choses pour différentes personnes, je crois. De mon point de vue, la culture a différentes dimensions. C'est une culture qui n'a pas peur de prendre des risques, qui permet que des décisions soient prises au niveau opérationnel et qui donne du pouvoir aux personnes qui sont sur la première ligne, qui adhère aux valeurs auxquelles nous croyons, qui respecte non seulement les personnes avec qui nous avons le privilège de servir mais également les communautés que nous sommes honorées de servir. C'est une culture qui reconnaît la nécessité de traiter les gens de façon décente et respectueuse et qui reconnaît également la primauté du droit. Tous ces éléments représentent une culture dont je suis fier et qui, je crois, existe encore et est très importante au sein de notre organisation, même si elle doit être réaffirmée. Nous devons constamment veiller à ce que les membres ne dévient pas de ces éléments. Nous devons créer des systèmes et des processus qui complètent ceux que nous jugeons importants et nous devons encourager les personnes à adopter un comportement sans compromis en ce qui concerne nos valeurs et le respect que nous réservons aux gens.

Le sénateur Wallin : Si un agent fait preuve d'inconduite ou s'il n'adopte pas cette culture, avez-vous la liberté de le congédier?

M. Sweeney : La Loi sur la GRC ne permet pas de congédier quelqu'un de façon arbitraire. Elle prescrit les procédures à suivre lorsque des allégations sont faites. Des enquêtes sont menées et on doit prouver le fondement des allégations selon la règle de la prépondérance des probabilités devant un tribunal d'arbitrage qui lui peut alors ordonner un renvoi. Suite à cela, l'affaire est portée à l'attention du commissaire.

Le sénateur Day : Si un jeune agent de la GRC dévie de sa route et ne satisfait pas aux critères que vous avez soulignés, est-ce que son mentor est tenu responsable d'une façon ou d'une autre ou si vous espérez que tout se passe par osmose?

M. Sweeney : C'est peut-être là un des aspects les plus difficiles en ce qui a trait aux organisations d'application de la loi — c'est-à-dire se retrouver en position de perte de confiance de la part du public. Lorsque les personnes ne font pas exactement ce que nous devons tous faire sur une base régulière et lorsque nous nous rendons compte que les comportements ne collent pas à nos valeurs, nous avons alors le devoir d'intervenir; et ça n'a pas toujours été le cas. Malheureusement, nous devons être vigilants et agir indépendamment de ce que la Loi sur la GRC nous dicte. Il s'agit d'une série de règlements prescriptifs sur lesquels nous nous appuyons lorsque nous ne faisons pas l'essentiel de ce que vous attendez de nous — intervenir rapidement de manière à affirmer très clairement que nos valeurs ne peuvent être négociées.

Le sénateur Day : Je crois comprendre que vous n'avez pas toujours fait cela aussi efficacement ces dernières années. J'imagine qu'il s'agit alors d'un des changements que vous tentez d'imposer.

Est-ce qu'il y a d'autres changements que vous tentez de mettre en place ou qui exigent une modification afin d'imposer la culture que nous souhaitons au sein de la GRC, qui a probablement déjà existé mais qui a été malmenée à quelques reprises dans le passé?

M. Clark : C'est une excellente question, sénateur. Je suis convaincu que si nous ne faisons pas un examen rigoureux de notre culture pour conserver ce qui est bon — parce que je crois, comme le député l'a dit, qu'il y a probablement plus de bon que de mauvais dans cette culture — et régler les problèmes qui nous minent, la plupart de nos réformes tactiques ou de nos changements seront en vain.

Nous procédons en ce moment à un débat interne et à un dialogue qui vise à identifier les meilleures pratiques culturelles de nos forces, et nous le faisons en demandant à nos commandants d'aller voir leurs employés et de leur poser une simple question. Nous avons une vision du changement, et notre vision et composée de six éléments — la confiance, le leadership, la responsabilisation, l'adaptation et des services de police de premier ordre — et nous voulons poser cette question : comment saurons-nous que l'on nous fait confiance? Comment saurons-nous que nous faisons preuve d'un leadership exceptionnel?

Ceci permettra de déterminer les comportements. Je souhaite faire une liste détaillée de ces comportements et les présenter à notre État-major supérieur. Avec un peu de chance, elles seront approuvées par lui et ensuite intégrées dans la façon dont le député Sweeney et moi-même sommes évalués. Intégrer les comportements dont le député Sweeney a parlé permettra à la GRC de continuer d'aller de l'avant; cela soulignera nos valeurs et nos traditions. En intégrant ces comportements dans la façon dont nous nous évaluons, nous pourrons commencer à bâtir sur la culture que nous possédons déjà.

Je vais donner un bon exemple. Dans la première réponse que j'ai donnée, j'ai déclaré que nous devions nous attaquer à la bureaucratie. Nous avons préparé un plan sur la façon dont nous pourrions le faire et je croyais que c'était un bon plan. Je l'ai présenté au conseil de mise en œuvre présidé par David McAusland qui, en toute sagesse, a dit : « Vous échouerez. » Je croyais que c'était un plan pas trop mal. Il a dit : « Vous allez échouer si vous ne vous attaquez pas à la culture qui génère la bureaucratie au départ. » C'est à ce moment-là qu'une petite lumière s'est allumée. Cette bureaucratie est un exemple parmi tant d'autres d'initiatives tactiques que nous entreprenons et qui doivent être soutenues par une culture qui met de l'avant nos valeurs, nos traditions ainsi que nos principes en termes de critère de prise de décisions.

Le sénateur Day : Mon temps est maintenant échu, mais je peux vous dire que vous travaillez avec une très bonne marque de commerce; vous n'êtes pas obligé de recommencer du début. Vous avez manifestement une base solide sur laquelle vous pouvez évoluer. Merci pour cela.

Le président : Je vais demander au comité et aux témoins d'abréger leurs questions et leurs réponses. Tous les membres du comité sont sur la liste et ont des questions et si nous pourrions avancer un peu plus rapidement cela nous aiderait.

Le sénateur Moore : Je suis de la Nouvelle-Écosse et aujourd'hui, dans notre journal provincial, The Chronicle- Herald, il y avait un éditorial concernant M. Dziekanski qui avait pour titre « L'enquête Dziekanski : la GRC malmenée ». J'aimerais vous en lire une partie, parce qu'elle touche l'aspect culturel des forces qui a été soulevé par Le sénateur Day et mentionné par M. Clark.

Jusqu'à présent, nous avons pu constater comment les quatre agents de la GRC, qui ont répondu à l'appel le 14 octobre 2007 impliquant M. Dziekanski à l'aéroport international de Vancouver, ont plus tard fait quatre dépositions « distinctes » pour décrire de façon presque identique — et toute aussi fautive — les événements.

Puis, la semaine dernière, l'agent de la GRC chargé d'enquêter sur la mort de M. Dziekanski a insisté pour dire qu'il n'y avait eu aucun conflit d'intérêt alors que le contraire est évident.

Deux jours après la mort de M. Dziekanski, après avoir reçu cinq décharges paralysantes et avoir été maintenu de force par les agents de la GRC, le surintendant Wayne Rideout a interdit toute nouvelle divulgation de renseignements concernant le dossier aux médias.

Il est remarquable qu'au même moment, le surintendant Rideout ait déclaré qu'il ne voulait pas que les forces soient en position de devoir défendre ou justifier les gestes des agents.

Toutefois, six semaines plus tard, le surintendant Rideout a envoyé un communiqué déclarant que les agents avaient surveillé les signes vitaux de l'homme jusqu'à ce que les ambulanciers arrivent. Il est clair que c'est une réponse directe aux suggestions faites par les médias que la police avait ignoré l'état de M. Dziekanski alors qu'il gisait au sol, menotté.

... Le refus — ou l'inaptitude — de l'enquêteur en chef de comprendre, même 19 mois après les faits, qu'il était dans une position très compromettante est ahurissant.

... Les agents de la GRC auraient dû pour le moins faire appel à des enquêteurs d'une autre juridiction au pays.

J'aimerais savoir deux choses en ce qui concerne la culture : premièrement, est-ce la culture qui veut que l'on se serve d'une arme plutôt que de la force humaine pour retenir ou attaquer une personne que l'on croît qu'elle peut être un danger pour elle-même ou pour d'autre; et deuxièmement, quelle culture transpire des gestes du surintendant Rideout.

Comme vous l'avez déjà dit, monsieur Sweeney, vous vous êtes engagé à retirer le maximum d'enseignement possible de ce terrible incident. J'aimerais que vous nous disiez, ainsi qu'aux Canadiens, ce que vous avez appris de cette affaire. Un Polonais innocent qui voulait venir vivre ici, faire sa part pour notre pays, est mort. Pourriez-vous nous en dire quelques mots, s'il vous plaît?

M. Sweeney : Tous les Canadiens sont au courant de cette affaire — et je suis sûr que très peu ne le sont pas — et reconnaissent que c'était une tragédie. Malheureusement, en ce qui concerne cette affaire en particulier, à titre de fonctionnaire judiciaire, il m'est interdit de faire tout commentaire qui pourrait influencer les résultats de l'enquête Braidwood. C'est ce que nous faisons en général pour les procédures criminelles et dans les commissions d'enquête. Nous nous gardons de faire des commentaires jusqu'à ce que la commission ait terminé son travail et qu'elle ait formulé ses recommandations. J'ai très hâte de lire ces recommandations, parce que, évidemment, dans tout événement tragique et triste il y a un enseignement à retenir qui peut empêcher d'autres situations de se terminer de manière aussi tragique que celle-ci.

Cependant, je peux parler en général de l'utilisation de la force et des événements ou des situations dans lesquels des agents de police se trouvent à utiliser ces armes.

En tant que commandant en Alberta, j'ai eu la difficile tâche de traiter avec un certain nombre d'événements tragiques, notamment les incidents qui ont eu lieu à Mayerthorpe. Il y a un certain niveau de violence auquel font face nos hommes et nos femmes sur une base quotidienne dans tout le pays, et souvent dans des endroits très inhabituels comme l'Arctique. Les communautés appuient entièrement les hommes et les femmes qui servent dans ces endroits, puis tout à coup, nous avons deux incidents tragiques qui les impliquent.

Nos gens sont formés pour survivre. Nos gens sont formés pour protéger les autres. Nous les formons pour qu'ils réussissent à désamorcer des situations sans avoir recours aux outils qu'on leur a confiés. Toutefois, les choses arrivent parfois si rapidement que les conséquences ne sont pas nécessairement celles que l'on souhaitait. Tout se passe dans une fraction de seconde. Malheureusement, quand j'étais en service, j'ai dû faire face à des situations dont les répercussions n'étaient pas celles que j'avais anticipées, où les choses ne se sont pas déroulées comme je le souhaitais.

Nous devons faire plus de formation en techniques de désamorçage. Dans mon temps, nous parlions beaucoup. J'ai passé de nombreuses années dans des équipes d'urgence et j'ai eu affaire aux appels les plus violents dans les juridictions que je servais. Nous nous sommes toujours appuyés sur les outils comme le temps, la parole et, si nécessaire, le gaz lacrymogène avant de lancer une intervention qui pouvait causer des dommages physiques. Nous devons nous concentrer là-dessus, sénateur.

Le sénateur Moore : La culture s'est éloignée de cela mais vous espérez y revenir?

M. Sweeney : Je ne suis pas certain que nous nous en soyons éloignés. Mais il est de notre devoir de renforcer et de réaffirmer les techniques de désamorçage avec lesquelles nous avons formé nos membres. Toutefois, le milieu a changé depuis que j'étais jeune agent sur la route. Il y a beaucoup plus de violence aujourd'hui et les choses arrivent si rapidement que les agents se trouvent dans des situations dans lesquelles ils doivent avoir recours à ces outils.

Le sénateur Moore : J'aimerais vous parler de l'organisation des forces comparativement à celle des Américains. Je suis l'un des vice-présidents du Groupe interparlementaire Canada-États-Unis. Le 13 avril, j'ai participé à un colloque à Washington. Le gestionnaire du ministère de la Sécurité chez Boeing nous a informés qu'ils avaient installé deux tours munies de caméras à la frontière Canada-États-Unis. J'ai demandé si les caméras filmaient le territoire canadien et si les renseignements étaient transmis aux autorités du Canada. Il n'a pas voulu répondre à la question mais m'a référé au bureau des douanes et de la frontière des États-Unis.

Êtes-vous au courant de ces caméras? Est-ce que nous travaillons en collaboration?

Après 2001, nous avons élaboré un plan d'action sur la frontière intelligente avec nos homologues américains. Le thème était la gestion partagée de la frontière, mais je crois que les choses se font unilatéralement.

Je ne m'attends pas à ce que vous révéliez des informations secrètes mais travaillez-vous en collaboration? Êtes-vous au courant des tours qui sont en place? En connaissez-vous les objectifs? Est-ce qu'elles transmettent des renseignements à la GRC ou à d'autres autorités canadiennes concernées?

M. Sweeney : Il faudrait que je me renseigne au sujet des détails de la technologie dont vous parlez, mais je peux vous parler des principes généraux. Nous partageons avec les Américains des solutions technologiques pour rendre nos frontières sécuritaires. Je serais très surpris si les renseignements recueillis avec leur technologie, dans ce cas-ci des caméras, n'étaient pas transmis aux responsables canadiens. Je vais tenter de trouver une réponse à cette question.

Le sénateur Moore : Est-ce que cela veut dire que nous aurons des caméras qui filmeront leur frontière? Car il s'agit alors de dépenser l'argent des contribuables de façon efficace et aussi de transmettre des renseignements pour le bénéfice des deux pays.

M. Sweeney : Vous avez raison.

Le sénateur Moore : Le lendemain du colloque, nous avons appris que la nouvelle secrétaire du Homeland Security, la secrétaire Janet Napolitano, avait affirmé que les terroristes des événements du 11 septembre étaient venus du Canada. La semaine suivante, Le sénateur John McCain en a dit autant.

Du côté des communications de votre structure organisationnelle, avez-vous tenté de convaincre les autorités américaines appropriées que ce n'est pas le cas, que ces personnes sont entrées aux États-Unis munies de documents officiels émis par les États-Unis et qu'elles ne sont pas venues du Canada? Entendez-vous ce genre de fausse déclaration souvent? Êtes-vous souvent appelés à les corriger?

M. Sweeney : Malheureusement, ces déclarations ont comme une vie indépendante et de temps en temps nous entendons les mêmes commentaires.

Dans ce cas-ci, je crois que le ministre de la Sécurité publique ainsi que d'autres ont corrigé publiquement ces allégations. Mais ce n'était pas du devoir de la GRC, par contre, s'il s'était agi d'un organisme d'application de la loi nous aurions fait en sorte de discuter avec les politiciens...

Le sénateur Moore : Est-ce que les communications font partie de votre structure organisationnelle?

M. Sweeney : Nous avons bien un service de communication, mais normalement ce n'est pas eux qui doivent se prononcer sur un tel sujet.

Le sénateur Moore : Vous laissez ça au ministre?

M. Sweeney : C'est exact.

Le sénateur Banks : Messieurs, bienvenue. Je suis Albertain et j'aimerais dire, sous-commissionnaire, que vous avez quitté l'Alberta avec une réputation sans tâche après avoir dirigé la Division K. Nous étions tristes de vous perdre mais heureux des nouvelles fonctions que vous deviez remplir. Vous avez une solide réputation en ce qui a trait à prendre les bonnes décisions sans égard à la situation.

Dans certaines régions du pays, la GRC est vue différemment. En Alberta, son importance est unique à cause de son histoire. D'autres sénateurs ont parlé de la marque de commerce de la GRC. Les Canadiens partout veulent désespérément être fiers de la GRC parce que c'est une icône mondiale; elle représente notre pays.

Le changement dont vous parlez n'est-ce pas en fait un changement qui cherche à ramener la GRC vers l'image que les Canadiens s'en font?

M. Sweeney : Je suis d'accord avec plusieurs déclarations que vous avez faites. Et cela me touche beaucoup.

Vous avez raison. Les agents qui servent dans les communautés de la province de l'Alberta, comme c'est le cas dans tout le pays, sont des entraîneurs d'équipes de baseball, des membres du Lions Club, des enseignants ainsi que des aides dans toutes sortes de secteurs. Ils font partie des communautés. Ils sont également ceux qui accourent pour aider alors que d'autres s'enfuient et cela les rend encore plus valeureux.

C'est réellement un privilège extraordinaire de servir les communautés. Je suis dans la police depuis presque 35 ans, et je me suis souvent dit à quel point il avait été important pour moi de sentir mon appartenance au sein des communautés que j'avais le plaisir de servir et je crois que c'est vrai pour tous les hommes et les femmes qui font partie de la GRC.

Vous avez raison de parler de retour vers le futur. Les relations du commissaire MacLeod avec les Premières nations ont toujours été basées sur le respect, la dignité et la confiance. Ces valeurs sont intemporelles. Nous devons en revenir aux éléments qui ont fait de nous ce que nous sommes et les renforcer. Nous ne voulons pas laisser tomber le flambeau.

Le sénateur Banks : Comment faire pour y arriver? Depuis des années, on discute de la possibilité de faire de la GRC un employeur distinct; il en est question dans le rapport Brown. Distinct de quoi? Est-ce que la haute direction de la Gendarmerie, à commencer par vous, messieurs, souscrit à cette notion ou s'y oppose? Quels sont les avantages et les inconvénients d'être distinct et qu'est-ce qu'on entend par « employeur distinct »? Vous avez employé le mot « régimentaire ». Aux yeux de la plupart des gens, je crois, la GRC est une entité distincte. Par rapport à quoi faudrait-il qu'elle devienne distincte? Cela a peut-être à voir avec la question de la bureaucratie dont on a parlé plus tôt.

M. Sweeney : Effectivement, ça se résume à cela. Vous avez parfaitement raison, sénateur.

L'intention qui se trouve au cœur de cette recommandation est de disposer du pouvoir de mener nos affaires sans perte de temps. Après la mort de Jimmy Galloway, abattu à Stony Plain, le coroner et d'autres personnes ont affirmé que la GRC devrait disposer de véhicules blindés. Nous sommes toujours en train de négocier avec le Conseil du Trésor l'acquisition de véhicules de ce genre.

Le sénateur Banks : C'est quelqu'un d'autre qui décide de ce dont vous avez besoin et du moment où vous l'obtiendrez.

M. Sweeney : C'est pour cette raison que M. Brown et d'autres personnes ont suggéré que nous établissions une nouvelle relation avec le Canada, y compris en envisageant de devenir employeur distinct. Nous essayons de créer pour l'organisation un cadre dans lequel les décisions et les investissements d'ordre opérationnel pourraient être mis à exécution beaucoup plus rapidement qu'actuellement.

Quand j'étais affecté dans la région du Nord-Ouest, ma responsabilité s'étendait à l'Arctique. Nous avions besoin d'une nouvelle installation à Iqaluit. Quand je dis « ma responsabilité », je parle de la responsabilité des fonctionnaires qui représentaient les intérêts de la région du Nord-Ouest. Chaque fois que je préparais un mémoire pour obtenir le pouvoir financier de faire construire un nouveau bâtiment, le temps d'obtenir l'autorisation pour l'exercice financier en cours, il était trop tard pour charger les matériaux à bord du navire de ravitaillement de l'Arctique. Le projet était donc remis à l'exercice suivant. Les coûts augmentaient et il fallait recommencer le processus. On me corrigera si je me trompe, mais je crois que cela s'est produit trois années de suite et les coûts ont connu une augmentation considérable.

