RAPPORT D’UNE VISITE D’ÉTUDE: VANCOUVER
Le Comité sénatorial de la sécurité nationale et de la défense
Le 30 janvier 2003
PRÉPARÉ POUR LE
COMITÉ SÉNATORIAL PERMANENT DE LA SÉCURITÉ NATIONALE ET DE LA DÉFENSE
TÉMOIGNAGES
VANCOUVER, le jeudi 30 janvier 2003
Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense
se réunit aujourd'hui à 14 h 20 pour examiner la nécessité d'une
politique nationale de sécurité pour le Canada et en faire rapport.
Le sénateur Colin Kenny (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président: Bonjour, messieurs. Merci de nous avoir permis de
venir vous rencontrer aujourd'hui dans cet édifice historique.
Nous sommes le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale
et de la défense. Je m'appelle Colin Kenny, je suis sénateur de l'Ontario et
président du comité.
À ma gauche se trouve le sénateur Michael Forrestall, qui a
d'abord servi les électeurs de Dartmouth comme député à la Chambre des
communes pendant 25 ans, pour ensuite le faire à titre de sénateur,
fonction qu'il exerce depuis 12 ans. Tout au long de sa carrière
parlementaire, les questions relatives à la défense ont retenu son attention
au sein des divers comités dont il a fait partie, y compris le Comité mixte spécial
de 1993 sur l'avenir des Forces armées canadiennes. Il représente aussi le
Canada à l'Assemblée des parlementaires de l'OTAN.
Son voisin est le sénateur Norm Atkins, qui a été nommé au Sénat
en 1986, après avoir fait carrière dans le secteur des communications. Le sénateur
Atkins avait également été conseiller de l'ancien premier ministre Davis de
l'Ontario. Depuis qu'il est sénateur, il a défendu la cause des anciens
combattants de la marine marchande, et il fait partie de notre Sous-comité des
affaires des anciens combattants. Il est président du caucus sénatorial
conservateur et vice-président du Comité sénatorial de la régie interne, des
budgets et de l'administration.
À gauche, on peut voir le sénateur Cordy de la Nouvelle-Écosse, qui a
fait une longue carrière dans l'enseignement, tout en étant très active dans
son milieu. Elle a aussi été vice-présidente de la Halifax-Dartmouth Port
Development Commission. Outre qu'elle est membre de notre comité, elle siège
au Comité sénatorial des affaires sociales, qui récemment publiait un très
important rapport sur la santé. Elle fait également partie de l'Assemblée des
parlementaires de l'OTAN.
À sa gauche se trouve le sénateur David Smith de l'Ontario. Le sénateur
Smith est avocat de formation et éminent spécialiste du droit municipal,
administratif et réglementaire. Dans les années 70, il a été élu
conseiller municipal et adjoint au maire de Toronto, puis de 1980 à 1984, il a
été député à la Chambre des communes. Au Sénat, il siège au sein du Comité
sénatorial des affaires juridiques et constitutionnelles et du Comité sénatorial
du Règlement, de la procédure et des droits du Parlement.
À l'extrême gauche, on peut voir le sénateur Gerry St. Germain
de la Colombie-Britannique, ancien pilote de ligne, entrepreneur en bâtiment et
agent de police. Le sénateur St. Germain a siégé à la Chambre des
communes de 1983 à 1993. Il a été ministre d'État aux Transports et ministre
des Forêts. Nommé au Sénat en 1993, il fait partie du Comité des peuples
autochtones.
À ma droite, mon voisin immédiat est le sénateur Michael Meighen de
l'Ontario. Le sénateur Meighen a fait une brillante carrière d'avocat et est réputé
comme mécène. Il est chancelier de l'Université King's College à Halifax.
Son expérience au sein du Comité mixte spécial de 1993 sur l'avenir des
Forces armées canadiennes lui a donné de solides connaissances des questions
liées à la défense. Il est président de notre Sous-comité des affaires des
anciens combattants et il fait aussi partie du Comité des banques et du
commerce.
À mes côtés se trouve également le sénateur Jack Wiebe,
brillant citoyen de la Saskatchewan. Le sénateur Wiebe a été tour à tour
agriculteur très prospère, député à l'Assemblée législative de la
Saskatchewan et lieutenant-gouverneur de la Saskatchewan. Au Sénat, il est
vice-président du Comité sénatorial de l'agriculture et des forêts, lequel
se penche présentement sur les répercussions du changement climatique sur
l'agriculture et l'exploitation forestière dans notre pays.
