Délibérations du comité sénatorial permanent
des finances nationales
Fascicule 3 - Témoignages
Ottawa, le mercredi 24 avril 1996
Le comité sénatorial permanent des finances nationales se réunit aujourd'hui, à 17 h 15, pour examiner le Budget des dépenses principal déposé au Parlement pour l'exercice se terminant le 31 mars 1997.
Le sénateur David Tkachuk (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président: C'est la première fois que le comité se réunit pour examiner le Budget des dépenses principal déposé au Parlement pour l'exercice 1996-1997. Nous sommes heureux d'accueillir aujourd'hui l'honorable Marcel Massé, président du Conseil du Trésor, ainsi que M. Peter Harder, secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada et M. David Miller, secrétaire adjoint, Secteur de la gestion des dépenses, Direction des programmes.
Je vous cède la parole, monsieur le ministre.
M. Marcel Massé, c.p., député, président du Conseil du Trésor et ministre responsable de l'Infrastructure: Vous avez déjà mon mémoire entre les mains. Je ne le lirai pas au complet. Je ne ferai qu'aborder les principaux points du Budget des dépenses pour vous indiquer les orientations futures du gouvernement. Je mentionnerai ce que nous avons fait dans le passé et je vous indiquerai à quel point nous sommes satisfaits des résultats obtenus, comme vous vous y attendiez sans doute.
Honorables sénateurs, je suis heureux que les responsabilités que je dois assumer concernant le Budget des dépenses principal me permettent de vous rencontrer aujourd'hui pour évoquer brièvement certaines des principales initiatives qui étayent les plans de dépenses énoncés dans le budget et le Budget des dépenses principal.
L'Examen des programmes donne de bons résultats pour la troisième année consécutive. Nous avons dépassé l'objectif fixé sur le plan du déficit pour 1994-1995, et nous le dépasserons sans doute encore pour 1995-1996. Nous sommes également en bonne voie d'atteindre l'objectif de 3 p. 100 que nous avions fixé pour 1996-1997. Qui plus est, nous y sommes parvenus en réduisant les dépenses et non en augmentant les impôts.
L'an dernier, j'avais indiqué que la base des dépenses de programmes - c'est-à-dire le total des dépenses moins les intérêts de la dette - se chiffrait à environ 121 milliards de dollars en 1993-1994. Nous voulions réduire ce montant à environ 114 milliards en 1994-1995, à 109 milliards en 1995-1996, puis à 105 milliards en 1996-1997. Nous avons fait mieux que cela. Nous avons atteint les objectifs fixés pour ces différentes années.
Les chiffres exacts figurent dans ce document. À l'intérieur d'une période de quatre ans, nous aurons réduit les dépenses à moins de 106 milliards de dollars.
Laissez-moi vous donner un exemple. Au cours de la période de quatre ans débutant en 1994-1995, les dépenses affectées aux programmes de transport auront diminué de 60 p. 100; celles affectées aux programmes axés sur les ressources naturelles, de 35,5 p. 100; celles affectées aux programmes de soutien industriel, régional et scientifique, de 27,8 p. 100; et celles affectées aux affaires étrangères et à l'aide internationale, de 26,1 p. 100. Cela ne veut pas dire que je sois heureux d'avoir à réduire les dépenses de façon aussi significative, mais nous étions arrivés à la conclusion qu'il fallait réduire la taille du gouvernement.
Comme je l'avais indiqué l'an dernier, cet objectif avait été fixé à environ 20 p. 100. En chiffres absolus et compte tenu du taux d'inflation, ce pourcentage sera supérieur à 22 p. 100 lorsque l'Examen des programmes prendra fin. Il est évident qu'une diminution de la taille du gouvernement de l'ordre de 20 à 25 p. 100 aura des répercussions sur tous les programmes, y compris quelques-uns des plus importants.
[Français]
L'examen des programmes vise bien plus que la réduction des déficits. Il consiste à repenser le rôle de l'État, c'est-à-dire à offrir les services adéquats en quantité suffisante et à un prix abordable. Par exemple, nous avons décidé que le gouvernement devait cesser d'assurer le fonctionnement direct des systèmes de contrôle aérien et des services ferroviaires parce que les organisations non gouvernementales ou privées pouvaient assurer ces services aussi efficacement et de manière plus économique pour les Canadiens.
L'examen des programmes a aussi permis de cerner quelles activités devaient être offertes par l'État et comment elles devaient l'être. Il nous a forcés à recentrer les activités du gouvernement sur ses rôles et ses responsabilités fondamentaux.
L'examen ouvre également la porte à des initiatives qui devraient favoriser des rapports fédéral-provinciaux plus harmonieux.
[Traduction]
Nous avions d'ailleurs mentionné dans le discours du Trône quelques-unes des conséquences d'une telle réduction. Nous avions par exemple prévu de nous retirer de domaines comme les mines et les forêts et de créer des partenariats avec les provinces dans les secteurs du logement social et de la gestion environnementale. Nous avions abordé des questions comme l'inspection des aliments, les parcs et la Commission du revenu national.
Cela m'amène à vous parler des principales modifications que nous tentions d'apporter à la structure du gouvernement. Le premier volet visait à réduire les effectifs ou les dépenses. Pour y parvenir, il ne suffisait pas de procéder à une réduction globale. Nous voulions examiner les priorités du gouvernement ainsi que les responsabilités et rôles fondamentaux qui lui incombent. Nous avons procédé à cet exercice dans le cadre de l'Examen des programmes.
Le troisième volet consistait à déterminer quelles structures permettraient d'assurer la prestation de services la plus adéquate et la plus efficace. Nous sommes arrivés à la conclusion qu'il fallait adopter une solution médiane s'approchant de la démarche préconisée dans un certain nombre de pays comme le Royaume-Uni - à savoir la création de ce qu'on a appelé des organismes de direction - et mettre sur pied des structures qui permettraient une plus grande souplesse au chapitre non seulement de l'approvisionnement et des dépenses mais également des ressources humaines. Cela signifiait qu'il nous fallait renégocier avec les syndicats les conditions qui prévaudraient advenant la création d'organismes ou de commissions de prestations de services.
Les trois premiers éléments ont été annoncés dans le budget. Nous nous proposons de poursuivre dans cette voie. Jusqu'où avons-nous l'intention d'aller? Nous n'avons fixé aucun objectif, mais il ne fait aucun doute que, dans les années à venir, un pourcentage important des services gouvernementaux seront offerts par l'entremise d'organismes dont les structures différeront considérablement de celles de la fonction publique actuelle.
[Français]
Le sénateur Bolduc: En ce qui concerne la Fonction publique vous aviez annoncé - il me semble que c'est l'année dernière - que 45 000 postes seraient retranchés de la Fonction publique, probablement un certain nombre relatif à des emplois de durée indéterminée et de durée occasionnelle ou déterminée. Si je me rappelle bien, cet énoncé était dans le budget de...
M. Massé: 1994-1995.
Le sénateur Bolduc: Où en est-on maintenant aujourd'hui? On a une donnée dans le document que vous avez produit sur le rapport trimestriel. Elle ne nous donne que la partie de avril à décembre 1995.
M. Massé: Oui.
Le sénateur Bolduc: Le chiffre que j'ai devant moi serait de 18 000 à ce jour?
