LE COMITÉ SÉNATORIAL PERMANENT DES FINANCES NATIONALES
TÉMOIGNAGES
OTTAWA, le mercredi 28 mars 2018
Le Comité sénatorial permanent des finances nationales se réunit aujourd’hui, à 18 h 45, pour étudier les questions qui pourraient survenir occasionnellement concernant les prévisions budgétaires du gouvernement en général, notamment les comptes publics, les rapports du vérificateur général et les finances publiques, et plus précisément les problèmes liés au système de paye Phénix.
Le sénateur Percy Mockler (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président : Bienvenue à la réunion du Comité sénatorial permanent des finances nationales. Je m’appelle Percy Mockler et je suis un sénateur du Nouveau-Brunswick et président du comité. Je tiens à souhaiter la bienvenue aux personnes présentes dans la salle et aux téléspectateurs un peu partout au pays qui nous regardent à la télévision ou en ligne. Je rappelle à ceux qui nous regardent que les audiences du comité sont ouvertes au public et aussi accessibles en ligne à sencanada.ca.
Je demanderais maintenant aux sénateurs de se présenter, s’il vous plaît.
[Français]
La sénatrice Moncion : Lucie Moncion, de l’Ontario.
[Traduction]
Le sénateur D. Black : Doug Black, de l’Alberta.
La sénatrice Marshall : Elizabeth Marshall, de Terre-Neuve-et-Labrador.
La sénatrice Eaton : Nicky Eaton, de l’Ontario.
Le président : Je tiens à souligner la présence de la greffière du comité, Gaëtane Lemay, et de nos deux analystes, Sylvain Fleury et Alex Smith, qui, ensemble, soutiennent les travaux du comité.
Ce soir, honorables sénateurs, nous poursuivons notre étude sur les problèmes et les défis liés au système de paye Phénix.
Durant la première heure, par vidéoconférence, nous accueillons Michael Walsh, de Queensland Health, en Australie. On nous a appris qu’il est, chez vous, 8 h 50 du matin — jeudi matin — tandis qu’ici, au Canada, il est 18 h 50, et nous sommes le mercredi soir. Je vous remercie donc d’avoir accepté notre invitation.
M. Walsh était aux premiers rangs lorsque, en mars 2010, Queensland Health, un ministère du gouvernement australien de l’État de Queensland, a lancé un système de technologie de l’information pour gérer les fonctions de paye et des ressources humaines pour les quelque 78 000 employés du ministère. Peu après ce lancement, d’importantes erreurs ont été constatées, et beaucoup d’employés n’ont pas reçu la bonne paye.
Honorables sénateurs et chers téléspectateurs, pour discuter de la façon dont Queensland Health a composé avec ce problème et l’a réglé et des coûts connexes, nous accueillons le directeur général de cette organisation. Je vais fournir un peu de renseignements contextuels sur M. Walsh. En 2002, le gouvernement de Queensland, en Australie, a entrepris une initiative de services partagés visant à centraliser les fonctions organisationnelles de tout le gouvernement. M. Michael Walsh est directeur général de Queensland Health depuis juillet 2015. Queensland Health emploie environ 90 000 personnes et fournit un système de santé publique et de soins hospitaliers à près de 5 millions de personnes.
Monsieur Walsh, on m’a dit que vous aviez un court exposé à présenter. Ensuite, nous passerons aux questions des sénateurs. Au nom du Sénat du Canada et du Comité sénatorial permanent des finances nationales, je tiens à vous remercier du temps que vous nous accordez.
Michael Walsh, directeur général, Queensland Health : Merci, sénateur Mockler. C’est une tradition en Australie de reconnaître les propriétaires traditionnels des terres où se tiennent nos réunions et de souligner leurs aînés, passés, présents et futurs, au début de chaque réunion. On le fait en hommage aux propriétaires ancestraux des terres en Australie, et aussi, au Canada.
Merci, mesdames et messieurs les sénateurs, de me donner l’occasion de m’adresser au comité, puis de répondre aux questions.
Comme vous l’avez mentionné durant l’introduction, en 2010, Queensland Health a mis en place un système de paye qui s’est révélé très problématique. En outre, très rapidement après le lancement du système de paye, il est devenu clair que les gens n’étaient pas payés ou ne recevaient pas la bonne paye. Après un troisième passage de la paye, on m’a demandé de diriger ce qu’on a appelé le « programme de stabilisation de la paye » afin que nous puissions nous assurer de régler ces problèmes le plus rapidement possible. Ce programme précis a été lancé en avril 2010, après la mise en œuvre du système de paye, en mars.
L’un des problèmes que nous avons réussi à régler en ce qui a trait aux employés, c’est qu’ils ont constaté — et c’était le cas — une intervention très rapide pour réagir aux problèmes qu’ils soulevaient. La première chose que nous avons faite lorsque nous avons mis sur pied le programme, c’est d’aller rencontrer les employés touchés et de nous excuser. Comme vous pouvez le comprendre, le système de paye, quelle que soit l’organisation, est l’un des liens fondamentaux entre l’employeur et les employés; c’est lui qui permet de verser aux employés le juste salaire qu’ils méritent. Lorsqu’un employeur n’est pas à la hauteur de son côté de cette relation et qu’il ne verse pas ce juste salaire, on mine la relation fondamentale qui existe entre un employeur et un employé, et, par conséquent, les tâches consistant à régler le problème et rétablir le lien de confiance entre l’organisation et les employés étaient absolument cruciales.
Nous avons créé un programme comptant quatre volets de travail: examiner les processus opérationnels, les systèmes en périphérie du système de paye, l’application logicielle en tant que telle et les communications. Nous avons travaillé sur ces quatre volets et créé un programme de travail en consultation avec les employés. Des représentants des employés liés à chacun de ces quatre volets participaient, et nous nous sommes assurés d’élaborer le programme de façon ouverte et transparente.
L’autre aspect de ce que nous avons fait dès le début, c’est de cerner les mesures qui nous permettraient de savoir quand le système serait stable. Il s’agissait de mesures comme le nombre d’appels reçus au centre d’appels, le nombre de formulaires non remplis et consignés dans le système à la fin de chaque cycle de paye, le nombre de paiements spéciaux versés, le nombre d’avances versées aux employés et le nombre de trop-payés durant chaque période de paye. On présentait ces données aux employés chaque semaine afin de pouvoir faire un suivi de la situation et de communiquer l’information au personnel en plus de savoir quand le système était stable.
Après environ quatre mois, en juillet 2010, nous avons confirmé que le système était maintenant stable. Il était prévisible, et le nombre de trop-payés et de mesures que nous avions dû prendre entretemps faisaient en sorte que nous savions combien il y avait de trop-payés et de paiements ponctuels, et ils n’augmentaient pas. Nous sommes ensuite passés à un programme d’amélioration de la paye et avons tenté de réduire ces chiffres au fil des mois et des années qui ont suivi.
Malheureusement, la mise en place d’un système aussi problématique que ce que nous avons vécu chez Queensland Health signifie que nous devons encore composer avec des problèmes résiduels de nos jours. Il y a encore des personnes qui remboursent des trop-payés de l’époque, et il reste des préoccupations au sujet de l’application logicielle en tant que telle et des processus connexes, même si le système fonctionne aussi bien que tout autre système dans une quelconque organisation. Il reste des enjeux résiduels qui découlent de ces genres de programmes.
Sénateur Mockler, voici qui termine mon introduction. Je serais maintenant heureux de répondre à vos questions sur les détails de ce que nous avons fait à ce moment-là.
Le président : Avant de passer aux questions, je vais demander aux sénateurs de se présenter.
[Français]
Le sénateur Pratte : André Pratte, du Québec.
[Traduction]
La sénatrice Jaffer : Mobina Jaffer, de la Colombie-Britannique.
La sénatrice Andreychuk : Raynell Andreychuk, de la Saskatchewan.
Le président : Merci, nous allons maintenant passer aux questions.
La sénatrice Marshall : Merci, monsieur Walsh, d’être là, ce soir. La situation à laquelle vous avez été confrontée est similaire à celle à laquelle nous sommes confrontés au Canada, sauf que nous avons plus d’employés qui ont des problèmes de paye. On dirait bien que notre système est plus gros.
Vous avez supervisé les correctifs, ou c’est ce qu’on vous avait demandé de faire. Avez-vous participé à la mise en œuvre initiale ou à la conception du système ou avez-vous seulement été responsable de superviser les correctifs?
M. Walsh : Je n’ai pas participé à la mise en œuvre du système de paye, et j’ai seulement été là pour superviser la stabilisation et l’amélioration du système. Il s’agissait d’un aspect important du programme. Assurément, en communiquant avec les employés et en les rencontrant un peu partout au sein de l’État, qui est similaire à une province canadienne... c’est l’une des questions que les gens me posaient: avez-vous participé à tout ça? Avez-vous créé le problème? Et la réponse était non. Je suis ici pour stabiliser la situation et améliorer les choses.
La sénatrice Marshall : Ici, au Canada, le système de paye réunit environ 100 ministères et organismes gouvernementaux qui transmettent des transactions dans notre système de paye. Pouvez-vous me dire ce qui s’est produit et expliquer la structure de votre système? Avez-vous autant d’organisations qui fournissent de l’information au système? J’essaie de comprendre l’ampleur de notre problème comparativement au vôtre.
M. Walsh : Comme vous l’avez indiqué, la taille de l’effectif au Canada, si j’ai bien compris, est entre 250 000 et 300 000…
La sénatrice Marshall : C’est exact.
M. Walsh : L’État de Queensland est comparable à une province canadienne. C’est un État, et il compte une seule organisation, Queensland Health, qui, à ce moment-là, comptait environ 78 000 employés. Il y en a maintenant 90 000, qui relèvent d’organismes créés par les lois. Il y a 16 organismes indépendants du genre, mais ils font tous partie d’un système, et nous exploitons un système de paye pour rémunérer tout le monde. Cela signifie que nous pouvons gérer les enjeux liés aux RH et aux mutations lorsque les gens se déplacent au sein du système.
La situation est plus complexe au Canada, puisque vous avez de multiples organisations qui fournissent de l’information à un seul fournisseur de services partagés et, par conséquent, même si nous avons 13 conventions qui couvrent tous les employés de notre organisation, la situation au Canada, c’est que vous en avez plus, et vous avez aussi plus de scénarios de paye possibles. Je crois savoir qu’il y en a environ 80 000 au Canada, tandis que, ici, au Queensland, il y en a environ 23 000 avec lesquelles nous devons composer en raison des conventions.
Il y a des similitudes, mais la situation au Canada est beaucoup plus importante et beaucoup plus complexe en raison des multiples organisations.
La sénatrice Marshall : J’essaie de comprendre. Je crois que vous nous avez dit qu’il vous a fallu quatre mois avant de stabiliser le système, parce que, de ce que vous dites, vous avez reconnu très rapidement que vous aviez un grave problème. J’imagine que c’est vous qui vous êtes attaqué à la situation immédiatement, en deux ou trois mois, et qu’il a fallu quatre mois pour stabiliser la situation. C’est exact?
M. Walsh : C’est exact. Après quatre mois, le système ne fonctionnait bien sûr pas de façon optimale et il y avait encore un grand nombre de trop-payés générés et un grand nombre de formulaires qu’il fallait encore traiter à la fin de chaque période de paye, mais ces chiffres n’augmentaient pas.
La sénatrice Marshall : Depuis combien de temps êtes-vous stables? Un témoin, hier soir, nous a dit qu’il faudra autant de temps qu’il a fallu pour mettre au point le système et le mettre en œuvre pour régler les problèmes auxquels nous sommes confrontés. Vous avez dit quatre mois. J’aimerais savoir combien de temps s’est écoulé depuis ces quatre mois? Et quelle a été votre expérience?
M. Walsh : Bien sûr, nous n’avons pas réglé les problèmes en quatre mois. Après quatre mois, nous avions repris le contrôle, et le problème n’empirait pas. Avant ces quatre mois, la situation empirait, et c’était en juillet 2010. C’est il y a près de huit ans. Durant une période d’environ quatre ans à partir de juillet 2010, nous avons réalisé d’importants travaux d’amélioration, y compris la mise à niveau du système et la reconfiguration de l’application logicielle en tant que telle.
C’est donc vrai qu’il faut en fait beaucoup de temps pour régler les problèmes. Ce que nous avons réussi à faire, cependant, c’était de contenir la croissance du problème de façon à savoir que, à mesure que nous améliorions les choses, nous offrions de meilleurs résultats aux gens toutes les deux semaines.
La sénatrice Marshall : Vous utilisez encore le même système de paye, mais il a été amélioré.
M. Walsh : C’est exact, oui.
La sénatrice Moncion : Merci de votre exposé. C’était très intéressant.
Je comprends que vous n’étiez pas là, au départ, mais savez-vous s’il y a eu une seule mise en œuvre et si la conversion s’est faite d’un coup ou s’il y a eu un projet pilote, puis une conversion progressive?
M. Walsh : Je dois dire que j’ai lu le rapport du vérificateur du Canada sur le système Phénix ainsi que les leçons apprises. Je ne sais pas si vous avez vu le rapport du vérificateur général de Queensland ou le rapport de la commission d’enquête, mais tous parlent de problèmes très similaires associés à la mise en œuvre.