À côté de lui se trouve le sénateur Joe Day du Nouveau-Brunswick. Le
sénateur Day est titulaire d'un baccalauréat en génie électrique du Collège
royal militaire de Kingston et d'une licence en droit de l'Université Queen's
ainsi que d'une maîtrise en droit d'Osgoode Hall. Avant sa nomination au Sénat
en 2001, le sénateur Day a fait une très belle carrière d'avocat en clientèle
privée. Le sénateur Day est vice-président du Comité sénatorial des
finances nationales et fait partie du Comité sénatorial des transports et des
communications. Enfin, il est vice-président de notre Sous-comité des anciens
combattants.
À ses côtés se trouve le sénateur Tommy Banks de l'Alberta, bien
connu des Canadiens. Le sénateur Banks est un artiste de scène accompli et
extrêmement polyvalent. Porte-étendard de la culture canadienne, le sénateur
Banks est lauréat du prix Juno et a été l'animateur de l'émission de télévision
The Tommy Banks Show, de 1968 à 1983. Il est président du Comité sénatorial
de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles. À l'heure
actuelle, ce comité étudie le projet de loi C-5, la Loi concernant la
protection des espèces sauvages en péril au Canada.
C'est la première fois qu'un comité permanent du Sénat reçoit le
mandat d'étudier la sécurité et la défense. Ces derniers 18 mois, nous
avons effectué quelques études, y compris «La défense de l'Amérique du
Nord: Une responsabilité canadienne» publiée en septembre 2002; «Pour
130 $ de plus... Mise à jour sur la crise financière des Forces
canadiennes, une vue de bas en haut», publiée en novembre 2002, et en
janvier 2003, un rapport intitulé «Le mythe de la sécurité dans les aéroports
canadiens».
Aujourd'hui, nous poursuivons notre étude de la sécurité nationale en
nous penchant sur la nécessité pour le Canada de disposer de forces militaires
importantes, capables d'intervenir en cas d'urgence nationale ou de sinistre.
Nous savons quelle importance revêt la participation des réserves au sein de
ces forces, et je tiens d'ailleurs à vous dire qu'elles peuvent compter sur
l'appui de bon nombre de nos membres.
Par conséquent, avant de vous demander de bien vouloir vous présenter
puis de céder la parole au colonel Travis, je tiens à vous dire à quel point
notre comité est fier de votre participation. Au nom du Sénat et du Parlement
du Canada, je vous assure de notre profond respect du travail très précieux et
inlassable que vous accomplissez au nom du Canada. Nous ne saurions assez
insister sur cela.
Le lieutenant-colonel Brian Travis, chef d'état-major adjoint, 39e Groupe-brigade
du Canada: Distingués invités, mesdames et messieurs, je
suis chef d'état-major du 39e Groupe-brigade du Canada, c'est-à-dire de
la brigade de réserve de la Colombie-Britannique.
Au nom de Tom Burns, mon commandant, je tiens à vous souhaiter la
bienvenue parmi nous aujourd'hui. M. Burns a un empêchement, un de ses
proches étant malade, mais il vous envoie ses cordiales salutations et vous
souhaite la bienvenue en Colombie-Britannique.
Permettez-moi maintenant de vous présenter ceux qui sont assis avec moi
à cette table.
À ma droite se trouve le lieutenant-colonel Dave Lowe,
commandant de la 12e Compagnie médicale de Vancouver.
À ses côtés se trouve la lieutenant-colonel Beth Brown,
commandante du 12e Bataillon des services, dont le quartier se trouve à
Richmond.
Le lieutenant-colonel Glen Richmond est commandant du Régiment
Royal Westminster, dont la base de trouve à New Westminster.
Le lieutenant-colonel Blair McGregor est le commandant des Seaforth
Highlanders du Canada, dont les quartiers se trouvent ici même, sur les lieux
de ce manège militaire.
À ma gauche, on peut voir le major Jim Bartlett, commandant-adjoint
du Régiment de Colombie-Britannique, dont les quartiers se trouvent rue Beatty
à Vancouver.
Le major John Maxon est le commandant du 6e Escadron du génie,
cantonné à Vancouver-Nord.
Le lieutenant-colonel Dean Drysdale est le commandant du 15e Régiment
d'artillerie de campagne, dont les quartiers se trouvent au manège Bessborough,
à Vancouver.
Dans l'auditoire, on peut également voir le capitaine Richard Van Slyke,
directeur musical de la 15e fanfare du Régiment d'artillerie de campagne.
Le lieutenant-colonel Dave Lowe, Commandant, 12e Compagnie médicale
de Vancouver: Le principal objectif des réserves est d'accroître
la force régulière. En dépit de cela, lorsque nos effectifs participent à
des manoeuvres avec la force régulière, certains d'entre eux sont traités
comme des citoyens de deuxième ordre. Nos effectifs ne conservent pas nécessairement
leur rang, ni le même niveau de rémunération que lors des manoeuvres que nous
tenons entre nous.