Voilà le genre de pouvoir que nous recherchons. Qu'on nous laisse davantage de souplesse pour faire ce que nous avons à faire : faire nos achats, passer nos contrats, construire les bâtiments dont nous avons besoin pour mettre un toit au-dessus de nos têtes et fournir des installations au détachement en offrant ce qu'il y a de mieux aux hommes et aux femmes de la Gendarmerie. Voilà ce qu'on recherche.

M. Clark : Je ne suis pas sûr de pouvoir ajouter grand-chose à ce que M. Sweeney vient de dire, mais n'oubliez pas que la souplesse figure parmi les six éléments de la Vision. Comme je l'ai indiqué, il y a beaucoup de mesures que nous pouvons prendre à l'interne pour accroître la souplesse de fonctionnement. Certains des facteurs soulevés par le sous- commissaire Sweeney, certaines des exigences qui nous lient les mains en matière de gestion des biens, d'achats et de passation de contrats, et cetera, font qu'il est parfois très difficile d'agir avec la souplesse dont nous aurions besoin dans l'environnement en mutation qu'est celui du maintien de l'ordre.

Nous avons récemment pu négocier quelques pouvoirs supplémentaires avec le conseil, et nous en sommes très heureux, mais nous croyons que, pour faire de la GRC le service de police progressiste et efficace que les Canadiens veulent qu'elle soit, nous devons être non pas tant un employeur distinct qu'une entité distincte. Il faut faire la distinction entre ces deux notions.

Le sénateur Banks : Pourriez-vous faire cette distinction, s'il vous plaît?

M. Clark : Si nous étions une entité distincte, nous aurions en vertu de notre loi habilitante la totalité du pouvoir nécessaire à la gestion de nos ressources financières. Nous pourrions nous occuper de la gestion de nos biens immobiliers. Je crois que nous sommes l'un des plus importants propriétaires immobiliers du gouvernement. Nous serions en mesure d'acheter nos biens et de passer nos contrats avec toute la souplesse requise. Si nous étions régis par une loi habilitante qui nous soit propre, une loi semblable à celle qui régit l'Agence du revenu du Canada, nous aurions, croyons-nous, la souplesse que nous recherchons. Nous reconnaissons également qu'il nous faudrait offrir quelque chose en contrepartie.

Le sénateur Banks : La responsabilisation.

M. Clark : Précisément, et c'est la raison pour laquelle nous sommes fortement en faveur de la mise sur pied d'un conseil de gestion à l'interne et d'une procédure externe d'examen approfondi. Ce n'est pas comme si nous demandions les pouvoirs dont je parlais en étant dispensés de l'obligation de rendre compte. Ce que nous disons essentiellement, c'est que pour être une organisation caractérisée par la modernité, la vivacité d'action et la souplesse et pour conserver une longueur d'avance sur ceux qui nous pourchassons, nous devons disposer de davantage de pouvoirs, quitte, naturellement, à être soumis en contrepartie à un examen plus poussé.

Le sénateur Manning : Monsieur Clark, sous-commissaire Sweeney, je vous remercie de votre présence parmi nous aujourd'hui et de votre témoignage. Dans votre déclaration d'ouverture, vous avez fait mention des histoires malheureuses qui font généralement la manchette quand elles surviennent. Je suppose que, la plupart du temps, cela fait vendre de la copie, mais j'aimerais féliciter les membres de la GRC avec lesquels j'ai travaillé à différents titres dans la province de Terre-Neuve-et-Labrador pour leur excellent travail sur le terrain et pour leurs activités de police communautaire qui mobilisent la totalité de la collectivité, depuis les enfants du primaire jusqu'aux entreprises et aux groupes et organisations communautaires. Voilà qui est de bon augure pour l'avenir. Mes deux enfants ont pris part au programme DARE à l'école, le Programme de sensibilisation aux dangers de la drogue. L'expérience a été formidable, parce que, quand j'étais enfant dans une petite collectivité rurale de Terre-Neuve, nous déguerpissions quand nous voyions arriver la voiture de police. Bien souvent, nous n'avions rien fait de mal. Mes enfants, eux, savent qui sont les agents de police dans la communauté; ils viennent régulièrement faire un tour à l'école. Tout cela fait partie de la culture que vous vous efforcez de mettre en place. Je vous félicite pour les efforts que vous faites pour créer ce genre d'environnement.

Je voudrais aborder la question du recrutement, parce que je sais que plusieurs des nouveaux agents qui ont été recrutés au cours des deux ou trois dernières années viennent de la province de Terre-Neuve-et-Labrador et je me rends compte que le nombre des cadets de la gendarmerie est un peu à la hausse. J'ai cru comprendre que l'indemnité de 500 $ y serait pour quelque chose.

Quel a été l'impact de l'indemnité de 500 $ sur les efforts de recrutement? Nous avons en main les chiffres qui concernent les deux ou trois dernières années. Quels étaient les chiffres du recrutement avant cette période? Y a-t-il quelque chose que vous puissiez proposer au comité pour améliorer la situation? Vous dites que vous battez des records pour le nombre de cadets et en même temps, nous apprenons aux nouvelles qu'en 2011, 40 p. 100 de votre effectif auront moins de cinq années de service.

Est-ce que vous recrutez le nombre anticipé de nouveaux grâce à l'indemnité et aux différents moyens d'améliorer le recrutement? Pouvez-vous nous donner une idée de ce qui se passait auparavant?

M. Sweeney : Un certain nombre de facteurs ont contribué à ce que nous croyons être un retournement heureux de la situation du recrutement. La fatigue s'installait dans nos locaux de Regina et le nombre de personnes que nous envoyions à l'école de la gendarmerie était plutôt modeste : moins de 500 par année en moyenne. M. Clark serait peut- être en mesure de nous fournir des chiffres plus exacts, lui qui a été agent en chef des ressources humaines dans une vie antérieure.

Nous avions retiré ces moyens à notre école. Nous n'avions plus de formateurs et l'infrastructure était vieillissante. Nous n'avions pas les atouts qui nous auraient aidés à attirer des gens et à les amener à se joindre à l'organisation. Notre processus de traitement des dossiers des candidats était lourd. Il pouvait s'écouler plus d'une année entre le moment où la demande était présentée et celui où la personne entrait à l'organisation. Pour des jeunes hommes et femmes en début de carrière, c'était exiger beaucoup de leur part d'avoir la patience d'attendre tout ce temps pour que leur demande soit traitée. Quand ils arrivaient à l'école de la Gendarmerie, nombre des candidats avaient fondé une famille et contracté des dettes d'étudiant. Et ils devaient vivre encore six mois loin de leur famille et sans revenu.

Notre succès est attribuable à la prise en compte de tous les facteurs. Le gouvernement du Canada a investi des sommes importantes dans l'école de la Gendarmerie royale à Regina. Nous mêmes avons réinvesti en engageant des formateurs chevronnés pour faire face à l'afflux de recrues. Nous avons investi massivement dans nos unités de recrutement partout au Canada. Nous avons remanié nos processus de demande et, naturellement, le gouvernement du Canada a autorisé la rémunération pour les cadets.

Tous ces facteurs nous ont rendu confiants d'attirer le nombre de recrues dont nous aurons besoin pour renouveler l'organisation et répondre à toutes les demandes auxquelles l'organisation aura à faire face au cours des prochaines années. En ce moment même, 1 800 cadets sont inscrits à l'école de la Gendarmerie. Il arrive parfois que deux troupes soient promues une même semaine. C'est du jamais vu. Quand j'ai joint les rangs de la GRC en 1974, il y avait une vague semblable et quelque 1 000 cadets étaient promus chaque année. En ce moment, nous en sommes presqu'au double de ce chiffre.

M. Clark : Je ne sais pas si je peux ajouter grand-chose à ce qui vient d'être dit, sinon qu'on a consacré beaucoup de temps, d'efforts et d'argent à la transformation du Dépôt, notre école de formation, en établissement de premier ordre. Si vous n'y avez jamais mis les pieds, je vous encourage fortement à aller y faire un tour. C'est vraiment quelque chose. Nous prévoyons accueillir entre 1 800 et 1 900 nouveaux l'an prochain, mais, si besoin est, nous pourrions en accueillir davantage.

Le sénateur Manning : D'après l'information que nous avons reçue, 37,6 p. 100 de l'effectif total de la GRC sont composés de femmes et 19 p. 100 d'entre elles font partie de la force régulière. Quelles sont les mesures que vous prenez pour enrôler ou recruter davantage de femmes? Je sais, pour avoir observé ce qui s'est passé au fil des années et pour avoir lu à ce sujet, que dans certains cas, une policière est mieux à même de gérer certaines situations.

M. Clark : Nous avons affecté à notre programme national de recrutement des recruteurs proactifs et ce, pour un certain nombre de raisons, dont l'une est d'aller dans les collectivités recruter des candidats qui en sont issus afin de nous doter d'un effectif qui soit représentatif des collectivités que nous servons. Notre efficacité en tant qu'agents de police ou en tant qu'organisation exige que nous soyons véritablement représentatifs de la population.

Pour les besoins de la représentativité, nos recruteurs proactifs cherchent à augmenter le nombre des candidats issus de toutes les différentes catégories. Nous faisons des efforts concertés en ce sens.

Le sénateur Manning : Combien d'employés sont des employés civils temporaires?

M. Sweeney : Je n'en connais pas le nombre, mais je pourrais vous revenir à ce sujet.

Le sénateur Manning : À quel moment un employé temporaire devient-il un employé à plein temps?

M. Sweeney : Nous embauchons des employés temporaires pour différentes raisons. Certaines ont rapport avec la nature du travail que nous faisons. Ainsi, nous n'avons pas forcément besoin 365 jours par année des services des moniteurs qui enseignent l'écoute électronique. Nous les prenons simplement à l'effectif au moment et dans la mesure où nous en avons besoin. Il en va de même dans le cas des gens qui ont des habiletés en matière de langue.

Puis, il y a les employés civils temporaires que nous engageons dans l'organisation pour occuper un poste à plein temps établi. Ces employés civils peuvent y être pour différentes raisons. Certaines de ces raisons sont personnelles. Il est possible qu'ils ne soient pas encore sûrs que c'est bien la carrière de leur choix; il se peut également que nous soyons en train de reclassifier une situation ou que nous prévoyions procéder à une reclassification. Les situations de ce genre posent un problème parce qu'il n'est pas approprié que les gens soient maintenus dans des postes temporaires pour de longues périodes. Nous faisons des efforts pour régulariser leur situation. Mais il restera toujours un certain nombre de postes qui seront occupés par des employés civils temporaires.

M. Clark : Comme l'a dit le sous-commissaire Sweeney, pour ce qui est des employés civils temporaires, dont certains ont peut-être déjà été des membres réguliers de la Gendarmerie qui reviennent, l'objectif n'est pas de les garder à l'effectif pendant une longue période; mais pendant le temps qu'ils passent avec nous, ils jouent souvent un important rôle d'encadrement. Au cours de la présente période où la composition de l'effectif fait de nous une organisation jeune, certaines personnes qui comptent 30 ou 35 années d'expérience policière reviennent à la gendarmerie et sont associées un peu comme des partenaires à des agents qui possèdent moins d'expérience. C'est un moyen de transmettre le savoir institutionnel qui a peut-être fait défaut dans le passé.

Le président : Nous savons que le recrutement a atteint un niveau record chez vous, mais combinez ces chiffres à la réduction naturelle des effectifs et dites-nous ce qui se passe avec la GRC. D'autres poursuivront sûrement dans la même veine.

M. Sweeney : J'ai des chiffres là-dessus, mais je vais tenter de répondre de mémoire.

Le président : Si vous le pouvez, donnez-nous une brève réponse dès maintenant, et vous nous fournirez les chiffres exacts plus tard. La greffière se chargera de les distribuer.

M. Sweeney : À ma connaissance, il y a eu un peu plus de 2 000 départs naturels au cours des trois dernières années, et nous avons recruté environ 5 000 personnes, ce qui nous donne une augmentation nette d'environ 2 200 ou 2 300 employés, monsieur Le sénateur. Ce sont de bonnes nouvelles.

Le sénateur Meighen : Bienvenue, messieurs. Merci d'être ici aujourd'hui. Je souhaite me pencher davantage sur la situation de l'emploi; j'ai été heureux d'entendre M. Clark dire que vous pouviez compter sur les agents qui ont pris leur retraite récemment. J'ai passé du temps dans les petites villes du Nouveau-Brunswick, et je sais que c'est un élément précieux pour assurer les activités policières dans les petites villes. Est-ce que cette catégorie d'employés augmente, diminue ou reste la même?

M. Clark : Je crois qu'elle diminue parce que, comme nous avons redoublé nos efforts de recrutement, nous avons pourvu tous les postes — ou presque tous les postes — vacants, surtout pour les services de police à contrat. Pour cette raison, et parce que nos fonds ne sont pas illimités, certains employés civils temporaires doivent être remerciés quand un membre régulier sort de la Division Dépôt. Toutefois, ils font toujours partie de l'organisation et jouent un rôle extrêmement utile.

Le sénateur Banks : Quand ces anciens agents reviennent pour remplir les fonctions que vous avez décrites, sont-ils toujours des agents de la paix?

M. Sweeney : Tout dépend du poste qu'ils occupent à leur retour. Selon notre programme de réserve, ils peuvent revenir en tant qu'agents de police.

Le sénateur Meighen : Je crois que la plupart des gens ont été étonnés d'apprendre que les cadets n'étaient pas payés, et qu'ils se demandent comment vous feriez pour recruter qui que ce soit si ce n'était du fait que la GRC est considérée comme une icône. Pour un cadet qui a une femme et des enfants, c'est difficile de s'endetter autant et de devoir rembourser cette dette pendant la moitié de sa carrière; le montant de 500 $ sera certainement apprécié. D'où vient ce nombre? Qui a déterminé que ce serait 500 $, et non pas 750 ou 350 $, et est-il possible de réajuster ce montant?

M. Clark : Très certainement, un réajustement est possible. Il faudrait demander une fois encore l'autorisation au Conseil du Trésor.

Le sénateur Meighen : Est-ce le Conseil du Trésor qui a établi ce montant?

M. Clark : Il l'a approuvé.

Le sénateur Banks : Mais il ne l'a pas établi.

M. Clark : C'est exact. Ce montant correspond à 50 p. 100 de l'allocation qu'un nouveau promu aurait touchée au cours de son instruction. En plus de tout ce qui a été dit, l'âge moyen de nos recrues est d'environ 26 ou 27 ans. Sénateur, vous avez absolument raison quand vous dites que bon nombre d'entre elles sont mariées, ont des enfants et accumulent les dettes.

Grâce à l'allocation, bien des cadets partent sans la dette qu'ils auraient contractée auparavant, et à mon avis, bon nombre de ceux qui avaient refusé de joindre nos rangs parce qu'ils ne pouvaient pas se permettre de telles dépenses reviennent sur leur décision. Les candidatures reçues sont plus variées.

Le sénateur Meighen : Je me suis laissé dire que vous faisiez concurrence à la Police provinciale de l'Ontario et à d'autres corps policiers qui verseraient à un stagiaire le salaire d'un gendarme.

M. Clark : Je peux me tromper, mais je crois que la PPO verse des salaires de gendarme aux recrues tout en leur demandant de payer l'instruction qu'elles reçoivent, alors que chez nous, elles n'ont rien à débourser pour l'instruction, ni pour le logement ou les repas.

Le sénateur Meighen : Êtes-vous en train de dire que ça s'équivaut?

M. Clark : Je n'ai pas fait de calculs, mais de façon générale, ça doit s'équivaloir.

Le président : Pourriez-vous nous fournir ces chiffres, de même que les chiffres pour la police de la communauté urbaine de Toronto? Car nous avons entendu des preuves du contraire : il y aurait un écart considérable qui irait en grandissant plus on monte dans la structure hiérarchique. Quelqu'un qui habite à Toronto peut retourner à la maison pour prendre trois bons repas par jour, tandis que quelqu'un dans la GRC peut se retrouver à 5 000 km de chez lui.

M. Clark : Vous avez bien raison.

Le sénateur Meighen : Je ne veux pas vous rebattre les oreilles de cette question, mais le Conseil du Trésor a approuvé l'allocation de 500 $. Est-ce le montant que vous aviez demandé, ou est-ce ce que vous avez obtenu à la suite de négociations?

M. Sweeney : À ma connaissance, nos unités responsables des ressources humaines et de la rémunération ont mené une analyse comparative, et le Conseil du Trésor a accepté la recommandation du commissaire.

Le sénateur Meighen : Passons à la composition des recrues de la GRC. J'ai devant moi un tableau contenant des statistiques sur l'équité en matière d'emploi selon le grade, le sexe et le groupe désigné. Ce qui me frappe, c'est que la GRC compte 80 p. 100 d'hommes et 20 p. 100 de femmes. Et pourtant, 95 p. 100 des personnes qui occupent des grades supérieurs sont des hommes. La différence est encore plus marquée pour les minorités visibles.

Cela dit, il semble que vous commenciez à faire des progrès pour les grades de gendarme et de caporal. Êtes-vous satisfaits de ces progrès? Quelles mesures précises avez-vous prises pour renverser cette tendance?

M. Sweeney : Je peux vous donner mon opinion. Je ne suis pas satisfait. Cette situation s'explique en partie — ce n'est pas une bonne explication, mais je vais la donner quand même — du fait que toutes les personnes qui occupent les postes supérieurs à la GRC comptent entre 33 et 35 ans de service. Ça ne fait que 35 ans que la GRC accepte les femmes dans ses rangs. Aujourd'hui, il est absolument effarant de penser que la GRC a engagé sa première troupe de recrues féminines il y a seulement 35 ans. Ce fait entre en ligne de compte.

Cependant, il faut améliorer la promotion auprès des femmes et des minorités visibles, en recruter davantage et mieux les préparer à occuper des postes clés à haute responsabilité au sein de la GRC. Nous avons lancé plusieurs programmes qui visent à faciliter le recrutement de personnes visées par l'équité en matière d'emploi. Dans plusieurs endroits du pays, nous avons essayé, par le biais de programmes d'encouragement, de cibler des postes pour les minorités visibles afin qu'elles puissent se développer.

Dans mon ancienne zone de responsabilité en Alberta, j'avais à coeur le recrutement de membres des Premières nations et leur nomination à des postes supérieurs, alors nous avons ciblé environ 45 postes dans la province qui seraient exclusivement occupés par des membres de ce groupe afin de leur permettre de réaliser leur plein potentiel. Pour les grades d'officier, nous avons un programme qui vise la réalisation du plein potentiel des minorités visibles et des femmes en permettant aux candidats de se développer et, si tout va bien, d'obtenir le titre d'officier breveté, puis d'occuper d'autres postes clés.

Le sénateur Meighen : Avez-vous accru vos efforts de recrutement dans les écoles secondaires, les universités ou les collèges?

M. Sweeney : Oui.

Le sénateur Meighen : Croyez-vous avoir amélioré votre visibilité dans ces établissements?

M. Clark : Ma fille, qui fréquente l'université, dit que nous ne sommes pas très visibles dans son école. Mais grâce au recrutement proactif, nous sommes beaucoup plus visibles qu'il y a deux ou trois ans. Comme l'a dit le sous- commissaire, nos recruteurs travaillent de façon proactive pour recruter des personnes de toutes les catégories, de façon à ce que nous représentions mieux la réalité canadienne. Je crois que ça marche bien. Vous seriez impressionnés de voir à quel point les classes de cadets sont diversifiées à la Division Dépôt.

Le sénateur Meighen : Vos collègues des forces armées éprouvent beaucoup de difficultés à maintenir en poste les employés, particulièrement dans les métiers ou les fonctions spécialisés. Avez-vous le même problème? Je vois que vous avez accueilli 5 000 employés, mais que vous en avez perdu plus de 2 000.