Dans le cadre de la mise en œuvre, ici, l’un des problèmes qui ont été constatés, en fait, c’est ce qu’on pourrait appeler une implantation en une étape pour passer de l’ancien système au nouveau système. Il n’y a pas eu de projet pilote ni d’implantation progressive, pour ainsi dire, qui aurait fait en sorte qu’un petit groupe d’employés serait passé de l’ancien système au nouveau système afin qu’on puisse surveiller les résultats pour ces employés pendant une certaine période, puis intégrer graduellement d’autres personnes. On ne l’a pas fait, et c’est assurément l’une des critiques formulées à la lumière de ce qui s’est produit.
Il y a une autre approche qu’on peut utiliser pour gérer un problème semblable, et c’est d’assurer un traitement parallèle au moment de l’implantation. Cela signifie que l’on continue d’utiliser l’ancien système et qu’on exploite aussi le nouveau système en parallèle, en continuant à payer les gens grâce à l’ancien système, mais en comparant les résultats en matière de paye du nouveau système aux données de l’ancien pendant deux ou trois périodes de paye. C’est là aussi quelque chose qui n’a pas été fait.
Par conséquent, on est passé en une étape de l’ancien système au nouveau système, et il n’y avait pas de stratégie de retour en arrière en place qui nous aurait permis d’éteindre le nouveau système et de rétablir l’ancien.
La sénatrice Moncion : Merci. Des employés ont-ils été mis à pied au moment de la mise en œuvre? D’après ce que nous avons compris, vous pouviez faire tellement de gains d’efficience et d’économies grâce au nouveau système, que vous n’auriez plus besoin ensuite de beaucoup d’employés. Avez-vous réduit les effectifs responsables de la paye avant la mise en œuvre?
M. Walsh : La réponse courte, c’est non. Je vais vous donner les chiffres à ce moment-là.
À l’époque, dans le domaine du traitement des payes, on comptait environ 650 employés. Il y en avait plus que dans un environnement opérationnel normal, qui en exige environ 550, et les 100 employés supplémentaires étaient là en raison de tout le travail qu’il fallait faire pour créer, mettre à l’essai et concevoir le nouveau système.
Malheureusement, les mesures liées aux opérations et au traitement qui ont été prises relativement à l’application logicielle ont fait en sorte qu’une des façons qu’il a fallu utiliser pour avancer et stabiliser le système, c’était de continuer à ajouter des employés après l’implantation afin de traiter à temps le nombre de formulaires. Nous sommes donc passés à 900 employés responsables de la paye pour gérer tous ces processus.
La réponse courte, c’est non, des employés n’ont pas été licenciés avant l’implantation. En fait, il y en avait environ 100 de plus pour s’occuper des tâches supplémentaires nécessaires à l’époque. Ensuite, il a fallu augmenter encore le nombre d’employés pour traiter les formulaires à temps.
La sénatrice Moncion : Merci. Vous utilisez maintenant le système depuis quoi, six ans? Avez-vous encore 900 employés, ou avez-vous réduit ce nombre de façon importante?
M. Walsh : Nous travaillons actuellement à la mutation des employés du service de paye vers les services hospitaliers et les services de santé. L’un des problèmes créés durant la mise en œuvre concernait le lien direct entre une personne qui gère les horaires d’un groupe d’employés dans un hôpital ou au sein d’un service de santé, qui remplit un registre en format papier et l’envoie ensuite au service de paye, où des responsables devaient ensuite consigner l’information dans le système, envoyer un imprimé des données consignées au responsable du registre afin qu’il s’assure que tout est correct, et ensuite retourner dans le système de paye pour apporter des rajustements. C’était un processus vraiment manuel.
Nous mettons actuellement en place un système d’établissement des horaires électronique. Les gestionnaires de ces registres font leur travail directement dans le système et peuvent apporter des rajustements et des changements au fur et à mesure, que ce soit lorsqu’une personne est malade, change de quart de travail ou doit faire des heures supplémentaires durant un quart précis. De cette façon, on réduira la quantité de traitements requis dans le système de paye, mais nous réaffectons les employés dans les hôpitaux et au sein des services de santé pour aider les gestionnaires responsables de l’établissement des horaires à faire ce travail.
La sénatrice Eaton : Vous n’étiez pas là pour la mise en œuvre, et votre rôle, c’était simplement d’arranger les choses, mais, je suis sûre que vous savez ce que je vais vous demander. Lorsque les responsables ont communiqué avec IBM, l’ont-ils fait avec un ensemble de spécifications ou ont-ils dit à IBM: « Pouvez-vous, s’il vous plaît, venir bâtir notre système de paye? »
M. Walsh : D’après ce que j’ai lu dans le rapport du vérificateur général et le rapport de la commission d’enquête, l’un des problèmes qui ont été cernés, c’est que les exigences opérationnelles du système ont changé au cours du projet, et cela a créé des problèmes liés à la mise en œuvre. Certains de ces changements se sont produits peu de temps avant l’implantation. Ils n’avaient pas fait l’objet d’une bonne planification et ils n’ont pas été mis à l’essai avant leur mise en œuvre.
La sénatrice Eaton : Vous dites qu’il y a eu des changements, mais est-ce les représentants d’IBM qui sont venus examiner tout ça pour ensuite dire: « Oui. D’accord. Il y a 85 000 personnes ici, qui doivent être payées. Il y a six systèmes différents. Nous allons construire un nouveau système totalement nouveau », ou est-ce les responsables du système de santé qui sont allés voir IBM pour dire: voici nos systèmes. Nous avons quatre volets différents. Voici ce dont nous avons besoin? »
Je vous le demande parce que, un des consultants qui ont témoigné ici a dit qu’un des problèmes, c’est que nous sommes allés voir IBM et que nous avons dit: « voici ce que nous voulons que vous nous bâtissiez », plutôt que de dire à IBM et, peut-être, à deux ou trois autres entreprises: « venez voir notre système de paye et construisez-nous-en un. » C’était donc la même chose pour vous?
M. Walsh : C’était la même chose. Nous avons fourni les spécifications du système de paye que nous voulions, mais nos exigences ont aussi changé durant le projet de mise en œuvre.
La sénatrice Eaton : J’imagine que vous avez intenté des poursuites contre IBM?
M. Walsh : Je suis un fonctionnaire de Queensland, alors je ne peux pas vraiment parler au nom du gouvernement. Je ne peux pas formuler de commentaire à ce sujet.
La sénatrice Eaton : D’accord. Durant la période où vous avez tenté d’arranger les choses, y a-t-il eu une chute du moral parmi vos employés? Les excuses étaient-elles suffisantes ou avez-vous dû faire autre chose pour retrouver la faveur des gens?
M. Walsh : Il y a eu une réduction du moral et une perte de confiance à l’égard du système et de l’organisation. Les excuses ont assurément contribué au rétablissement du lien de confiance, nous avons réalisé toute une gamme d’autres choses en plus de nous assurer de donner la priorité aux mesures que nous prenions pour régler le système et aux choses qu’il fallait faire en premier. Il y a tellement de choses à faire qu’il n’est pas possible de tout faire en même temps. Nous avons fait participer les employés à ce processus d’établissement des priorités. Nous avons fait en premier ce qui était important pour eux. C’est quelque chose qu’ils ont trouvé important.
Nous avons aussi produit un certain nombre de rapports que nous appelions des rapports sur les horaires et les salaires. Les gens ont perdu confiance à l’égard des renseignements figurant sur leur bordereau de paye, alors nous devions produire un rapport leur montrant leurs transactions de paye sur plusieurs périodes de paye. On a ainsi rétabli une bonne partie de la confiance parce que les gens pouvaient passer cette information en revue et faire des vérifications à la lumière de leur compréhension de leur horaire pour déterminer si, selon eux, le système consignait bien ce qui leur arrivait et ce qu’ils avaient fait. En cas de changement, nous pouvions apporter ces changements de façon rétroactive.
Nous avons fait beaucoup de choses, mais je dirais que, ce qui a été fondamental, c’est que nous avons fait tout ça avec les employés. Nous les avons écoutés et nous avons donné la priorité aux choses qu’ils jugeaient importantes.
Le sénateur D. Black : Monsieur Walsh, merci beaucoup de vous être mis à notre disposition. C’est très utile. J’ai cinq questions courtes auxquelles je sais que vous pourrez répondre brièvement.
Avant de passer à ces cinq questions, j’imagine que vous n’êtes pas disponible pour venir au Canada pendant quelques mois?
M. Walsh : J’ai un travail ici que j’apprécie.
Le sénateur D. Black : Vous ne pouvez pas nous blâmer d’avoir essayé. Votre présence aurait peut-être été nécessaire pendant plus de deux ou trois mois. Nous aurons essayé.
Quelle application logicielle avez-vous utilisée dans le cadre de la mise en œuvre?
M. Walsh : Le système de paye des RH est SAP, et le système d’établissement des horaires est Infor Workbrain.
Le sénateur D. Black : D’après ce que j’ai compris, vos consultants externes venaient d’IBM?
M. Walsh : C’est exact.
Le sénateur D. Black : Durant le processus, à un moment donné, pouvez-vous nous parler des interactions que vous avez eues avec le gouvernement du Canada lorsque des représentants du gouvernement du Canada communiquaient avec vous pour obtenir des conseils et pour régler des problèmes, et peut-être trouver une épaule sur laquelle pleurer? Quelle était la fréquence de ces interactions?
M. Walsh : À ce que je sache, je n’ai eu aucune interaction, et je ne suis au fait d’aucune interaction au sein de l’organisation. Cela ne signifie pas qu’il n’y en a pas eu, mais, ce qui est sûr, c’est que, pour ma part, je n’ai pas eu d’interaction.
Le sénateur D. Black : Vous étiez la personne responsable du processus de correction, et le gouvernement du Canada n’a jamais communiqué avec vous?
M. Walsh : Oui, j’étais la personne responsable du processus de correction, et non, je n’ai jamais discuté avec le gouvernement du Canada.
Le sénateur D. Black : Durant tout le travail que vous faisiez, avez-vous déjà envisagé d’abandonner le système? Avez-vous déjà voulu tout laisser tomber, abandonner le système et recommencer avec un nouveau système? Y avez-vous déjà réfléchi, plus d’une fois par jour?
M. Walsh : La réponse courte, c’est oui. La frustration liée au fait d’essayer de corriger la mise en œuvre problématique d’un système de paye, c’est que les problèmes créés touchent les gens au quotidien. Vu les difficultés causées à beaucoup de personnes, on se demande bien sûr de quelle façon on peut régler le problème rapidement.
Mais, comme on l’a déjà souligné avant, il n’y avait pas de solution rapide, et modifier un système crée à peu près les mêmes problèmes qu’en mettre en œuvre un nouveau. Nous avons, bien sûr, essayé de voir si nous pouvions arrêter le nouveau système et revenir à l’ancien, mais, encore une fois, le problème aurait été de savoir de quelle façon s’assurer que la transition des données, la migration des données, est bien faite, ce qui est un long processus.
Par conséquent, oui, c’était très frustrant, et, oui, nous voulions régler le problème, mais, non, nous ne sommes pas revenus en arrière.
Le sénateur D. Black : Merci beaucoup. Ma dernière question est liée à ce que la commission d’enquête a peut-être conclu relativement à la responsabilité. Pouvez-vous nous résumer, au bout du compte, qui, selon vous, a été responsable de cet échec, en Australie?
M. Walsh : Le défi, dans tous les projets, c’est que le gestionnaire de projet, ou la personne qui, en fait, a commandé le projet, ne peut pas impartir les risques associés aux choses qui tourneront mal. Au Canada, comme au Queensland, c’est le gouvernement qui, au bout du compte, doit composer avec le risque, et c’est aussi le gouvernement qui doit régler le problème et charger des gens de le faire. Au Queensland, on m’a demandé de régler le problème. Je crois que les deux rapports ont souligné que la surveillance du projet n’était pas adéquate, ce qui a entraîné des problèmes liés à la mise en œuvre, et c’est une responsabilité qui revient à l’organisation. Queensland Health était donc responsable.
Le sénateur D. Black : Savez-vous s’il y a eu des congédiements, des mesures disciplinaires ou des rétrogradations liées à cette responsabilité?
M. Walsh : Certaines personnes ont arrêté de travailler pour Queensland Health dans la période suivant la mise en œuvre.
Le sénateur D. Black : C’était lié au travail qu’ils avaient fait? Pouvez-vous établir un lien, ici?
M. Walsh : Je ne connais pas personnellement les détails de ces événements, mais, assurément, à l’époque, on avait fait le lien. Je n’ai pas de détails à ce sujet.
Le sénateur D. Black : Très bien. Merci beaucoup. Vous avez été très utile.
La sénatrice Andreychuk : Merci d’être là. C’est utile.
Vous vous êtes occupé de Queensland Health. Est-ce que d’autres États en Australie ont eu des problèmes similaires, ou le vôtre était-il unique?
M. Walsh : Assurément, en Australie, la mise en œuvre au Queensland a été la plus problématique. D’autres États ont mis en œuvre des systèmes de RH et de paye, y compris des systèmes d’établissement des horaires, et ce, avec succès. Aucun autre État n’a eu les mêmes problèmes que l’État de Queensland.
La sénatrice Andreychuk : Cela s’est fait avant ou après vous?
M. Walsh : Dans tous les cas qui ont eu lieu après le nôtre, des gens sont venus nous parler des leçons apprises et de ce qu’ils devaient faire pour garantir la réussite.