Le recrutement est toujours problématique. Il faut trop de temps à un réserviste
pour intégrer son organisation. Je me souviens d'un cas où il a fallu huit
mois pour qu'une recrue soit reçue dans mon unité, non en raison d'une
difficulté causée par la compagnie médicale, mais parce que le centre ne
semble pas pressé d'envoyer les réservistes dans leur unité d'affectation
dans les plus brefs délais.
Il faut recruter au début de la période annuelle de formation —
en octobre ou en novembre, pour que nous puissions prévoir les cours à
dispenser en été. Si nous laissons au centre de recrutement le soin
d'embaucher de nouvelles recrues après le début de l'année, de janvier à
mai, nous n'arriverons pas à prévoir le nombre de cours qui seront nécessaires
pour former nos effectifs. Nos cours sont offerts en modules, ce qui fait que,
lorsque l'on en finit un, on devrait être en mesure d'en amorcer un autre immédiatement.
Lorsque j'étais officier subalterne, il était possible de recruter de
nouveaux membres pour mon unité de mai jusqu'à fin août. De cette façon,
nous arrivions à garder nos réservistes dans l'armée. Il faut retourner à
cette formule. L'obstacle principal est un financement insuffisant.
Au chapitre du maintien de l'effectif, il faut faire plus de formation
locale. Dans les années passées, nous avons dispensé nos cours à partir de
Nanaimo. Cela nous permettait de faire venir des enseignants à temps partiel.
Nous avons beaucoup de formateurs qui ne peuvent se libérer pendant de longues
périodes l'été; conséquemment, il nous faut pouvoir compter sur eux pendant
des périodes plus courtes.
Nous essayons de dispenser la formation par l'aventure, mais les fonds
nous manquent. Ce mode de formation suppose beaucoup de bureaucratie et coûte
très cher.
Il faut que les réservistes soient davantage encouragés à continuer
dans les réserves, et je pense notamment aux incitatifs fiscaux.
Le lieutenant-colonel Beth Brown, commandant, 12e Bataillon des
services de Vancouver: Nos deux rôles clés consistent à la mise sur
pied d'une force pour les forces régulières et à l'entraînement des réserves.
Nous constatons que les collectivités où nous sommes ont de plus en plus
d'attentes envers nous qui n'ont pas nécessairement été bien exprimées mais
qui se précisent de plus en plus. Les maires des villes dans nos régions nous
solliciteront de plus en plus. Ils veulent notre soutien en cas de catastrophe
nationale ou de problèmes de sécurité qui pourraient toucher leurs
collectivités. Ils ne comprennent pas nécessairement la marche à suivre pour
obtenir l'intervention des réserves en cas de catastrophes ou de tels événements.
Pour eux, la sécurité du territoire est l'un de nos rôles, même si à
l'heure actuelle, cela ne fait pas partie de nos rôles, missions ou tâches. À
cela s'ajouterait la responsabilité d'assurer la sécurité d'infrastructures
vitales en cas d'urgence.
En ce qui concerne le recrutement et la conservation du personnel, mon
bataillon est l'une des unités les plus diversifiées du point de vue ethnique
dans les basses terres du Fraser, et présente en outre une proportion
relativement élevée de femmes, soit environ 13 p. 100. Le bataillon
compte à l'heure actuelle 100 personnes, dont 25 sont de minorités
visibles, et 4 membres de plein droit des Premières nations. Le bataillon
tire ses effectifs des quatre coins des basses terres du Fraser, de Chilliwack
à Vancouver et Richmond, et de la côte nord jusqu'à White Rock vers le sud.
La diversité ne fait pas défaut dans mon unité.
La plupart de nos recrues étudient à l'université ou au collège dans
la région. Le bataillon compte un grand nombre de personnes ayant des compétences
techniques.
Un bataillon des services est une unité de soutien au combat. Nous
fournissons des techniciens de véhicule, des techniciens d'armement, des
cuisiniers, des chauffeurs et des techniciens en approvisionnement. Nous avons
une base de compétences techniques au sein de notre unité. Le bataillon des
services a besoin de gens de métier et de personnes hautement qualifiées.
Plusieurs sont détenteurs de titres professionnels dans des métiers tels que mécanicien
et électricien. Nous avons aussi des chauffeurs et des cuisiniers
professionnels.