M. Clark : Historiquement, notre taux de maintien en poste de zéro à 20 ans est d'environ 98 p. 100 et cette donnée demeure stable d'année en année. De 20 à 30 ans, le taux est d'environ 75 p. 100. Une fois de plus, si on compare cette situation à de nombreux autres secteurs, c'est très bon.

De nombreuses personnes émettent l'hypothèse selon laquelle il sera plus difficile pour nous, une fois l'économie remise sur pied, de maintenir en poste nos agents d'expérience, car la demande est très forte. Ainsi, nous nous efforçons de trouver des choses qui, nous l'espérons, pourront les convaincre de rester.

Le sénateur Meighen : Nous avons parlé des gens qui ne font pas l'affaire ou qui commettent une quelconque faute grave et qui sont relevés de leurs fonctions selon les procédures établies ou pourraient l'être. De combien de congédiements parle-t-on à peu près par année?

M. Sweeney : Nous devrons vous communiquer ultérieurement cette réponse.

Le président : Nous vous saurions gré de bien vouloir transmettre cette information au greffier.

M. Clark : Je classerais la chose en deux catégories. Tout d'abord, il y a les expulsions de l'école de la GRC par suite de problèmes de rendement ou de comportement, puis il y a les congédiements qui surviennent après l'assermentation.

Le sénateur Meighen : La première catégorie serait intéressante et ces données tout aussi cruciales, parce que vous admettez de plus en plus de gens et certains ne font pas la cote et ne se rendent pas jusqu'à l'assermentation.

Le président : Tout à l'heure, vous avez laissé entendre que l'effectif de la GRC était complet. C'est peut-être le cas pour le volet contractuel, mais cette affirmation ne s'applique pas au reste de l'effectif, n'est-ce pas?

M. Clark : C'est exact.

Le président : Pouvez-vous nous en dire un peu plus?

M. Clark : Je ne suis pas en position de commenter la question des postes vacants du côté des effectifs policiers fédéraux.

Le président : Je pense tout particulièrement aux propos de M. Brown, lorsqu'il a indiqué que tous les détachements où il s'était rendu accusaient un manque de personnel de l'ordre de 25 à 30 p. 100. On parle d'un manque assez important.

M. Clark : Oui. Ce qui complique les choses dans tous nos secteurs, ce sont les véritables taux de vacance, puis ceux sur papier. On obtient le nombre véritable de postes vacants en additionnant toutes les personnes détachées ou en congé de maladie ou en formation ou je ne sais quoi encore.

Sur papier, nous avons un certain nombre de postes pour lesquels nous versons un salaire. Si vous regardez ces statistiques, je crois que l'effectif est à près de 98 p. 100 dans les provinces avec lesquelles nous avons des marchés de services. Toutefois, si vous vous rendiez dans un détachement, vous pourriez constater que ce pourcentage est beaucoup moindre en raison des congés de maternité, de paternité et de tous les autres types d'absences. Pour ce qui est des effectifs policiers fédéraux, les statistiques sont beaucoup plus imposantes.

Le président : Nous aimerions savoir ce que vous entendez par « beaucoup plus imposantes ». Nous aimerions également savoir ce que vous dites lorsque vous parlez de gens qui figurent sur vos listes de paie, mais qui ne sont pas disponibles pour travailler.

En outre, nous aimerions en arriver à comprendre le rapport qui a été déposé en Colombie-Britannique dans lequel il est indiqué qu'en raison des nouvelles dispositions législatives et de la Charte, vous passez beaucoup plus de temps à documenter votre travail. Par exemple, il est indiqué que vous devez maintenant consacrer quatre ou cinq heures à un rapport d'incident qui était auparavant réglé en 60 minutes. Quelles sont les répercussions de cette situation sur les agents qui se travaillent dans les rues, sur le terrain? Monsieur Sweeney, pouvez-vous répondre à ces questions?

M. Sweeney : D'accord. Je pense que vous faites peut-être référence à un rapport issu de l'Université Simon Fraser. Les répercussions sont importantes. Les incidences des décisions rendues par les tribunaux en matière de divulgation et l'obligation d'obtenir auprès d'eux des autorisations pour exécuter des fonctions qui, avant, n'en exigeaient pas font en sorte que nos démarches sont beaucoup plus complexes de nos jours.

Je n'aime pas avoir à constamment vous parler du temps où j'étais un jeune gendarme — un sujet quelque peu épineux quand on porte un titre comme celui de « sous-commissaire supérieur » —, mais lorsque j'étais un jeune gendarme, il m'arrivait souvent de pouvoir régler le dossier d'un conducteur aux facultés affaiblies en 30 à 60 minutes, selon la distance à laquelle je me trouvais du détachement et la disponibilité du technicien responsable de l'éthylomètre.

Aujourd'hui, ce même processus peut prendre des heures. Les obligations en matière de divulgation handicapent notre travail car nous avons peu de ressources pour préparer les affaires qui seront entendus par les tribunaux. Cela nous ralentit considérablement dans nos activités.

Le président : Les seules données que nous avons, ce sont les 97 ou 98 p. 100 dont vous avez parlé pour les contrats, ce qui n'est guère surprenant parce que vous avez signé un contrat dans lequel vous vous engagez à fournir les ressources.

Pour ce qui est de votre manque de personnel, vous ne faites que déclarer la situation très problématique. Je veux connaître l'ampleur du problème, et non pas juste vous entendre dire que c'est « un gros problème ». Êtes-vous en mesure de le quantifier?

M. Sweeney : Nous avons adopté une méthode de ressourcement qui sera appliquée partout dans l'organisation. Cette méthode a grandement était utilisée en Alberta. Elle caractérise les éléments qui gênent le travail et d'autres facteurs dont nous avons discuté ici comme les congés de maternité, la formation, les congés de maladie, la complexité du travail et l'emplacement géographique, et en assure le suivi. Tous ces facteurs viennent compliquer notre travail et font en sorte qu'il est difficile de déterminer le niveau de ressources requis pour fournir à la communauté les services auxquels elle s'attend.

Je propose que nous nous réunissions de nouveau, mais cette fois avec les gens qui ont conçu cette méthode. Cela pourrait vous permettre de comprendre comment nous en arrivons à déterminer le niveau de ressources requis pour les différents services. C'est difficile à expliquer.

Le président : Je ne doute pas de ce que vous dites, mais j'essaie d'établir l'ampleur du problème. Parlons-nous d'une insuffisance d'agents dans les rues ou d'un manque au niveau des personnes qui veillent à l'application des lois fédérales? Vous ne nous avez pas donné d'ordre de grandeur. Parle-t-on de 20 p. 100 ou de 30 p. 100? Combien de personnes vous manque-t-il?

M. Sweeney : À l'heure actuelle?

Le président : Oui.

M. Sweeney : Je crois que 10 p. 100 des postes sont vacants. J'ai des données que je peux vous remettre.

Le président : Ces données englobent-elles les autres?

M. Sweeney : On parle des effectifs fédéraux.

Le président : Est-ce que vos données englobent les personnes sur vos listes de paie qui n'étaient pas en mesure de faire leur travail à ce moment-là?

M. Sweeney : Non.

Le président : À combien passent ces données si on tient compte de ces personnes?

M. Sweeney : Je devrai vous communiquer ultérieurement cette information. Les données changent chaque jour.

Le sénateur Banks : Est-ce qu'on observerait une fluctuation de ces données?

M. Sweeney : Oui.

Le sénateur Banks : Il doit bien exister des moyennes calculées sur de nombreuses années à savoir combien de personnes se trouvent en temps normal en congé de maladie, en formation, en congé de maternité et de paternité, et cetera. Si vous savez que pour maintenir un détachement de six personnes, il vous en faut huit, vous êtes donc à court de deux personnes.

M. Clark : L'outil, la méthode dont parlait le sous-commissaire tient compte de toutes ces choses. Cet outil permet notamment de déterminer combien de personnes il vous faut si vous voulez répondre en cinq minutes aux appels de priorité un. Si vous souhaitez réduire ce temps à trois minutes, il vous faudra tant de personnes de plus. C'est un outil très efficace.

M. Sweeney : Nous devons composer avec de nombreuses variables, y compris les attentes de la communauté. Par exemple, Le sénateur Manning a parlé du programme DARE. Toutes les communautés ne veulent pas de ce service. Toutefois, dans les communautés où le programme est implanté, son efficacité est très étroitement liée au niveau des ressources.

Nous mesurons les attentes de la communauté et toutes ces autres variables. Nous pouvons prédire, de manière assez précise, un taux moyen de vacance attribuable aux congés de paternité, de maternité et de maladie. Toutefois, les besoins peuvent se faire sentir aujourd'hui à Red Deer, demain à Grande Prairie et après-demain, à High Level. Ce qu'il nous faut éviter, c'est de subir une diminution des effectifs à High Level en raison de facteurs qui sont propres à cet endroit. Nous aurions à redéployer des gens. Les besoins changent continuellement, mais nous pouvons vous fournir des données générales, monsieur Le sénateur.

Le sénateur Mitchell : Je ressens différentes choses en vous écoutant. Côté positif, j'ai ce sentiment de confiance que j'éprouvais tout jeune à l'égard de la GRC, mais ceux-ci sont estompés par tous ces éléments négatifs qui minent la réputation de la GRC. Je sais que c'est pareil pour vous. Je suis dynamisé par le fait d'entendre deux personnes articulées comme vous l'êtes représenter un groupe de gestion de la GRC et réfléchir de manière concertée et judicieuse à ces questions. Cela me permet d'espérer un dénouement à cette situation.

Je passe à la question de la culture institutionnelle. Il est très difficile de changer une culture, mais je pense que vous faites des choses très encourageantes.

Déjà que la mort de Robert Dziekanski soit décourageante, les propos d'allure mensongère entendus par la suite, qui semblent avoir été explicitement formulés dans le but d'enterrer l'affaire, le sont presque autant. On ne parle à l'heure actuelle que d'allégations, mais ce sont des allégations accablantes, extrêmes. Il s'agit là d'une des choses les plus destructives qui puissent survenir dans une organisation, et tout particulièrement dans une organisation policière. Ce genre de comportement ne peut tout simplement pas être toléré. Nous serions beaucoup plus impressionnés d'entendre un agent déclarer : « Oui, je l'ai fait. Je m'en excuse. J'ai commis une erreur. Voici ce que j'ai fait et j'ai tenté de le cacher. » Si les choses se passaient ainsi, la personne qui a commis l'erreur pourrait être davantage respectée. Actuellement, on sent comme une conspiration.

À quel point cette culture est-elle répandue? Parle-t-on de ce seul endroit? Si tel est le cas, pourquoi les choses sont- elles ainsi là-bas? Sinon, comment faites-vous pour vous assurer qu'il en est autrement?

M. Sweeney : Comme je l'ai indiqué tout à l'heure, je ne suis pas en mesure de commenter précisément cet incident. Nous savons que cette question préoccupe les Canadiens. Une fois le rapport de la commission Braidwood déposé, nous pourrons entamer un dialogue officiel. La GRC et le commissaire pourront commenter publiquement les recommandations qui devraient s'ensuivre.

Je suis tout à fait en désaccord avec ceux qui prétendent que ce seul incident permet de caractériser ou de définir la GRC. Nous répondons à trois millions d'appels de service par année. Nous avons aujourd'hui même procédé à des arrestations très importantes parmi les membres du gang des Red Scorpions dans la vallée du Bas-Fraser en Colombie- Britannique. Nous avons également procédé il y a quelques semaines à des arrestations importantes parmi les responsables des meurtres de six personnes à Surrey. La violence inouïe à laquelle font face nos effectifs dans la vallée du Bas-Fraser est sans précédent.

En Alberta, nous avons accompli des choses très importantes, dont les Canadiens ne sont pas au courant. Toutefois, ces réalisations sont évidentes aux yeux des personnes qui témoignent de leur confiance en notre organisation. Cette confiance est sans cesse renouvelée, parce que les gens voient ce que nous accomplissons.

Lorsque la Commission Braidwood aura terminé son enquête et que nous pourrons rendre compte des choses sur lesquelles nous devrons nous expliquer, le public aura droit à un autre point de vue, différent de celui qu'on leur expose continuellement à l'heure actuelle. Il est difficile d'être en proie à un déluge de critiques sans pouvoir y réagir officiellement. Nous sommes impatients de prendre connaissance du rapport de la commission et avons hâte de dire aux Canadiens les choses que nous jugeons importantes de leur dire.

Le sénateur Mitchell : Pour ce qui est de la question de l'embauche de femmes et de leur présence dans les hautes sphères de l'administration, 20 p. 100 des gendarmes sont des femmes, ce qui n'est pas sans importance. Pouvez-vous nous rassurer quant au fait que la structure actuelle de votre organisation ne soit pas préjudiciable aux femmes?

De nombreuses organisations qui adhèrent à des traditions de longue date sont peu enclines à promouvoir les femmes. Parfois, l'environnement ne se prête pas particulièrement à la présence de femmes. Comment évaluez-vous cette situation à la GRC?

M. Sweeney : Nous avons encore du travail à faire. Lorsque les gens se portent candidats à des concours à la GRC, c'est souvent l'expérience qui guidera le choix de la personne qui sera nommée. Les femmes qui possèdent l'étendue du service requise pour devenir commandantes de détachement ou chefs de grandes unités criminelles sont souvent occupées, lorsque les possibilités se présentent, à prendre soin de leurs familles, une responsabilité qui n'est pas toujours partagée d'égal à égal avec leurs partenaires.

De nombreuses femmes qui travaillent à la GRC cherchent à occuper des postes qui leur offrent une certaine stabilité quant à leur milieu de travail, afin qu'elles puissent s'acquitter de ces deux responsabilités très importantes. Il nous arrive parfois de ne pas suffisamment reconnaître les deux rôles très importants que jouent les femmes de notre organisation, c'est-à-dire au travail et à la maison. C'est une chose que nous devons améliorer et je crois que la seule façon d'y arriver, c'est d'abord de reconnaître qu'il existe un problème.

Le sénateur Mitchell : Voilà une réponse hors du commun. Très souvent, les gens ne se rendent pas compte qu'il existe ces différences structurelles qui font en sorte qu'il est plus difficile pour les femmes d'occuper ces emplois, peut- être, ou de les voir comme capables de le faire. Toutefois, en apportant quelques changements à la structure ou en comprenant qu'une certaine souplesse est requise, les choses peuvent réellement fonctionner et on verra beaucoup plus de femmes occuper des postes de haut rang, ce qui est essentiel selon moi.

[Français]

Le sénateur Nolin : Les relations de travail sont au cœur des réformes qui seront demandées à la GRC.

[Traduction]

Dans vos observations, vous avez dit que votre structure comptait 30 000 employés. Parmi ces 30 000, combien font partie de la GRC et combien sont des civils? Quelle est la répartition?

M. Clark : On dénombre 20 000 membres réguliers de la GRC. Le personnel civil est composé de 3 000 à 4 000 personnes, et les autres employés sont des fonctionnaires.

Le sénateur Nolin : La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique stipule que les membres ne sont pas des fonctionnaires, au sens de la loi, ce qui veut dire que vous n'êtes pas assujettis à cette loi.

M. Clark : Oui.

Le sénateur Nolin : Doit-on en déduire que d'autres personnes, en plus des 20 000 membres de la GRC, ne sont pas assujetties à la loi? L'exclusion s'applique-t-elle uniquement aux membres?

M. Sweeney : Les membres de la GRC...

Le sénateur Nolin : Pour m'assurer que mes collègues comprennent où je m'en vais, cette loi stipule que le terme « fonctionnaire » exclut toute personne qui est membre ou gendarme auxiliaire de la Gendarmerie royale du Canada, ou y est employée sensiblement aux mêmes conditions que ses membres.

On parle donc des membres de la GRC et d'autres personnes au sein de l'effectif. Combien de personnes au total ne sont pas assujetties à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique?

M. Clark : Environ 6 000 ou 7 000 personnes y sont assujetties, ce qui exclut donc toutes les autres, visées par la Loi sur la GRC. Tous les membres réguliers et civils de l'effectif sont assujettis à la Loi sur la GRC, et les autres, soit 6 000 ou 7 000 fonctionnaires, sont embauchés en vertu de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Le sénateur Nolin : La structure des relations de travail à la GRC est établie dans le Règlement de la Gendarmerie royale du Canada. Pouvez-vous expliquer au comité comment sont organisées les relations de travail et pourquoi il en est ainsi.

M. Sweeney : Je ne suis pas certain de pouvoir répondre à la question du pourquoi, parce que le programme de relations fonctionnelles, comme nous l'appelons, existait déjà lorsque j'ai joint les rangs de la GRC. En fait, c'est prévu à l'article 96 du règlement.

Le sénateur Nolin : Vous êtes à la GRC depuis 1974?

M. Sweeney : Oui.

Le sénateur Nolin : Le programme a été créé cette même année.

M. Sweeney : Oui. Comme la plupart des nouveaux arrivants à la GRC, je n'ai pas beaucoup porté attention à ce programme. Ce n'est que plus tard qu'il est devenu important pour moi de comprendre comment ce programme est géré et comment il fonctionne.

Le programme de relations fonctionnelles de la GRC est le produit de son règlement. Il s'agit d'un programme propre à la GRC. Ce programme ne profite pas des mêmes privilèges que d'autres entités en matière de négociations collectives.

Ce n'est pas un système fondé sur la confrontation. Il est financé par la GRC en vertu du règlement. Par souci de répondre aux attentes du Parlement, nous tentons de régler nos problèmes par l'entremise de la collaboration, de la consultation, des discussions et des délibérations.

Le sénateur Nolin : Pensez-vous que cette structure créée en vertu du Règlement de la GRC, qui s'appelle le Programme des représentants divisionnaires des relations fonctionnelles, fait partie de la chaîne de commandement ou est-elle indépendante?

M. Sweeney : Personnellement, j'ai toujours traité la chose comme étant indépendante. J'ai toujours pensé que le programme de relations fonctionnelles devait exister sans liens de dépendance avec la direction, si on pense aux positions qui sont adoptées au caucus ou par les différents membres. Toutefois, comme je l'ai dit, c'est un système unique en ce sens que la résolution des problèmes doit se faire par l'entremise de la collaboration, de la consultation et des délibérations, pour favoriser l'interaction avec nos programmes de relations fonctionnelles.

Le sénateur Nolin : Vous avez commencé votre réponse en disant « personnellement ». Est-ce parce que le rapport Brown dit que ce programme fait partie de la chaîne de commandement, qu'il n'est pas indépendant?

M. Sweeney : Je ne pense pas que c'est ce qu'il dit.

Le sénateur Nolin : Je pense que c'est ce qui est indiqué dans le rapport.

M. Clark : Une des recommandations souhaitait le retrait des relations fonctionnelles de l'État-major supérieur, ce qui a été fait.

Le sénateur Nolin : Quand est-ce?

M. Sweeney : En avril 2009.

Le sénateur Nolin : Tout récemment.

M. Sweeney : Oui.

Le sénateur Nolin : Après le dépôt du rapport Brown.

M. Sweeney : Oui.

Le sénateur Nolin : C'était pour rectifier les choses, parce que le rapport Brown dit essentiellement que c'est une composante de la chaîne de commandement de l'organisation de la GRC.

M. Sweeney : Je peux seulement vous indiquer ce que j'en comprends; c'est une interprétation et je pourrais me tromper. Je pense que ce qu'il nous disait, c'est que le comité exécutif national ne doit pas siéger à l'État-major supérieur ni être partie aux discussions que nous avons à cette tribune. D'autres commissaires avant moi étaient d'avis que leur présence était utile.