La sénatrice Andreychuk : Au sein de votre système fédéral, le gouvernement national a-t-il mis en place des systèmes et êtes-vous au courant s’il a eu des difficultés?
M. Walsh : Je ne suis au fait d’aucune difficulté. Je ne suis au courant d’aucun cas précis de système de paye que le gouvernement fédéral aurait mis en place, mais, assurément, le gouvernement n’a pas eu de problème avec les systèmes qu’il a implantés.
La sénatrice Andreychuk : Est-ce que votre système tient compte des heures supplémentaires, du travail par quarts et de toutes les choses complexes qu’on retrouve dans un système de paye dans le domaine de la santé, des services correctionnels et dans tous les domaines où on compose avec des urgences, avec des charges de travail et des heures différentes qui créent une situation complexe comme celle de notre système fédéral? Avez-vous été confronté à ce genre de choses? Est-ce simplement que le système ne fonctionnait pas ou le problème tient-il au fait que certains aspects du système de paye étaient plus complexes que vous ne l’imaginiez au départ?
M. Walsh : La réponse à votre première question, c’est oui. Nous œuvrons dans un environnement 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, nous avons des quarts en heures supplémentaires, des indemnités, des pénalités et d’autres paiements versés aux employés, et toutes ces choses sont associées au type de quart et à l’emplacement où les gens travaillent et toutes ces choses. Par conséquent, nous avons exactement les mêmes enjeux que vous avez ici, au Canada.
Pour ce qui est de l’application logicielle en tant que telle au moment de l’implantation, il y avait des problèmes liés au calcul de la paye des gens. Cela dit, toutes les applications logicielles ont des problèmes, et nous les cernons et les réglons continuellement. Il n’y a aucun système de paye dans lequel on ne cerne pas et on ne règle pas continuellement des problèmes. Cependant, habituellement, on parle de problèmes assez mineurs qui ne touchent pas un grand nombre de personnes. Ce qui s’est passé ici, cependant, c’est que certains problèmes n’étaient pas seulement mineurs et qu’ils touchaient beaucoup de personnes. Cependant, ce n’était pas la seule raison pour laquelle les gens n’étaient pas payés correctement.
Les processus qui ont été mis en place relativement au système, notamment, la façon dont les gens transmettaient les horaires — et j’ai expliqué le processus manuel à cet égard —… il y avait aussi un système manuel sur support papier pour apporter des rajustements aux quarts. Lorsqu’on pense aux 78 000 employés et au nombre de quarts, en moyenne 10 toutes les deux semaines et lorsqu’on sait que chaque changement de quart devait se faire manuellement, sur papier, traiter tout cela dans un seul centre n’était pas logique.
Il y a aussi eu une rupture entre les membres du personnel responsable de la paye et leur compréhension et leur connaissance des arrangements locaux dans les hôpitaux. L’une des choses que nous avons faites, c’est de reconnecter les services de paye et créer des carrefours situés un peu partout dans l’État pour établir ce lien direct. Le responsable des carrefours des services de paye connaît en fait les gens dans l’hôpital plutôt que d’être une personne anonyme qui ne sait pas comment les gens travaillent et comment ils organisent leurs services.
Nous avons fait beaucoup de choses pour améliorer le système, et toutes ont aidé.
La sénatrice Andreychuk : On a passé un marché pour obtenir un système, avant que vous soyez là. Si je vous ai mal compris, n’hésitez pas à me corriger. Vous aviez un contrat de services de consultation avec IBM durant tout le temps que vous avez passé là? Dans l’affirmative, quel était le rôle de l’organisation à ce moment-là? S’agissait-il d’un contrat distinct?
M. Walsh : Au moment de la mise en œuvre, Queensland Health assurait la prestation de ses services de paye par l’entremise d’une entité de services partagés pangouvernementale appelée CorpTech. CorpTech avait un contrat avec IBM, et j’interagissais directement avec CorpTech. Par conséquent, je n’ai jamais eu à communiquer directement avec IBM dans le cadre du processus.
IBM était l’entrepreneur de CorpTech qui assurait la gestion du système. Les représentants d’IBM étaient là pour mettre en œuvre et gérer le système. J’étais responsable de cerner les changements nécessaires dans le système, de préciser les exigences opérationnelles précises qu’il fallait respecter, accepter les spécifications techniques permettant de répondre aux exigences opérationnelles et superviser les essais avant l’implantation. Je n’ai jamais communiqué directement avec IBM.
La sénatrice Andreychuk : Donc IBM n’était pas uniquement là pour Queensland Health; c’est correct? IBM travaillait pour le gouvernement de façon plus générale — c’est ce que vous dites — et vous avez fait de même?
M. Walsh : D’après ce que j’ai compris, IBM s’est vu accorder un contrat pour le système de paye de Queensland. CorpTech avait plus de responsabilités que simplement le système de paye de Queensland Health, mais IBM travaillait sur la composante de paye de Queensland Health.
La sénatrice Andreychuk : D’accord. Merci.
Le sénateur Pratte : Vous avez mentionné, monsieur, avoir lu le rapport du vérificateur général du Canada et le rapport sur les leçons apprises et vous dites que vous avez trouvé de nombreuses similitudes. Y a-t-il quoi que ce soit que vous avez trouvé différent de votre expérience? Y a-t-il quelque chose qui vous a sauté aux yeux et qui, de votre côté, était très différent de ce que vous avez vu dans ces rapports?
M. Walsh : On pourrait les lire et se dire qu’ils s’appliquent à la situation de Queensland Health. Je les ai trouvés très similaires.
La chose qui m’a surpris, c’est le temps qu’il a fallu entre l’implantation et le moment où les rapports ont été faits et le fait que des situations comme les trop-payés, les erreurs et le nombre de personnes qui communiquaient avec le service de paye pour régler les inexactitudes liées à leur paye continuaient d’augmenter. Tout cela s’est produit longtemps après l’implantation.
Je crois que la différence, c’est que le Queensland a réagi très rapidement. En fait, après le troisième passage de paye, nous avons créé le programme de stabilisation et commencé les importants travaux visant à stabiliser le système le plus rapidement possible. Comme je l’ai dit, cela nous a pris environ quatre mois, tandis que, à la lumière de ce que j’ai lu dans les rapports, les problèmes continuent d’augmenter et n’ont pas été contenus, réglés et réduits.
Le sénateur Pratte : Vous avez mentionné un troisième passage de la paye. Ce serait après quelques semaines en fait, non?
M. Walsh : C’est exact. Environ six semaines, oui.
Le sénateur Pratte : D’accord. Avez-vous eu une idée de ce qui aurait pu provoquer cette situation, ici, en lisant les rapports, ou pouvez-vous m’expliquer pourquoi vous avez réagi si rapidement de votre côté?
M. Walsh : Je ne sais pas vraiment. D’après ce que j’ai lu... Les rapports n’expliquent pas vraiment pourquoi ça s’est passé. J’ai aussi lu qu’il y a une entité ou une organisation ou un organe de gouvernance qui a été mis en place pour régler ces problèmes. Les responsables s’efforcent de cerner et de régler le problème, mais on ne dirait pas que les choses s’améliorent, de ce que j’ai lu jusqu’ici.
Le sénateur Pratte : Depuis que vous êtes responsable, de quelle façon qualifieriez-vous votre relation avec IBM?
M. Walsh : Vraiment parfaite. IBM continue de fournir du soutien dans les régions partout au Queensland. Ce n’est pas problématique.
Le sénateur Pratte : D’accord. Merci, monsieur.
La sénatrice Marshall : Travaillez-vous encore sur le système de paye ou êtes-vous retourné à votre ancien travail ou un autre emploi? J’essaie de comprendre combien de temps il a fallu.
M. Walsh : J’ai travaillé sur le programme de stabilisation et le programme d’amélioration durant tout 2010, d’avril à décembre. Je suis ensuite parti travailler dans le secteur privé, puis j’ai travaillé pour le système de santé dans un autre État australien, la Nouvelle-Galles-du-Sud. En 2015, j’ai postulé avec succès l’emploi de directeur général de Queensland Health. Le directeur général est premier dirigeant d’un système de santé comptant 90 000 employés.
La sénatrice Marshall : Alors vous avez fait ce que vous deviez, vous avez stabilisé le système, puis vous êtes passé à autre chose?
M. Walsh : C’est exact, oui.
La sénatrice Marshall : Durant la stabilisation du système, avez-vous participé d’une façon ou d’une autre à l’établissement des coûts totaux du système de paye? La mise en œuvre initiale coûte un certain montant d’argent, puis il y a eu l’autre aspect, lorsque vous avez essayé de faire le ménage. Ça aussi, ça coûte de l’argent. Le dernier montant que je crois avoir vu, c’était environ 1 milliard de dollars. Pouvez-vous nous fournir un montant plus actuel, ou est-ce encore ça?
M. Walsh : Oui, c’est le bon montant, 1,2 milliard de dollars. Ce montant inclut le fonctionnement normal du système de paye aussi. Ce n’est pas seulement le fonctionnement; il y a aussi les correctifs qui ont été nécessaires afin de régler tous les problèmes. Nous terminons le dernier volet de ce travail en ce qui concerne la mise en place du système d’établissement des horaires, afin que les gestionnaires responsables puissent gérer directement les registres dans le système afin de réduire toute la paperasserie.
La sénatrice Marshall : J’ai lu quelque part qu’il y avait eu environ 10 tentatives ratées avant de procéder à la mise en œuvre. Savez-vous quelque chose à ce sujet?
M. Walsh : Non, je n’en sais rien.
La sénatrice Marshall : Ce n’était pas dans votre région. Merci beaucoup.
Le président : J’ai une question, s’il vous plaît. À la lumière de votre expérience, dans votre rôle de supervision, et comme vous avez une vue d’ensemble de tout cela, avez-vous conservé des données concernant le nombre d’erreurs de paye par type d’erreur de paye rencontré dans votre système?
M. Walsh : Il faudrait que je consulte les renseignements communiqués à la commission d’enquête, parce que beaucoup de rapports ont été utilisés à ce moment-là dans le cadre du programme de stabilisation, et ils contenaient cette information. Je crois que la réponse courte, c’est oui. Je crois que l’information est accessible et qu’on pourrait l’obtenir sur le site Web de la commission d’enquête sur le système de paye de Queensland Health.
Le président : Monsieur Walsh, au nom du Comité sénatorial permanent des finances nationales, je tiens à vous remercier beaucoup de nous avoir fait bénéficier de vos commentaires et de votre expérience. Avant que je ne conclue, avez-vous quelque chose à ajouter?
M. Walsh : Non. Je vous remercie de l’invitation que vous m’avez lancée et j’espère sincèrement que mes commentaires vous aideront à régler les problèmes de paye auxquels sont confrontés les employés parce que, au bout du compte, comme vous le savez, ce sont eux qui sont touchés par tout cela.
Le président : En conclusion, si vous n’êtes pas venu en visite, au Canada, j’espère que vous prendrez le temps de venir ici avec votre famille.
M. Walsh : Je vais assurément visiter le Canada, oui. Merci.
Le président : Honorables sénateurs, nous accueillons maintenant des représentants d’IBM. Pour commencer, pour ce qui est des témoins, en tant que président du Comité sénatorial permanent des finances nationales, je vous remercie d’avoir accepté notre invitation et d’être là pour répondre aux questions des sénateurs.
Cela dit, passons aux présentations officielles; nous accueillons Regan Watts, responsable, Innovation, Responsabilité civique et Affaires gouvernementales chez IBM Canada. Nous accueillons aussi Beth Bell, vice-présidente et associée et chef du secteur public canadien, et Bernie Semenjuk, associé, Nuage Oracle, chef du groupe-conseil PeopleSoft, Canada, des Services IBM.
J’ai été informé par la greffière que vous allez tous présenter une courte déclaration. Je vais demander à M. Watts de présenter sa déclaration. Il sera suivi de Mme Bell, puis de M. Semenjuk.
Regan Watts, responsable, Innovation, Responsabilité civique et Affaires gouvernementales, IBM Canada : Merci, monsieur le président. Nous avons seulement une série de remarques et nous parlerons chacun notre tour au comité.
Je remercie les membres du comité de nous accueillir ici ce soir. Nous apprécions vraiment l’occasion de comparaître devant vous et nous avons hâte de répondre à certaines de vos questions dans quelques minutes.
Nous commencerons notre exposé en présentant notre point de vue sur le projet de transformation, qu’on appelle aussi l’initiative de transformation de l’administration de la paye, le système Phénix. Je crois qu’il est important de passer en revue les anciens processus opérationnels et les anciennes applications ainsi que le rôle précis d’IBM dans l’initiative de transformation Phénix. Nous voulons aussi parler rapidement du projet de Queensland Health. Enfin, nous allons parler des investissements que nous avons faits, des initiatives réalisées de notre propre chef pour aider le gouvernement dans le cadre de l’initiative de transformation Phénix. Nous sommes ici pour discuter du rôle d’IBM dans le cadre du projet de transformation du gouvernement du Canada de façon transparente et à la lumière des faits.
Il y a eu une certaine confusion dans les médias sur la nature exacte du système Phénix. Pour que ce soit clair, le nom « Phénix » a été donné à tout le projet de transformation de la paye par les représentants du gouvernement du Canada, y compris certaines parties du projet dont IBM n’était pas responsable. IBM n’offre pas de produits ni de services qui portent le nom de « Phénix », il est donc inexact d’appeler ce projet, le projet Phénix d’IBM.