Une fois qu'ils travaillent dans la collectivité, ils deviennent des réservistes
pour de bon et ils défilent régulièrement. L'un des désavantages du système
actuel de recrutement est de ne pas pouvoir rapidement établir une
correspondance entre une compétence civile et une compétence militaire. Si
nous étions en mesure de le faire, cela raccourcirait les cours de formation.
Les cours de soutien au combat durent de 70 à 90 jours et plus pour la
simple compétence de base, et c'est le point de départ. Par exemple, pour
faire qu'un mécanicien puisse atteindre le niveau de caporal et soit en mesure
de travailler avec un minimum de supervision, il faut compter environ un an et
demi. À moins d'avoir terminé ses études, une personne ne dispose pas de tout
ce temps. Les réservistes doivent, ou bien avoir quitté l'école ou bien être
sans emploi. C'est la seule condition à laquelle on peut obtenir ce type de
compétence rapidement.
Il faut regarder de plus près les titres de compétence civils, peut-être
même restreindre la reconnaissance des métiers à ceux qui nous arrivent avec
une compétence acquise dans la vie civile. Si vous détenez un emploi rémunéré
dans le monde civil, il vous est impossible d'obtenir les congés nécessaires
pour suivre un entraînement militaire. C'est aussi simple que cela.
Une fois qu'ils arrivent au manège militaire, il faut pouvoir les
garder. Les modèles de financement ne couvrent pas les dépenses de base nécessaires
au maintien de compétences de métier nouvellement acquises. Le modèle de
financement couvre les coûts du maintien des compétences militaires de base.
Les soldats ne disposent pas de ressources suffisantes pour entretenir leurs
compétences de métier. Nous investissons temps et argent pour qu'ils décrochent
un titre mais nous ne veillons pas à maintenir leurs compétences. Il y a des
gens qui quittent le bataillon parce qu'ils n'ont pas suffisamment de temps pour
utiliser les outils qu'ils ont appris à utiliser ou pour conduire les véhicules
qu'ils ont été formés à conduire. Dans certains cas, nous n'avons pas, au
sein de l'unité, le matériel en question, dans d'autres, c'est le financement
qui fait défaut pour assurer la pratique nécessaire au maintien des compétences.
En dernière analyse, ce n'est pas rentable, compte tenu de nos
ressources, de les aider à obtenir leurs titres pour ensuite les perdre parce
que nous n'avons pas suffisamment de temps et d'argent à leur consacrer.
Lorsque je recrute un technicien de véhicule qualifié au niveau QL 5,
un type qui vient de consacrer un an et demi pour obtenir son titre —
s'il n'avait pas un emploi au civil —, je peux facilement le perdre aux
forces armées régulières. Je me trouve alors à avoir investi pour un an et
demi de temps et de ressources pour lui faire décrocher un titre, et rien ne
vient compenser notre perte lorsqu'il part —, d'ailleurs, je ne vois pas
très bien comment nous pourrions compenser cette perte.
Nous faisons notre part. Nous faisons de la mise sur pied de force. Les
groupes reçoivent des gens entraînés et qualifiés, ce qui réduit assurément
le degré de formation nécessaire lorsque ces gens sont transférés aux forces
régulières.
Enfin, je porte à votre attention une initiative de conservation du
personnel qui est peut-être utile, à savoir, d'adopter, pour le système de
paie des réserves, le modèle australien. Dans ce pays, les premiers 100 jours
de défilé payés aux réservistes sont exempts d'impôt. La paie est imposable
après le 100e jour. C'est un excellent outil de conservation du personnel.
Si je peux dire aux gens qualifiés dont j'ai besoin que je peux leur offrir 100 jours
de travail dans les réserves exempts d'impôt, et que cette rémunération ne
les fera pas grimper dans la tranche des revenus supérieure, ils reviendront.
Mais il n'y a pas d'obligation de maintenir les niveaux de paie. Par exemple, si
je suis colonel dans les réserves, on me paie 200 $ par jour; or, cette
paie est imposée à 40 ou à 50 p. 100 et il est difficile de joindre
les deux bouts. En revanche, si vous me payez 160 $ ou 170 $, je suis
très heureux parce que je ne perds pas d'argent et que l'on me paie
raisonnablement bien pour le travail que je fais. Cette logique s'étend à tous
les niveaux de paie. Voilà le type d'outil qu'il nous faut pour attirer du
monde. Imaginez l'efficacité d'une campagne de recrutement si vous êtes en
mesure d'annoncer que les réservistes jouiront de 100 jours de paie
exempts d'impôt. C'est un incitatif considérable.
Cela inciterait aussi les membres des forces régulières approchant de
la retraite à se joindre aux réserves. À l'heure actuelle, il n'y en a pas
beaucoup. Une telle initiative augmenterait nos capacités de conservation des
effectifs au sein de l'unité.