Pour en revenir à la question de la collaboration, c'est une occasion pour les membres de se faire entendre à la table où se prennent les plus hautes décisions de la GRC. Voilà pourquoi d'anciens commissaires souhaitaient leur présence.

Ces personnes n'agissent pas comme gestionnaires. Elles ne votent pas. Elles contribuent à la discussion en offrant des points de vue que les cadres supérieurs ne voient pas d'emblée.

Le sénateur Nolin : Je passe à mon dernier volet de questions. Comment fonctionnent les griefs?

M. Sweeney : Pas très bien.

Le sénateur Nolin : Laissez-moi reformuler ma question. Vous travaillez tous deux dans le Nord, dans l'Arctique. Combien de personnes composent l'effectif du détachement d'Iqaluit?

M. Sweeney : On parle probablement d'environ 25 personnes.

Le sénateur Nolin : Pour une région de quelle taille?

M. Sweeney : Notre principale responsabilité en matière de services policiers s'arrête à la municipalité d'Iqaluit.

Le sénateur Nolin : Seulement.

M. Sweeney : Oui.

Le sénateur Nolin : Vous ne veuillez pas sur les passages ni les petites collectivités de la région, est-ce bien cela?

M. Sweeney : La plupart des collectivités du Nunavut ont leurs propres détachements. Par exemple, à Kimmirut, Grise Fiord, Pangnirtung et dans d'autres collectivités, on trouve des détachements. Dans certaines collectivités, on note l'absence de membres de la GRC.

Iqaluit est un centre. Nos services aériens et notre quartier général y sont basés, tout comme nos services de soutien, par exemple, certaines unités notre Section des enquêtes générales. Nous offrons du renfort à toutes les collectivités du Nunavut dans des contextes spécialisés, notamment en matière de secours, mais la responsabilité principale du détachement d'Iqaluit, c'est le maintien de l'ordre dans la municipalité d'Iqaluit.

Le sénateur Nolin : Je vous cite : « Nous savons qu'il existe une forte corrélation entre la santé physique et la santé mentale, le bien-être et la productivité. » Je pense que nous sommes tous d'accord sur ce point.

Imaginons un instant qu'une personne à Iqaluit prétend que la façon dont vous lui demandez d'exécuter son travail met sa santé physique ou mentale, son bien-être en péril. Comment cette personne peut-elle se plaindre auprès de la chaîne de commandement?

M. Sweeney : Cette personne a quelques options. J'ai parlé de l'importance du leadership. Si nous avions un leadership apte et compatissant, les gens se sentiraient à l'aise de parler ouvertement à leur superviseur immédiat ou à leur chef. Il y a d'autres soupapes, y compris notre programme de santé et de service au travail, qui vient en aide aux employés. Les intervenants de ce programme ont pour seule responsabilité de veiller au bien-être de nos employés. Les gens peuvent faire appel à ce programme ainsi qu'à leurs représentants des relations fonctionnelles, dont certains travaillent à Iqaluit.

Le sénateur Nolin : Nous en avons parlé plus tôt.

M. Sweeney : Oui. De plus, nous sommes assujettis à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles, et nous avons un commissaire affecté à cette tâche. Ce commissaire représente une autre option dont peuvent se prévaloir ceux et celles qui estiment devoir contourner la chaîne normale de commandement par peur de représailles.

Le sénateur Nolin : Compte tenu de toutes ces options, il ne devrait pas y avoir de problèmes. Pourquoi dites-vous que ça ne fonctionne pas bien?

M. Sweeney : La procédure de règlement des griefs est elle aussi un produit de la loi. Une réforme considérable de la partie III de la Loi sur la GRC, qui décrit la procédure de règlement des griefs, s'impose. Nous avons présenté ces observations au gouvernement; il nous a assuré qu'il allait examiner la partie III de la Loi sur la GRC une fois que d'autres parties plus pressantes de la Loi auraient été modifiées, y compris les dispositions relatives à l'examen indépendant, qui constituent une priorité pour le gouvernement.

Le sénateur Nolin : Y aura-t-il une structure pour l'examen indépendant des griefs?

M. Sweeney : Non. Je suis désolé, je ne m'exprime pas clairement. L'examen indépendant porte sur les plaintes du public et les enquêtes qui s'y rattachent.

Le sénateur Nolin : Est-ce qu'elles proviennent de l'extérieur de la Gendarmerie?

M. Sweeney : Oui.

Le sénateur Nolin : Elles ne proviennent pas de l'intérieur.

M. Sweeney : Il pourrait s'agir d'une combinaison des deux. Nous ne savons pas encore en quoi consistera le nouveau régime, mais je crois que M. Kennedy traitera de cette question aujourd'hui.

Le sénateur Nolin : Oui.

M. Sweeney : Nous appuyons sans réserve la réforme de l'examen indépendant. Une autre section de la loi a trait aux griefs, et elle ne fait pas l'objet d'un examen à l'heure actuelle. On nous a toutefois assuré qu'on l'examinerait, dans le but de procéder à des réformes. Comme il faudra discuter de la nature de ces réformes, je ne suis pas en mesure de vous en dire plus. Quoi qu'il en soit, ça ne fonctionne pas bien.

Le sénateur Nolin : Nous pourrions parler pendant des heures du domaine fascinant des relations de travail, mais le temps presse.

Le président : Nous avons déjà considérablement dépassé le temps prévu, ce qui est certainement attribuable à l'intérêt du dialogue. Sous-commissaire supérieur Sweeney, je vous remercie, vous et le commissaire adjoint Clark, d'avoir été avec nous aujourd'hui. J'ai l'impression que ce qui devait être un bref survol va se transformer en plusieurs examens approfondis jusqu'à la fin de l'exercice financier. Un certain nombre de questions ont été soulevées et ont donné lieu à d'autres questions. J'apprécie les observations franches et utiles que vous avez formulées pour nous aider à comprendre les défis auxquels vous et la GRC faites face. Au nom du comité, je vous remercie.

Notre prochain groupe d'experts comprend M. David McAusland, président du Conseil de mise en œuvre de la réforme au sein de la GRC. M. McAusland a débuté sa carrière en 1978 chez Byers Casgrain. Il a ensuite été partenaire en gestion de ce qui est devenu Fraser Milner Casgrain, de 1988 à 1999. À ce moment-là, il s'est joint à Alcan, au poste de vice-président puis de vice-président principal pour les fusions et les acquisitions et de juriste principal. Depuis 2008, il préside le Conseil de mise en œuvre de la réforme au sein de la GRC.

Nous recevons aussi M. Paul Kennedy. M. Kennedy est avocat. Il a été procureur au criminel au ministère de la Justice, avocat général au Service canadien du renseignement de sécurité et avocat général principal au Service fédéral des poursuites. En mai 1998, M. Kennedy a été nommé sous-ministre adjoint principal à l'ancien ministère du Solliciteur général. En mai 2004, après la création de Sécurité publique et Protection civile Canada, M. Kennedy a été nommé sous-ministre adjoint principal responsable de la sécurité nationale et des mesures d'urgence, un poste qu'il a occupé jusqu'à sa retraite en mai 2005. M. Kennedy a été nommé à la présidence de la Commission des plaintes du public contre la GRC en octobre 2005.

Nous sommes très heureux de vous recevoir tous les deux aujourd'hui. Je vous invite maintenant à présenter vos déclarations préliminaires.

Paul Kennedy, président, Commission des plaintes du public contre la GRC : Je me limiterai à de brèves remarques préliminaires, puisque j'ai déjà remis au comité des documents dans lesquels j'étoffe mes arguments à l'appui de la nécessité d'améliorer l'actuel mécanisme d'examen de la GRC et les pouvoirs particuliers qui permettraient à l'organe d'examen de mieux répondre aux préoccupations des Canadiens.

J'aimerais toutefois vous faire part d'abord de quelques réflexions. En plus de son rôle de policier national, la GRC est une institution fédérale qui assure des services de police au niveau provincial et municipal. Dans une décision rendue en 1981, la Cour suprême du Canada a clairement statué que la responsabilité des questions liées à la conduite au sein de la GRC, même dans ses rôles contractuels au niveau provincial et municipal, est constitutionnellement la responsabilité du gouvernement fédéral.

À la grandeur du Canada, la GRC partage des responsabilités en matière de services de police avec des corps policiers non fédéraux, et elle s'associe à de nombreux services de police dans des opérations conjointes et des unités intégrées.

En 1976, le juge Marin a rédigé un rapport dans lequel il réclamait un examen civil indépendant des activités de la GRC. Il recommandait un modèle qui « peut éclairer des questions demeurées jusque-là dans l'obscurité, et ce, malgré la résistance de ceux qui fermeraient les yeux. Si l'examen et les remarques sont fondés, des mesures correctives peuvent être prises selon les voies démocratiques normales; s'ils ne sont pas avérés, aucun dommage ne peut en résulter car il n'y a pas de mal à scruter ce qui est bon ».

En 1988, le Parlement a promulgué la partie VII de la Loi sur la GRC. Je me permets d'avancer que ce texte législatif, qui n'a pas été modifié depuis son adoption en 1988, n'allait pas aussi loin que la vision proposée par le juge Marin.

Depuis 1989, différents présidents de la commission ont réclamé des modifications législatives. Le besoin d'améliorations a aussi été soulevé par la vérificatrice générale en 2003, le juge O'Connor en 2007 et, bien sûr, M. Brown, c.r., dans son récent rapport sur la gouvernance de la GRC.

Il y a un certain nombre de lacunes dans la législation actuelle. Elle ne respecte pas les principes que la vérificatrice générale a formulés en 2003, c'est-à-dire « de veiller à ce que les organismes qui détiennent des pouvoirs d'intrusion soient assujettis à des mécanismes de surveillance externe et à des obligations de divulgation proportionnels au degré d'intrusion ». La responsabilité institutionnelle de la GRC est faible puisque ses membres ne sont pas tenus de coopérer. Elle peut refuser à la commission l'accès à des renseignements importants; le commissaire de la GRC se croit autorisé à substituer ses propres conclusions de faits à celles de la commission, et il l'a déjà fait.

Aucune disposition explicite ne reconnaît la responsabilité des huit ministres provinciaux qui adjugent un contrat pour des services de police. De plus, il s'agit d'un modèle réactionnel activé par le dépôt d'une plainte. La commission n'a aucun pouvoir de vérification, ce qui est essentiel à mon avis pour repérer les enjeux qui peuvent devenir des problèmes et ce qui, je crois, dissuaderait des membres de la GRC de céder à la tentation d'ignorer ou de contourner les politiques.

Les attentes de la population à l'égard de la transparence et de la responsabilisation évoluent et il faut en tenir compte pour réussir à rétablir et à conserver sa confiance à l'endroit de la GRC. On entend beaucoup dire que le cynisme et la méfiance envers les institutions publiques sont répandus. À mon avis, ce qui est relativement nouveau, c'est la mesure dans laquelle les activités policières en sont devenues l'objet. Malgré son statut symbolique, la GRC n'est pas à l'abri de telles critiques.

Il est essentiel de reconnaître que la police a besoin de l'appui du public pour s'acquitter de ses responsabilités. Les justifications que la police donne elle-même de ses actes sont vues comme intéressées. Il faut une tierce partie indépendante et crédible pour répondre aux préoccupations de plus en plus grandes de la population.

Vous pourriez vous demander, s'il s'agit là d'un portrait fidèle des attentes de la population à l'égard de la police, si des mesures ont été prises pour relever ces défis. Au plan provincial, la réponse est oui. Les provinces ont pris de plus en plus de mesures pour régler cette question. L'Ontario a créé la Loi de 2007 sur l'examen indépendant de la police. L'Alberta a formé l'Équipe d'intervention en cas d'incident grave en 2007. La Colombie-Britannique a apporté des modifications à sa Police Act (Loi sur la police) en mars 2009. Une nouvelle Loi sur les services de police a été déposée au Manitoba en avril 2009. Toutes ces mesures s'ajoutent aux structures qui étaient déjà en place. L'examen du caractère adéquat de l'examen civil indépendant des activités de la GRC ne peut plus être reporté davantage.

David McAusland, président, Conseil de mise en œuvre de la réforme au sein de la GRC, Gendarmerie royale du Canada : Le Conseil de mise en œuvre de la réforme à la Gendarmerie royale du Canada existe depuis plus d'un an, et j'ai l'honneur de le présider. Nous avons déposé un rapport provisoire en septembre 2008 et un deuxième rapport en mars 2009. Notre mandat a été renouvelé, comme vous le savez peut-être, pour un an, et nous prévoyons produire deux autres rapports, qui seront sans aucun doute rendus publics : l'un en septembre, et l'autre en mars.

Le conseil rend des comptes au ministre de la Sécurité publique, mais selon son mandat, il doit aussi conseiller le ministre sur la mise en oeuvre des réformes, aider le commissaire de la GRC et lui donner des conseils et surveiller les progrès des réformes. Comme on peut le constater, notre mandat englobe un degré considérable de consultations. Nous voulions que le mandat soit vaste.

Il ne faut pas oublier que la création du conseil s'inscrivait dans le sillage du rapport intitulé Rétablir la confiance, que le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC avait déposé en décembre 2007, sous la présidence de David Brown, et que notre mandat et notre travail sont axés entièrement — c'est un élément important — sur la gouvernance, la gestion et les questions de culture plutôt que sur les priorités opérationnelles policières.

Certains faits illustrent particulièrement bien l'environnement de travail et la nature des efforts du conseil. Nous avons misé sur une relation de travail franche et collaborative avec la GRC, conformément à notre mandat, qui est de donner des conseils. Depuis le tout début, nous sommes d'avis qu'un environnement de travail et une ouverture de part et d'autre à la discussion sont des conditions essentielles pour que la GRC, le gouvernement et la population canadienne en bénéficient. Je dirais que, en général, ces deux conditions se sont réalisées. La GRC accepte d'écouter le point de vue des membres du conseil et de discuter avec eux. C'est là un bon exemple de la culture de gestion du leadership dont la gendarmerie elle-même a besoin, ce qui constitue l'une des raisons pour lesquelles nous avons adopté cette approche.

Le conseil n'a pas de liste d'épicerie. Il ne fait pas le suivi de chaque recommandation du groupe de travail d'un point de vue étroit ni l'examen de chaque plan de mise en oeuvre individuellement pour en vérifier la progression. Nous l'avons fait, bien sûr, mais nous sommes d'avis que notre mandat est beaucoup plus large et que, en fait, les éléments les plus importants vont plus loin. Nous mettons davantage l'accent sur la question globale de la capacité du changement de culture. Ce qui compte, c'est d'opérer un changement durable pour offrir à la population canadienne les meilleurs services policiers possible. Comme nous l'avons dit dans notre rapport de septembre, la transformation de la GRC vise un vaste ensemble d'enjeux clés qui dictent la façon dont la gendarmerie est dirigée et gérée, la façon dont elle recrute ses membres, les forme et les met à contribution, et la façon dont elle rend compte au gouvernement et aux Canadiens de l'utilisation de ses ressources et de la prestation de ses services de police.

J'insiste sur le fait que le conseil est généralement satisfait de ce qui se fait et de sa relation avec la GRC. Dans tous les projets de ce genre, le succès passe en grande partie par le travail d'équipe. Nous avons collaboré avec beaucoup de dirigeants, surtout pendant l'initiative de gestion du changement — des dirigeants de la GRC — et ils se sont montrés aussi dévoués qu'ouverts d'esprit. Le commissaire et l'Équipe de gestion du changement nous ont toujours écoutés, et ce, malgré nos fortes contestations à l'occasion.

J'ajoute qu'il en va de même avec le ministre de la Sécurité publique et avec son ministère. Ils nous soutiennent, et nous sentons à chaque instant qu'ils ont confiance en notre travail et en nos capacités.

Par exemple, nous avons participé directement aux discussions au sein de la GRC qui ont mené à la définition de sa nouvelle vision. Les échelons supérieurs de la gendarmerie ont beaucoup contribué à cet exercice, et le conseil y a directement pris part. Nous avons été consultés, et je pense que nous avons produit quelques documents; la direction nous a écoutés et a modifié son texte et sa vision en fonction de nos commentaires. Voilà un excellent exemple de la façon dont nous travaillons avec la gendarmerie.

[Français]

Quiconque s'intéresse à la transformation de la GRC doit comprendre certaines notions de base. Il existe trois types de changements ou réformes : ceux qui relèvent de la gendarmerie; ceux qui nécessitent absolument l'intervention d'un tiers — par exemple, les modifications législatives —, et ceux qui nécessitent des consultations et des discussions, par exemple, les parties au contrat. Autrement dit, il est clair que la GRC ne pourra arriver à la destination prévue ou envisageable par la réforme sans l'aide et la collaboration soutenues de plusieurs intervenants.

Deuxièmement, il est à noter qu'il faut trouver un nouvel équilibre entre, d'une part, une gestion interne et des systèmes de régie efficaces (conseil de gestion, prise de décision, et cetera), et, d'autre part, la surveillance et les approbations externes. La GRC a besoin d'une plus grande marge de manœuvre, assortie d'une responsabilisation proportionnelle. Aux yeux du conseil, le pouvoir ou les pouvoirs de décision et la responsabilisation sont absolument indissociables. On ne saurait demander plus de comptes à la GRC sans lui donner la marge de manœuvre dont elle a besoin.

[Traduction]

Le conseil continuera de rencontrer régulièrement le commissaire, l'Équipe de gestion du changement et les autres décideurs de la gendarmerie pour encourager et mesurer le progrès de la réforme. Il importe de souligner que nous avons rencontré des gens comme David Brown, Linda Duxbury et d'autres personnes qui ont formulé des commentaires sur la GRC, sur la nécessité de procéder à une réforme et sur les types de réforme qu'il serait possible d'envisager. Nous avons aussi passé beaucoup de temps avec des partenaires contractuels des paliers provinciaux et municipaux ainsi qu'avec des représentants de Sécurité publique Canada.

Plus important encore, nous avons rencontré des employés de la GRC de tout le Canada, souvent dans des contextes qui devaient nous aider à mieux comprendre les difficultés que ces derniers vivent en milieu de travail. Quiconque se serait livré au même exercice que nous aurait acquis une grande estime pour le personnel de la gendarmerie, si nombreuses que soient les difficultés rencontrées par celle-ci. La GRC compte beaucoup d'employés extraordinaires qui mènent des carrières importantes et gratifiantes.

Nous avons consacré la première année surtout à orienter les initiatives de gestion du changement et à en établir les priorités. Plus particulièrement, nous avons insisté sur l'importance d'appréhender la réforme dans sa globalité, c'est-à- dire de voir la forêt et non pas seulement les arbres. Nous aidons la GRC à définir la vision et la feuille de route qui permettront un changement à long terme et qui feront d'elle une organisation flexible, agile et ouverte au changement.

Bien entendu, les difficultés complexes sont encore nombreuses sur beaucoup de plans. C'est ce que nous appelons la « dure besogne ». Le succès de tout changement, de toute réforme ou de toute transformation à la GRC passe nécessairement par la culture institutionnelle.

On ne s'étonnera pas que fierté professionnelle, feu sacré et loyauté caractérisent la culture de la GRC. Ils ont pris racine pendant la longue et épique histoire de la gendarmerie. Néanmoins, la GRC doit se tourner vers l'avenir. Ses membres, de même que la population canadienne, doivent se dire que les meilleures années ne sont pas derrière nous, mais bien devant nous. C'est l'une des façons de l'exprimer les plus importantes que nous avons trouvées.