M. Massé: Oui. C'est 18 237. D'abord, je voudrais faire quelques remarques sur le chiffre de 45 000 parce que c'est évidemment celui qui revient dans les journaux. Mais, pour nous les 45 000 emplois abolis ne sont pas un objectif en soi. Je désire le noter car nos objectifs dans la réforme étaient beaucoup plus de refaire la gouvernance et de se poser la question fondamentale: à quel poste devons-nous dépenser l'argent disponible au gouvernement?
Ceci étant dit, j'ai parlé de 45 000 emplois abolis plutôt que 45 000 employés qui perdraient leur emploi. On a employé toutes sortes de méthodes, des incitatifs afin que les employés quittent la Fonction publique de façon volontaire. On a réussi au-delà de nos espoirs. Gråce aux généreux programmes sur la retraite accélérée et sur les départs anticipés, nous avons eu très peu - les chiffres le démontrent - deux employés qui ont dû être mis en congé d'absences non payées.
Ce sont des résultats exceptionnels. Il faut se rappeler que c'est la première année, celle où on avait le plus de marge de manoeuvre pour utiliser nos programmes.
Nous nous attendons - la fin de l'année financière est maintenant arrivée - à ce que le nombre de poste aboli ait atteint les 20 000. J'espère qu'on va réussir au cours de l'année fiscale 1996-1997 à faire la très grande majorité de ce qui reste. On devait atteindre les 45 000 pendant ces 3 ans.
Le plus vite on aura réinstallé la stabilité, le plus vite on aura rétabli la certitude dans les rangs de nos employés, mieux ce sera parce que l'on pourra établir un plancher pour le gouvernement. Par la suite, le gouvernement pourra indiquer dans quelle direction ses dépenses vont être stables.
Actuellement, les résultats sont excellents pour la présente année et nous nous attendons à ce que cela continue.
[Traduction]
Le sénateur Bolduc: Le tableau 2 du document dont je parlais indique la répartition des emplois qui ont été abolis. Je constate qu'environ 4 700 d'entre eux l'ont été dans le cadre du programme d'encouragement à la retraite anticipée et près de 2 500, par suite du programme de réduction du personnel civil alors que 1 836 personnes se sont prévalues de la prime de départ anticipé.
Compte tenu du fait que le programme d'encouragement à la retraite anticipée et la prime de départ anticipé sont des programmes relativement nouveaux qui sont offerts pour la première fois, ne croyez-vous pas que la plupart des personnes intéressées s'en prévaudront dès le début et que, la deuxième année, beaucoup moins de personnes souhaiteront y recourir? Lorsque vous parlez de la grande majorité des autres, vous faites probablement référence à 20 000 personnes. Êtes-vous certain qu'il est possible d'atteindre ce chiffre dans la deuxième vague?
M. Massé: Non. Je crois que vous avez raison. L'objectif sera plus difficile à atteindre la seconde année. Comme je l'ai indiqué, nous disposions d'une plus grande marge de manoeuvre la première année. Les programmes étaient si intéressants qu'un très grand nombre de personnes - de fait, plus que ce que nous avions anticipé, ont choisi d'en bénéficier.
La seconde année, nous nous retrouverons avec davantage de cas où il faudra appliquer la règle générale. Certaines personnes se feront dire qu'on tentera de leur offrir un emploi dans les six mois suivants, mais que si on n'y parvient pas, elles devront prendre un congé non rémunéré.
Le sénateur Bolduc: Je constate que la grande majorité des emplois abolis, environ 3 000, l'ont été au ministère de la Défense nationale; environ 800 aux Transports; 2 000 au Développement des ressources humaines; 1 300 aux Travaux publics; et 600 à l'Agriculture. Il y en a peut-être d'autres, mais il s'agit là des ministères les plus touchés.
Si je ne m'abuse, dans le cadre de l'Examen des programmes, vous avez insisté sur le fait que le ministère des Transports n'aurait plus les mêmes fonctions qu'auparavant au chapitre notamment des services ferroviaires. Ce ministère s'occupera plutôt d'élaborer des politiques, d'effectuer des inspections et d'adopter certaines normes de sécurité, laissant les autres fonctions à divers organismes privés ou publics. Le ministère des Transports était énorme et comptait environ 25 000 employés.
Le problème de la sécurité dans le monde n'est plus ce qu'il était. Cette question est encore importante, mais les choses ont bien changé depuis la guerre froide. Les 3 000 emplois ont-ils été abolis parmi les civils ou les militaires?
M. Massé: Parmi les civils.
Le sénateur Bolduc: Je peux comprendre cela aussi. Toutefois, les réductions au ministère du Développement des ressources humaines découlent-elles d'une intention de décentraliser et de donner aux gouvernements provinciaux plus de pouvoirs en matière de formation par exemple?
M. Massé: Non.
Le sénateur Bolduc: Dans l'un de vos documents, vous indiquez que vous avez l'intention de laisser tomber ce secteur. À la page 14, vous déclarez:
[Français]
Compte tenu de la responsabilité provinciale touchant l'éducation et la formation de la main-d'oeuvre, le gouvernement fédéral a annoncé, dans le cadre de cette entreprise, son intention de ne plus fournir directement de formation et de participer aux initiatives de formation uniquement avec le consentement des provinces. Il n'achètera donc plus de cours de formation à l'avenir et se retirera des programmes d'apprentissage, de formation en milieu de travail et d'enseignement coopératif.
[Traduction]
Pourriez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet? J'ai håte, et comme vous le savez bien des gens de ma région aussi, que ce problème soit réglé une fois pour toutes, si possible.
M. Massé: Je dois avouer que j'ai aussi håte que vous, monsieur le sénateur.
En ce qui concerne la première partie de votre question, le ministère du Développement des ressources humaines a subi des compressions importantes parce que c'est un grand ministère qui compte beaucoup d'employés. Nous avons dû réduire les dépenses consacrées au ministère du Développement des ressources humaines ainsi qu'aux ministères à vocation économique.
Comme vous l'avez constaté, sénateur, nous avons réduit l'effectif des ministères à vocation économique comme le ministère des Transports en adoptant une différente optique à son égard. Nous avons réduit de près de 50 p. 100 l'effectif du ministère des Ressources naturelles par suite de notre décision de nous retirer des mines et des forêts.
En ce qui concerne le ministère du Développement des ressources humaines, nous avons fait appel à la technologie moderne comme des kiosques pour offrir des services au public. Nous avons donc réduit le nombre d'employés dans les Centres d'emploi. Les ressources humaines sont un secteur à forte concentration de main-d'oeuvre, qui emploie quelques milliers de personnes.
Le sénateur Bolduc: Ils sont déjà près de 30 000.
M. Massé: Oui, c'est exact.
C'est l'un des ministères où la compression des effectifs sera importante. Elle se poursuivra avec le temps au fur et à mesure que nous rationaliserons l'organisation des Centres d'emploi.
Votre deuxième question concerne la formation professionnelle. Vous voulez savoir si nous allons nous retirer de ces programmes. Nous sommes en train de nous retirer de certains d'entre eux. L'offre qui a été faite, non seulement au Québec mais aux autres provinces, consiste à nous retirer de tous les programmes ayant trait à la formation professionnelle. Si vous imaginez trois colonnes, dans l'une d'entre elles se trouveraient les programmes de formation professionnelle dont nous sommes prêts, comme nous l'avons indiqué, à transférer la responsabilité sans aucune condition.