C'est un pensez-y-bien. On s'en sert en Australie. Cela doit fonctionner
parce que leur système de réserve est excellent. Récemment, un officier du génie
électrique et mécanique des réserves est venu faire une période de service
chez nous pendant neuf mois, dans le cadre d'une tournée de service mondial, et
il nous a certainement donné matière à réflexion, tout comme nous lui avons
donné à réfléchir aussi.
Bref, les forces armées doivent faire preuve de plus d'initiative en
matière d'équivalence entre les titres de compétence civils et militaires. Il
faut consacrer plus de jours-personnes aux manèges militaires pour maintenir
nos compétences des métiers et la validité de nos titres, et il nous faut un
nouveau système de paie des réserves comme outil de maintien des effectifs.
Le lieutenant-colonel Glen Richmond, commandant, Royal Westminster
Regiment: D'abord, j'aimerais dire que les réserves sont la partie visible de
l'armée. C'est nous qui sommes présents dans les collectivités au quotidien,
et nous sommes en première ligne aux yeux du public. L'impression que nous
produisons est extrêmement importante. Je me dois de le souligner.
Même si nous constituons une seule armée, les différents corps jouent
des rôles différents jusqu'à un certain point. Notre rôle comporte un volet
diplomatique plus important que chez les forces régulières, lesquelles sont
quelque peu isolées du grand public.
À l'heure actuelle, le Royal Westminster Regiment compte un effectif
d'environ 200 membres. Notre unité fait partie de l'infanterie légère.
Il est intéressant de noter que, lorsque nous avons parlé de la
restructuration de la réserve de la force terrestre, nous avons parlé de la
possibilité de confier aux réserves de nouvelles capacités, dont les opérations
en montagne et amphibies. J'ai trouvé cela plutôt rusé, étant donné que
nous sommes sur la côte Ouest, entourés de montagnes et baignés, à l'ouest,
par un plan d'eau plutôt important. En fait, nous pourrions probablement faire
jouer cela en notre faveur. Vous parlez de recrutement et de conservation des
effectifs. Or, nous avons là une occasion d'offrir un entraînement très intéressant
et fort unique.
En Afghanistan, où les Forces canadiennes ont été déployées, des
membres du Princess Patricia's Canadian Light Infantry (PPCLI) ont en fait mené
des opérations en montagne. Nous avons pu faire la preuve que les Forces
canadiennes offrent un produit de grande qualité, et le degré d'entraînement
et de connaissance dont ont fait preuve nos membres s'est avéré exceptionnel.
Les commandants alliés ont formulé de nombreux commentaires positifs au sujet
du travail des soldats canadiens.
Je vous le souligne parce que nous avons l'occasion, ici en
Colombie-Britannique, de faire participer nos réserves à des opérations en
montagne ou à des opérations amphibies. Notre unité a pris part à des opérations
amphibies interarmées avec une unité américaine.
Quant aux opérations intérieures, j'appuie ce qu'a dit le colonel
Brown. Parce que nous sommes le visage de l'armée, les gens sont portés à
croire que, dans les moments difficiles, les maires et les conseils peuvent
faire appel à nous comme force de soutien, peu importe la nature de ce soutien.
C'est une attitude typique. Dans une telle éventualité, il faut que nous
soyons préparés à assurer ce type de soutien dans une certaine mesure. Depuis
que le PPCLI a été retiré de la Colombie-Britannique, il n'y a plus de présence
permanente de la force régulière dans la province, outre des petits éléments
de soutien. Puisqu'il en est ainsi, il nous incombe, je crois, de veiller à ce
que les réserves, qui elles sont présentes, soient en mesure de jouer ce rôle,
du moins à court terme.
Il y a eu une tempête de neige à Victoria, et le Canadian Scottish
Regiment a été en mesure de déployer ses camions et d'aider au transport des
personnes et des équipements parce qu'ils étaient sur les premières lignes.
Ils étaient sur place et ils étaient prêts. Cette intervention a valu à
l'armée un choeur de louanges. C'est le commandant qui a insisté pour
intervenir, qui a saisi le taureau par les cornes et qui est venu à la
rescousse, si on peut dire.
Il faut mettre ce type d'équipements et de ressources à la disposition
des réserves.