Comme le président l’a dit, vous accueillez aujourd’hui trois dirigeants principaux d’IBM Canada. Nous avons déjà été présentés.
Passons à la quatrième diapositive, IBM Canada en bref. Nous croyons qu’il est important que le comité comprenne l’empreinte d’IBM Canada. IBM est présente au Canada depuis 101 ans et a été un partenaire de confiance de longue date du gouvernement fédéral ainsi que d’autres ordres de gouvernement durant ce temps. Nous sommes fiers de notre expertise liée à la fonction publique ainsi qu’au développement économique que nous permettons grâce à notre travail à l’échelle du pays. Nous avons fait et nous continuons de faire d’importants investissements chaque année en recherche et développement, dans notre installation de fabrication de niveau mondial au Québec, notre organisation responsable du développement des logiciels, la plus importante du genre au Canada, ainsi qu’au chapitre de nos exportations. Mais, avant tout, nous sommes fiers des 13 000 employés d’IBM qui, d’un bout à l’autre du pays, innovent pour nos clients.
Beth Bell, vice-présidente et associée, chef du secteur public canadien, IBM Services : Passons à la cinquième diapositive. Nous tenons à vous parler en premier des anciens processus et systèmes opérationnels.
D’après mon expérience, pour qu’un programme de transformation réussisse, il faut bien faire les choses dans trois domaines clés: les gens, les processus et la technologie. Pour ce qui est des gens, sont-ils prêts à accepter les changements liés à la façon de travailler? Du point de vue du processus, les nouveaux processus opérationnels sont-ils clairs, compris et appliqués? Et est-ce que la technologie fonctionne?
Pour mettre le projet Phénix en contexte, il est important de comprendre la situation initiale du gouvernement, et la principale chose qu’il faut se rappeler, c’est que, dans l’ancien environnement, la consignation de l’information dans les systèmes de ressources humaines — ce que nous appellerons les systèmes de RH — était moins cruciale, puisque le système des RH ne générait pas les résultats liés à la paye.
Dans l’ancien système, comme on peut le voir sur le tableau, les services des RH et les conseillers en rémunération des ministères travaillaient souvent dans les mêmes bureaux. Lorsqu’il se passait des choses liées à la paye des gens, comme lorsque des gens étaient embauchés ou, peut-être, qu’ils devaient remplacer quelqu’un d’autre ou partir en congé, ces événements étaient signalés aux RH et aux conseillers en rémunération. Ceux-ci consignaient l’information liée à la paye directement dans l’ancien système de paye. Le montant de la paye était ensuite vérifié par un agent de vérification, et un chèque était émis.
Du côté des RH, les employés des services de RH consignaient les données des RH dans une dizaine de systèmes des RH. Il y avait, en fait, et il reste encore, deux systèmes parallèles, un système de paye et un ensemble de systèmes de ressources humaines. Dans le cadre de l’ancien processus, les systèmes de RH et leurs données n’avaient aucune incidence sur la paye, et c’est parce que la paye était un processus opérationnel complètement distinct fondé sur un système logiciel différent. Il n’y avait pas de lien entre les deux systèmes. Chacun des ministères possédait ses propres employés des RH, conseillers en rémunération, ses processus opérationnels et sa structure organisationnelle et, en fait, tous les ministères possédaient tous leurs propres systèmes des RH. Les conseillers en rémunération des ministères calculaient séparément les payes et consignaient les transactions de paye dans l’ancien système de paye, qui, lui, déterminait la paye des employés. Les données sur les employés dans ces systèmes distincts des RH et d’administration de la paye étaient souvent différentes, ce qui signifie qu’il n’y avait pas une source unique de données.
Dans le cadre du projet de transformation Phénix, on a apporté des changements importants à la façon dont les payes étaient générées. Même si IBM n’a pas participé à la conception générale ou à l’analyse de rentabilisation de l’initiative de transformation Phénix, nous savons que l’analyse de rentabilisation du gouvernement du Canada était fondée sur trois choses: l’élimination des dédoublements entre les systèmes des RH et le système de paye, l’établissement d’une seule source de données et l’utilisation d’un logiciel commercial bien connu. Pour ce qui est du troisième élément, le gouvernement du Canada a choisi PeopleSoft, un produit Oracle, qu’il s’est procuré dans le cadre d’une initiative d’approvisionnement préalable.
Si vous passez à la sixième diapositive, le tableau montre le processus en vertu du nouveau système de paye. Le plan du gouvernement lié à l’initiative de transformation Phénix a entraîné la modification du processus opérationnel d’au moins deux façons importantes. Premièrement, on a réduit le nombre des conseillers en rémunération, et ils ont tous été centralisés à Miramichi. Deuxièmement, il fallait réunir les données des systèmes des RH et du système de paye pour la toute première fois, et les données, lorsqu’elles étaient consignées dans les systèmes des RH devaient être versées directement dans le système de paye PeopleSoft, éliminant par conséquent la double entrée nécessaire dans le cadre de l’ancien système.
Par conséquent, en vertu de ce nouveau processus, les événements liés à la paye, comme une nouvelle embauche ou une promotion, sont signalés au personnel local des RH, qui peut consigner l’information dans le système ministériel des RH. Les données sont ensuite transférées par voie électronique au système de paye PeopleSoft. Tout traitement supplémentaire une fois les données consignées devait relever d’un des conseillers en rémunération à Miramichi. Le chèque devait ensuite être émis. Comme vous pouvez le voir maintenant, la paye dépend de la consignation de données exactes et en temps opportun par les gestionnaires et les professionnels des ressources humaines dans le système des RH. Contrairement à l’ancien système, il n’y a pas d’étape de vérification après l’entrée des données.
Si vous voulez bien passer à la septième diapositive, je crois qu’il est important pour le comité de comprendre la structure du programme de transformation Phénix. Il y avait trois composantes au programme: premièrement, des changements à apporter au processus opérationnel, deuxièmement, la mise en œuvre du logiciel PeopleSoft, et troisièmement, la transformation opérationnelle à Miramichi.
La mise en œuvre technique du logiciel n’était qu’une des composantes de l’initiative globale, et IBM n’a pas participé aux composantes de l’initiative Phénix liées aux processus opérationnels ou à la transformation opérationnelle. En fait, nous étions seulement responsables de certains éléments de la mise en œuvre de PeopleSoft. C’est ce qu’on peut voir en bas du tableau de la diapositive 7, là où vous pouvez voir le logo d’IBM.
Même si nous n’avons pas participé à l’aspect lié à la transformation opérationnelle, nous avons compris que le bureau du dirigeant principal des ressources humaines, qui relève du Secrétariat du Conseil du Trésor, a supervisé les changements apportés aux processus opérationnels, y compris les processus des RH. En ce qui a trait à la mise en œuvre du logiciel, le gouvernement du Canada était encore responsable de la gestion du projet, de la formation, de la gestion du changement et de divers autres aspects du programme.
Passons à la huitième diapositive, et concentrons-nous uniquement sur le fait de remplacer l’ancien système par PeopleSoft. Vous ne devez pas, selon moi, sous-estimer la complexité de cette mise en œuvre de PeopleSoft. Comme cela a été mentionné, il s’agissait de la plus importante mise en œuvre du genre au Canada. L’ancienne plateforme était un système personnalisé de 40 ans, qui était périmé et qui devait être remplacé. Le gouvernement a fait un pas vers l’avant très important en passant de cette technologie périmée à PeopleSoft. Vous pouvez voir dans ce tableau ce sur quoi IBM a travaillé dans le cadre de l’initiative Phénix. Nous étions responsables de l’installation et de la personnalisation de l’application présélectionnée PeopleSoft, conformément aux exigences du gouvernement et, comme je l’ai déjà dit, le gouvernement du Canada restait responsable de la gestion globale du projet.
Avec plus de 100 unités de négociation, 120 ministères gouvernementaux et 80 000 règles liées à la paye, l’installation du logiciel PeopleSoft n’en restait pas moins une entreprise colossale. De plus, le gouvernement du Canada a demandé des changements ou d’importantes mesures de personnalisation du système PeopleSoft pendant toute la durée de vie du projet. Et lorsque je parle de personnalisation, cela signifie qu’il faut physiquement casser le code de programme PeopleSoft pour insérer et coder de nouvelles fonctions, et ce niveau de personnalisation — ou niveau de personnalisation qui a été demandé, ici — n’est pas ce qu’on voit habituellement dans le cours normal des activités d’un tel projet. Même si le gouvernement a demandé d’importantes mesures de personnalisation, nous avons tout de même réussi à livrer une application logicielle qui fonctionne.
Je vais maintenant céder la parole à M. Watts pour le reste des diapositives.
M. Watts : Passons à la neuvième diapositive, qui présente une version simplifiée du processus opérationnel des RH du début jusqu’à la paye dans le cadre du nouveau processus Phénix transformé, c’est-à-dire la façon dont on passe d’un événement des RH, comme une embauche, le fait de partir en congé de maternité ou une affectation intérimaire, à la réception d’un chèque de paye.
Dans ce cas-ci, un employé ou un gestionnaire signale un événement au personnel local des ressources humaines. L’employé local des ressources humaines consigne ensuite l’événement dans l’un des dizaines de systèmes des RH locaux. Les données sont ensuite transférées du système des RH à l’application PeopleSoft. Il convient de souligner que, jusqu’ici, l’application PeopleSoft ne joue aucun rôle dans le processus de paye. C’est à ce moment-ci que l’application PeopleSoft et/ou le conseiller en rémunération calculent le montant de la paye, en fonction des données consignées par le professionnel des ressources humaines. Une autorisation est envoyée à la banque, et la banque verse le paiement dans le compte de l’employé.
Pour rappeler ce que Beth a dit, IBM a installé et configuré l’application PeopleSoft conformément aux exigences du contrat. Comme le gouvernement l’a confirmé, la technologie fonctionne.
Une fois les systèmes de RH et l’application d’administration de la paye liés, des choses qui, auparavant, n’avaient pas de conséquence sur la paye dans le cadre de l’ancien système, comme un retard ou une erreur d’entrée de données, avaient maintenant une incidence sur la paye. Soyons clairs: nous croyons que la majeure partie des problèmes liés à l’initiative de transformation Phénix découle principalement des processus opérationnels des RH, du niveau de formation fourni aux employés, y compris les agents des RH et les conseillers en rémunération, de l’entrée de données, y compris l’exactitude des données et le moment opportun de la consignation, et de l’absence d’analyse continue et d’analyse des causes profondes.
Passons à la diapositive suivante. Je veux parler très rapidement de Queensland Health. Il y a eu un témoignage avant le nôtre — et je crois que cela a été très utile — et on a parlé des similitudes entre les deux projets, mais il y a aussi certaines différences.
Pour commencer, comme cela a été mentionné, on parle de deux systèmes de paye complètement différents, dans les deux cas, des produits d’une tierce partie. Queensland Health a choisi SAP. Le gouvernement du Canada a choisi Oracle. Aucun de ces produits n’a été mis au point par IBM.
Dans le cas de Queensland Health, le client croyait que son ancien système de paye était sur le point de s’effondrer et a choisi de créer un système provisoire avec des fonctions de base. Le client a aussi réalisé à la hâte le processus d’approvisionnement, de conception et de création du système, ce qui a fait en sorte qu’il a sous-estimé ses règles opérationnelles et d’autres aspects clés du projet. Cela fait en sorte que le projet a vraiment été mal conçu. Ce n’est pas une conclusion tirée par IBM, mais c’est ce qu’on trouve dans le rapport d’enquête officielle du Parlement. Même si nous ne sommes pas d’accord avec tout ce qui figure dans ce rapport, ce qui est clair lorsqu’on lit le rapport de Queensland Health — ce qui est très similaire au travail de Goss Gilroy et au rapport produit ici —, c’est qu’IBM n’a aucunement été blâmée pour les problèmes qui sont survenus.
Comparons cette approche à la situation du système Phénix, qui visait à remplacer un système vieillissant, même s’il fonctionnait encore. L’initiative Phénix a été réalisée dans une optique à plus long terme dans le cadre d’un processus de transformation opérationnelle plus général au sein de la fonction publique.
Pour terminer, passons à la dernière diapositive. Je veux conclure notre déclaration en décrivant certains des investissements que nous avons faits pour aider le gouvernement dans le cadre de ce processus de transformation. Le comité a entendu des témoins parler du contrat de soutien continu d’IBM. Nous avons modifié la structure de ce contrat, ce qui a déjà permis au gouvernement d’économiser des millions de dollars. IBM Canada a aussi investi pour aider le gouvernement dans le cadre de son processus de transformation Phénix et continuera à le faire. Nous avons prodigué des conseils activement et avons fait preuve d’engagement auprès du gouvernement. Nous avons investi, par nous-mêmes, pour aider le gouvernement, y compris en affectant deux directeurs exécutifs de projet chargés de réaliser une analyse des causes profondes détaillées, de procéder à des analyses des données et, plus récemment, nous avons affecté un conseiller principal possédant une expertise des grands systèmes de paye, qui prodigue des conseils au ministre et au ministère.
Ces investissements, qui se chiffrent en millions de dollars, ont été faits parce que nous voulions aider notre client de la meilleure façon que nous connaissions, soit en fournissant des ressources et en tirant parti des technologies et des gens pour régler les problèmes.