D'autres secteurs comme le débours des fonds de l'assurance-chômage relèvent exclusivement de la compétence fédérale. Quelles que soient les demandes qui seront faites, nous n'avons pas l'intention de nous en retirer. C'est une question fédérale. À mon avis, c'est un secteur que seul le gouvernement fédéral peut administrer en raison de la péréquation que suppose l'ensemble du système. Les provinces, mais surtout les Canadiens, sont prêtes à transférer une partie des fonds provenant des régions où le chômage est faible aux régions où le chômage est élevé. S'il s'agissait d'un transfert sans condition à une province, cela ne se ferait pas de cette façon. Il existe une raison pratique pour laquelle nous conservons le contrôle du débours des fonds de l'assurance-chômage, outre le fait qu'il s'agit d'un domaine de compétence fédérale exclusive.
Cependant, au milieu se trouvent des programmes qui sont dans une zone de flou. S'ils sont financés avec ce que nous appelons les fonds actifs du Fonds d'assurance-chômage, ce sont des fonds qui font partie du système d'assurance-chômage et qui, par conséquent, relèvent entièrement du fédéral. Ils peuvent servir à financer des programmes destinés entre autres à améliorer la formation et les connaissances des sans-emploi pour leur permettre de retourner sur le marché du travail.
Dans nos négociations, c'est ce qui nous a posé quelques problèmes. Dans ces domaines, nous avons décidé par principe de nous restreindre aux programmes susceptibles de réduire les ponctions futures dans l'assurance-chômage.
Nous partons du principe que nous avons une responsabilité au niveau du paiement de l'assurance-chômage. Un bon administrateur essaye de réduire ses risques en réduisant le nombre d'incidents susceptibles d'accaparer les ressources.
Nous nous trouvons alors par exemple à subventionner des entrepreneurs pour qu'ils engagent de la main-d'oeuvre. Cela n'est clairement pas un programme de formation professionnelle. Par conséquent, en théorie, il ne devrait y avoir aucun conflit avec les provinces. Certaines provinces - je ne préciserai pas lesquelles - veulent qu'on leur transfère les fonds pour tous les programmes actifs d'assurance-chômage sans condition. Nous estimons que cela n'a aucun sens. Des négociations sont en cours sur ces questions et nous continuons de discuter des modalités.
Le sénateur Bolduc: Les vues dont vous êtes en train de discuter correspondent-elles aux politiques réelles du gouvernement ou s'agit-il également d'une entente de base en prévision de futures négociations constitutionnelles?
M. Massé: Au cours des négociations constitutionnelles, j'ai vu les bases changer tellement souvent que je n'ose plus dire que quoi que ce soit est définitif. Ce sont les bases des négociations actuelles et je pense que M. Young les a exposées de façon suffisamment claire. Il a pris garde de ne rien couler dans le béton mais plutôt d'indiquer les principes généraux. Les négociations qui se déroulent à l'heure actuelle avec de nombreuses provinces se font sur cette base. Elles ne sont toutefois pas terminées et ces politiques ne sont pas absolues. Dans ce genre d'affaires, nous préférons toujours laisser une certaine marge de manoeuvre.
Le sénateur Kelly: Je félicite le ministre et ses collaborateurs des efforts évidents qu'ils déploient pour donner suite à leur engagement d'examiner le fonctionnement du gouvernement et de chercher des méthodes différentes et plus efficaces. Je suppose qu'il reste à voir dans quelle mesure vous y parviendrez mais il ne fait aucun doute que vous déployez les efforts nécessaires.
Vous avez parlé de partenariat. Pourriez-vous nous donner un peu plus de précisions sur ce que vous entendez par là? Est-ce qu'il s'agit d'exécuter des programmes établis dont une partie des coûts serait assumée par d'autres, qu'il s'agisse des provinces ou d'organismes de l'extérieur?
M. Massé: Tout d'abord, en ce qui concerne les efforts et les résultats, je pense que nous avons déjà obtenu des résultats.
Le sénateur Kelly: Moi aussi, mais c'est une entreprise de longue haleine. Je n'ai aucun doute que vous obtiendrez des résultats.
M. Massé: Il s'agit, selon nous, d'un programme de quatre ans au moins. Il y a eu une diminution absolue des dépenses qui sont passées de 121 milliards de dollars à 114 milliards de dollars l'année dernière. Vous connaissez le gouvernement; vous savez à quel point il est difficile d'arriver même à ralentir les taux de croissance. D'énormes sacrifices ont été faits.
En ce qui concerne le partenariat, il prend diverses formes. Notre intention est de conclure des ententes. Au cours des deux premières années du plan d'action, nous avons conclu plus d'une soixantaine d'ententes avec les provinces lorsque j'étais aux Affaires intergouvernementales. Le plan fonctionne et des partenariats ont été créés. Nous tåchons habituellement de nous entendre sur les objectifs. La gestion de l'environnement en a été un bon exemple pendant longtemps bien qu'à l'heure actuelle il existe des problèmes dans ce domaine.
Une fois que nous nous serons entendus sur des objectifs, nous confierons à la province un certain nombre d'initiatives, nous en prendrons certaines nous-mêmes, puis nous mettrons en commun les résultats. C'est un exemple d'un domaine où la mise en commun des connaissances représente un élément important.
Dans le domaine de la santé par exemple, je considère que nous avons un partenariat. Nous discutons de diverses questions. Nous faisons certaines parties du travail tandis que les provinces s'occupent entièrement de la prestation des services de santé.
Dans ce cas, nous avons tout à gagner d'améliorer le partenariat. Cela signifie que les deux parties acceptent de dialoguer davantage sur leurs objectifs, leurs stratégies, leur plan d'action et leurs activités. Évidemment, lorsqu'une telle gamme d'initiatives est prise, la province aurait habituellement toute latitude pour exécuter une grande partie des activités tandis que de notre côté nous nous occuperions surtout de la planification des mesures ou des objectifs. C'est ainsi que fonctionne le partenariat.
En ce qui concerne le domaine du développement international, c'est surtout le gouvernement fédéral qui s'en occupe mais certaines provinces y participent. Un partenariat dans ce domaine signifierait que lorsque les provinces veulent contribuer à accroître le niveau d'instruction dans un pays en développement par exemple, elles détermineraient d'abord les projets et les connaissances que nous avons concernant ce système d'éducation en particulier. Nous partagerions notre information avec elles; les provinces pourraient envoyer des enseignants dans le pays en développement pour contribuer à améliorer le fonctionnement du système.
Nous avons un certain nombre d'ententes de ce genre. Une école normale a été mise sur pied au Kenya avec l'aide d'un certain nombre d'établissements au Canada.
Le sénateur Kelly: Je suis très heureux d'entendre cela. J'essayais de déterminer si vous tåchiez simplement de réduire les coûts sans tenir compte des projets mêmes. Manifestement, vous prenez en considération l'importance de l'initiative et tåchez de déterminer si elle est exécutée de la façon la plus efficace. Je vous remercie de votre réponse.
Je ne comprends pas très bien ce que vous entendez par «organisme exécutif». S'agit-il d'un organisme auquel vous confiez des travaux à contrat? Vous avez parlé de souplesse. Pourquoi un organisme exécutif est-il plus souple qu'un autre type d'organisme?
M. Massé: Je vous donnerai comme exemple nos centres d'emploi traditionnels où les gens travaillent de 9 à 5. Les gens qui veulent des conseils en matière d'emploi doivent être au chômage pour pouvoir se rendre dans ces centres. L'autre solution consiste à s'y rendre à l'heure du déjeuner ce qui ne laisse pas assez de temps ou à manquer une journée de travail. Si nous avions des organisations séparées ayant un statut d'employeur distinct et une plus grande souplesse, ces centres pourraient ouvrir en soirée.