La question du recrutement m'irrite particulièrement parce que j'ai
constaté que, l'an dernier, les Forces canadiennes avaient dépensé 15 millions
de dollars pour une campagne publicitaire conçue pour les salles de cinéma
d'un bout à l'autre du pays. La bande était très impressionnante, parce que
j'avoue que je n'avais jamais vu la plupart des choses que l'on me montrait à
l'écran. Ce qui me tracasse, c'est que cet argent a été dépensé, que l'on
nous a demandé de recruter en tant que brigade, ce que nous avons fait, puis on
nous a dit: «Maintenant, il faut que vous ralentissiez parce que vous allez dépasser
le plafond projeté et il faut cesser de recruter.»
Nous avons attiré tous ces gens — et laissez-moi vous dire que ce
n'est pas facile de recruter des réservistes — et puis on nous a dit: «Vous
devez arrêter ou ralentir». En fait, le Centre de recrutement des Forces
canadiennes nous envoie des dossiers de candidature «au compte-gouttes» comme
ils disent, pour que nous ne recrutions pas trop de soldats. L'effectif de mon
unité est actuellement excédentaire de 15 p. 100, ce qui n'est pas
foncièrement mauvais, mais on nous dit de prendre garde parce que nous
pourrions manquer d'argent.
Lorsque le chef de l'armée affirme qu'il faut accroître les réserves,
c'est un message négatif qu'il transmet. C'est un message qu'il ne faut pas
faire passer. Il faut recruter sans cesse. C'est une nécessité. Prenons
l'analogie d'un très grand navire. On n'arrête pas un tel vaisseau facilement,
pour s'attendre ensuite à ce qu'il reprenne sa vitesse de croisière. Il en va
de même pour le recrutement.
Le nombre de recrues potentielles est limité. Si nous réussissons à
leur faire soumettre une demande et que nous leur disons ensuite: «Non non,
nous allons étudier votre dossier et ensuite, cela va prendre environ neuf mois»,
nous allons les perdre. Nous avons gaspillé argent et ressources pour susciter
leur attention, mais si nous les mettons en colère, ils ne reviendront pas. Il
faut être très conscients de notre mode de recrutement. Je crois que le
gouvernement rate une occasion en or.
Il y avait autrefois un programme intitulé Été Canada: Programme
d'emploi d'été pour étudiants, qui permettait aux réserves de former environ
30 nouveaux soldats chaque été. Nous pourrions produire un nouveau
peloton à chaque année dans le manège militaire. Le gouvernement canadien
pourrait être perçu comme un gouvernement qui appuie et emploie les jeunes.
Bien sûr, cela exige de l'argent qui, comme nous le savons, ne tombe pas du
ciel. Voici l'occasion non seulement d'étoffer les réserves, mais aussi de créer
une image d'un gouvernement qui épaule la jeunesse du pays.
Je vous implore d'étudier ce programme Été Canada et d'envisager la
possibilité de le raviver, parce qu'il avait connu un succès monstre.
En parlant d'argent, j'aimerais voir cet argent arriver jusqu'aux unités.
C'est très bien de se doter d'une sensationnelle campagne publicitaire
pancanadienne mais, franchement, cette campagne n'affecte pas vraiment mon unité.
En revanche, lorsque je reçois de l'argent pour mettre des annonces classées
dans le journal local, «Nous recrutons», le téléphone se met à sonner.
C'est étonnant, mais ça ne rate jamais.
Je me pose des questions quant à l'efficacité d'une vaste et
spectaculaire campagne nationale, en particulier pour les réserves, alors que
ces dollars devraient plutôt parvenir directement aux unités au niveau local
pour que nous puissions traiter directement avec nos médias locaux et recruter
de cette façon.
En ce qui concerne la conservation du personnel, il faut que la formation
suscite l'intérêt. Comme je l'ai dit lorsque je parlais d'opérations
amphibies et en montagne, ce type d'entraînement représente la formation de
prestige, si je puis m'exprimer ainsi. C'est une activité vraiment unique et
intéressante. Voilà qui pourrait être un excellent outil de recrutement ou de
conservation. Mon unité a été affectée plus précisément aux opérations aéroportées,
et je peux vous dire qu'il y a eu bousculade à l'inscription parce qu'il y
avait des gens qui voulaient porter ces ailes à la boutonnière. Nous avons
produit des soldats de grande qualité, et cela s'est avéré un excellent outil
de maintien de l'effectif.
Je vous le dis parce que le fait d'offrir une formation unique et
passionnante accroîtra notre capacité de recruter et de conserver nos
effectifs.
Il y a quelques semaines, j'étais à Calgary pour un symposium des
officiers supérieurs. J'étais un peu stupéfait lorsque nous avons commencé
à parler de la Roto 15, et qu'il était question d'envoyer des réservistes
en Bosnie. Ils voulaient constituer ce qu'ils appellent une compagnie VBL-3.