En conclusion, la chose la plus importante que nous voulons dire au comité est la suivante: IBM est pleinement déterminée à travailler en collaboration avec le gouvernement dans le cadre de ses efforts pour résoudre les problèmes liés à Phénix. Nous croyons que les fonctionnaires méritent d’être payés par le gouvernement à temps et de façon exacte pour le travail qu’ils font au nom des Canadiens, et nous ferons tout en notre pouvoir pour aider le gouvernement à régler ces problèmes.
Nous serons heureux de répondre à vos questions.
La sénatrice Marshall : Merci beaucoup de votre exposé.
On nous a fourni une copie du contrat conclu entre IBM et le gouvernement. Je n’ai pas eu l’occasion de lire; j’y ai seulement jeté un coup d’œil. Il y avait deux ou trois éléments là-dedans, et je voulais tout simplement faire un lien entre ce qui figure dans le contrat et votre tableau à la page 7.
D’après ce que j’ai compris, conformément au contrat, IBM devait fournir des services de gestion et de surveillance, des services de mise en œuvre et de transformation opérationnelle et des services de coordination de l’entretien ponctuel. Pour commencer, pouvez-vous nous parler des services de gestion et de surveillance et nous expliquer où cela s’inscrit relativement au tableau qui figure à la page 7?
Mme Bell : Bien sûr, dans le cadre des travaux que nous avons faits, nous étions responsables de superviser le travail, mais nous n’assumions pas le rôle de gestionnaire de projet ou de gestionnaire de programme pour l’ensemble du programme de transformation.
La sénatrice Marshall : Lorsque vous avez passé en revue le tableau, vous avez indiqué que, dans le cadre de la transformation du système de paye, vous n’étiez pas responsable de tout le processus. Vous étiez responsable, en partie, de remplacer l’ancienne application d’administration de la paye avec le système PeopleSoft. Vous avez dit que vous étiez responsable en partie, et aussi que vous étiez responsable de l’installation et de la personnalisation du logiciel PeopleSoft, système que le gouvernement avait choisi préalablement. Quel était votre rôle relativement à ces autres domaines, comme les processus opérationnels communs et la transformation opérationnelle à Miramichi?
Mme Bell : Nous n’y avons pas participé.
La sénatrice Marshall : Et au titre du contrat?
Mme Bell : Pas de participation.
La sénatrice Marshall : Qu’en est-il des services de mise en œuvre et de transformation opérationnelle? Ces services se limitaient-ils au remplacement de l’ancienne application d’administration de la paye par PeopleSoft?
Mme Bell : Pouvez-vous répéter la question?
La sénatrice Marshall : Dans le contrat, il est indiqué qu’IBM est responsable de fournir des services de mise en œuvre et de transformation opérationnelle. De quoi s’agit-il exactement?
Bernie Semenjuk, associé, Nuage Oracle, chef du groupe-conseil PeopleSoft, Canada, Services IBM : En fait, j’étais membre de l’équipe d’IBM, le directeur de projet, qui a participé à la mise en œuvre de Phénix d’environ l’été 2015 jusqu’à maintenant. Les services de transformation dont il est question dans le contrat concernent la case sur la gestion du changement et la formation que vous pouvez voir à la diapositive 8.
La sénatrice Marshall : Vous étiez responsable ou vous étiez un participant?
M. Semenjuk : Au début du programme, IBM était responsable de la gestion du changement et de la formation. En 2014, le gouvernement a repris cette responsabilité.
La sénatrice Marshall : Savez-vous pourquoi?
M. Semenjuk : Je ne sais pas.
La sénatrice Marshall : Et qu’en est-il des services ponctuels et des services de coordination de la maintenance? De quoi s’agit-il?
M. Semenjuk : Ce sont les services que nous fournissons actuellement pour maintenir l’application PeopleSoft. Nous assurons la maintenance des systèmes et des bases de données, et nous participons à la réalisation des activités quotidiennes de traitement de la paye.
La sénatrice Marshall : Par conséquent, vous dites que vous n’avez pas du tout participé aux processus qui ont été réalisés avant que quoi que ce soit soit versé dans le système de paye, l’application d’administration de la paye?
Mme Bell : C’est exact.
M. Semenjuk : C’est exact.
Mme Bell : Le changement du processus opérationnel du côté des RH, exact.
La sénatrice Marshall : Cela relevait complètement de la responsabilité du gouvernement?
Mme Bell : Oui. Vous parlez de ce qui est du côté gauche, là où il est question de la refonte des processus opérationnels communs?
La sénatrice Marshall : Oui, c’est ce dont je parle.
Mme Bell : Oui.
La sénatrice Marshall : Et pour ce qui est de la transformation opérationnelle, Miramichi, vous n’avez absolument pas participé à tout cela?
Mme Bell : C’est exact.
La sénatrice Marshall : Ai-je bien compris que c’est vous qui avez dirigé ce projet?
M. Semenjuk : Du point de vue d’IBM, j’ai géré la portion liée à l’installation et à la personnalisation depuis environ le milieu de 2015 jusqu’à aujourd’hui.
La sénatrice Marshall : Il y avait quelqu’un d’autre avant vous?
M. Semenjuk : Oui, certains de mes collègues, avant moi.
La sénatrice Marshall : Ils travaillent encore pour l’entreprise?
M. Semenjuk : Certains d’entre eux, oui, et d’autres ne travaillent plus pour IBM.
La sénatrice Moncion : Si je vous ai bien compris, vous avez dit avoir offert certaines formations, mais, à un moment donné, la responsabilité pour la formation vous a été retirée?
M. Semenjuk : C’est exact. En 2014, le gouvernement a, essentiellement, modifié le contrat afin de reprendre la responsabilité liée à la formation et la gestion du changement.
La sénatrice Moncion : Vous connaissez le logiciel, alors ils… c’est inhabituel. Habituellement, l’entreprise s’occupe de la formation jusqu’à ce que le processus de transformation soit terminé, puis, le travail continue s’il y a des corrections à apporter ou des rajustements à faire.
Mon autre question est de nature un peu plus technique. Oracle est une base de données. Le gouvernement avait une base de données qu’il utilisait pour administrer la paye, avant. Quel niveau de conversion de données a été nécessaire entre les deux systèmes? Est-ce que les données ont été consignées manuellement ou a-t-on procédé à un transfert d’un système à l’autre?
M. Semenjuk : Il s’agissait d’une conversion automatique, alors ce sont en fait des programmes qui ont fait la majeure partie du travail de conversion des données, mais il y avait aussi certains éléments de données que les employés du gouvernement devaient entrer.
La sénatrice Moncion : Quel niveau de contrôle aviez-vous? Parce que c’est une solution de TI, à données inexactes, résultat erroné. Il faut savoir l’exactitude des renseignements qui passent de l’ancien système au nouveau système. De quelle façon cela a-t-il été géré? C’est vous qui deviez vous en charger.
M. Semenjuk : Pas vraiment, le gouvernement était responsable d’extraire les données de l’ancien système de paye, le système de paye régional et de les épurer. Ensuite, IBM était responsable de télécharger les données épurées dans l’application PeopleSoft.
La sénatrice Moncion : Donc vous lui avez indiqué le type de données épurées dont vous aviez besoin. En fait, vous lui avez donné un modèle qu’il fallait remplir afin d’intégrer la bonne information dans Oracle?
M. Semenjuk : C’est exact. Nous avons fourni des modèles. Le gouvernement était responsable de remplir les modèles avec des données épurées.
La sénatrice Moncion : Le problème ne pouvait pas être lié, alors, à l’entrée des données?
M. Semenjuk : L’entrée de données durant la conversion?
La sénatrice Moncion : Oui.
M. Semenjuk : Désolé. Je ne suis pas sûr de comprendre votre question.
La sénatrice Moncion : Si les données ont été épurées et que l’information consignée était la bonne…
M. Semenjuk : En fait, nous avons réalisé 13 tests de conversion de données et, en aucun cas, les données reçues n’étaient épurées. Par conséquent, l’épuration des données qui relevaient du gouvernement n’avait jamais respecté tous les critères durant les 13 tests de conversion de données que nous avons effectués.
La sénatrice Moncion : Alors vous le saviez avant la conversion?
M. Semenjuk : Durant les derniers essais, il y avait un nombre limité d’erreurs, et nous les avons soulevées dans le cadre de notre évaluation de l’état de préparation du système. Ces erreurs étaient jugées acceptables par le gouvernement, qui prévoyait effectuer certaines entrées de données dans le nouveau système pour corriger les erreurs restantes.
Mme Bell : On parle des données historiques, parce que, ensuite, les événements liés à la paye se produisent dans le nouveau système. Par conséquent, les nouvelles données allaient être entrées dans les systèmes des RH. Il s’agissait simplement du transfert des données historiques.
La sénatrice Moncion : Quel genre de projet pilote a été réalisé? Y a-t-il eu un projet pilote? Est-ce seulement les données qui ont été vérifiées? Dans l’affirmative, combien de temps a duré le projet pilote?
M. Semenjuk : Il y avait un projet pilote dans le plan initial d’implantation en 2015. Un projet pilote était prévu pour juillet 2015, mais, en juin 2015, le gouvernement l’a annulé.
La sénatrice Moncion : Savez-vous pourquoi il a été annulé?
M. Semenjuk : La solution générale, y compris les processus opérationnels, la formation des gens et le logiciel n’étaient pas prêts pour le projet pilote.
La sénatrice Moncion : Et ils ont quand même procédé à la conversion, à l’implantation, sans un projet pilote? C’est ce que vous me dites?
M. Semenjuk : Oui, il n’y a pas eu de projet pilote de réalisé.
La sénatrice Moncion : Merci.
La sénatrice Eaton : Je veux poursuivre sur la lancée de la sénatrice Moncion.
Pourquoi le gouvernement a-t-il choisi un système commercial? Vu la complexité de tous les ministères et les différents types de systèmes de paye, n’aurait-il pas été plus créatif pour lui de vous inviter, membres du secteur privé, et de vous dire: « Écoutez, notre système de paye doit être mis à niveau. Que nous suggérez-vous et de quelle façon faudrait-il procéder? »
Mme Bell : Habituellement, dans le cas de l’administration des payes, des RH et des systèmes financiers, les organisations ont tendance à utiliser au départ des produits commerciaux.
La sénatrice Eaton : Je ne crois pas qu’un gouvernement de la taille du Canada est une situation « habituelle ».
M. Watts : Madame la sénatrice, la décision a été prise par des représentants du gouvernement précédent. Nous ne pouvons pas spéculer sur la raison pour laquelle ils ont sélectionné d’avance PeopleSoft.
La sénatrice Eaton : Moins cher?
M. Watts : Vous allez devoir parler aux responsables qui ont pris la décision. Nous n’avons pas participé à ce processus. Nous sommes entrés en jeu une fois PeopleSoft obtenu et choisi.
La sénatrice Eaton : En d’autres mots, IBM est arrivée et s’est fait dire: « Voici une liste des spécifications, arrangez-vous pour que ça marche? »
M. Watts : Un peu. C’était: « Voici le logiciel que nous avons acheté. Nous avons besoin d’une organisation et d’une équipe pour le personnaliser et le mettre en œuvre. Qui peut nous aider à le faire? »
Mme Bell : Le gouvernement nous a donné une très longue liste de spécifications.
La sénatrice Eaton : C’est ce que je dis. C’est ce qu’il a fait, plutôt que d’appeler les gens et de leur demander ce qu’ils suggèrent.
M. Watts : C’est exact.
La sénatrice Eaton : Hier, nous avons rencontré Mme Moir, de Goss Gilroy, et elle a confirmé que le lancement aurait pu être retardé jusqu’à la toute dernière minute. Croyez-vous qu’il aurait été possible de retarder l’implantation de quelques mois? J’en reviens ici à la question de la sénatrice Moncion, sur la réalisation d’un projet pilote. Avez-vous une idée de la raison pour laquelle on n’a pas reporté la mise en œuvre? Pourquoi tant d’empressement?
M. Watts : Dans notre cas, dès juillet et août 2015, à peu près quand Bernie a commencé, nous avons soulevé des préoccupations sur l’état de préparation pour l’implantation et nous avons continué à discuter avec le gouvernement durant l’automne et au début de 2016. Beth peut vous en parler de façon plus détaillée, mais dès l’été de 2015 et aussi tard qu’en janvier et février 2016, nous avions signalé au gouvernement que, selon nous, le logiciel et tout le processus de transformation n’étaient pas prêts.
La sénatrice Eaton : Et la formation.
M. Watts : La formation faisait partie de la transformation.
La sénatrice Eaton : L’une des choses que les témoins nous ont fait remarquer, hier, c’est que, peut-être qu’il y avait au sein de Services publics et Approvisionnement et au Conseil du Trésor une culture qui ne veut pas entendre les mauvaises nouvelles.
Mme Bell : Je crois que nous avons le même point de vue que Goss Gilroy à ce sujet. À cause de la culture à cette époque, il n’était pas simple de dire la vérité aux échelons supérieurs de la hiérarchie; les mauvaises nouvelles ne se rendaient pas jusqu’en haut.
La sénatrice Eaton : La ministre est venue témoigner la semaine dernière, et c’était très intéressant. Il semble que les choses vont évoluer au ministère d’ici les cinq à sept prochaines années. Avez-vous des conseils à lui donner relativement à des nouveaux systèmes à prendre en considération?