Les problèmes surgissent lorsqu'on essaie d'introduire cette souplesse dans une grande organisation comme la fonction publique. Il est difficile de prendre des dispositions particulières pour une partie d'un ministère sans l'étendre à toutes les autres. Il faut négocier avec les syndicats.
Le sénateur Kelly: Donc les employés ne seraient pas des fonctionnaires?
M. Massé: Cela dépend du type d'organisme qui sera conçu. Les organismes de service spécial que nous envisageons font partie de la fonction publique mais sont des employeurs distincts. Vous vous souviendrez il y a quelques mois nous avons négocié des modalités de transition avec des syndicats en prévision du passage à des modes différents de prestation des services. Les syndicats obtiendront les droits du successeur et continueront par conséquent à être assujettis aux mêmes conditions jusqu'à la signature de la première convention collective, où il pourrait alors y avoir un changement de syndicat, par exemple.
Cependant, une fois qu'un groupe d'employés deviendrait membre d'un organisme séparé, il aurait son propre contrat et son propre syndicat.
Le sénateur Kelly: Je vois. Je constate que Parcs Canada est décrit comme une agence dans certains des documents que j'ai ici. Je suis un peu au courant du travail que fait Parcs Canada. Comment son fonctionnement différera-t-il s'il devient une agence? Je sais qu'il passerait d'un ministère à un autre mais en quoi consisterait le changement?
M. Massé: Cela reste à voir car les négociations sont toujours en cours.
Nous considérons que les heures d'ouverture d'un parc ou les jours de la semaine où un parc doit être ouvert sont des décisions qui devraient être prises au niveau local ou par Parcs Canada de façon beaucoup plus souple.
Le sénateur Kelly: Cette agence relève-t-elle du ministère du Patrimoine?
M. Massé: À l'heure actuelle, oui.
Le sénateur Kelly: Lorsque vous dites «à l'heure actuelle», quelle est l'autre possibilité?
M. Massé: Parcs Canada pourrait relever du ministère de l'Environnement comme c'était le cas pendant un certain temps.
Le sénateur Kelly: Je vois, mais cette agence relèvera d'un ministre et d'un ministère.
M. Massé: Nous voulons que ces agences et ces organismes relèvent d'un ministre.
Le sénateur Kelly: Je dois avouer que je deviens susceptible lorsque l'on parle de société d'État. Est-ce que Parcs Canada risque de devenir une société d'État?
M. Massé: Non, mais c'est une bonne question. Nous tåchons de créer des structures qui diffèrent des sociétés d'État mais qui ne font pas partie de la fonction publique. Nous avons créé des OSS - des organismes de service spécial - parce que nous nous sommes rendu compte que certains groupes de fonctionnaires qui assurent des services pourraient offrir de meilleurs services et à moindre coût si on leur donnait une liberté beaucoup plus grande.
Je vous en donnerai un exemple. L'effectif de la Commission de la capitale nationale a été réduit de près de la moitié. La Commission a confié à contrat à ses employés - dans le cadre de la prise en charge des services par les employés, comme cette mesure a été appelée - un certain nombre de ses activités, dont l'entretien des parcs. Certains de ces terrains se trouvent dans ma circonscription. J'ai demandé à certains de ces employés: «Pourquoi misez-vous votre avenir et vos économies sur votre capacité à faire mieux que le gouvernement?» L'un des types responsables du parc de camions m'a répondu: «Je suis responsable de ce parc de camions. Je sais par qui ils sont utilisés et pendant combien de temps. Il y en a une douzaine ici et moi je peux me débrouiller avec environ six camions.»
Soit dit en passant, vous croyez ces types parce qu'ils sont au courant. Vous savez également que si c'est leur propre argent qui est en cause, ils feront beaucoup plus attention.
L'idée est d'essayer de donner le plus de souplesse et de responsabilités possibles aux gens qui fournissent les services et de les mettre en contact avec les clients. Bien sûr, s'il y a une prise en charge par les employés, le service adopte alors «l'approche client» car c'est là que se trouve la clé du succès. On parle alors d'un changement profond en ce qui a trait à la structure, mais tout particulièrement en ce qui a trait à l'attitude ancrée, à la façon dont les services sont fournis et à la motivation des employés.
Le sénateur Bolduc: Est-ce que cela s'apparente à ce qu'on avait l'habitude d'appeler, dans la vieille Loi sur l'administration financière, les corporations de département, par opposition aux sociétés d'État?
M. Massé: Cela s'y apparente. Je dis bien «s'y apparente» parce que nous avons décidé d'évaluer chaque cas à la lumière des circonstances.
Lorsque les Britanniques ont créé les organismes qu'ils ont appelés «executive agencies», ils voulaient vraiment innover en matière de prestations de service, mais ils les ont dotés de structures. Ils ont conservé le cerveau, si vous voulez, au milieu pour l'élaboration des politiques, des règlements, etc et ont décentralisé les services aux organismes. Ils ont confié à leurs directeurs un mandat de cinq ans - à la différence des sous-ministres - et ont conclu avec eux un contrat fondé sur les résultats. Un directeur qui n'atteignait pas ses objectifs était remercié de ses services.
Nous avons constaté que certains de ces organismes réussissaient tandis que d'autres échouaient et qu'il faut réfléchir sérieusement aux structures selon le genre de service.
Compte tenu de l'expérience britannique en particulier de même que celle de la Nouvelle-Zélande et de l'Australie, nous avons décidé d'évaluer chaque cas à la lumière des circonstances et de déterminer la structure selon le type de service rendu et les besoins, qu'il s'agisse de Parcs Canada ou de la Commission nationale du revenu.
Le sénateur Bolduc: Cela se fait beaucoup au niveau municipal.
Le sénateur Kelly: Monsieur le ministre, je suis très satisfait de ces réponses.
Sur le plan intérieur, une fois par année, le vérificateur général signale à tout le monde ses erreurs; cependant, à l'interne, vous apportez beaucoup de changements. Procédez-vous à un examen continu de ces choses, comme le rendement optimal en contrepartie de l'argent dépensé? Le Conseil du Trésor dispose-t-il d'un processus de vérification interne?
M. Massé: Oui. Nous disposons de nombreux processus d'évaluation tant pour les projets que pour les programmes.
Le sénateur Kelly: À quels intervalles procédez-vous à ces évaluations? S'agit-il d'une évaluation continue?
M. Massé: Il s'agit d'une évaluation continue. Presque chaque ministère dispose au sein de son service d'établissement de la politique un groupe chargé des évaluations.
Avant de demander au Secrétariat du Conseil du Trésor de répondre plus en détail, je dirai quelque chose d'inouï. Les ministères eux-mêmes ne sont pas évalués. Je ne connais aucun système - et c'est la raison pour laquelle je laisserai mon sous-ministre poursuivre - qui permettra à quelqu'un de dire: «Ce ministère a atteint ses objectifs et a appliqué ses politiques de manière efficiente.» J'aimerais que mon sous-ministre vous en donne les raisons.
C'est la raison pour laquelle j'ai dit que les projets et les programmes font l'objet de nombreuses évaluations. Je ne crois pas que nous fassions de très bonnes évaluations de choses comme le rôle du gouvernement en matière de transport ou au sein de l'économie. Dans quelle mesure accomplit-il bien cette fonction? Je crois qu'à l'avenir il nous faudra travailler davantage à ce niveau.