Le véhicule blindé léger est un nouveau type de véhicule et il y en a
beaucoup qui s'inquiètent, je crois, que si nous laissons les réservistes les
utiliser, ils pourraient les endommager. Je fais peut-être mon facétieux mais
c'est l'une des impressions que j'ai eues là-bas. J'ai répondu: «Pourquoi ne
pas permettre aux réservistes de s'entraîner sur les VBL-3?» On m'a répondu
que cela prendrait tout simplement trop de temps. Puis, j'ai demandé: «Mais
combien de temps?» On m'a répondu qu'il faut environ 30 jours pour la
formation du commandant. «Combien de temps cela prend-il pour le chauffeur?»
On m'a répondu «environ 30 jours.» «Combien de temps pour le canonnier?»
«Une trentaine de jours.» «Si j'ai bien calculé, dans l'espace de 30 jours
environ, avec trois réservistes en formation, nous pourrions avoir une nouvelle
équipe. Est-ce que je me trompe?»
Ils m'ont regardé comme si j'avais trois têtes, mais j'avais raison.
Je soulève cette question parce que personne ne veut de deux armées. Il
ne nous en faut qu'une. Malgré l'avènement des nouvelles technologies, il faut
veiller soigneusement à ce que les réservistes soient aussi bien entraînés
que les militaires de l'armée régulière. Il ne faut pas en faire des parents
pauvres. Il ne faut pas leur dire: «Vous ne faites pas ça à plein temps, on
ne peut donc pas savoir si vous êtes à la hauteur.» La réalité, c'est qu'on
trouve des unités de réserve partout au Canada, avec des titulaires de maîtrise
et de diplôme universitaires; ce sont des individus brillants.
Il nous faut une seule armée, avec une seule norme d'entraînement, et
une réserve qu'on puisse déployer selon les mêmes normes que l'armée régulière.
Évidemment, nous n'aurons jamais la même expérience. Rien ne peut compenser
la durée du service. Cependant, nous pouvons suivre le même entraînement et
si on nous en donne l'occasion, nous sommes prêts à marcher au coude-à-coude
avec nos homologues de l'armée régulière et à nous acquitter honorablement
de nos tâches.
Le lieutenant-général Blair McGregor, commandant des Seaforth
Highlanders du Canada: Sénateur Kenny, mesdames et messieurs les membres du
comité, je suis le commandant des Seaforth Highlanders du Canada et je vous
souhaite la bienvenue à notre manège militaire.
Les Seaforth Highlanders sont en ordre de bataille au sein des Forces
canadiennes depuis 1910. Nous sommes un vénérable régiment martial de la région
de Vancouver.
Je voudrais parler des règles, de l'attribution des missions, puis du
recrutement et de la rétention.
L'Infanterie de réserves des Forces canadiennes procède à la refonte
de ses tâches dans le cadre de la restructuration de la réserve de la force
terrestre et le colonel Richmond a déjà évoqué certaines de nos tâches
amphibies ou, comme le dit le général Fitch, les tâches «carcajou». Il
s'agit de tâches spécifiques pour certaines sous-unités d'infanterie.
Souhaitons que cette opération nous attribue des tâches utiles.
J'aimerais parler en particulier des réactions aux situations d'urgence
et aux désastres naturels. Comme le colonel Richmond, je considère que nous
sommes l'image de l'armée sur le terrain. Les Canadiens, plus ou moins bien
informés, nous considèrent comme des unités de secours immédiat en cas de désastre
naturel. Actuellement, nous avons des plans d'urgence, mais c'est à peu près
tout. Nous ne sommes pas formés ni financés pour intervenir dans les
situations d'urgence. En cas de désastre naturel important, l'essentiel des
secours devrait venir de l'extérieur de la région de Vancouver.
Il y a une dichotomie entre ce que la population attend de nous et ce que
nous pouvons lui offrir. C'est un problème important. Si une grande calamité
devait survenir dans notre région, on risquerait fort de ne pas nous trouver à
la hauteur.
Le rôle des Seaforths est actuellement celui d'une compagnie
d'infanterie légère. Nous n'avons pas suffisamment d'équipement ni de
possibilités d'entraînement pour dépasser le niveau d'entraînement du
peloton. C'est là un sérieux obstacle à la progression dans la hiérarchie.
En ce qui concerne le recrutement, nous constatons qu'il faut au moins 60 jours
pour former une jeune recrue. Cela représente un problème, car nous devons
envoyer nos dossiers au Centre de recrutement des Forces canadiennes, qui en
assure le traitement, et ensuite, nous risquons de perdre le contact. Nous
essayons de rester en contact avec les recrues qui se sont présentées ici,
mais bien souvent, nous perdons le contact avec ceux qui essaient d'intégrer
notre unité. S'ils s'en désintéressent, ils risquent de ne pas faire toutes
les démarches nécessaires.