Il faut que les employés de tous les niveaux contribuent à la réforme afin de donner à la gendarmerie la flexibilité et l'efficacité dont elle a besoin face à l'évolution de la criminalité, de la technologie et des menaces pour la sécurité, de rendre possibles et obligatoires une plus grande ouverture et une plus grande responsabilité de la part de la gendarmerie envers ses employés et de réaffirmer les valeurs éthiques.

Nous avons constaté que les employés veulent participer à tout ça, et qu'ils sont sans doute impatients. Franchement, certains d'entre eux sont même sceptiques, en général, face à l'idée du changement. Avec l'aide de toutes les personnes qui peuvent contribuer à la réforme et à la transformation, la GRC doit s'efforcer de surmonter cette impatience et ce scepticisme.

Je ne saurais conclure ce mot d'ouverture sans reconnaître que, depuis un an, la GRC a été au centre de plusieurs controverses. Elle n'est pas parfaite. Comme dans n'importe quelle grande organisation, des erreurs sont parfois commises relativement à des affaires opérationnelles ou de communication. Indiscutablement, la GRC a plus de qualités que de défauts.

Cela dit, il reste quand même beaucoup de travail à faire. Je pense surtout à ses réflexes et à ses techniques de gestion et de communication dans les situations difficiles où les actions et les jugements de la gendarmerie sont remis en question.

C'est un privilège pour moi de présider le Conseil de mise en œuvre de la réforme au sein de la GRC et d'être ici pour vous parler de ces enjeux.

Le président : Ces deux déclarations préliminaires étaient très intéressantes; elles traitaient du sujet sous différents angles.

Le sénateur Day : Messieurs, merci beaucoup de témoigner. J'ai quelques points à éclaircir tout simplement. Ma première question s'adresse à M. McAusland.

Vous dites que le mandat et le travail du conseil sont axés entièrement sur la gouvernance, la gestion et les questions de culture. Est-ce que cela vous empêcherait de vous pencher sur des questions touchant le recrutement et la formation?

M. McAusland : Le recrutement, la formation et les questions liées aux ressources humaines en font tous partie. Il est clair que notre mandat englobe aussi tout ce qui a trait aux ressources humaines, sauf quand nous nous évertuons à exclure les questions opérationnelles. Nous le disons parce que nous ne voulons pas donner l'impression que nous avons notre mot à dire ou un droit d'intervenir en ce qui concerne les politiques relatives aux services de police — par exemple, le niveau de priorité pour l'adoption d'une politique de lutte antidrogue en particulier. Cela dépasse les limites de notre mandat.

Le sénateur Day : Je pense plus particulièrement à votre rapport de mars 2009, dans lequel vous parlez de l'importance des questions de culture de nature opérationnelle. Seriez-vous en mesure de discuter ou discutez-vous avec la GRC du fait que six mois de formation pour quelqu'un qui pourrait être envoyé sur la route en service de nuit six mois après avoir terminé l'école secondaire ou après avoir quitté un autre emploi, qu'une telle formation risque de ne pas être suffisante pour créer le type de culture dont vous parlez?

M. McAusland : Absolument, nous discutons effectivement de questions touchant la culture et la formation. Nous n'en discutons peut-être pas nécessairement exactement en ces termes. Cependant, je peux vous assurer que nos discussions, notre engagement et — pour reprendre la formulation de notre mandat, les conseils que nous donnons en rapport avec la culture sont d'un niveau très poussé et touchent beaucoup les ressources humaines, bien sûr le recrutement et la formation ainsi que la façon de faire qui s'y rattache. Nous y avons consacré beaucoup de temps.

Nous sommes allés à la Division Dépôt et y avons passé un peu de temps. Nous avons visité d'autres endroits où les questions touchant la formation sont à l'avant-scène, et nous avons formulé des commentaires en conséquence.

Le sénateur Day : Vous avez produit deux rapports jusqu'à présent, et vous avez dit que vous en produiriez deux autres. Est-ce qu'ils comportent des recommandations précises qui sont acceptées par la GRC, ou bien devez-vous négocier avec la GRC pour qu'elle accepte vos recommandations?

M. McAusland : C'est une question intéressante. Franchement, non, nous ne négocions aucune partie de notre rapport avec la GRC. Il est clair qu'il s'agit de notre rapport, et nous ne le négocions avec personne.

La question est bonne, et elle mérite qu'on s'y attarde, parce que nous discutons effectivement de notre rapport. Je n'ai pas encore discuté avec la GRC de la forme que prendra notre rapport de septembre ou de mars, sauf peut-être de façon très générale. Toutefois, par le passé, au moment de publier notre rapport de septembre ou de mars, il est clair que nous avons discuté avec la GRC pour lui faire part de la direction que nous prenions et de ce que nous allions dire. Je peux vous assurer catégoriquement que cet exercice ne visait pas à obtenir l'opinion ou le consentement de qui que ce soit. Nous voulions faire preuve de bon sens et nous assurer que notre rapport était complet, et dire à la GRC : « Regardez, c'est dans cette direction que nous allons. Si vous pensez que nous ne sommes pas dans la bonne voie, dites- le-nous et nous allons écouter. Nous avons peut-être oublié quelque chose, mais peut-être pas. » C'est l'approche générale que nous allons adopter.

En ce qui concerne les deux prochains rapports, ils ne sont pas rédigés et nous n'en avons même pas encore élaboré le plan. Je ne veux pas avoir l'air de reproduire cette célèbre citation de Yogi Berra, « si vous ne savez pas où vous allez, vous n'y arriverez peut-être pas ». Je pense que nous allons y arriver. Cependant, les prochains rapports seront un peu différents des premiers. Comme je l'ai dit, nous passons à l'étape de la dure besogne. Il y a des questions difficiles auxquelles nous sommes confrontés et que nous devons examiner plus à fond de façon plus concrète et plus directe.

Le sénateur Day : Nous savons que le Rapport Brown comporte 49 recommandations, dont la presque totalité a été acceptée par la GRC, soit 48,5. Laquelle n'a pas été acceptée en entier, et travaillez-vous sur ce dossier?

M. McAusland : Cette recommandation concerne les études postsecondaires.

Nous avons discuté de toutes les recommandations, et un certain nombre d'entre elles ont été nuancées, ce qui nous convient. Il faut être prudent lorsque de nouveaux renseignements sont divulgués dans le cadre du travail sur ces recommandations. Comme je l'ai mentionné dans ma déclaration préliminaire, nous n'essayons pas de forcer la GRC à suivre à la lettre chacune des recommandations. Nous respectons ces recommandations et surveillons leur mise en œuvre.

Chaque recommandation est détaillée dans notre rapport du mois de mars — ce que nous avons fait et où nous nous dirigeons —, chose importante. Toutefois, il ne faut pas être trop restrictif lorsqu'on les examine.

Le sénateur Day : Merci, monsieur McAusland. Ça nous donne une idée de ce que fait votre conseil.

Monsieur Kennedy, pouvez-vous nous parler de l'état de la commission indépendante d'examen des plaintes et de surveillance? Nous savons que vous aimeriez qu'elle soit créée et qu'une recommandation à cet effet figure dans le rapport Brown.

M. Kennedy : Vous devez parler à quelqu'un du ministère de la Sécurité publique ou au ministre pour connaître son état. En novembre, trois semaines après ma nomination en octobre 2005, j'ai comparu devant le juge O'Connor, pour présenter la deuxième partie de ce rapport. J'ai fait un résumé des problèmes importants et de ce qui devait être fait. Je vous ai présenté ce document.

En octobre ou en novembre 2006, j'ai préparé un avant-projet de loi pour consultation parce que je trouvais qu'il n'y avait pas grand-chose qui avait été fait. Divers ministres ont précisé qu'ils tenaient des consultations continues. J'ai été consulté sur des points secondaires, mais je ne sais pas où on en est.

Je fais remarquer dans chacun de mes rapports annuels que nous devrions agir. De nombreuses idées que j'ai présentées publiquement ont été adoptées par des gouvernements provinciaux, mais rien n'a été adopté par le gouvernement fédéral.

Le sénateur Day : Vous avez fait un bon résumé de ce qui se passe dans différentes provinces. Nous venons d'entendre les témoignages de deux commissaires de la GRC — un sous-commissaire supérieur et un commissaire adjoint — qui appuient tous deux l'idée présentée par vous-même et par d'autres. Est-ce que tous les problèmes mentionnés qui sont liés au système actuel seraient résolus si cette commission indépendante d'examen des plaintes et de surveillance était mise en œuvre à la GRC?

M. Kennedy : Oui. Le modèle que j'ai présenté était fondé sur les systèmes adoptés ou mis en œuvre par les provinces. J'ai aussi examiné les pouvoirs exercés par d'autres organismes fédéraux, comme la commissaire à la protection de la vie privée, le commissaire à l'information, le Comité de surveillance des activités de renseignement et de sécurité, le commissaire du Centre de la sécurité des télécommunications et la vérificatrice générale. En fait, ces pouvoirs étaient exercés par d'autres organismes fédéraux avant la création de ma commission en 1988. Cela remonte à 1982 et à 1984. À ce moment-là, il avait été décidé sans qu'on sache trop pourquoi de ne pas accorder de pouvoirs similaires.

Si on décide un jour d'appliquer ce modèle, je recommande l'ajout de la fameuse condition permettant de revenir cinq ans en arrière à des fins d'examen pour déterminer si nous obtenons des résultats. Nous répondons souvent à des attentes du public qui sont de nature générationnelle. C'est peut-être que le modèle actuel a été accepté en 1988. Lorsqu'un incident se produisait, le public canadien avait pour habitude de croire la police. La police pouvait faire une apparition publique et divulguer ces renseignements.

On a perdu cette habitude. Aujourd'hui, lorsqu'un incident se produit, il est diffusé. Grâce au World Wide Web, la population peut faire des commentaires. Dans les 24 à 48 heures, on verra apparaître 800 commentaires sur un incident concernant la GRC. Facilement 95 p. 100 de ces commentaires sont négatifs. Habituellement, on ne croit pas la police. C'est injuste. Mon travail est de rétablir et de maintenir la confiance du public en ciblant et en réglant les problèmes.

Cela fait 35 ans que je suis dans le domaine. Je crois que ce modèle répondrait au besoin de la population, qui veut un organisme de surveillance crédible et indépendant. Ça ne veut pas dire que les repères existeront toujours dans cinq ans. Il faut revenir en arrière et les examiner, parce qu'il est essentiel que le public ait confiance en la police. Si ce n'est pas le cas, nous aurons des problèmes importants au Canada.

Le sénateur Day : Je crois que nous sommes tous d'accord. Merci, messieurs, pour vos brefs rapports.

Le sénateur Banks : Poursuivons dans la même veine que Le sénateur Day. Monsieur Kennedy, vous nous avez fourni une ébauche de la loi type. Lorsqu'il s'agit d'examen, il faut être clair. Dans une situation idéale, parleriez-vous d'examen ou de surveillance? Ce sont deux choses très différentes. Pouvez-vous nous donner un aperçu de votre point de vue?

M. Kennedy : Nous parlons ici d'examen. J'ai parlé publiquement de « surveillance » parce que le public ne saisit pas les différences subtiles qui importent aux experts.

Le sénateur Banks : Nous ne sommes pas des experts, mais nous avons entendu les témoignages de personnes qui le sont.

M. Kennedy : Les gens se fâchent et disent : « Il veut de la surveillance; il veut être commissaire; il veut nous dire quoi faire. »

Ce n'est pas le cas. Dans sa définition technique, un « examen » a lieu après coup. Un événement se produit; vous arrivez et constatez ce qui s'est passé. La « surveillance » est une activité qui a lieu en même temps qu'un événement se produit. De toute évidence, je ne veux pas essayer de deviner la suite des événements ni mener la parade pendant qu'on fait enquête.

Le sénateur Banks : Comme M. Churchill qui supervisait la police dans la rue.

M. Kennedy : C'est exact. Lorsqu'il se produit quelque chose, on doit procéder à un examen sans qu'il y ait d'obstacles comme c'est le cas présentement. Aujourd'hui, les agents de police peuvent dire : « Je ne vous fournirai pas cette information. » Cependant, ils travaillent en collaboration avec moi.

Le sénateur Banks : Peuvent-ils vraiment vous dire cela?

M. Kennedy : Oui. Un agent n'a aucune obligation de rendre compte de ses fonctions — aucune. Il peut nous dire qu'il ne veut pas nous parler.

Avant tout, je vous dis que si vous exercez une fonction publique, vous devriez rendre des comptes sur votre travail. Ensuite, nous devrions avoir accès à toute l'information et à tous les dossiers des agents, comme c'est le cas pour le Comité de surveillance des activités de renseignement et de sécurité et d'autres organismes. Les agents ne peuvent pas invoquer un privilège en nous disant que notre demande les obligerait à révéler une technique d'enquête, porterait atteinte à la sécurité nationale ou entraînerait la divulgation de données confidentielles concernant des tierces parties.

Actuellement, il y a une sanction légale. Je vais vous donner un exemple. Dans la partie VI du Code criminel, sur l'écoute électronique, il est dit que l'on peut divulguer une communication interceptée uniquement dans un cas particulier. Les agents disent : « J'aimerais vous fournir l'information — on parle d'une affaire liée au crime organisé —, mais le Code criminel m'interdit de le faire. »

J'ai le mandat d'examiner le Programme de protection des témoins. La Loi sur le programme de protection des témoins stipule qu'on ne peut pas communiquer des renseignements qui révéleraient l'identité d'une personne, alors je ne peux pas examiner le programme même si ça relève de ma compétence. Cela pose un problème.

Le sénateur Banks : Sauf si le niveau d'accès sécurisé à l'information vous est accordé et est accordé à la commission dont vous parlez, mais vous ne pourriez pas en parler non plus.

M. Kennedy : Oui, mais la différence est que j'y ai accès. Si je réponds à une question en disant que j'ai vérifié l'information, que j'avais accès à tout et que je peux donner l'assurance qu'il n'y a aucun problème, cela fait toute la différence. Lorsque le juge O'Connor a examiné ces dossiers — ou le juge Major ou le juge Iacobucci dans d'autres enquêtes —, ils avaient accès à l'information. Ils n'ont pas divulgué de renseignements.

Dans le modèle que je vous ai présenté, je précise que je devrais avoir accès à tout, excepté au document confidentiel du Cabinet. Cependant, s'il y a des renseignements délicats, la police me précise que c'est le cas. Je lui présenterais une ébauche de mon rapport pour m'assurer de ne pas divulguer ces renseignements par inadvertance, mais je pourrais dire au public l'essentiel, c'est-à-dire que j'ai vérifié toute l'information et que je suis satisfait.

Il doit aussi y avoir une fonction de vérification. Autrement dit, je ne devrais pas avoir à attendre de recevoir une plainte; je devrais être en mesure d'examiner un programme. Les gens se demandent quelle en est la valeur.

Manifestement, l'affaire Arar est une affaire classique où l'on pouvait communiquer l'information. Dans cette affaire, des politiques avaient été mises en place par la GRC, et des restrictions régissant l'échange d'information avec d'autres pays devaient être appliquées. On a levé ces restrictions et ces politiques et on en a fait abstraction. C'est facile à faire lorsqu'il est question de renseignements très secrets en lien avec la sécurité nationale, parce qu'on croît qu'on n'aura jamais à rendre de comptes. Quand on connaît une personne qui peut demander à jeter un coup d'oeil à notre programme et à notre processus d'échange d'information, on y réfléchit à deux fois.

J'ai travaillé plus de 20 ans dans le domaine de la sécurité nationale. À l'inverse de certaines personnes, je sais depuis longtemps que l'information finit toujours par éclater au grand jour. Il faut pouvoir accéder à l'information et la consulter.

Je me penche sur un programme et je constate qu'il y a, ou qu'il y avait une lacune, sinon, je réagis. Je vois rarement des cas qui se rapportent au rôle de service de police national de la GRC, qui consiste à lutter contre le crime organisé et le crime organisé à l'échelle nationale, à assurer la sécurité nationale et à accomplir d'autres fonctions de cette nature. Pourquoi? Parce que la plupart de ces activités sont secrètes. Les gens ne savent pas qu'ils font l'objet d'une enquête, et les programmes qui pourraient donner lieu à des plaintes ont tendance à ne pas être révélés au grand jour. Voici un exemple courant : une personne sur la rue croise un agent et il y a recours à la force. Certains aspects ne sont pas examinés parce que les gens ignorent ce qui se passe.

Je parle ici d'un mécanisme d'examen, combiné à un pouvoir de vérification de ce genre, mais qui donne accès à toute l'information et qui comporte les mesures de protection appropriées pour que l'information ne soit pas divulguée de façon inadéquate.

Le sénateur Banks : Ce serait donc vous qui donneriez les confirmations qu'on avait l'habitude d'obtenir de la police, comme vous l'avez dit plus tôt?

M. Kennedy : Cela ne fonctionne plus. J'ai travaillé 35 ans dans le domaine de la sécurité publique, à traiter avec des gendarmes et des commissaires de la GRC. Cette façon de faire n'existe plus. Elle a disparu. Je cherche ardemment à savoir comment recouvrer et conserver le soutien du public à l'égard de la police. Nous en avons besoin.

L'ancien commissaire Zaccardelli a dit en 2005, au cours d'une conférence présentée devant l'International Police Association, qu'il avait finalement changé d'avis parce qu'il s'était rendu compte que ses commentaires ne convainquaient plus le public canadien. Il a pris conscience de la nécessité d'avoir recours à un tiers. C'est tout simplement le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui.

Le sénateur Banks : Je crois que votre commentaire est juste; triste, mais juste.

Monsieur McAusland, vous avez parlé du vaste mandat de votre comité. Vous avez aussi mentionné avoir consulté les provinces qui obtiennent par contrat les services de police de la GRC dans les municipalités, et vous avez dit avoir examiné la situation dans l'ensemble.

Lors de cet examen global, avez-vous tenu compte de la différence entre le type de services de police qui sont assurés à contrat et le type de services de police auxquels M. Kennedy vient tout juste de faire allusion? Il y a certaines choses que tous les agents de police, les agents de la paix, doivent savoir; cependant, il existe une grande différence entre les services de police dont M. Kennedy vient tout juste de parler et une intervention lors d'une querelle de ménage ou la délivrance d'une contravention pour excès de vitesse.

Vous êtes-vous demandé — ou savez-vous si quelqu'un s'est posé la question — s'il est temps que la GRC cesse d'assurer des services de police à contrat dans les municipalités et qu'elle se consacre à ses responsabilités fédérales?

M. McAusland : La question se pose, en effet. Des gens que je rencontre m'en font part. À ce jour, j'ai rencontré différentes provinces et discuté très ouvertement avec presque chacune d'entre elles, et aucune ne semble souhaiter une séparation, sauf en dernier recours, en raison des frustrations que suscite la vitesse à laquelle les décisions évoluent.

Il me semble assez évident que, de façon générale, les contreparties qui confient des contrats préfèrent de loin, à conditions égales, garder la GRC comme partenaire principal. C'est ce à quoi je mets un terme. Je ne dis pas que la relation ne comporte aucun problème; il y en a, et il faut y remédier.

Cela dit, si on examine la situation de façon globale...

Le sénateur Banks : Autrement dit, si on regarde la forêt plutôt que les arbres.

M. McAusland : Exactement. Pourriez-vous alléguer que cette grande idée n'a plus aucun sens et nous permet de décomposer, si vous voulez, tous les éléments constitutifs de la GRC? Je vous répondrais que ce pourrait être un exercice de gestion intéressant sur le plan théorique; des gens y ont pensé, mais je crois que cela porterait grandement atteinte à la structure actuelle de la GRC. Selon moi, cette décomposition finirait par endommager bien des organes vitaux de l'organisme, le résultat serait complètement différent.