Le sénateur Kelly: Si on en vient à la conclusion qu'un certain programme ne fonctionne pas bien, est-ce qu'il s'ensuit logiquement que vous n'évaluez pas la situation lorsque les choses ne tournent pas rond
M. Massé: Il se peut que vous ayez raison.
M. V. Peter Harder, secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada: Avant d'aller plus loin, je vous signale que je peux compter cinq sous-ministres autour de cette table.
Je crois que le ministre a tout à fait raison. Nos évaluations ont tendance à considérer les intrants plutôt que les résultats obtenus. Il y a les composantes ici; par exemple, quel genre d'information fournissons-nous aux parlementaires? Une partie de l'évaluation comporte l'information que nous donnons au Parlement.
Je vous signale le projet pilote - auquel le sénateur Bolduc et d'autres participent - dans le cadre duquel les six ministères fournissent de meilleurs renseignements non seulement sur leurs objectifs mais aussi sur les critères en vertu desquels leur rendement est évalué.
Premièrement, ce projet est soumis au Parlement. Deuxièmement, il fait aussi en sorte que votre groupe d'évaluation participe à l'établissement des critères de rendement sur lesquels seront jugés les plans opérationnels ou les activités des ministères. Comment savez-vous que vous avez atteint vos objectifs si vous ne les connaissez pas. Nous devons instaurer dans les ministères un processus de planification fondé sur les résultats obtenus. Tel est l'objectif de l'examen des programmes et de sa mise en oeuvre.
En ce qui concerne les plans ministériels annuels, nous en avons encouragé l'utilisation par les ministères afin qu'ils fixent des critères en vertu desquels leur rendement sera mieux évalué plutôt que des rapports sur les intrants ou d'évaluation en fin de processus qui exagèrent pour jeter les blåmes mais qui ne font pas grand chose pour corriger le rendement.
Sénateur Kelly: Monsieur Harder, vous m'avez inquiété lorsque vous avez commencé à parler. Je vous ai entendu dire que vous fournissiez suffisamment d'information aux parlementaires pour qu'ils puissent tirer leurs propres conclusions et déterminer si les choses fonctionnent ou non. C'est un métier très aléatoire.
M. Harder: Non, non.
Le sénateur Kelly: Ce sont les gestionnaires de ces personnes - vous messieurs - qui doivent se prononcer sur le déroulement des activités et faire part de leur décision aux parlementaires.
M. Harder: L'année dernière, le Conseil du Trésor a soumis pour la première fois au Parlement et aux Canadiens un rapport intégré sur toutes les diverses études d'évaluation et de rendement qui étaient effectuées. Cependant, je crois que les parlementaires, à l'aide de l'information que nous leur fournissons dans les Parties III et ainsi de suite, font partie d'une structure d'imputabilité qui nécessite des éclaircissements. Nous devons fournir aux parlementaires de bons renseignements qui leur permettront de juger du rendement des ministères.
Le sénateur Kelly: Je le répète, je n'y suis pas du tout. Vous dites aux parlementaires: «Voici toute l'information, tirez vos propres conclusions.» Ce dont nous avons besoin, à la fin de cet exercice, c'est de vous entendre dire sans équivoque: «Moi, Peter Harder, ou moi, ministre Massé, je suis heureux de vous dire que ce service fonctionne comme il le devrait».
Il y a peut-être une réponse simple à ma prochaine question; je devrais le savoir. Vous vous êtes engagés à améliorer le fonctionnement du gouvernement en tant qu'entreprise. Ce document nous fait part des dépenses. À un certain moment, nous fournira-t-on des prévisions de recettes? Vous dites que vous dépenserez 106 milliards de dollars de moins.
M. Massé: Il s'agit de dépenses de programmes.
Sénateur Kelly: Où est le document qui réunit ces deux choses?
M. Harder: Il s'agit du plan budgétaire.
Sénateur Kelly: Cela m'a échappé. Je savais qu'il y avait une réponse simple quelque part.
Le sénateur Kinsella: Monsieur le ministre, pour attirer votre attention sur la question de la formation au sein de l'organisation, le gouvernement se lance-t-il dans un examen et une rationalisation de toute la formation offerte à ses employés, du sous-ministre à l'échelon le plus élevé au commis au plus bas de l'échelle?
Pourriez-vous nous donner une idée du nombre de services, d'installations ou d'établissements importants de formation qui exercent des activités dans ce domaine à part la Commission de la fonction publique et son programme de formation? J'oublie le nom de cet établissement.
Le président: Pouvez-nous aider, monsieur Harder?
Sénateur Kinsella: Il s'agit du Centre canadien de gestion. En ce qui concerne ce centre, le budget des dépenses indique que son budget passe de 10 à 17 millions de dollars. On nous avertit - à la page 29 de la Partie I du Budget des dépenses - que l'augmentation découle principalement d'une nouvelle méthode de comptabilisation des recettes.
Avons-nous encore besoin du Centre canadien de gestion? A-t-on envisagé la possibilité de l'abolir? Dans la négative, comment en justifie-t-on le maintien, dans le contexte actuel?
La grande question de la formation et la façon précise dont le gouvernement conçoit sa politique en matière de formation des employés me préoccupe.
M. Massé: Je me charge de répondre à votre question en ce qui concerne le principe et notre vision de l'avenir. Par contre, je laisserai M. Harder vous parler des dépenses.
Nous essayons de changer l'appareil fédéral pour qu'il puisse s'adapter beaucoup plus facilement à la nouvelle réalité. Les exigences en matière de services changent constamment en raison de la rapide évolution de la technologie. Les kiosques de Développement des ressources humaines en sont un exemple. De plus, il faut répondre à des besoins très différents chez nos employés. La formation a pris autant d'importance que le recrutement au sein du gouvernement fédéral.
Le réseau scolaire ne représente qu'une faible partie du système d'éducation maintenant. Récemment, j'ai vu des chiffres concernant les montants consacrés à la formation et à l'éducation dans le secteur privé et dans le secteur public; ces dépenses sont beaucoup plus importantes que ce qui est engagé dans les établissements d'enseignement classiques.
Vous posez une question essentielle. Ce n'est pas un à-côté. À l'avenir, nos employés devront pouvoir s'adapter encore plus rapidement, et nous devons les y aider en leur offrant de la formation continue. Il est question ici d'éducation permanente, dont la plus grande partie se fait au sein même du gouvernement; par contre, une certaine partie doit être confiée à l'extérieur. On n'a pas élaboré de programme conçu pour décider du recours à l'interne ou à l'externe, mais le problème est devenu pressant, et il faut le régler.
Pour ce qui est du Centre canadien de gestion, le greffier a amorcé un examen de son mandat. Toutefois, j'ai l'impression, sans connaître les résultats de l'examen, que le gouvernement fédéral doit permettre aux fonctionnaires qui grimpent rapidement les échelons dans les ministères - certains en sont capables - de se regrouper pour suivre des cours de formation spéciale. Il faut leur donner, littéralement, ce qu'il y a de mieux. Si, par hasard, une université dispensait ces cours, nous nous demanderions pourquoi nous n'y faisons pas appel. Bon nombre des formateurs se trouvent au sein même du gouvernement. Parfois, on peut apprendre autant des autres étudiants que du professeur.