M. Watts : Voulez-vous que je commence, Beth?
Mme Bell : Allez-y.
M. Watts : Ce qu’il faut garder à l’esprit, c’est que le logiciel n’est pas le problème.
La sénatrice Eaton : Ce n’est pas ce que je dis. Je vous demande comment vous procéderiez.
M. Watts : Je veux tout de même être clair sur ce point. Le logiciel fonctionne.
Le projet a connu des difficultés à cause des processus et des gens. Beth a mené des projets semblables d’un bout à l’autre du pays, tout comme Bernie. IBM en a réalisé dans le monde entier. Pour nous, la réussite de ces projets reflète la réussite avec la technologie, les gens, la gestion du perfectionnement et du changement et les processus opérationnels.
La sénatrice Eaton : D’accord, mais si vous étiez ministre, Regan, par où commenceriez-vous?
Mme Bell : J’envisagerais le projet comme étant un programme de transformation.
La sénatrice Eaton : Donc, vous voudriez qu’on vous laisse être créatifs et qu’on ne vous donne pas trop de critères. Est-ce bien ce que vous dites?
Mme Bell : Non. Il faut reconnaître qu’on ne fait pas seulement mettre en œuvre un système de paye. On change la façon dont les employés travaillent. On change la façon dont la rémunération fonctionne pour l’ensemble des fonctionnaires du Canada. Avec ce genre de transformation importante, il est capital de surveiller les choses de près et de les traiter comme un processus transformationnel, au lieu de simplement se dire: « Je suis en train d’installer un système de paye. »
La sénatrice Eaton : Merci beaucoup.
Le sénateur D. Black : Merci beaucoup. Je sais que mon temps est limité, mais je tiens à vous dire que je suis très reconnaissant de votre présence ici. J’imagine que vous auriez préféré être ailleurs un mercredi soir.
Mme Bell : C’est toujours une bonne chose de rencontrer de nouvelles personnes.
Le sénateur D. Black : D’accord.
Je ne sais pas trop où commencer. Comme vous deux, j’ai déjà été consultant externe, et j’ai travaillé sur un grand nombre de projets importants. J’aimerais approfondir la relation que vous avez avec votre client.
Je crois que quelque chose que M. Watts a dit récemment pourrait servir de réponse à ma question. Vous avez dit que, selon vous, les problèmes étaient dus à la mise en œuvre. Prenons un peu de recul et essayons de tout bien comprendre. Est-ce exact?
M. Watts : Nous avons émis des réserves depuis juillet et août 2015 parce que nous n’étions pas certains que la transformation serait réussie.
Le sénateur D. Black : Compte tenu de votre relation avec le client, diriez-vous que vous pouviez confier ouvertement vos préoccupations au gouvernement à mesure que le projet avançait?
Mme Bell : Peut-être que ce serait utile si je vous disais ce qui s’est passé au fil de la discussion pendant cette période.
Le sénateur D. Black : Ce serait très utile.
Mme Bell : Comme la sénatrice l’a mentionné, le projet pilote a été annulé, mais un lancement était toujours prévu en deux étapes en octobre et en décembre 2015. Vers juillet ou août, IBM, en fonction de ce qu’elle savait du projet et des données pertinentes sur d’autres aspects du projet, a informé le gouvernement du fait qu’il n’était pas sûr que l’on puisse respecter l’échéance d’octobre-décembre 2015. Les cadres avec qui nous travaillions nous ont demandé une nouvelle date. Nous avons creusé un peu de notre côté, puis sommes revenus et leur avons proposé juillet et août 2016, selon l’ampleur du travail et les changements qui restaient à faire. C’était un échéancier acceptable, selon nous, mais ils étaient loin d’être de cet avis. Nous avons continué de discuter, et il s’est avéré que les cadres avaient vraiment besoin que tout cela soit mis en œuvre en avril 2016 au plus tard, parce que les conseillers en rémunération avaient déjà reçu leur avis de licenciement.
Le sénateur D. Black : Aviez-vous été consultés à ce sujet?
Mme Bell : Non. Cela ne faisait pas partie de notre mandat. Les conseillers en rémunération avaient déjà reçu leur avis de licenciement, alors les cadres nous ont dit: « Écoutez, le lancement complet doit se faire en avril. »
Le sénateur D. Black : Parce que les fonctionnaires ne seraient plus rémunérés dans le cas contraire?
Mme Bell : Pas sans les conseillers en rémunération. À ce sujet…
Le sénateur D. Black : Je comprends. Je ne vous fais pas de reproches, je veux simplement comprendre.
Mme Bell : Je comprends, monsieur. Donc, nous sommes revenus et leur avons dit: « D’accord, voici le travail qu’il reste à faire, et cela devrait prendre jusqu’à juillet et août. Quelles parties pourrait-on mettre de côté pour l’instant afin que l’on puisse faire le lancement en avril? » Le lancement en deux étapes était prévu pour février et avril.
Nous avons travaillé ensemble, nous leur avons donné des conseils au sujet de la quantité de travail qu’il était possible d’accomplir, et ils ont pris une décision relativement à ce qui allait faire partie du lancement et aux fonctions qui allaient être remises à plus tard, après le lancement original. Le lancement a donc effectivement eu lieu en février et avril 2016.
Le sénateur D. Black : Diriez-vous que le lancement a été effectué malgré vos conseils?
Mme Bell : Avant janvier 2016, nous pouvions accéder à certaines données de gouvernance à propos de ce qui se faisait à l’externe, et nous pouvions donc évaluer la situation dans une certaine mesure. Vers la fin de janvier 2016, on a cessé de nous envoyer les rapports sur ce qui se faisait à l’externe. Il nous était donc impossible de tenir compte de l’ensemble du programme de transformation dans nos conseils.
Le sénateur D. Black : Mais pourquoi donc avez-vous — en tant que consultant chevronné — accepté cela de la part de votre client? Pourquoi avez-vous choisi de courir ce risque? Pourquoi n’avez-vous pas démissionné?
Mme Bell : Vous nous demandez pourquoi nous n’avons pas démissionné?
M. Watts : Monsieur le sénateur…
Le sénateur D. Black : Non, non, je vous en prie.
Mme Bell : À l’époque — et peut-être que cela va répondre à votre question — la position d’IBM était que nous devions axer seulement nos efforts sur la mise en œuvre du logiciel. Nous avons continué d’exprimer nos préoccupations, mais les cadres nous ont dit: « Occupez-vous seulement de votre mandat. »
Le sénateur D. Black : Mais pourquoi avez-vous accepté une telle chose?
Mme Bell : Parce qu’au bout du compte, notre responsabilité envers notre client était de livrer ce qu’il avait demandé, et nous savions que nous pouvions y arriver dans le cadre de notre mandat. C’était notre responsabilité, et nous nous en sommes acquittés.
Le sénateur D. Black : Même si — et ce n’est pas un reproche que je vous fais — vous saviez à ce moment-là que les risques d’échec étaient très probables?
Mme Bell : À ce moment-là, nous n’en étions pas au courant, puisque nous n’avions plus accès à des données sur l’avancement global de la transformation, pas depuis la fin de janvier 2016. Nous n’étions plus au courant de rien, monsieur le sénateur.
Le sénateur D. Black : Trouviez-vous que c’était acceptable, que vous soyez tenus à l’écart?
Mme Bell : Pas vraiment.
Le sénateur D. Black : Avez-vous exprimé votre mécontentement? Cela a-t-il fait une différence?
Mme Bell : On nous a dit de nous occuper de notre travail…
Le sénateur D. Black : « Retournez à vos chaudrons, si nous voulons votre avis, nous vous ferons signe », c’est ça?
Mme Bell : C’est ça, monsieur.
Le président : Monsieur Watts, avez-vous des commentaires?
M. Watts : Non, je n’ai rien à ajouter.
La sénatrice Andreychuk : Un peu dans le même ordre d’idées que les questions du sénateur Black, monsieur Semenjuk, vous avez dit être arrivé vers juillet 2015, oui?
M. Semenjuk : C’est exact.
La sénatrice Andreychuk : Madame Bell, quand avez-vous rejoint le projet?
Mme Bell : J’ai été affectée au projet vers la fin de décembre 2015, à titre de surveillante exécutive. M. Semenjuk était chargé des activités quotidiennes liées au projet, et je travaillais avec l’un des sous-ministres adjoints à la gestion globale du projet pour le gouvernement du Canada.
La sénatrice Andreychuk : Monsieur Watts, quand avez-vous rejoint le projet Phénix?
M. Watts : J’ai rejoint IBM en mai 2016.
La sénatrice Andreychuk : Participiez-vous au projet Phénix, ou travailliez-vous seulement pour IBM?
M. Watts : Seulement IBM.
La sénatrice Andreychuk : Qui était la personne d’IBM responsable du processus au complet, du début à la fin? Et s’il y a eu un changement, qui a pris la relève?
Mme Bell : Nous avions un certain nombre d’associés — deux, je crois —, qui ont commencé le travail vers 2009. Ils ont quitté le projet vers 2015, et Bernie et un autre associé ont pris la relève et ont continué le projet.
La sénatrice Andreychuk : Il y avait deux responsables? Il n’y avait pas une personne principale que vous pourriez nommer?
Mme Bell : Leurs responsabilités étaient différentes. Bernie, vous saurez probablement en dire plus.
M. Semenjuk : Oui. Nous étions deux associés à l’époque où je travaillais au projet: moi-même, qui étais responsable, disons, des détails en aval du projet et des activités quotidiennes, ainsi que mon collègue qui s’occupait de gérer les choses en amont.
La sénatrice Andreychuk : Et de qui s’agit-il?
M. Semenjuk : Je ne sais pas si… Avons-nous le droit de…
M. Watts : Oui.
M. Semenjuk : Gary Hunter.
La sénatrice Andreychuk : Travaille-t-il toujours pour IBM?
Mme Bell : Non, il a démissionné. Il a quitté IBM.
La sénatrice Andreychuk : Quand?
Mme Bell : La semaine dernière.
La sénatrice Andreychuk : Donc, ce n’était pas un projet unique. C’était fonctionnel. Est-ce bien ce que vous dites? Il y avait deux personnes? Vous vous occupiez d’un aspect, monsieur Semenjuk, et il y avait quelqu’un d’autre? Le système fonctionnait de cette façon quand M. Hunter était là?
M. Semenjuk : M. Hunter et moi-même travaillions ensemble. C’est exact.
La sénatrice Andreychuk : Y avait-il des divergences d’opinions?
M. Semenjuk : Entre M. Hunter et moi-même? Non. Nous nous entendions très bien. Je dirais que ce genre de structure de gouvernance est plutôt habituel avec ce genre de grands projets visant à transformer la planification des ressources opérationnelles. Vu la quantité de travail et la complexité du projet, il faut que les responsabilités soient divisées très clairement.
La sénatrice Andreychuk : Du côté du gouvernement, avec qui avez-vous interagi? Qui était la personne-ressource du gouvernement?
M. Semenjuk : Je communiquais avec une personne de SPAC. C’était mon homologue. Gary interagissait principalement avec un certain nombre de hauts dirigeants de SPAC.
La sénatrice Andreychuk : Il semble difficile — ou du moins, je trouve difficile de déterminer qui était responsable du côté d’IBM et qui l’était du côté du gouvernement. D’après ce qu’on a dit, le gouvernement était censé recevoir des conseils stratégiques. Ce que nous voulons déterminer, c’est qui a donné des conseils au gouvernement précédent et au gouvernement actuel. Aviez-vous une personne-ressource en particulier? Lorsque vous remarquiez des problèmes, avec qui communiquiez-vous du côté du gouvernement pour les signaler? Était-ce davantage: « Il y a ceci et cela qui ne fonctionne pas », ou est-ce que les problèmes s’accumulaient jusqu’à ce que vous disiez: « C’est un véritable problème, et il faut que la personne en haut de la hiérarchie soit au courant. » Dans ce cas, de qui s’agit-il?
M. Semenjuk : Les employées de SPAC avec qui nous interagissions dans le cadre du projet étaient Brigitte Fortin et Rosanna Di Paolo.
La sénatrice Andreychuk : Avez-vous déjà parlé, à un moment ou à un autre, de vos préoccupations ou de vos difficultés à quelqu’un d’autre de plus haut dans la hiérarchie?
M. Semenjuk : Non, madame la sénatrice.
La sénatrice Andreychuk : Non?
M. Semenjuk : Non.
La sénatrice Andreychuk : Quels étaient les ordres de modification en juillet-août 2015?
Mme Bell : J’ai une rectification à faire. Au début de 2016, nous avons eu, à un moment donné, un certain nombre de réunions avec Gavin Liddy également. Je voulais simplement mentionner ce fait.
M. Watts : C’était après le lancement.
Mme Bell : Non, c’était en janvier.
La sénatrice Andreychuk : Il n’y avait aucun ministre ou quelqu’un du genre?
Mme Bell : Non.
La sénatrice Andreychuk : Qui a autorisé les ordres de modification qui ont engendré certaines des difficultés? Vous avez dit que vous aviez reçu un certain nombre d’ordres de modification concernant vos contrats en juillet-août 2015, oui?