Pour répondre à votre question, je dirais qu'il peut être possible de le faire en théorie; il est bien certain que des gens ont soulevé ce point. Cependant, je crois que le fait d'inclure ce genre d'objectif possible à la discussion actuelle nuirait considérablement à l'initiative de réforme que nous tentons de mettre en oeuvre. L'initiative pourrait déraper complètement, de sorte que nous ferions un grand pas en arrière — nous pourrions même retourner à la case départ. Voilà la réponse la plus franche que je puisse vous donner à ce sujet.

Le sénateur Wallin : Je vais essayer une nouvelle technique : je vais d'abord poser une question générale qui s'adresse à vous deux, puis une question à chacun de vous, et vous pourrez ensuite y réfléchir.

Le recrutement et la formation sont au coeur de toute cette transformation culturelle, qui s'avère nécessaire. Vous en avez parlé. Je vais aborder l'autre facette de l'argument du sénateur Day au sujet de la formation. Est-ce vraiment une question de temps ou une question de contenu? Est-ce là que se trouve le problème en ce qui a trait à la formation à la GRC? Ou est-ce les deux, de sorte qu'on ne peut les séparer, ce qui implique qu'il s'agit véritablement d'une question de contenu?

Je vais vous poser une question un peu plus poussée, monsieur Kennedy. Nous avons discuté avec nos deux témoins précédents du statut d'entité distincte dont la gestion serait assurée à l'interne par un conseil de direction et dont l'examen serait effectué par une commission de l'extérieur. La GRC serait semblable à une agence, comme l'Agence de revenu du Canada. Pourriez-vous nous donner votre point de vue à ce sujet? Vous avez parlé de l'importance de la fonction de vérification et de la façon dont vous l'intégreriez.

Monsieur McAusland, j'ai de la difficulté à comprendre un concept dont nos témoins précédents ont parlé aujourd'hui et dont j'avais entendu parler auparavant. Il s'agit du processus décisionnel fondé sur les principes, où les questions d'ordre moral, juridique et éthique doivent être au premier plan, plutôt que sur les règles.

M. McAusland : Pour ce qui est de la formation, je vais quelque peu vous renvoyer la balle, si vous le permettez. Tout d'abord, votre question me pose problème du fait que d'un seul coup, vous généralisez la question de la formation. Votre question sous-entend qu'il existe un seul et unique type de formation à la GRC. Bien entendu, c'est au coeur de bien des questions avec lesquelles le corps policier doit composer. On ne peut constituer un corps policier de l'ampleur et de la complexité de la GRC en offrant un mois de formation de base uniformisée. La formation va évidemment bien au-delà de cela; la formation et l'apprentissage durent toute une vie.

Je vais creuser un peu plus le sujet. Vous avez peut-être ouvert la porte — mais si ce n'est pas le cas, je le ferai moi- même — à l'un de mes sujets préférés, qui représente, à mes yeux et à ceux du conseil, l'un des principaux défis auquel doit faire face le corps policier. Ce défi est au coeur de la formation : il faut déterminer qui fait quoi à la GRC et de quelle formation les gens ont besoin. Tout commence par une observation banale voulant que nous vivions dans un monde dont la complexité s'accroît (de façon exponentielle) chaque jour. Nous avons, par exemple, une prédilection pour la technologie. Les énormes défis technologiques auxquels la GRC fait face dans sa lutte contre le crime sont largement sous-estimés. Les criminels se tournent désormais vers la technologie plutôt que vers la violence traditionnelle pour commettre leurs crimes.

Qu'est-ce que cela signifie? Dans le monde actuel, la formation est une tâche difficile du fait que les spécialistes de la haute technologie sont en demande partout dans le monde. Il y a les membres réguliers de la GRC, qui constituent le fondement de l'organisation parce qu'ils sont en contact direct avec les communautés. Ils sont là, bien entendu, mais il y a bien d'autres personnes qui exercent des fonctions nécessaires et hautement spécialisées, dont beaucoup ne sont pas des membres réguliers, et c'est important pour la GRC. J'ai ouvert une porte en disant que le conseil estime que la GRC doit reconnaître davantage que les personnes qui ne sont pas des membres réguliers et qui possèdent l'expertise nécessaire à la prestation des services que doit fournir la GRC sont essentielles et tout aussi importantes que les autres.

La formation est un sujet vaste et complexe qui ne se résume pas à la formation de base offerte aux membres réguliers. C'est beaucoup plus complexe. Nous vivons dans un monde spécialisé; c'est pourquoi nous devons recruter et former des spécialistes qui ne sont pas nécessairement des membres réguliers. La formation de six mois donnée dans un laboratoire à la fine pointe, qui consiste à trouver un moyen de déjouer les plus récents gadgets dont sont équipés les cellulaires, est tout aussi importante que les autres, y compris celle donnée aux personnes chargées de gérer les communications.

Le sénateur Wallin : C'est exactement là où je voulais en venir. Nous avons parlé d'une formation de six mois à la Division Dépôt suivie d'une formation de six mois sur le terrain, mais, selon moi, la question n'est pas là. Il est plutôt question de ce que les gens apprennent, et non en combien de temps, parce qu'on n'a jamais fini d'apprendre. Pourriez- vous nous faire part de vos observations, monsieur Kennedy?

M. Kennedy : Comme j'ai eu le temps de griffonner quelques notes, je vais répondre et j'arriverai peut-être à être convaincant. Pour mettre les choses au clair, lorsque j'ai parlé d'une fonction de vérification, je ne me voyais pas dans le rôle du vérificateur financier. Je vais vous donner un exemple. À l'heure actuelle, d'après l'article 25.1 du Code criminel, un policier a le droit d'enfreindre la loi pour la faire appliquer. Cela semble horrible, mais j'ai contribué à l'époque, par l'entremise du ministre et du Parlement, à faire adopter cette disposition. Un policier qui mène une opération d'infiltration peut devoir, par exemple, avoir en sa possession de l'argent contrefait ou en distribuer. La Cour suprême du Canada a indiqué que les policiers ne prennent pas plaisir à bénéficier d'une immunité dont les autres citoyens ne peuvent se prévaloir et a statué qu'un régime devait être mis sur pied si le Parlement souhaitait mener des opérations d'infiltration.

Un régime a donc été mis sur pied. J'aimerais effectuer une vérification du programme en question pour m'assurer qu'on exerce ce pouvoir dans des circonstances où il convient de le faire, étant donné qu'un agent qui essaie de s'infiltrer dans un gang pourrait avoir à commettre des voies de fait et à détruire des biens. Je parle ici d'une vérification des politiques ou des activités, et pas nécessairement d'une vérification financière.

Si on en venait à constituer un conseil, certaines de nos recommandations pourraient avoir des répercussions financières. Prenons par exemple les décès qui sont survenus dans des cellules en Colombie-Britannique. Il n'y avait aucune caméra et nous ne savions pas ce qui s'était passé. La confiance du public à l'égard de la GRC à la suite de la fusillade et du décès d'un jeune homme dans une cellule a été fortement ébranlée. J'ai recommandé que les cellules soient équipées de caméras numériques de surveillance pour que nous ayons une trace de tout ce qui se produit. Toutefois, cette mesure nécessite des fonds. Quel est l'effet de cette recommandation par comparaison avec les autres pressions exercées sur le corps policier? Je crois que c'est quelque chose qu'on pourrait envisager dans le contexte global des priorités opposées.

Pour ce qui est de votre question concernant la formation, l'un des principes que j'ai formulés aujourd'hui veut que la conduite d'un agent soit le résultat de sa formation et des politiques opérationnelles en place. Les agents n'ont pas de mauvaises intentions; leurs agissements sont dictés par leur formation. Je peux parfois imputer une faute commise par un agent à une politique déficiente ou à la formation reçue. La récente utilisation du Taser est un exemple type qui nous montre que les agents font ce qu'on leur a enseigné et qu'ils agissent en fonction des politiques; et on y trouve à redire.

Notre objectif est de rétablir la confiance du public à l'égard de la police et de la conserver. Le simple fait de dire à un agent qu'il a commis une faute ne permet pas de déterminer si la faute est attribuable à la formation et aux politiques appliquées à la grandeur du pays. Nous poussons nos recherches à cet égard.

Le sénateur Day a soulevé une question concernant le rôle des agents auprès du public. Les agents ont un pouvoir discrétionnaire, et quiconque est investi d'un tel pouvoir l'exercera seulement s'il a une bonne expérience et un bon savoir, qui sont le fruit des gestes qu'il a posés et de la sagesse qu'il a acquise. Des juges compétents ont fait des erreurs par le passé, et c'est la même chose pour les policiers.

En raison des importants changements culturels, la formation sera essentielle. Le départ à la retraite d'un grand nombre d'agents de la génération des baby-boomers et la formation d'un grand nombre de recrues à la Division Dépôt marquent un tournant dans l'histoire de la GRC. Entre 1 700 et 1 800 personnes étaient inscrites à la dernière formation, et 1 500 à la précédente. Le service de police de Vancouver compte 1 200 agents, ce qui représente presque le double. Des masses de recrues font leur arrivée. La formation, la culture et le mentorat sont importants. Si on fait mal les choses, dans quelques années, le corps policier aura changé parce que les traditions n'auront pas été perpétuées, que les gens manqueront d'expérience et de jugement et qu'il n'y aura pas d'encadrement. Il s'agit là d'un énorme défi pour tous les services de police, mais tout particulièrement pour la GRC, étant donné l'ampleur de la tâche.

La formation est importante, et nous avons avantage à bien faire les choses. Il faudra prendre des mesures inhabituelles pour que la sagesse acquise au fil des ans soit transmise. La situation actuelle suscite un questionnement chez les Canadiens. Des gens me demandent ce qui se passe et comment on en est arrivé là, et ils me disent que ce n'est pas comme ça qu'on fait les choses au Canada.

La façon dont le maintien de l'ordre était assuré au Canada était propre au Canada. Nous n'avions pas à nous comparer à d'autres pays ou à faire valoir que nous ne sommes pas Américains. Il sera essentiel que les choses soient claires à ce sujet au cours des prochaines années.

Le sénateur Wallin : Il s'agit là d'une tout autre discussion, parce que le monde a changé. Je ne crois pas que nous puissions continuer de dire que les Canadiens sont de gentilles personnes et que nous sommes différents parce que nous faisons les choses ainsi.

Le sénateur Nolin : Vous avez mentionné la modification qui a été récemment apportée au Code criminel. Vous êtes au courant des préoccupations du Sénat à cet égard et vous savez que nous souhaiterions y revenir dans le futur.

Il se pourrait que nous remettions en question votre fonction de vérification, mais ce n'est pas parce que nous ne voulons pas que ce soit vous qui l'exerciez. Il faut que quelqu'un assume cette fonction.

M. Kennedy : J'ai comparu devant des comités du Sénat et de la Chambre des communes à l'époque en tant que sous-ministre adjoint principal.

Le sénateur Nolin : Je suis certain que vous vous rappelez des préoccupations du sénateur Joyal à cet égard.

M. Kennedy : Oui, je m'en souviens. Il était question du projet de loi C-24 sur le crime organisé. La question était de savoir s'il devrait y avoir de la surveillance. Le projet de loi portait sur les opérations secrètes d'infiltration et les activités du crime organisé. Le ministre devait déposer un rapport au Parlement. Il y a beaucoup d'exemptions qui visent à éviter la divulgation de sources et d'opérations.

Il est clair selon moi qu'il nous faut quelqu'un qui puisse avoir accès à toute l'information et qui présente un rapport, tout en évitant de divulguer des renseignements qui pourraient nuire aux sources et aux opérations, qui porte sur le fonctionnement et la fréquence d'utilisation et qui détermine si les mesures sont suffisantes, si la formation est convenable et si les gens font preuve de jugement. Vous ne pouvez remplir votre fonction sans ce rapport, et je ne peux pas en établir un parce que je me butte à ces mêmes obstacles.

Le sénateur Wallin : La GRC a parlé de la notion de processus décisionnel fondé sur des principes plutôt que sur des règles, à savoir agir en fonction de principes moraux, juridiques et éthiques au lieu de suivre les règles. Je ne suis pas convaincu qu'ils soient incompatibles.

Pourriez-vous me donner brièvement votre opinion à cet égard?

M. McAusland : J'essaierai d'être bref, mais c'est un de mes sujets préférés et il va bien au-delà de la GRC. Il s'agit d'un mal qui afflige de nombreuses organisations. Il va droit au cœur des questions liées à la bureaucratie.

Je ferai une caricature de la situation. Je l'ai utilisée dans le cadre d'une importante discussion avec la GRC et elle n'a pas été contestée, donc je suppose qu'elle est fondée. Prenons une activité de gestion qui est effectuée 1 000 fois par semaine, c'est-à-dire une activité qui est réalisée très régulièrement. Une certaine semaine, une erreur se produit et génère un gros problème. Donc, pour une chose qui ne se produit qu'une fois sur 1 000, le réflexe de l'organisation est de dire qu'il faut établir une règle afin de s'assurer que ça ne se reproduira plus jamais.

Le président : Bienvenue au Sénat.

M. McAusland : Ça cause plus de frictions dans le système. Au cœur de tout ça se trouve un mot de six lettres important : risque. Il y a une importante distinction à faire entre une gestion de risques intelligente et une élimination ridicule du risque. Ce sont deux concepts opposés.

La GRC, comme beaucoup d'autres organisations, a tendance à opter pour une élimination ridicule du risque plutôt que pour une gestion de risques intelligente, y compris dans des situations de gestion, parce que c'est ce que les gens veulent.

Une bonne gestion nécessite d'évaluer logiquement les risques et de faire preuve de jugement. Quelle est la principale caractéristique que recherche le public canadien chez un agent de police? Ça doit être le jugement. Si le système est dirigé par un livre de règles qui devient toujours plus volumineux, le jugement n'est plus important; on n'a qu'à suivre les règles. On doit trouver une manière de renverser tout ça et de parler et d'accepter la gestion de risques, ce qui signifie malheureusement être capable d'accepter les erreurs et ne pas laisser l'approche du plus petit dénominateur commun prendre les rênes de la culture de l'organisation. Il ne faut pas graviter autour du plus petit dénominateur commun, mais c'est ce qu'on observe présentement et ce, même au-delà de la GRC.

C'est là que le processus décisionnel et la culture fondée sur les principes jouent un rôle bien plus important que le processus décisionnel fondé sur les règles.

M. Kennedy : Comme je l'ai dit, la clé c'est la discrétion.

Le sénateur Mitchell : Vous nous voyez tous hocher la tête et je suis d'accord. Cependant, une partie du problème est qu'aucun crédit n'est accordé par les agences de surveillance — les vérificateurs, par exemple — à la distinction entre la gestion de risques intelligente et l'élimination ridicule du risque. Si on commet une erreur, on peut être critiqué dans certains documents vérifiés. Dans ce gouvernement, il y a des vérificateurs qui vérifient des vérificateurs qui vérifient des vérificateurs. Les gens sont paralysés. Ils peuvent faire preuve de jugement, mais continuer à commettre une erreur. Cependant, s'ils commettent une erreur raisonnable, ils sont traités de la même manière que s'ils avaient commis une erreur déraisonnable.

M. McAusland : La réponse simple à votre observation serait de dire : « Pourquoi ne corrigez-vous pas ça, si ce problème est endémique au sein du gouvernement? » L'essence de l'observation est qu'il s'agit d'un problème pour tout le monde et que la GRC n'a qu'à en prendre son parti. On vous retourne la balle, ou on la retourne au gouvernement dans son ensemble. À mon avis, ça doit être fait, mais ça représente un travail colossal.

Je crois qu'on peut reprendre votre observation plus concrètement dans le contexte particulier de la GRC en accordant un peu plus d'indépendance à la GRC, voire beaucoup plus, de sorte qu'elle puisse prendre ses distances de ce que j'appellerais bêtement la bureaucratie plus traditionnelle dans laquelle la GRC est enchevêtrée. Éloignez-la de ça et donnez-lui son propre milieu de prise de décisions et une grande responsabilité. Ça s'inscrit dans l'idée du conseil de gestion disposant d'un système d'établissement de rapports sain et adéquatement encadré. Je crois qu'on pourrait en venir à quelque chose de très concret qui pourrait, en passant, se traduire par une plus grande efficacité et plus d'économies, en plus d'offrir des carrières et des formations plus enrichissantes aux gens qui sont fondées sur le jugement au lieu de leur dire de suivre les règles et de faire fi de leur jugement.

Le sénateur Tkachuk : Le processus décisionnel fondé sur les règles et sur les principes me fait penser à un excellent épisode de Corner Gas dans lequel deux officiers de la GRC qui souhaitent avoir plus d'argent vont au travail pour appliquer les règles. Cette question y est abordée d'une manière bien plus humoristique que la nôtre.

Monsieur Kennedy, combien de membres compte cette commission? Existe-t-il un service d'enquête pour les plaintes? Faites-nous un bref résumé.

M. Kennedy : Elle est très petite, mais puissante. Elle dispose d'un budget de services votés d'environ 5,1 millions de dollars et d'environ 42 employés à temps plein. De plus, je retiens également les services de certains employés contractuels. Nous avons eu la chance l'an dernier de nous voir octroyer une augmentation ponctuelle de 3,7 millions de dollars par le ministre Day. On m'a informé que cette augmentation sera renouvelée cette année pour un montant de 3,1 millions de dollars. Ça nous a permis d'effectuer certaines tâches et d'embaucher environ 12 personnes de plus.

C'est une petite organisation. Quand j'ai joint les rangs de celle-ci, j'étais en partie préoccupé par le fait qu'en 1988, l'organisation avait reçu 3,8 millions de dollars. Je suis passé par là en 2005. Aujourd'hui, le budget de services votés est toujours de 5,1 millions de dollars. Quand on tient compte de l'inflation, ça représente sans doute une diminution en dollars constants.

Au cours de cette même période, la GRC est passée de 1,3 milliard de dollars à plus de 4 milliards de dollars aujourd'hui, et le nombre d'employés a manifestement augmenté. Notre organisation compte à la fois des membres réguliers et des membres civils, soit environ 24 000 à 25 000 personnes. Il y a eu une disparité en ce qui a trait au financement, mais nous avons fait preuve de créativité et de souplesse.

Le sénateur Tkachuk : Est-ce que la Commission est un groupe d'experts? À part vous, qui en fait partie?

M. Kennedy : Je suis le président et j'ai eu un vice-président jusqu'à il y a quelques mois. À l'heure actuelle, il n'y a que moi qui suis président. Nous sommes habilités à recevoir toutes les plaintes; en ce moment, nous en recevons 60 p. 100 et le reste est acheminé à la GRC. Ils nous envoient des copies de ces plaintes également. En vertu de la loi, à moins que je n'intervienne, le dossier va d'abord à la GRC pour enquête et décision, puis la personne peut faire appel auprès de nous. Nous recevons environ 275 à 300 appels chaque année. Je suis également habilité à déposer mes propres plaintes et à mener mes propres enquêtes, ce que je fais à l'occasion lorsqu'il est question de décès en détention.

Le sénateur Tkachuk : Que voulez-vous dire par-là?

M. Kennedy : Par exemple, dans l'affaire Dziekanski, j'ai déposé une plainte pour examiner l'événement qui s'est réellement déroulé, pas seulement les activités des officiers en question, mais également l'enquête consécutive menée par la GRC parce que des questions relatives à l'impartialité de policiers enquêtant sur d'autres policiers ont été soulevées. Je peux déterminer la portée de ce que j'examinerai, ce qui peut aller au-delà de ce que le public pourrait me demander.