Nous avons besoin de fonctionnaires qui sont littéralement formés pour composer l'élite des dirigeants. Par conséquent, il faudra peut-être les envoyer à l'étranger pendant quelques mois comme cela se fait dans le cadre des programmes du Centre de gestion. Des conférenciers du monde entier viennent former ces gens parce que ce sont eux qui finiront par administrer les 106 milliards de dollars de taxes que nous versons à l'État.
La formation et le perfectionnement au sein de la fonction publique prennent plus d'importance. Le Centre de gestion a joué un rôle qui n'aurait pas pu être rempli facilement par des organismes externes, soit celui d'un centre d'excellence. Il faut qu'un établissement assume ce rôle, que ce soit à l'interne ou à l'externe; j'estime qu'un service interne est mieux placé pour le faire.
M. Harder: Formation et perfectionnement Canada fait partie de la Commission de la fonction publique. Ce service a un fonds renouvelable de quelque 26 millions de dollars qui lui permet de s'acquitter des diverses tåches de formation qui relèvent de la Commission de la fonction publique.
Le budget du Centre de gestion - vous avez raison lorsque vous dites que l'augmentation est due à un changement dans la méthode - qui ne relève pas de la Commission de la fonction publique est axé sur la formation des hauts fonctionnaires.
De plus, le budget des dépenses réserve environ 10 millions de dollars au recyclage des employés qui ont été déclarés excédentaires, en d'autres termes à les aider à se préparer à quitter la fonction publique.
Une composante importante du nouvel appareil fédéral, cependant, consiste à offrir, au sein des ministères, un milieu de travail propice au genre de formation continue que décrit le ministre, et la meilleure façon d'y parvenir consiste à faire appel aux ressources internes de chaque ministère.
À mesure que changent les méthodes de travail et que le travail est repensé en fonction des limites des budgets ministériels, beaucoup d'efforts sont déployés pour recycler la main-d'oeuvre afin de lui permettre de s'adapter aux nouvelles exigences de la fonction publique. En toute franchise, il faut que la fonction publique change complètement sa façon de penser, si nous voulons réussir; il nous faut avoir une meilleure idée des aptitudes et des compétences de nos employés et des aptitudes et compétences requises pour assurer la prestation des services redéfinis. De la formation est alors offerte pour répondre à ces besoins.
Dans le passé, nous fonctionnions au moyen de descriptions de tåches propres à chaque employé. Celui-ci ne pouvait obtenir de la formation qu'à l'extérieur du ministère. Nous avons besoin d'une méthode beaucoup plus dynamique et plus ciblée d'évaluer les compétences.
Le sénateur Kinsella: Quel modèle d'analyse recommanderiez-vous aux comités comme le nôtre pour évaluer la disponibilité des ressources et la pertinence de la politique générale de formation des fonctionnaires au Canada? Existe-t-il des études comparatives? On dit souvent qu'un ministère ou un organisme d'exploitation a besoin d'un plan d'entreprise, d'un énoncé de mission, et ainsi de suite. On semble emprunter de nombreux concepts à l'entreprise privée plutôt que d'en importer du domaine de la formation.
Quel est le rapport entre les normes de formation de notre fonction publique et l'affectation de ressources par employé par opposition à l'industrie ou à d'autres grandes fonctions publiques comme celle du Royaume-Uni?
M. Harder: Je n'ai pas ce genre de données. Je pourrais vous fournir ce que nous avons en matière d'études comparatives. Toutefois, l'analogie pertinente dépend de la nature du sujet. Par exemple, Revenu Canada a, à Rigaud, un centre de formation qui permet d'acquérir des compétences de la manière classique, à l'instar de l'installation de la GRC à Regina. Ces établissements permettent d'acquérir la compétence et les aptitudes classiques requises pour satisfaire aux exigences d'un niveau ou d'un grade. On peut donc établir les dépenses en examinant leur budget.
Nous cherchons à céder ce rôle des organismes de la fonction publique à des organismes d'éducation permanente. Le genre d'affectation distincte à la formation est alors plus intégré en vue d'adapter les compétences de la main-d'oeuvre à la nature changeante de son travail.
Mon passage au ministère de l'Immigration m'a appris qu'à mesure que changent les méthodes, les compétences doivent suivre. La formation s'est faite sur place plutôt qu'à l'extérieur et elle faisait partie de la transformation du ministère. Ce n'est pas un processus facile.
Le président: Les genres de cours qui sont offerts, sont-ce des solutions de formation globale?
M. Harder: Parlez-vous du Centre de formation et de perfectionnement?
Le président: Je suis en train d'examiner la brochure et j'y vois quelques cours intéressants. Ainsi, on offre un atelier de trois jours sur la pré-retraite au fonctionnaire «ordinaire», lui promettant un cours animé qui lui fournira de précieuses connaissances en matière de planification de la retraite, qu'elle soit imminente ou distante. Parmi les sujets abordés, on parle de santé, de nutrition, de pension de retraite et de petits trucs juridiques pour planifier sa succession, tout cela au coût de 595 $. La description comprend même des éloges de Bruce Ramsay, d'Environnement Canada, selon lesquelles il s'agit d'un excellent cours que devraient suivre tous les fonctionnaires.
Il y a ensuite un atelier de quatre jours sur la pré-retraite offert au «groupe de la direction» dans le cadre duquel on offre essentiellement la même formation, mais à l'intention des hauts fonctionnaires très occupés - ces mots ne vont peut-être pas ensemble - qui estiment ne pas vraiment avoir le temps de planifier leur retraite parce que, bien sûr, ils sont trop occupés. Ce cours coûte 1 145 $.
Quelqu'un peut-il m'expliquer cet écart de 600 $ entre deux cours qui offrent à peu près la même matière, exception faite de quelques conseils en matière de stress et de bonne forme physique à l'intention du groupe de hauts fonctionnaires occupés?
M. Massé: Peut-être est-ce une question de mode de vie?
Le président: Quelqu'un peut-il répondre à cette question ou nous faudra-t-il suivre un cours pour le savoir?
M. Massé: Est-ce un document de la Commission de la fonction publique?
Le président: Oui. Il s'intitule «Total Training Solutions».
M. Massé: La Commission de la fonction publique relève directement du Parlement. Je n'ai donc pas vraiment droit de regard sur ses produits.
Le sénateur Kinsella: Elle offre aussi un autre cours sur la rédaction de la correspondance ministérielle, cours qui se donne à Whitehorse.
Le président: Les écoles techniques canadiennes offrent des cours d'éducation aux adultes qui couvrent la plupart de ces matières. Par exemple, notre programme d'éducation des adultes à Saskatoon comprend des cours d'informatique. Y a-t-il une raison pour laquelle nous montons nos propres services? Pourquoi ne pas utiliser les écoles techniques ou les écoles de secrétariat extérieures?
Le sénateur Cools: Parce qu'il faudrait que les fonctionnaires suivent des cours le soir.
Le président: Laissez le ministre répondre.
M. Massé: Un certain nombre de ces cours peut-être pris à l'extérieur et suivi dans des établissements locaux. Déterminer s'il vaut mieux opter pour des cours internes ou des cours externes est devenu une question pertinente au cours des dernières années en raison des forts montants consacrés à la formation.
Je ne voudrais pas juger trop vite de la publication d'un autre ministère. Cependant, un examen de ces cours permettrait sans doute de conclure que certains d'entre eux devraient être offerts ailleurs.
Le président: En ce qui concerne le Centre canadien de gestion, comment parvient-on à se payer des cours dans les collines de la Gatineau? Faut-il une recommandation ou doit-on se porter volontaire?