M. Semenjuk : Nous avons reçu des ordres de modification tout au long du projet, plus de 1 500. Le travail a dépassé la portée initiale du projet à cause de ces 1 500 ordres de modification qui ont, soit ajouté du travail soit, dans certains cas transféré du travail d’IBM vers le gouvernement, notamment en ce qui concerne la gestion du changement et de la formation. Ces ordres de modification ont tous été autorisés par la direction de SPAC.
La sénatrice Andreychuk : Je sais un peu comment cela fonctionne en entreprise, et je comprends pourquoi vous avez peut-être décidé de vous en tenir à votre contrat. J’ai une formation de juriste, alors je comprends. Mais, à un certain moment, vous avez dû comprendre la culture dans laquelle vous travailliez. Avez-vous fini par vous dire « Tout cela ne va pas fonctionner, et nous avons la responsabilité d’alerter le client et de lui dire qu’il nous est impossible de faire notre travail correctement avec tous ces changements et la culture qui nous en isolent, par exemple. » Ou vous êtes-vous seulement dit « Nous allons nous en tenir à ce qui est prévu dans le contrat »? Il en va de votre responsabilité organisationnelle de dire « Ce n’est pas ce que nous avons commencé. Nous allons dans des directions différentes » et de vous demander si vous devriez être dans une telle position.
Mme Bell : Je crois qu’il serait juste de dire — et c’est quelque chose qui arrive dans tous nos projets où il y a un logiciel commercial — que, dans un monde parfait, les organisations adapteraient leurs processus opérationnels au logiciel sans chercher à le modifier. Vous comprenez? Donc, à mesure que le projet avance et que les ordres de modification arrivent, il faudrait discuter de chaque point précis pour demander: « D’accord, vous voulez que cela fonctionne de cette façon. Avec PeopleSoft, voici comment cela fonctionne. Devrait-on modifier les processus opérationnels du gouvernement du Canada de façon à les adapter au fonctionnement de PeopleSoft? »
Si vous le voulez, je pourrais vous donner l’exemple que nous avons donné aux ministres l’année dernière. C’est très simple. Au gouvernement du Canada, si vous êtes francophone et que votre description de poste comprend une exigence de bilinguisme, vous avez droit à une prime en conséquence. Donc, si toutes ces conditions sont réunies et que vous indiquez dans PeopleSoft qu’un francophone occupe un poste comprenant une exigence de bilinguisme, le logiciel va verser une prime à cette personne. Le logiciel peut être configuré de cette façon.
Conformément au processus opérationnel du gouvernement du Canada, l’employé recevra la prime uniquement après cinq jours de travail. Pour cela, il faut modifier PeopleSoft. Cela a donc mené à une discussion où nous avons demandé s’il ne serait pas préférable de modifier le processus opérationnel pour faire en sorte que la prime est versée le premier jour au lieu du cinquième, ce qui nous éviterait d’avoir à modifier PeopleSoft. Voilà donc un exemple très simple d’un cas où le gouvernement du Canada nous a dit: « Non, c’est notre processus opérationnel. Vous devez modifier le logiciel. »
Chaque fois, nous aurions comparé ce que le gouvernement a demandé à ce que PeopleSoft peut faire, et ensuite nous en aurions discuté afin de voir si les processus opérationnels pouvaient être modifiés. Est-ce juste, Bernie?
M. Semenjuk : Oui. C’est tout à fait exact.
La sénatrice Andreychuk : Une dernière question. J’ai déjà travaillé dans le secteur privé et j’ai eu des clients... à un certain moment, vous vous rendez compte de la complexité du gouvernement canadien, de ses systèmes de paye et de tout le reste.
Mme Bell : Oui, madame.
La sénatrice Andreychuk : Donc, vous deviez vous attendre à ce que la tâche ne soit pas simple. À un certain moment, vous avez dû vous dire: « On nous donne tous ces ordres de modification. Peut-être que nous devrions y mettre un terme. » Je crois que c’est, en gros, ce que le sénateur Black disait.
M. Watts : Madame la sénatrice, c’est exactement pourquoi nous avons commencé à exprimer nos préoccupations en juillet et en août 2015. Si vous avez déjà travaillé dans le secteur des services consultatifs, vous savez que vous devez, en tant que fournisseur responsable, fournir les meilleurs conseils possible.
La sénatrice Andreychuk : Parlez-vous de M. Semenjuk ou de M. Hunter?
M. Semenjuk : Nous avons travaillé de concert pour signaler ces problèmes. De mon côté, j’ai probablement mis l’accent davantage sur l’analyse des impacts avec l’équipe, tandis que M. Hunter était probablement celui qui communiquait avec la haute direction de SPAC.
La sénatrice Andreychuk : Donc, le moment critique a été en juillet et en août 2015, oui?
M. Semenjuk : C’est exact.
M. Watts : C’est exact.
La sénatrice Andreychuk : Vous leur avez dit qu’il y avait des « problèmes ».
M. Watts : « Nous avons des préoccupations. »
Le sénateur Pratte : Nonobstant la taille du projet, pourquoi avez-vous décidé de soumissionner pour ce contrat? Qu’avait-il de spécial, ou avait-il quelque chose de spécial en comparaison des autres projets que vous aviez réalisés?
M. Semenjuk : La nature du projet était de mettre en œuvre un système de paye axé sur PeopleSoft, et j’avais déjà fait un grand nombre de projets de ce genre. C’est une approche assez fréquente.
Je dirais que les détails relatifs à l’approvisionnement et à l’exécution étaient particuliers, d’après mon expérience. Nous en avons déjà parlé un peu. Les caractéristiques exigées étaient très détaillées et très précises: « Veuillez fournir cela. Une fois que ce sera fait, vous aurez une autre autorisation de tâches et vous pourrez commencer la prochaine partie. Fournissez ceci et cela. Une fois que ce sera terminé, vous aurez une autre autorisation de tâches et vous pourrez commencer la prochaine partie du travail. » D’après mon expérience, personne d’autre ne fonctionne comme cela.
Le sénateur Pratte : Étiez-vous au courant lorsque vous avez soumissionné pour le contrat? Cela vous a-t-il fait hésiter ou vous a-t-il préoccupé, même un peu?
Mme Bell : Aucun de nous deux n’était au courant. Il aurait fallu que nous soyons là en 2008. C’est difficile pour moi d’essayer de deviner à quoi a pu penser l’équipe qui a rédigé la demande de propositions.
Ce que Bernie a dit est juste. Nous nous chargeons de la mise en œuvre. C’est le travail que nous effectuons habituellement pour nos clients.
Le sénateur Pratte : J’aurais cru que, pour le client, c’est une très bonne chose d’avoir un contrat très détaillé. Je ne connais rien de ce secteur, mais j’imagine que c’est une bonne chose. Vous savez exactement ce que vous voulez et vous obtenez exactement cela. N’est-ce pas une bonne chose?
M. Semenjuk : Un tel niveau de précision comprend certains avantages. D’un autre côté — et nous en avons déjà parlé plus d’une fois —, avec ce genre de projet de transformation, la technologie n’est qu’une composante de la réussite globale. Il faut également déployer des efforts du côté des processus opérationnels ainsi que du côté des employés, en leur offrant de la formation et du perfectionnement, et cetera. Pour qu’un projet réussisse, d’après mon expérience, il faut qu’il y ait ces trois aspects.
Mme Bell : Le projet modifiait la façon de travailler des gens; pour un projet de transformation à ce niveau, c’est une initiative énorme.
Le sénateur Pratte : Qu’avez-vous fait exactement lorsque vous étiez responsable de la formation, ou du moins lorsque vous participiez à la formation ou que vous étiez chargés de la modifier? Dans quelle mesure vos objectifs ont-ils été atteints? Avez-vous réussi à former des gens? Si oui, combien? Ou vous occupiez-vous seulement de la planification? Avez-vous préparé des cours ou des documents de formation?
M. Semenjuk : Cela remonte avant ma participation au projet. En 2014, le gouvernement a repris la fonction relative à la formation. D’après ce que j’en sais, IBM a seulement participé à l’élaboration de la stratégie de modification globale et du programme de formation.
Le sénateur Pratte : Merci.
La sénatrice Marshall : D’abord, j’ai besoin d’une précision par rapport à quelque chose que Mme Bell a dit. Vous prôniez des modifications, et vous avez dit: « Jusqu’en juillet et en août. » Parliez-vous de juillet et août 2015 ou de juillet et août 2016?
Mme Bell : Deux mille quinze.
La sénatrice Marshall : D’accord.
Discutons un peu de ce qui est arrivé en 2016. À la lumière de votre témoignage, il semble que le gouvernement a commencé à restreindre votre participation au projet. Qu’en est-il à présent? Pouvez-vous nous parler de ce qui s’est passé dans l’intervalle jusqu’à maintenant, et nous dire quelle est votre situation actuelle? Travaillez-vous sur d’autres projets quels qu’ils soient avec le gouvernement présentement?
Mme Bell : Oui. Nous travaillons sur un projet précis présentement, alors je peux vous donner des détails précis. Je dirais que nos interactions avec les cadres présentement sont très différentes. M. Semenjuk et moi-même rencontrons le sous-ministre délégué et les sous-ministres adjoints toutes les deux semaines. Nous nous assoyons autour d’une table pour discuter du travail que nous effectuons en collaboration. Il y a diverses initiatives. Je sais que je peux soulever des préoccupations et fournir des conseils afin que nous puissions en discuter.
En outre, le président d’IBM Canada, M. Ayman Antoun, a une réunion avec la ministre Qualtrough toutes les deux semaines.
La sénatrice Marshall : Quel est votre mandat? Dans quelle mesure participez-vous aux activités? Quels sont les objectifs, et que faites-vous pour le gouvernement par rapport à cela?
Mme Bell : Présentement, nous offrons des services de consultation. Nous avons investi jusqu’à un certain point dans l’analyse des données et dans le personnel consultatif. Nous avons fait un peu de travail pour aider relativement à l’analyse des causes profondes. Nous nous chargeons aussi de maintenir le système et nous sommes sur le point de prendre la responsabilité de maintenir l’intégralité du système. L’ensemble de nos discussions portent sur tous ces aspects du projet.
La sénatrice Marshall : Un sous-ministre délégué, M. Linklater, est aussi venu témoigner.
Mme Bell : C’est avec lui que nous nous réunissons toutes les deux semaines.
La sénatrice Marshall : Vous réunissez-vous avec d’autres sous-ministres adjoints ou sous-ministres? D’après les témoignages que nous avons entendus précédemment, nous avons eu l’impression — non, pas l’impression; c’était dans le rapport de Goss Gilroy — que tous ceux qui auraient dû participer au projet n’y ont pas contribué comme ils l’auraient dû. Maintenant que le gouvernement est aux prises avec d’importants problèmes, vous réunissez-vous avec les gens qui participent au projet? Est-ce que ce problème est réglé?
Mme Bell : Je dirais — et, Bernie, vous pourrez terminer si vous jugez que c’est nécessaire — que j’interagis principalement avec le personnel de SPAC. M. Linklater est sous-ministre délégué. Je les ai rencontrés plus d’une fois, lui et la sous-ministre Lemay ainsi que divers sous-ministres adjoints et la dirigeante principale de l’information de la DGDPI. IBM n’intervient pas dans le processus de gouvernance globale.
La sénatrice Marshall : J’allais justement vous le demander.
Mme Bell : Oui. Nous ne faisons pas partie de la structure de gouvernance en général.
La sénatrice Marshall : Dans vos graphiques, à la page 7… limitez-vous toujours vos interventions au logiciel PeopleSoft? Faites-vous quelque chose présentement par rapport aux pratiques opérationnelles habituelles? Vous ne faites rien de ce côté?
Mme Bell : Non, nous n’intervenons pas de ce côté-là.
La sénatrice Marshall : Votre mandat est toujours très restreint.
Mme Bell : C’est exact.
M. Watts : Oui.
Le sénateur D. Black : J’aimerais reprendre où je me suis arrêté il y a un petit moment. La discussion avec mes collègues a été très utile.
Monsieur Semenjuk, comme vous l’avez dit — et je crois que c’était très pertinent —, pour qu’un projet aussi important réussisse, il faut, entre autres choses, la technologie, ce dont vous vous êtes occupé très bien, dois-je dire. Mais cela ne suffit pas, il faut aussi que le tout soit harmonisé avec les employés et les processus. Selon votre témoignage, vous avez été tenu à l’écart, pour une raison ou pour une autre, de ces deux composantes. Peut-être qu’on ne vous aimait pas, qu’on vous croyait incompétent ou qu’on se croyait plus intelligent, qui sait? Mais, au bout du compte, on vous a écarté, c’est ça?
Mme Bell : Nous n’avons rien eu à voir avec ces autres aspects.
Le sénateur D. Black : On vous a écarté. Vous n’êtes pas intervenu par rapport à ces autres aspects. Maintenant, vous nous dites que vous avez continué de soulever des préoccupations jusqu’au moment où vous avez discuté entre vous pour vous demander: « Devrions-nous partir ou endurer et persévérer? » Vous avez choisi de rester, évidemment, puisque vous êtes ici aujourd’hui.
Mme Bell : Je ne sais pas si je décrirais les choses de cette façon.
Le sénateur D. Black : Éclairez-moi.