Le sénateur Tkachuk : Dans vos arguments, dont certains sont très convaincants, vous faites valoir l'importance d'accroître l'influence ou la remise en question des vérifications, d'acquérir une plus grande indépendance et d'obtenir plus d'information. Existe-t-il une organisation équivalente aux États-Unis, par exemple pour le FBI? Existe-t-il des organisations équivalentes en Ontario et au Québec qui ont leur propre service de police, qui pourraient faire l'objet d'un examen de votre part et servir de point de comparaison en ce qui a trait au budget et aux pouvoirs en matière d'enquête sur les plaintes et les fonctions de vérification?

M. Kennedy : Cette question a fait l'objet d'une grande controverse dans le monde occidental. Les États-Unis ne sont pas nécessairement un bon exemple, parce qu'ils comptent 18 000 corps policiers. Ils ne sont pas nécessairement répartis comme nous le faisons, c'est-à-dire par organisme provincial et fédéral. Les villes ont leur propre corps policier.

Le sénateur Tkachuk : Ils ont leur propre force nationale, c'est-à-dire le FBI.

M. Kennedy : Oui. Ils font appel aux services d'un inspecteur général interne. L'Australie, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni et l'Irlande du Nord ont fait des efforts considérables pour examiner les activités de la police. Ces efforts sont si importants qu'en raison des précédents scandales de corruption, mon homologue australien est habilité à mener des enquêtes criminelles sur des policiers en usant de diverses méthodes, notamment la mise sur écoute et les opérations secrètes d'infiltration. Les mesures sont très importantes parce qu'ils ont eu d'importants problèmes de corruption.

Le modèle britannique leur permet d'intervenir dans certains cas. On peut penser par exemple au cas de Menezes, ce jeune garçon qui s'est fait abattre par des policiers qui le prenaient pour un terroriste. Il se dirigeait dans un métro, les policiers l'ont tiré et il est mort. Ils sont habilités à reprendre le cas et à mener eux-mêmes l'enquête.

L'Irlande du Nord a sans doute le système le plus complet. Ils mènent toutes les enquêtes et leur propre équipe d'enquêteurs prend en charge toutes les plaintes. Il s'agit du plus complet que j'ai vu.

En Ontario, ils mènent des enquêtes criminelles indépendantes, indépendantes de la police, sur toute activité policière qui s'est traduite par un décès ou des blessures graves. Leur système est semblable à celui dont je viens de parler et traite les plaintes du public qui portent sur la déontologie et la politique. La loi a été adoptée, mais ils ont travaillé au cours de la dernière année en vue de préparer cette organisation. Je crois qu'elle devrait entrer en vigueur cette année.

Le sénateur Tkachuk : Qui les supervise lorsqu'ils se voient octroyer tous ces pouvoirs extraordinaires?

M. Kennedy : L'ombudsman supervise le service d'enquête criminelle, mais je ne crois pas qu'il peut superviser les services indépendants parce qu'il élabore un rapport public. En Colombie-Britannique, un service similaire au mien a été créé par la législature et relève de la législature parce que mon homologue est nommé. Après un certain temps, on en vient au point où on ne fait confiance à personne. Il faut alors établir la limite. Si on ne fait pas confiance à la personne qui dirige l'organisation, on la remplace et on nomme une autre personne à ce poste.

Le sénateur Tkachuk : Monsieur McAusland, la même chose s'applique à vous. Votre conseil a été établi en tant que groupe consultatif ministériel. Combien de membres siègent au conseil? Qui représentent-ils? Le conseil dispose-t-il d'un budget? Comment fonctionne le conseil?

M. McAusland : Nous avons cinq membres. Je suis le président et il y a quatre autres membres : Jean-Claude Bouchard, Kevin McAlpine, Beverley Busson, l'ancienne commissaire, et Jocelyne Côté-O'Hara. Le conseil n'a pas été formé pour être représentatif. On peut supposer, si vous me le permettez, qu'il a été formé pour être intelligent et relativement varié en ce qui a trait à l'expérience, ce que je me plais à croire qu'il est.

Nous n'avons pas de budget en tant que tel. Franchement, nous n'engageons pas beaucoup de dépenses autres que notre temps qui est payé par le gouvernement au taux très élevé auquel nous sommes rémunérés ainsi que certaines dépenses de voyage diverses. Je dirais que le budget est en fait immatériel. À l'exception de ces quelques voyages d'enquête — j'hésite à les appeler ainsi — dans le cadre desquels nous avons dû nous déplacer pour rencontrer des gens et évaluer la situation, on passe la majeure partie de notre temps à étudier et à effectuer des activités de planification de gestion pour la GRC.

Le sénateur Tkachuk : Monsieur Kennedy, le temps file. Si nous voulons faire le suivi de certains points que vous avez soulevés aujourd'hui concernant l'élargissement du pouvoir de la Commission, qui seraient les meilleurs témoins que nous pourrions inviter à comparaître et qui pourraient présenter une approche semblable ou non à la vôtre afin que nous puissions débattre de ce que nous souhaitons faire?

M. Kennedy : Je sais que mon homologue de la Colombie-Britannique, M. Dirk Ryneveld, vient tout juste d'être remplacé parce qu'il avait un mandat non renouvelable de sept ans. Il était mandataire du Parlement et je crois qu'il a travaillé à titre de conseiller du juge O'Connor dans le cadre de l'examen de la politique dans l'affaire Arar. Il avait pour mandat de déterminer si la GRC avait fait une erreur et si des mesures devaient être prises. Voilà quelqu'un qui a sept ans d'expérience dans des fonctions similaires au niveau provincial, avec qui j'ai travaillé et qui est criminaliste. En plus de pratiquer le droit en tant que procureur en Colombie-Britannique, il a travaillé pour le tribunal international. Le juge O'Connor le trouvait crédible. C'est un exemple de témoin. Je pourrais vous fournir la liste de nos homologues.

Le sénateur Tkachuk : Ce serait utile si vous pouviez déposer ce document auprès du greffier dans l'éventualité où nous décidions de faire un suivi à ce sujet.

Le sénateur Manning : Monsieur McAusland, vous avez dit que votre mandat a été renouvelé pour une autre année. Nous sommes tous d'accord avec le mandat et avec ce que vous et votre groupe essayez de faire.

Dans vos commentaires, vous avez dit qu'en général l'objectif visant à contribuer à l'amélioration des activités de la GRC dans l'ensemble du pays a été atteint.

Nous avons entendu plus tôt aujourd'hui des témoins qui nous ont parlé de la culture de la GRC des dernières années, dont certains aspects étaient positifs et d'autres négatifs. Dans toute organisation, particulièrement dans les organisations aussi solides que la GRC dans notre pays, les gens sont habituellement résistants au changement. Pourriez-vous nous donner plus d'information sur les recommandations formulées par le groupe de travail et sur certaines des mesures que vous avez essayé de mettre en œuvre? Quelles sont les pierres d'achoppement, s'il y en a, comment, selon vous, pouvons-nous vous venir en aide?

M. McAusland : J'aimerais tout d'abord clarifier un point. Dans mon allocution, je crois que c'était dans mes observations préliminaires, quand j'ai parlé du fait que les objectifs avaient été atteints, je parlais de la relation de travail que nous avons avec la GRC plutôt que de l'objectif particulier visé.

Si on considère que notre mandat consiste à formuler des conseils et si, d'autre part, la GRC consent à nous écouter et à accepter nos conseils, alors l'objectif est atteint. En ce qui a trait au résultat final et à l'atteinte de l'objectif, nous n'y sommes pas encore. Il est évident que beaucoup de travail reste à faire. Je ne veux pas passer tout le rapport en revue et dire où nous en sommes rendus exactement pour les 49 recommandations.

Le sénateur Manning : Vous avez dit que vous n'êtes pas tatillon, et vous m'en voyez ravi.

M. McAusland : Permettez-moi de vous parler de certaines difficultés. Il y a les arbres et la forêt, c'est-à-dire des problèmes particuliers et des problèmes généraux.

En ce qui a trait au modèle de gouvernance, je crois l'avoir abordé dans ma réponse à la question du sénateur Wallin sur les principes par comparaison aux règles et sur la nécessité de trouver une manière d'accroître l'indépendance du processus décisionnel de la GRC. C'est important parce que la GRC doit le comprendre, puis nous devons le faire comprendre à un grand nombre de personnes qui ne font pas partie de la GRC. Il ne suffit pas de leur faire comprendre, il faut également obtenir leur appui et, dans certains cas, leur approbation particulière, voire l'adoption d'une loi. En ce qui a trait au processus, il s'agit d'une question énorme à faire avancer.

Pour être honnête, je ne crois pas que le contenu soit si effrayant. Ce qui rend le contenu et la question effrayants, c'est le fait de se préoccuper de toutes ces autres personnes qui doivent donner leur approbation, ce qui est manifestement légitime parce que des mécanismes existent.

En ce qui a trait au nouveau modèle de gouvernance qui reste à déterminer, le problème important auquel la GRC et nous sommes confrontés est de trouver une manière d'obtenir le résultat souhaité tout en étant en mesure de s'assurer de la participation de tous. Par exemple, un conseil de gestion pour la GRC est un élément de ce nouveau modèle qui a été maintes fois recommandé. On doit gagner l'appui des gens à cet égard. Par conséquent, la gouvernance est un gros dossier à gérer.

J'aimerais également soulever la question des habiletés en matière de communication, à l'interne comme à l'externe. Ça peut sembler être un problème insignifiant, mais comme la GRC a un mandat très vaste — nous en avons déjà parlé — et qu'elle est examinée sous toutes les coutures en raison des grandes attentes à son égard et de la nécessité de renforcer la confiance du public, les communications sont essentielles.

D'une certaine façon, en raison de son ampleur, la GRC a un problème très complexe en matière de communication. J'ai travaillé pour différentes organisations — des entreprises privées, à but lucratif, à but non lucratif, grandes et petites, y compris la société pour laquelle j'ai travaillé dernièrement qui, en raison de son statut national, était en activité dans de nombreux pays —, mais je n'ai pas connu beaucoup d'organisations qui avaient un problème de communication aussi complexe à différents niveaux, notamment auprès du public canadien en général, des différents éléments politiques, des contreparties contractuelles et des divers types de services de police. C'est extrêmement difficile. Leurs communications internes posent également de multiples problèmes.

Il faudra mettre en place une équipe constituée de « la crème de la crème » et faire des communications une compétence clé dans la gendarmerie. Ce qui mène clairement à l'autre point dont j'ai parlé concernant la formation et les membres réguliers par rapport aux non-membres. L'équipe doit compter des spécialistes en communications; il peut s'agir de membres réguliers, ou bien de personnes qui ne sont pas membres réguliers et qui sont simplement des spécialistes en communications.

Des progrès ont été réalisés, mais il reste beaucoup à faire dans le domaine des communications, et cela aura une incidence directe sur le niveau de confiance à l'égard de la gendarmerie.

Si je voulais attirer l'attention sur un autre élément, je parlerais de la capacité, qui s'apparente aux ressources humaines et à la formation. C'est un sujet complexe. Comme point de départ, le conseil a déterminé que, pour examiner la capacité, il fallait tout d'abord se pencher sur la formation et les ressources avant de s'intéresser aux chiffres. Cela dit, parlons d'abord de chiffres.

Il n'y a aucun doute, peu importe l'angle sous lequel nous examinons la situation, la gendarmerie a besoin de plus de personnel, et, malheureusement, cela signifie qu'elle a besoin de plus d'argent. C'est indéniable. Nous devons en être conscients. C'est un défi de taille.

Cela dit, le conseil n'est pas prêt à adopter cette prise de position générale, parce que nous pensons que le défi relatif à la capacité va de pair avec la formation; il faut tenir compte du type de personne que l'on cherche à perfectionner et faire la distinction entre les organisations fondées sur des règles et les organisations fondées sur des principes, celles qui sont plus efficientes. Nous ne pouvons pas simplement donner plus d'argent à la GRC pour qu'elle puisse embaucher plus de gens. Cependant, je ne dis pas de ne pas embaucher.

Le sénateur Banks : La GRC doit le faire dans certains cas.

M. McAusland : Elle doit le faire dans certains cas, mais nous devons faire les deux. Nous devons trouver la bonne approche pour que les deux se fassent. C'est trop simple de donner de l'argent à l'organisation pour qu'elle embauche plus de personnel. Il faut aussi voir aux autres aspects.

Le sénateur Manning : Monsieur Kennedy, vous avez souligné que la législation actuelle comportait des lacunes. En vous écoutant aujourd'hui, on comprend que cela et certains autres éléments vous frustrent. Vous avez dit que vous receviez une aide financière pour faire votre travail, mais que les obstacles que vous rencontrez sont de nature législative. Quels efforts fait-on pour répondre à ces préoccupations et pour que vous et votre équipe soyez en mesure de faire le travail qui vous a été confié?

M. Kennedy : J'ai parlé de ma frustration uniquement parce que les gens demandent un changement depuis 20 ans. Je pourrais m'asseoir avec mes collègues et rédiger un projet de loi en deux semaines. Cela pourrait se faire.

L'autre question d'importance qu'il ne faut pas négliger, c'est que la GRC partage le territoire avec d'autres forces policières qui sont assujetties aux régimes provinciaux. Par exemple, en Colombie-Britannique, la GRC fournit 80 p. 100 des services policiers dans 80 p. 100 de la province à 80 p. 100 de la population. Le gouvernement provincial a présenté un projet de loi pour actualiser la législation, qui en est à la deuxième lecture. Comme il semble jouir de l'appui de tous les partis, il est fort probable qu'il sera adopté quel que soit le résultat de l'élection. La Saskatchewan et le Manitoba ont fait la même chose.

Les ministres et d'autres représentants des gouvernements provinciaux veulent avoir une norme nationale. Les forces policières de Winnipeg, Edmonton ou Calgary font déjà l'objet d'un certain niveau d'examen. Elles veulent savoir que la GRC, dans la ville voisine, dans la même province, est visée par un régime semblable. La population se préoccupe du fait que ce ne soit pas le cas. Les régimes n'ont pas à être identiques, mais il devrait y avoir une certaine norme nationale.

Il y a aussi des opérations policières conjointes dans le cadre desquelles les deux corps de police procèdent à des examens sur différents sujets d'enquête. Au même titre que l'intégration des forces policières, les provinces voudraient que les organes de surveillance soient intégrés pour que nous puissions travailler ensemble.

Par exemple, des activités policières ont eu lieu à Victoria en 2008 lors de la fête du Canada. Selon la loi en Colombie-Britannique, la municipalité — la Ville de Victoria — pouvait mandater quelqu'un pour effectuer l'examen en son nom. Nous avons approché l'administration de la ville et elle nous a choisis pour être son agent. Par conséquent, nous pouvions faire une seule enquête de la GRC et du service de police de Victoria. Le conseil juridique d'un avocat qui plaide à la Cour suprême du Canada a servi à établir la base factuelle et l'opinion juridique pour les décideurs communs. Je leur ai transmis mon projet de décision concernant la GRC.

Il y a maintenant une certaine uniformité. On peut le faire. Les systèmes de neuf provinces ont été améliorés. La seule province qui n'a pas de système est l'Île-du-Prince-Édouard, et elle est sur le point de présenter des mesures législatives.

Le gouvernement fédéral doit reconnaître que la GRC constitue actuellement la force policière dans 8 provinces, plus de 200 municipalités et 600 réserves. Donnons aux Canadiens une seule norme théorique.

J'aimerais avoir un modèle qui me permettrait de communiquer aux ministres provinciaux les décisions que j'ai rendues concernant le comportement d'agents de la GRC dans les provinces. Les ministres provinciaux doivent se lever devant leur assemblée législative et répondre aux circonscriptions. Selon le modèle actuel, je donne un exemplaire au commissaire de la GRC et au ministre fédéral de la Sécurité publique, mais la personne qui est sur la sellette est le ministre provincial, qui a passé un contrat pour obtenir ces services.

Permettez-nous d'améliorer le système fédéral afin qu'il soit similaire à ceux des autres provinces. Ils n'ont pas à être identiques. Laissez-nous faire preuve d'uniformité et travailler ensemble. Ce serait un réel accomplissement d'y parvenir.

Le président : Si je vous ai bien compris, monsieur Kennedy, le gouvernement fédéral n'établirait pas une norme nationale, mais bien un exemple national.

M. Kennedy : Un exemple national?

Le président : À moins que vous ayez un organisme unique qui applique une seule loi dans tout le pays — chose que nous ne pourrions pas faire passer dans la Constitution, selon moi —, ce que vous voulez, c'est que la GRC ait un système qui servirait d'exemple pour les autres secteurs plutôt que de norme.

M. Kennedy : Oui. C'est une norme nationale, en ce sens que j'aimerais que partout au pays, la GRC dispose d'une seule norme qui pourrait servir d'exemple quant à la manière de faire. Cette norme serait comparable à de nombreuses autres normes et tiendrait compte des activités uniques de la GRC, auxquelles les autres forces policières ne participent pas nécessairement.

Le président : Oui. Cependant, la tendance dans les services de police est davantage aux activités conjointes. Des personnes devront toujours intervenir à différents niveaux d'examen, tant qu'il y aura des équipes intégrées de la sécurité nationale et des équipes intégrées de la police des frontières.

M. Kennedy : Je veux réduire les écarts. Par exemple, des événements internationaux auront lieu bientôt, et différentes forces policières devront collaborer avec des organismes de surveillance. Ce serait génial si ces organismes pouvaient se concerter et affecter une personne à l'établissement d'une base factuelle commune. Ces différents organismes élaboreraient des règlements appropriés pour les forces policières qui relèvent d'eux.

Nous aurions au moins une norme théorique uniforme, alors toutes les personnes concernées sauraient qu'elles sont traitées de la même façon.

Le président : Cela signifierait que 13 ou 14 administrations s'entendraient sur quelque chose, ce qui représente un défi.

M. Kennedy : Nous devons commencer quelque part. Nous sommes l'organisme qui compte le plus d'employés. Trente mille agents travaillent pour la GRC.

Je crois que la Colombie-Britannique envisage cette option dans ses mesures législatives puisqu'elle nous a demandé d'uniformiser nos pratiques. La Nouvelle-Écosse a réalisé une étude sur les pistolets Taser et a indiqué qu'elle serait en mesure de mener des recherches conjointes avec nous, qui sommes une entité fédérale.

Le président : Croyez-vous qu'il y a une demande?

M. Kennedy : Si nous prenons les devants, ils nous suivront.

Le sénateur Moore : M. Kennedy a résumé les problèmes relatifs à la législation actuelle. Monsieur McAusland, vous avez dit qu'un nouvel équilibre doit être établi; il faut inclure la surveillance externe. Croyez-vous, comme le souhaite M. Kennedy, que la loi actuelle devrait être modifiée afin de remédier aux problèmes mentionnés?

M. McAusland : Merci de poser la question, mais laissez-moi faire une distinction. Je parlais de surveillance plutôt dans le contexte de la gestion et de la gouvernance, par opposition à la surveillance des activités policières en soi, ce à quoi fait référence M. Kennedy.

Je souhaiterais plutôt ne pas faire de commentaires sur une loi précise. Il est évident que nous devons améliorer la surveillance du comportement des agents. Je préfère le terme « examen » des interventions policières dans le contexte opérationnel, l'exécution opérationnelle des fonctions policières.

La surveillance à laquelle je fais référence représente la nécessité d'apporter un changement important et d'adopter un modèle nouveau ou révisé de fond en comble qui s'appliqueront à la relation de gestion entre la GRC et le gouvernement du Canada. Qui surveille les décisions de gestion? Quelles permissions faut-il obtenir? De quelle façon sont établis les budgets, et tout et tout?