M. Harder: Si vous y étiez allé, vous ne seriez pas empressé d'y retourner.
M. Massé: J'y suis allé, mais, la plupart du temps, pour donner des exposés sur un sujet précis, par exemple sur le développement économique.
J'ai été frappé par deux choses au Centre de gestion. Tout d'abord, ceux qui suivent le cours semblent très vite se lier d'amitié avec les autres membres du groupe. Cet aspect peut être très important pour de hauts fonctionnaires qui multiplient leurs contacts et établissent des relations personnelles parce que, plus tard, ils devront peut-être appeler une de ces personnes pour obtenir des renseignements qu'ils auraient mis une semaine à obtenir autrement. Le Centre offre aussi l'avantage de permettre aux gens d'exprimer des vues très différentes au sujet de la fonction publique et de leur vie dans celle-ci, de décrire les efficiences qu'ils y ont relevées et leur méthode personnelle d'améliorer leurs compétences de gestion.
De plus, la formation est donnée par des personnes venues d'un peu partout dans le monde, qui font figure d'autorité dans leur domaine et permettent de reproduire une atmosphère propice à une véritable réflexion. Cela peut représenter un atout très précieux. En tant que sous-ministre, j'ai dû faire face aux mêmes problèmes de changement que les autres. Ces séminaires m'ont été très utiles.
Le sénateur Anderson: J'aimerais que le ministre nous en dise davantage sur le nouveau service unique d'inspection des aliments qui a été annoncé. Ayant moi-même été associée à l'alimentation et à la sécurité des aliments durant toute ma vie professionnelle, je suis très intriguée par ce nouveau service. L'agence d'inspection des aliments est-elle en place?
M. Massé: Elle n'est pas encore à l'oeuvre. Tout au long de l'examen des programmes, nous avions souligné le besoin de résoudre cette question qui touche trois ministères fédéraux, celui de la Santé, celui de l'Agriculture et celui des Pêches.
Nous avons tenté de simplifier le système au niveau fédéral-provincial. Nous avons constaté que le problème de dédoublement des services n'était pas vraiment grave au niveau fédéral- provincial, mais qu'au niveau fédéral, par contre, il était très aigu. Il a fallu du temps pour convaincre les ministères qu'ils n'avaient pas d'autres choix que de se regrouper.
Enfin, un groupe composé de fonctionnaires des trois ministères a arrêté une série d'objectifs et une structure qui comprenait des éléments des trois ministères. Vous savez comment de telles études s'effectuent. Le groupe vient d'entreprendre la fusion du travail des trois ministères.
Cette étape franchie - et nous cherchons encore la structure idéale -, nous nous pencherons sur les relations fédérales- provinciales et tenterons de réduire les dédoublements à ce niveau.
À ce stade-ci, nous en sommes encore à rapprocher les ministères fédéraux de la Santé et de l'Agriculture; celui des Pêches s'y joindra dans six mois. Nous procéderons par étape et évaluerons le progrès en cours de route.
Le sénateur Anderson: Donc, ce nouvel organisme sera opérationnel l'année prochaine, peut-être?
M. Massé: Oui. Il permettra d'économiser 44 millions de dollars.
[Français]
Le sénateur Nolin: Cette recherche de l'équilibre budgétaire, de la réduction des dépenses est un processus qui n'est pas nouveau. Le gouvernement précédent y avait aussi participé comme tous les autres gouvernements. On va finir par trouver le juste équilibre. Est-ce une politique de votre gouvernement de demander aux ministères qui offrent des services, je pense surtout au ministère des Travaux publics et aux services gouvernementaux, de vendre leurs services à l'extérieur?
M. Massé: Le principe que l'on a consciemment adopté pendant le programme était que les usagers paient. Essentiellement, lors de la création d'un service par le gouvernement, le groupe restreint de contribuables qui reçoit le bénéfice des services doit payer.
Par exemple, les services de déglaçage en hiver avec les brise-glace ou les services de signalisation avec les bouées de la garde côtière sont des services utilisés par un certain nombre d'usagers pendant l'année. Ces coûts devraient être couverts pour ces usagers.
Le sénateur Nolin: Quand vous mentionnez ces clients, on parle de département ou d'entité gouvernementale canadienne. Lorsque l'on parle de vendre leurs services à l'extérieur de l'appareil gouvernemental, c'est pour aller chercher des revenus finalement.
Monsieur Massé: Oui. On le fait par exemple avec les passeports. C'est une entité mixte parce que le service des passeports vend les passeports.
Le sénateur Bolduc: Le sénateur Nolin fait allusion au fait qu'au ministère des Travaux publics, non seulement il donne des services à des clients gouvernementaux mais il en donne aussi au secteur privé. Alors, il concurrence les gens qui travaillent dans le privé et qui paient des taxes.
M. Massé: Oui, c'est le problème du groupe des communications.
Le sénateur Nolin: Nous avons le problème à la traduction, aux communications et au service immobilier des Travaux publics.
Le sénateur Bolduc: C'est l'équivalent des professeurs d'université qui font du travail à l'extérieur.
Le sénateur Nolin: Je voulais savoir si c'était une politique de votre gouvernement de favoriser cette recherche de revenus?
M. Massé: Écoutez. Dans un sens, non, parce que l'on n'en a jamais fait un principe de développement du gouvernement, mais dans un autre sens, oui, parce que prenez, par exemple, encore une fois la Commission de la capitale nationale.
On garantit aux compagnies en train d'être formées par des employés des contrats sur une période de trois à cinq ans pour leur donner la possibilité d'avoir des contrats fixes. Mais on leur dit qu'après la période de cinq ans, ils vont devoir concurrencer les autres entreprises qui peuvent offrir les mêmes services et, par conséquent, vendre leurs services à l'extérieur.
Le sénateur Nolin: Oui, mais ce ne sont plus les ressources. Autrement dit, ils ne sont plus à la charge du 109 milliards lorsqu'ils quittent. J'ai vécu l'expérience que vous racontiez tout à l'heure avec des gens de la capitale nationale. J'ai rencontré l'an dernier les gens qui entretiennent les fleurs en face du Parlement. Ils m'ont expliqué qu'à la fin de l'été, ils avaient l'intention de soumissionner sur les contrats de cet été, en tant qu'une entreprise privée. C'est très valable. Cette année, ces gens ne seront plus à la charge des deniers publics.
M. Massé: C'est cela.
Le sénateur Nolin: Ils deviennent, finalement, des fournisseurs de services du secteur privé. Au cours de la période de transition, nous soutenons le principe que nous désirons que les fournisseurs de service du secteur privé ne soient pas en compétition avec ceux du secteur public. Le problème, ce sont les «cross subsidization». Ils peuvent faire financer une partie de leurs services par de l'expertise ou par les profits d'autres parties du service.
En général, on n'encourage pas une compétition inéquitable avec le secteur privé, mais à certaines occasions, cela est difficile à définir exactement dans les périodes de transition en particulier.
Le sénateur Nolin: Cette question va être définitivement à l'ordre du jour lorsque l'on rencontrera votre collègue, Mme Marleau, ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux. À ce moment, on en traitera avec elle parce qu'il y a effectivement dans la loi constitutive de son ministère une ambiguïté à ce niveau et on tentera de l'élucider. J'ai cru opportun de vous demander s'il y avait au Conseil du Trésor une politique qui favorise la vente des services que l'État met en place pour ses propres besoins. J'aurais trouvé intéressant de vous entendre à ce sujet.