Mme Bell : Nous avons convenu d’une échéance pour le lancement qui nous semblait réalisable. Nous avons procédé à des modifications, mais n’avons pas pu faire toutes celles que le gouvernement avait demandées jusque-là. Avant le lancement, nous avons dit: « Si vous voulez que le lancement se fasse en février-avril, nous serons en mesure de faire une quantité donnée de travail. Quel travail voulez-vous que nous accomplissions dans ce temps-là? » On nous a dit ce qu’on attendait de nous. La priorité a été accordée à certaines choses, tandis que d’autres ont été remises à plus tard, après le lancement, et nous étions convaincus qu’il était possible de finir le travail dans les délais exigés.
Le sénateur D. Black : Je n’avais pas tout à fait compris, alors merci de la précision. J’avais compris qu’on voulait que le lancement soit fait avant une certaine date. Vous avez dit: « Je ne crois pas que c’est possible. » On a répondu: « En passant, nous avons déjà renvoyé nos employés. Il n’y a plus personne, alors vous n’avez pas le choix. Il faut lancer le système. » Voilà ce que j’ai compris.
Mme Bell : Laissez-moi réexpliquer.
Au départ, le lancement était prévu pour octobre et décembre 2015. Dans la période de juillet à août, IBM a commencé à émettre des réserves au gouvernement du Canada à propos de l’avancement du projet. Nous avons exprimé nos préoccupations, et le gouvernement du Canada nous a dit: « D’accord, eh bien, si ce ne sera pas prêt en octobre, en décembre, que recommanderiez-vous en fonction de la façon dont les choses avancent? » Nous avons proposé juillet et août 2016, et on nous a répondu: « Ce n’est pas suffisant, parce que nous voulons que le lancement intégral se fasse avant avril 2016, parce que les conseillers en rémunération ont déjà reçu leur avis de licenciement. La date est décidée. » À ce moment-là, nous avons dit: « D’accord, il nous reste encore une longue liste de modifications que vous avez demandé d’apporter. Ce serait impossible de toutes les apporter raisonnablement d’ici avril 2016. » Je reviens à ce que j’ai dit plus tôt: « Voici ce que nous pouvons faire d’ici là; que voulez-vous que nous fassions? »
Le sénateur D. Black : Pendant tout ce processus, étiez-vous en contact avec vos collègues qui ont mis en œuvre le projet de Queensland?
Mme Bell : Non, pas à ma connaissance.
M. Semenjuk : Pas à ce que je sache.
Le sénateur D. Black : Saviez-vous que le projet de Queensland dont s’est aussi chargée votre entreprise a également connu le même genre de problèmes que ceux que vous aviez prévus? Le saviez-vous?
Mme Bell : Je ne crois pas que nous étions au courant.
Le sénateur D. Black : Ça, c’est là-bas, et nous sommes ici. Je trouve intéressant que vous n’étiez pas au courant de la similitude des deux expériences, mais d’accord.
Je n’ai pas eu l’occasion de jeter un coup d’œil au contrat jusqu’ici. Parlons de la façon dont vous avez été payés. Le contrat prévoyait-il un coût fixe ou comprenait-il certains incitatifs; pouviez gagner une prime en fonction de l’avancement du projet?
M. Semenjuk : En majeure partie, le contrat prévoyait un prix fixe relatif aux autorisations de tâches et aux produits livrables connexes. Il y avait certaines autorisations — une très petite partie dans l’ensemble du contrat — qui étaient axées sur le temps et les ressources.
Le sénateur D. Black : La décision de procéder au lancement avait-elle une incidence financière pour vous?
M. Semenjuk : Le rapport sur le degré de préparation relatif au lancement faisait partie des produits livrables.
Le sénateur D. Black : Vous auriez donc fait moins d’argent si le lancement n’avait pas eu lieu.
M. Semenjuk : En ce qui concerne ce produit livrable, il nous aurait été impossible de livrer et d’être payés avant le lancement.
Le sénateur D. Black : D’après vous, cela représentait-il une grande partie du contrat?
M. Semenjuk : Je suis désolé, monsieur le sénateur, mais je ne pourrais pas vous dire quel était le montant en dollars de mémoire.
Le sénateur D. Black : Vous ne pouvez pas me donner un ordre de grandeur?
M. Semenjuk : Non.
Le président : Pourriez-vous nous faire parvenir cette information?
M. Semenjuk : Bien sûr, avec plaisir.
Le sénateur D. Black : Je ne veux pas vous prêter des intentions, mais je me demande si votre décision d’aller de l’avant et de ne pas dire au gouvernement « Faites marche arrière ou trouvez-vous un autre partenaire » était motivée par l’argent que vous alliez gagner.
M. Semenjuk : Non, pas du tout.
Le sénateur D. Black : D’accord. Vous comprenez pourquoi on pourrait poser cette question.
M. Semenjuk : Bien sûr.
Le sénateur D. Black : Avez-vous songé à poursuivre le gouvernement du Canada?
M. Watts : Monsieur le sénateur, nous avons des relations solides avec tous nos clients. Nous travaillons en étroite collaboration avec eux pour qu’ils atteignent leurs objectifs.
Le sénateur D. Black : Donc, la réponse est non.
M. Watts : IBM n’a pas pour habitude de poursuivre ses clients.
Le sénateur D. Black : Merci.
La sénatrice Andreychuk : Je veux m’assurer d’avoir bien compris. Vous dites que vous avez commencé à cerner des problèmes graves en juillet et août 2015, mais en janvier 2016, lorsqu’on vous a dit que le lancement était prévu pour le 1er avril, vous avez dit que c’était impossible.
Mme Bell : Nous avons commencé à voir des problèmes en juillet et en août 2015. La discussion sur ce qui allait être mis en œuvre et ce qui allait être lancé en avril s’est poursuivie jusqu’à la fin de 2015. Je crois que nous sommes parvenus à une entente à propos de ce qui allait être lancé à la fin de 2015, en décembre.
La sénatrice Andreychuk : Donc, c’était un lancement restreint.
M. Semenjuk : À portée réduite.
Mme Bell : Nous avions une liste de toutes les choses à faire, et nous avons fini par la terminer, mais au lancement, nous n’en avions fait qu’une partie. Voyez les choses de cette façon.
La sénatrice Andreychuk : Vous aviez un contrat, et quelqu’un a dû vous dire que le lancement devait se faire le 1er avril?
M. Semenjuk : C’est exact.
La sénatrice Andreychuk : Qui vous a parlé, en janvier? Qui était-ce? D’après ce que j’ai compris, vous avez restreint la portée pour le lancement en avril, puis l’avez élargie pour terminer.
M. Semenjuk : En ce qui concerne la décision relative au lancement, nous avons fondé notre recommandation sur l’état de préparation du logiciel. Notre recommandation portait là-dessus. Ce n’était pas dans notre mandat de faire des recommandations ou d’évaluer la situation par rapport aux autres aspects du projet comme l’état de préparation du personnel, de la formation, de la gestion des changements pour les processus opérationnels, et cetera.
La sénatrice Andreychuk : Je comprends, mais quand vous a-t-on dit que le lancement restreint était prévu pour avril?
Mme Bell : La décision finale par rapport à ce qui devait être fait pour le lancement restreint a été prise pendant la dernière semaine de décembre 2015. Nous sommes parvenus à une entente sur le minimum requis.
La sénatrice Andreychuk : Et il n’y a pas eu d’autres changements ensuite jusqu’à avril?
Mme Bell : C’est exact.
La sénatrice Andreychuk : Et quand avez-vous terminé le reste?
M. Semenjuk : Nous avons terminé le reste du projet qui avait été remis à plus tard à l’automne 2016. Donc, pendant l’année 2016, nous avons continué de faire ce qui nous restait à faire. Nous avons terminé en automne 2016.
La sénatrice Andreychuk : Avez-vous eu un nouveau contrat, dans l’intervalle jusqu’à maintenant?
M. Semenjuk : Le contrat mentionné par Mme Bell à propos de la maintenance du logiciel fait partie d’une autre autorisation de tâches prévue dans notre contrat.
Le président : Avant de conclure, j’ai une ou deux questions.
Je ne veux pas remettre en question le professionnalisme de votre entreprise ou des témoins d’aujourd’hui. Je crois toutefois qu’il est nécessaire de donner l’heure juste aux personnes au pouvoir et de trouver une solution; tout cela a causé un préjudice à de nombreux fonctionnaires. Si je regarde les transactions, il y a plus de 635 000 transactions problématiques qui doivent être réglées. Nous pouvons nous amuser à blâmer les uns ou les autres, mais l’un des problèmes clés du système tient au fait qu’il ne peut pas traiter automatiquement la rétroactivité. Vous êtes ici depuis le début, et vous savez que cela ne faisait pas partie de la portée du projet. Avez-vous parlé aux gens avec qui vous travaillez de cette fonctionnalité manquante dans le système?
M. Semenjuk : La rétroactivité et la rémunération d’intérim que vous mentionnez étaient des éléments que le gouvernement a choisi de reporter après le lancement en avril. Nous nous en sommes occupés après. Donc, le traitement automatique a été mis en œuvre en automne 2016. Selon nos plus récentes statistiques sur le traitement des opérations liées à la rémunération avec effet rétroactif et la rémunération d’intérim, les choses fonctionnent comme prévu dans 93 p. 100 des cas, pourvu que ce soit saisi dans le système.
Le président : Selon les données fournies au comité des finances à propos des crédits dans le budget 2018-2019, le total en argent des problèmes depuis 2009 s’élève à plus de 1 milliard de dollars, et nous n’avons toujours rien réglé.
Le gouvernement a annoncé qu’il compte stabiliser, puis éliminer le système de paye Phénix. Je suis sûr que vous êtes déjà au courant. Combien de temps, d’après vous, cela prendra-t-il pour stabiliser le système Phénix de façon à aider nos employés?
Pour terminer, j’aimerais savoir ce que vous recommanderiez au gouvernement, en fonction de votre expérience.
M. Watts : Pour répondre à la première question à propos de l’argent, vous êtes le comité chargé d’étudier le budget déposé par le ministre des Finances. Il n’appartient pas à IBM de faire des commentaires sur le plan financier du gouvernement du Canada. Le gouvernement a mentionné dans son plus récent budget que 461 millions de dollars seront affectés et — je présume — dépensés au cours des quatre ou cinq prochaines années pour continuer de régler les problèmes du système Phénix. Nous allons continuer d’être un bon partenaire et d’aider le gouvernement pendant cette période. Nous nous attendons à ce que le système continue d’être utilisé, et nous comptons poursuivre notre collaboration avec le gouvernement sur ce projet.
Votre deuxième question concernait les problèmes qui restent à régler. Il n’y a aucune solution miracle. C’est un projet complexe, comprenant une multitude de facteurs. Il n’y a aucune mesure immédiate ou globale que vous pourriez prendre présentement pour régler tous les problèmes du système Phénix. Ce qu’il faudra faire, c’est déployer de grands efforts coordonnés relativement à la technologie, aux employés et aux processus ainsi que d’autres choses que nous avons mentionnées, comme l’analyse des causes profondes, la gestion du changement, la formation, la saisie et l’exactitude des données. En prenant toutes ces mesures, vous pourrez atténuer et régler les problèmes. De notre point de vue, nous comptons poursuivre notre collaboration avec le gouvernement afin de continuer de résoudre les problèmes.
En dernier, vous m’avez demandé quel conseil j’aimerais donner au gouvernement. Je crois en avoir déjà parlé plus tôt, mais il est nécessaire de veiller à ce que tous les intervenants dans un projet, peu importe leur rôle, aient une voix dans le processus de gouvernance et puissent discuter des trois piliers que nous avons mentionnés. C’est extrêmement important. Nous savons que cela se fait de plus en plus, et nous avons hâte de continuer de jouer notre rôle.
Le président : À la lumière des commentaires que nous avons entendus, recommanderiez-vous au gouvernement d’aujourd’hui d’éliminer Phénix?
M. Watts : C’est important de garder à l’esprit que « Phénix » désigne l’ensemble du projet de transformation: le logiciel, les gens et les processus. Si vous me demandez si vous devriez vous débarrasser du logiciel PeopleSoft et repartir à zéro, je vous répondrai que cela ne va pas régler vos problèmes. Plus tôt, vous avez entendu le témoignage du représentant de Queensland; le logiciel est toujours utilisé là-bas. Queensland Health a déployé des efforts pour régler les causes profondes, et c’est aussi le conseil que je donnerais au comité et que nous avons donné au gouvernement. Vous devez résoudre les difficultés à mesure qu’elles surviennent. Vous ne vous débarrasserez pas des problèmes en remplaçant le logiciel.
Le président : Ma dernière question aux témoins: vu votre expérience depuis 2009, quand croyez-vous que le système Phénix sera pleinement fonctionnel?
Mme Bell : C’est vraiment difficile à dire, parce que nous n’avons pas pu avoir un portrait global de tous les problèmes, étant donné que nous étions écartés du processus de gouvernance. Nous sommes au courant des problèmes qui ont été portés à notre attention et pour lesquels nous avons fourni des solutions et des conseils, mais puisque nous ne participons pas au processus de gouvernance globale, nous ne sommes pas au courant de toute la situation, alors nous pouvons difficilement estimer le temps que cela pourrait prendre.
Le président : Je tiens à remercier chaleureusement les trois témoins d’IBM d’être venus témoigner. Nous avons appris beaucoup de choses. C’était très informatif. Nous vous demanderons peut-être de revenir témoigner une fois que nous aurons lu le contrat que vous avez conclu avec le gouvernement et ses 1 700 pages.
Merci beaucoup pour tout.
(La séance est levée.)