Le sénateur Moore : Parlez-vous de la surveillance des activités de la GRC en lien avec le public? Vous voudrez peut- être répondre à cette question à titre personnel plutôt qu'en tant que membre du conseil que vous représentez.

M. McAusland : Oui. Lorsque nous parlons de surveillance, manifestement, s'il s'agit d'examen des activités opérationnelles — l'exécution des activités policières de première ligne, les arrestations et autres par opposition à la façon dont l'organisation est gérée —, nous sommes préoccupés du fait que c'est important si nous voulons rétablir la confiance de la population canadienne. Nous en avons discuté avec le ministre, qui travaille à un modèle révisé.

J'ai assisté à une séance où les provinces étaient toutes réunies. Immédiatement avant que je m'adresse à elles, un représentant du gouvernement a fait un exposé sur un nouveau modèle possible de surveillance. Un débat intéressant a eu lieu, que j'ai trouvé très sain et important. Cela va de pair.

Je le mentionne parce que, selon nous, cette question est étudiée très activement par le gouvernement, c'est-à-dire par le ministère qui s'entretient directement avec les provinces et les parties contractantes, afin que tous s'entendent sur le modèle que l'on juge approprié. Nous sommes contents d'en rester là jusqu'à ce que nous sachions ce qui ressort de ces discussions.

Le sénateur Moore : Dans vos discussions sur un modèle consolidé et amélioré, avez-vous parlé d'une commission améliorée des plaintes du public?

M. McAusland : Nous avons parlé d'un processus consolidé et renouvelé.

Le sénateur Moore : Pour la Commission des plaintes du public contre la GRC?

M. McAusland : Oui.

Le sénateur Moore : Un processus consolidé et renouvelé?

M. McAusland : Je dirais un processus renouvelé et peut-être redéfini pour obtenir le degré de crédibilité nécessaire.

Le sénateur Moore : Je ne sais pas comment vous obtiendrez cette crédibilité, à moins que vous régliez les problèmes mentionnés par M. Kennedy.

Monsieur Kennedy, vous avez indiqué que votre commission a un accès limité à l'information détenue par la GRC et que la GRC n'a pas à communiquer d'information à votre commission. Quel genre d'accès avez-vous, et dans quelle mesure la GRC a-t-elle donné suite aux demandes d'information?

M. Kennedy : J'aimerais maintenant faire la distinction entre les types d'activités policières. Quand on parle simplement de l'utilisation de la force au cours d'une arrestation et de choses comme ça, c'est rarement un problème. Ces événements se produisent dans la rue et sont d'ordre public.

La préoccupation a été définie plutôt clairement par le commissaire autour de 2005. À ce moment-là, le commissaire avait établi une directive. J'en ai une copie ici. C'était le 15 février 2006. Cette directive était en réponse à une décision de la Cour d'appel fédérale dans une affaire où la GRC avait refusé de fournir des renseignements.

Ensuite, la commission est allée en cour. Je n'étais pas président à ce moment-là. Le juge a rendu sa décision : non, la loi ne donne pas ce pouvoir à la commission. Un agent de la GRC peut refuser de donner des renseignements. Toutefois, la cour a dit que les agents devraient au moins nous dire qu'ils ne nous fournissent pas certains renseignements.

Manifestement, la façon d'agir à l'époque consistait à dissimuler l'information sans dire à la commission que de l'information était dissimulée, ce qui était pour le moins extrêmement problématique. Ce que la cour a dit, c'est que si on dissimule de l'information, il faut au moins le dire à la commission et lui donner les raisons pour lesquelles on agit ainsi.

Il y avait une liste. J'ai ici un document dont nous pouvons faire établir des copies en français et en anglais à votre intention. Pour donner un exemple simple, parmi les documents qui n'auraient pas été divulgués se trouvaient des éléments protégés en vertu de l'article 37 de la Loi sur la preuve au Canada qui, du point de vue de la police, pourraient porter sérieusement atteinte à des enquêtes en cours. Voilà une vaste catégorie. Elle inclut les sources humaines confidentielles, des techniques d'enquête inconnues du public, différents types d'immunité, que ce soient le secret professionnel de l'avocat, le secret juridique, et cetera, et d'autres types reconnus d'immunité. Ça fait beaucoup.

Le sénateur Moore : Qu'est-ce que c'est?

M. Kennedy : Ça pourrait être n'importe quoi. Vous devriez voir ce qu'on a regroupé dans cette catégorie. La réponse qu'ils donnaient était qu'il y avait immunité aux termes de la common law.

L'article 38 de la Loi sur la preuve au Canada traitait de tout ce qui, de leur point de vue, constituait un risque d'atteinte à la sécurité nationale, à la défense nationale et aux affaires internationales. Vous pouvez imaginer, alors, qu'il serait difficile pour la commission de s'occuper du dossier Arar en cas de plainte dans ce contexte parce que vous n'auriez pas accès au dossier.

En ce qui concerne les autres interdictions fondées sur la loi, je vous ai parlé de la partie VI du Code criminel, selon laquelle, dans une affaire comportant de l'écoute électronique ou touchant le crime organisé — j'ai été procureur de la poursuite pendant des années et il s'agissait dans tous les cas d'affaires d'écoute électronique touchant le crime organisé — il serait impossible d'obtenir de l'information à ce sujet parce que, en vertu de l'interdiction fondée sur la loi, il n'est permis de divulguer l'information que dans tel ou tel cas. Nous ne sommes pas l'un de ces cas.

J'ai parlé du programme de protection des témoins; quiconque divulgue une information qui permettrait de faire un lien entre la nouvelle identité et l'identité propre de l'individu commet une infraction.

Le sénateur Moore : Je vous arrête un instant. Est-ce qu'on vous dit qu'on ne vous communiquera rien? Est-ce qu'on vous dit qu'on ne vous donnera pas accès à l'information parce qu'elle fait intervenir de l'écoute électronique qui, dans la présentation de la preuve, constitue un élément essentiel de la poursuite ou de l'enquête en cours?

M. Kennedy : Il n'est pas nécessaire que la procédure soit en cours. Il peut s'agir d'un ancien dossier. L'interdiction est absolue.

Le sénateur Moore : Est-ce qu'on vous répond non ou est-ce qu'on vous dit que la preuve que vous recherchez repose sur de l'écoute électronique et qu'il est impossible de vous communiquer l'information pour l'instant parce que ça nuirait à l'opération en cours? Qu'est-ce qu'on vous donne comme réponse?

M. Kennedy : Depuis février 2006, on nous répond qu'on ne peut nous communiquer l'information pour telle raison.

Le sénateur Moore : Et on vous dit de quelle raison il s'agit.

M. Kennedy : Oui, seulement depuis cette date, en raison du jugement de la cour fédérale.

Le sénateur Moore : Oui.

M. Kennedy : On peut aussi parler de la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents. Ce qui s'est passé — par inadvertance, parce que, dans bien des cas, la GRC est aussi frustrée que nous — c'est qu'on vous répond qu'on aimerait bien vous communiquer l'information, mais que c'est impossible en raison d'une interdiction fondée sur la loi. Prenez une loi qui a été adoptée en 1988. Une autre loi sans rapport avec elle fait son apparition et, à partir de ce moment-là, on met en place une interdiction fondée sur la loi en vue d'interdire la divulgation d'information. Nulle part il n'est question d'une exception qui autoriserait l'organisme d'examen de la GRC d'avoir, lui, accès à cette information. Des obstacles ont été créés par inadvertance et nous nous retrouvons tous les deux frustrés.

Il nous faudrait quelque chose qui serait équivalent à ce qu'on trouve actuellement dans la Loi sur le SCRS. Elle comprend une clause d'intérêt supérieur. Le CSARS, le Comité de surveillance des activités de renseignement et de sécurité, a accès à l'information, peu importe l'immunité. Quand une autre loi est adoptée, elle ne constitue pas un obstacle.

Il faut examiner chaque loi pour nous assurer qu'elle ne crée pas par inadvertance un obstacle. Il existe un moyen de corriger la situation, un moyen semblable à celui dont disposent actuellement d'autres organismes fédéraux d'examen, et, à mon avis, c'est ce que nous devrions faire en l'occurrence.

Il faudrait plutôt admettre que l'information est sensible. Par conséquent, identifiez-la — sans la divulguer — pour vous donner accès et vous permettre de faire votre travail. Voilà l'équilibre que nous devons avoir.

M. McAusland : Je voudrais simplement revenir sur ma réponse pour donner un éclaircissement. Si je peux résumer notre point de vue sur cet aspect particulier, nous serions en faveur de faire preuve de la plus grande prudence relativement à la distinction à faire entre un examen et une surveillance pouvant aller jusqu'à considérer des événements avant qu'ils ne se produisent. Nous y verrions une façon de procéder davantage centrée sur la conduite.

Le président : Vous faites une distinction entre examen et surveillance?

M. McAusland : Oui. Cet aspect a été soulevé précédemment.

Le président : Je crois qu'il dit qu'il ne veut pas prendre part au processus décisionnel, mais qu'il veut avoir la possibilité de procéder à un examen serré après coup.

M. McAusland : Oui. Si on parle de participation proactive à la gestion, à la prise de décision et à l'établissement des politiques concernant la force, il s'agit d'un concept entièrement différent.

M. Kennedy : Si je peux me permettre d'ajouter quelque chose, je crois que mon ami a un rôle à jouer. J'ai évoqué plus tôt une des recommandations que nous avons faites en Colombie-Britannique, où des coups de feu ont été tirés par un policier dans un bloc cellulaire et où un jeune homme est décédé. Nous avons dit qu'il fallait installer des caméras vidéo pour capter ce genre d'événement.

Dans une station d'un détachement donné de la GRC — disons à Surrey —, on trouvera de 40 à 50 caméras numériques. Dans une autre station, il n'y en aura aucune, ou bien il y aura un magnétoscope dans lequel il faut insérer une cassette et mettre l'appareil en marche, et il y a un seul agent dans la station.

Nous avons demandé ce qu'il faudrait faire. Le raisonnement voulant qu'on fasse un tel investissement dans une station exige qu'il soit fait ailleurs. Mais comme il s'agit de contrats municipaux, la ville a débloqué le budget nécessaire et des caméras vidéo ont été installées. Ailleurs, personne ne débloque les sommes nécessaires et il n'y a pas de caméras.

Le gouvernement de la Colombie-Britannique a accepté de mettre en place des caméras numériques dans les stations de la province. Voilà qui règle le cas de la Colombie-Britannique, mais qu'en est-il des autres provinces? Quelqu'un sera abattu d'un coup de feu dans une cellule quelque part et on dira que l'agent a outrepassé son autorité et abattu le jeune homme, mais l'événement n'aura pas été capté par une caméra. J'aimerais qu'on fasse la recommandation qu'un organisme de gestion évalue la sagesse d'installer des caméras dans une station mais pas toutes, ou dans une province mais pas dans toutes, pour ensuite déterminer comment la répartition des fonds pourrait se faire. La Colombie- Britannique a accepté de faire cet exercice, mais il n'en est pas de même au niveau national. C'est une affaire de budget.

Le sénateur Moore : Il faudrait rendre obligatoire que chaque contrat comporte une clause à cet effet partout au pays.

M. Kennedy : Oui, mais pour le moment, c'est du cas par cas.

Le président : Le même problème se posera dans le cas de la nouvelle politique sur les renforts.

M. Kenney : Exactement.

[Français]

Le sénateur Nolin : Monsieur McAusland, je voudrais discuter avec vous des relations de travail. J'étais bien heureux de vous entendre dire que vous n'aviez pas une liste d'épicerie et que vous interprétiez votre mandat à la lumière de vos objectifs plutôt qu'à la contrainte d'une liste et c'est tout à votre honneur. Surtout que ceux qui l'ont examiné récemment, je pense au rapport Brown, ont omis, je pense, volontairement, de parler sérieusement de la question des relations de travail au sein de la GRC.

On a entendu tout à l'heure qu'il y a environ 26 000 membres qui ne sont pas assujettis comme les autres fonctionnaires fédéraux aux lois qui réglementent les relations de travail. Ils doivent se satisfaire d'un régime qui est unique à la GRC et je présume que vous avez amplement entendu parler des récriminations de plusieurs employés, que ce soit des membres ou autre, qui sont assujettis à ce régime.

Ma question est assez simple et a deux volets. Est-ce que vous et vos collègues de la commission croyez que ces 26 000 personnes — qui sont toutes sujets à la Charte — ont droit à une association indépendante de leur choix et ont droit à la négociation collective? Donc à un rapport de force un peu plus équilibré entre la GRC, la gestion de la GRC et chaque membre de la GRC?

Vous nous avez d'ailleurs dit qu'il y avait plusieurs controverses qui occupaient vos réflexions. Je vous en soumets une qui n'est certainement pas une nouvelle pour vous.

M. McAusland : Merci pour la question. Évidemment, vous faites référence à un développement récent.

Le sénateur Nolin : Je vous soumets humblement qu'il ne s'agit pas d'un développement récent. J'ai déposé des projets de loi au Sénat à trois reprises qui visent à encadrer de façon un peu plus respectueuse les droits de 26 000 personnes, des droits que finalement les tribunaux reconnaissent petit à petit. La Cour suprême l'a reconnu, entre autres, pour les employés de la santé en Colombie-Britannique et récemment, pour les employés du domaine agricole en Ontario.

M. McAusland : Je faisais référence à la décision...

Le sénateur Nolin : Je ne voulais pas parler de cette décision parce que je ne voulais pas vous offrir une excuse de me dire que vous ne pouviez pas répondre.

M. McAusland : J'étais pour tirer avantage justement de cette occasion parce qu'il s'agit de quelque chose qui est sous réflexion.

Je peux vous parler de façon plus générale. Nous avons eu le plaisir et le privilège de rencontrer plusieurs employés à travers le pays. J'ai assisté à une séance importante des représentants internes avec la haute direction, à l'Île-du-Prince- Édouard, l'été dernier. Cela m'a permis de prendre le pouls de ces personnes qui sont élues par leurs collègues pour représenter leurs intérêts devant la direction de la GRC.

C'était une expérience franchement très intéressante et évidemment, j'ai eu l'opportunité de parler en session plénière et en privé avec un certain nombre de personnes. J'ai détecté certainement des frustrations. Par contre, je n'étais pas nécessairement surpris et quand je compare ce que j'ai entendu dans ce contexte à des choses que j'ai déjà entendues dans d'autres contextes dans de grandes organisations, je n'étais pas surpris, pas du tout. J'ai même fait l'observation à la GRC, peut-être pas directement sur les relations de travail, mais par rapport au grand sujet de la réforme de la GRC. C'était une question qui préoccupait ce groupe de personnes. J'aurais pu m'imaginer dans d'autres sessions, dans d'autres organisations, faisant face à des projets de changements importants; les remarques étaient sur le même ton. Il s'agissait des mêmes préoccupations. Cela me faisait penser aux expériences passées dans d'autres organisations.

Je n'étais pas particulièrement étonné par la saveur, le ton ou le contenu des questions comme indice selon lesquels il y a un problème structurel en termes de la représentation des employés. Alors cela c'est une réponse générale.

Maintenant, est-ce qu'on peut regarder la question d'une façon beaucoup plus objective? C'est une question politique dans le sens large du mot politique. Très large. Le droit d'association des forces policières. Évidemment, il y a différent point de vue là-dessus.

Est-ce que, selon le point de vue de notre conseil, le droit d'association des employés est critique pour la modernisation, la réforme de la GRC? Je ne le pense pas. Je pense que l'on peut atteindre l'objectif de la réforme sans avoir un système de représentation indépendant, un droit d'association de négociation collective. On n'a pas nécessairement besoin de cela pour atteindre l'objectif de la réforme. C'est la meilleure réponse que je peux vous donner.

Est-ce que cela veut dire que nous avons un problème de fond avec l'idée ou un problème viscéral? Pas nécessairement, mais oui, on peut imaginer que cela peut compliquer les initiatives de la réforme parce que c'est un autre élément qui s'ajoute à la recette pour créer d'autres défis au moment où il y en a en masse.

Une réponse simpliste serait qu'on n'a pas besoin d'autres défis pour le moment, mais si cela arrive, on va y faire face.

Le sénateur Nolin : Vous m'avez entendu parler tout à l'heure avec les officiers qui vous précédaient du problème des griefs. Je suis sûr que vous avez entendu parler de la charge de travail et du rôle qui s'accumule.

M. McAusland : Absolument.

Le sénateur Nolin : C'est sûr que je ne veux pas mettre de nom sur ces situations, mais il y a un sérieux problème de harcèlement. Vous en avez certainement entendu parler, dans différentes divisions. Les officiers, les personnes qui sont sujettes au harcèlement sont prises — parce que la plupart du temps, ce sont des femmes — à faire des choix souvent difficiles entre partir ou se battre à l'interne. Ne croyez-vous pas qu'il serait approprié que ces individus, plutôt que de se battre de façon isolée face à une immense machine administrative qu'est la force de la GRC, elle ne puisse pas bénéficier plutôt de l'appui de cette fameuse association indépendante qui serait là pour épauler ces fameux griefs? Je ne veux pas mentionner de nom.

M. McAusland : Je reconnais dans votre question vos talents d'avocat.

Le sénateur Nolin : Ne croyez-vous pas qu'il serait approprié que ces individus, plutôt que de se battre de façon isolée face à l'immense machine administrative qu'est la GRC, puissent bénéficier, plutôt, de l'appui de cette fameuse association indépendante qui serait là pour épauler ces fameux griefs? Je n'ai pas mentionné de nom et je ne veux pas en mentionner.

M. McAusland : Je reconnais vos talents comme avocat dans votre question!

Le sénateur Nolin : Merci beaucoup. Je reconnais les vôtres aussi!

M. McAusland : Je vais répondre en essayant d'utiliser mes talents d'avocat. Le contexte dans lequel vous posez votre question m'empêche de répondre d'une façon négative ou de clarifier la question.

Le sénateur Nolin : J'essaie de mettre en parallèle les droits des individus et la nécessité d'une réforme globale.

M. McAusland : Premièrement, le retard accumulé dans le processus des griefs est très problématique. Le Service des ressources humaines est en train de s'attaquer à ce problème. Je pense qu'ils font un certain progrès.

À l'égard de la question spécifique de harcèlement, il est évident qu'on ne peut pas être d'accord avec un tel phénomène. Je ne pense pas que ces questions spécifiques relèvent de notre conseil.

Les principes de bonne gestion qui peuvent remédier à un tel problème existent-ils? Je ne suis pas là pour nier qu'ils existent, mais vous me permettrez de clarifier quand même; c'est là où notre conseil agit ou contribue, à savoir comment on gère une grande organisation pour éviter un tel problème. Le droit de s'associer à d'autres existe-t-il? Non. Ces problèmes sont absolument inacceptables. J'ajoute que, même sans ce droit d'association, une solution doit être apportée, avec le leadership, afin d'éviter ces situations. C'est la meilleure réponse que je peux vous donner.

Le sénateur Nolin : Je respecte vos talents.

[Traduction]

Le président : Nous avons échangé ce soir des propos très constructifs sur un sujet qui présente un grand intérêt. Au nom du comité, je vous remercie beaucoup de nous avoir apporté votre aide pour nos études.

Si les téléspectateurs ont des questions à poser ou des commentaires à formuler, ils sont invités à visiter notre site web à l'adresse www.sen.sec.ca. Nous y affichons les témoignages, les rapports des comités et les calendriers d'audiences confirmés. Sinon, vous pouvez communiquer avec le greffier du comité en faisant le 1-800-267-7362 pour obtenir plus d'information ou de l'aide pour communiquer avec des membres du comité.

Chers collègues, nous poursuivrons la séance à huis clos.

(La séance se poursuit à huis clos.)