M. Massé: Je ne veux pas exclure la possibilité que l'on considère cela dans l'avenir.
Le sénateur Nolin: J'aimerais juste que vous disiez: non, on ne fera jamais cela parce que l'on ne veut pas entrer en compétition avec nos payeurs de taxes.
M. Massé: En principe, encore une fois, je suis d'accord avec le principe que l'on ne devrait pas concurrencer nos payeurs de taxes.
Le sénateur Bolduc: Ce n'est pas juste!
M. Massé: Je ne veux pas donner le principe de façon absolue parce que Dieu sait ce que l'avenir nous réserve.
Le sénateur Nolin: Tout est enregistré; les écrits restent.
M. Massé: Comme on le voit ces jours-ci.
Le sénateur Bolduc: Oui. J'aurais une sous-question là-dessus, si vous me le permettez.
[Traduction]
Le fait est que vous êtes en train de créer un nouveau ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux. Je me demande si c'est une bonne idée, en 1996.
Dans le passé, le nombre de ministères était élevé, soit d'environ 35. Certains étaient plutôt petits. Il est impossible, au sein d'un petit ministère, de réunir toute l'expertise professionnelle nécessaire, par exemple s'il ne compte que 200 employés. Les ministères semblent maintenant moins nombreux, mais plus gros. Ainsi, le ministère des Affaires étrangères compte environ 4 000 employés, celui de l'Agriculture, 5 000. De nombreux autres ont entre 6 000 et 8 000 employés.
À ce niveau d'expertise, pourquoi le sous-ministre ne devrait-il pas être responsable des immeubles et des locaux comme de toutes autres choses? Je ne comprends pas pourquoi le gouvernement actuel regroupe au sein d'un même ministère tous les ingénieurs et architectes qui assurent les services aux autres ministères.
En fait, cette façon de faire est si irréaliste que le travail n'est pas vraiment effectué par les Travaux publics. Nous savons que Transports Canada assure lui-même ces services; cet énorme ministère compte de nombreux ingénieurs. C'est la même chose pour les approvisionnements de la Défense nationale. Ce ministère a de l'équipement si spécialisé - des hélicoptères, des frégates, des sous-marins et des avions. Il existe peut-être au sein du gouvernement un ministère général des Approvisionnements et des Services, mais nous savons tous que les généraux et les amiraux contrôlent leurs propres approvisionnements. C'est normal; je ne suis pas contre le principe.
Par contre, je me demande pourquoi on a besoin d'un si gros ministère aujourd'hui. Pareil ministère sera-t-il nécessaire dans les dix prochaines années? Je ne crois pas qu'on en ait besoin. J'ai étudié la question attentivement au Québec et dans d'autres régions. L'établissement par le gouvernement de tant de «services communs» me laisse perplexe. Vous rendez-vous compte de la quantité de papier qui circule entre les ministères pour alimenter ces bureaucraties? Ce n'est pas ainsi qu'on économise de l'argent.
Vous devriez plutôt dire aux sous-ministres ou aux dirigeants des organismes administratifs d'assumer eux-mêmes la gestion de A à Z, y compris des immeubles. Comme il y a tant de biens publics au Canada, un organisme pourrait être responsable uniquement des propriétés de la Couronne fédérale, par exemple à Québec ou ailleurs. En règle générale, je n'en vois pas la nécessité. Le besoin existait lorsque j'ai commencé ma carrière dans la fonction publique durant les années 1950.
M. Massé: Monsieur le président, voilà un commentaire dont il faut tenir compte.
Le sénateur Bolduc: J'aimerais savoir ce que vous en pensez, monsieur le ministre, parce que votre gouvernement est en train de proposer la création d'un ministère.
M. Massé: Nous faisons un examen continu des programmes.
[Français]
Le sénateur Losier-Cool: Je vous remercie monsieur le ministre. Après le discours du sénateur Bolduc, je vous promets une question assez brève. Je vous permettrai aussi de commenter assez brièvement.
Concernant l'Agence de promotion économique Canada- Atlantique, l'APÉCA et aussi suite aux recommandations du comité des banques et du commerce. Ce matin, il en a été question au caucus de l'Atlantique. Avez-vous des commentaires à faire à ce comité qui recommande d'éliminer graduellement ou d'une façon progressive l'APÉCA, celle du Québec, les agences régionales du nord de l'Ontario et cetera.
Je réalise qu'il est tard. Les mercredis sont de longues journées. Est-ce que vous auriez un commentaire?
M. Massé: Oui. La compréhension des objectifs et des buts des agences régionales a beaucoup évolué au cours des derniers 15 ans. Une opinion prévaut de plus en plus. On a besoin d'une agence qui prête des fonds dans des circonstances où vous avez une entreprise qui commence, qui n'a pas trouvé ses produits ou son marché et, par conséquent, qui a besoin d'une aide temporaire et qui ne devrait pas avoir besoin d'une aide continue.
De plus, cette aide gouvernementale, à mon avis, est repayée si l'entreprise a des succès et si elle prouve que son problème était vraiment un manque temporaire de capital et non pas le fait qu'elle ne pouvait pas survivre.
Par conséquent, mon sentiment est que maintenant on doit aider, à certains endroits, à certains moments, pour certains produits, une entreprise qui connaît des difficultés initiales de départ ou peut-être des difficultés d'agrandissement lorsqu'il y a des raisons sérieuses pour lesquelles les autres sources de fonds ne peuvent pas être utilisées. Ces fonds doivent être repayés lorsque l'entreprise fait des profits.
Par conséquent, les agences régionales de développement deviennent beaucoup plus proches d'intermédiaires bancaires mais avec des considérations particulières par région ou par industrie.
Le sénateur Losier-Cool: Cela m'encourage, parce que les statistiques sont que les entreprises menées par les femmes ont de plus haut taux de succès. Alors vous allez être remboursés encore par les femmes.
[Traduction]
Le président: En décembre, le ministre des Transports a déclaré qu'il existait une entente de principe entre le Greater Toronto Pearson Airport Authority et le gouvernement du Canada pour la location de l'aéroport Pearson. Dans le cadre d'un tel processus, ce locataire soumettrait-il les ententes au Conseil du Trésor durant les négociations?
M. Massé: En principe, il devra le faire si des dépenses gouvernementales sont prévues. En principe, tous les contrats sont soumis au Conseil du Trésor pour faire approuver des dépenses.
Si un comité du Cabinet en a déjà étudié le principe, les ministres et le Conseil du Trésor ne reviendront pas sur l'accord de principe conclu par un autre comité du gouvernement, puis approuvé par le Cabinet. Ils se contenteront de vérifier que les dépenses correspondent à ce qui est prévu au contrat.
Le président: Par conséquent, rien n'a été présenté au Conseil du Trésor durant les trois années durant lesquelles se sont déroulées les négociations?
M. Massé: M. Harder me dit qu'il n'a pas la réponse, mais qu'il pourra probablement vous la donner demain, lorsque les fonctionnaires viendront à nouveau témoigner.
Le président: De toute évidence, le Conseil du Trésor ne les a pas vus.
M. Harder: Il n'en a pas été saisi depuis que j'en suis secrétaire.
Le président: Depuis quand êtes-vous secrétaire?
M. Harder: Depuis quatre mois.
Le président: Monsieur le ministre, je vous suis très reconnaissant d'avoir bien voulu comparaître aujourd'hui. Ce fût un excellent débat.
La séance est levée.