En ce qui concerne le réenrôlement, nous avons de nombreux réservistes
qui réintègrent la réserve après avoir été placés pendant plusieurs années
sur une liste supplétive, ou après avoir repris la vie civile. Pour les réenrôler,
il faut faire ce qu'on appelle une vérification des services antérieurs, ce
qui nous a posé de nombreux problèmes. Cette vérification nécessite au moins
de trois à six mois. Dans certains cas, selon l'état des services, il faut
parfois de six à douze mois après la vérification pour définir le statut du
réserviste afin de l'enrôler.
Le réenrôlement des anciens militaires, de la réserve ou de l'armée régulière,
pose un sérieux problème.
En ce qui concerne l'information susceptible d'attirer les recrues, je ne
peux que reprendre les propos du colonel Richmond. La population ne reçoit
jamais de message concernant spécifiquement une unité. On ne donne pas
d'explications concernant les Seaforths ou le Royal Westminster Regiment. Le
processus de recrutement est centralisé. Lorsque quelqu'un se présente devant
un recruteur dans un centre de recrutement ou voit une annonce dans un journal,
il ne sait pas dans quelle unité il sera versé ni où il va aller. Peut-être
faudrait-il donner davantage de précisions dans nos campagnes de recrutement et
informer les candidats des postes disponibles dans leur région.
Les dossiers médicaux de réenrôlement nous posent un problème
particulier. Il faut parfois un ou deux mois pour constituer un dossier médical
de réenrôlement, alors qu'un dossier médical d'enrôlement dans un centre de
recrutement des Forces canadiennes peut être constitué en peu de temps.
En ce qui concerne notre zone de couverture, les unités de la réserve
sont réparties dans toute la région continentale sud de la province. Évidemment,
nous sommes présents à Vancouver. Le centre de recrutement se trouve dans le
centre-ville de Vancouver, mais il rayonne assez peu auprès de la population de
la région continentale sud. Je ne sais pas si l'on envoie des agents sur place
et je ne connais pas le contenu des publicités, mais le travail sur le terrain
est fait par l'unité de réserve. Comme l'a dit le colonel Richmond, les unités
de réserve ne reçoivent que des ressources très modestes pour le recrutement,
alors que ce sont elles qui occupent le terrain.
Dans la mesure où le centre de recrutement est caché au centre-ville de
Vancouver, une recrue éventuelle ne va pas savoir où aller, à moins de passer
devant le centre sur la rue Georgia.
En ce qui concerne la rétention, je considère que la question la plus
importante concerne le niveau d'entraînement disponible dans les réserves.
Nous sommes en mesure d'assurer un entraînement de base jusqu'au niveau du
peloton au sein de l'unité. Au-delà de ce niveau, il n'est plus possible de
progresser. Notre unité forme essentiellement une compagnie d'infanterie avec
un commandant de compagnie, un sergent-major de compagnie, un commandant
adjoint, deux commandants de peloton et quelques commandants de section. Voilà
les perspectives de promotion. Une fois qu'un militaire a suivi l'entraînement
de base et qu'il a atteint le niveau de soldat qualifié ou de caporal, il peut
envisager d'être promu au rang de caporal-chef ou de sergent faisant fonction
de commandant adjoint de section ou de commandant de section, après quoi il
pourra monter encore une fois au rang d'adjudant ou d'officier de peloton. Au
niveau de la compagnie, il n'y a qu'un poste de ce rang au sein de l'unité. Après
cela, c'est fini.
Dans le concret, on répète indéfiniment l'entraînement au niveau de
base et le réserviste ne dépasse jamais le niveau du peloton. Les soldats et
les caporaux ont donc tendance à vouloir nous quitter au bout d'un an ou deux
parce qu'ils s'ennuient; nous ne dépassons jamais le niveau du peloton et de la
compagnie. À mon avis, c'est là le plus sérieux problème de rétention.
Les perspectives d'entraînement, la qualité de l'entraînement et les
promotions sont des facteurs importants qu'il faut prendre en compte pour préserver
la force et la santé des différentes unités de réserve. Il faut bien sûr
leur confier des tâches et des rôles réalistes, assortis d'un financement
suffisant.
Le major Jim Bartlett, commandant adjoint, British Columbia Regiment:
Notre régiment s'accommode de son rôle au sein de la réserve, qui consiste à
assurer la mobilisation, à compléter l'action de l'armée régulière et à
représenter l'armée au sein de la collectivité.
Nous reconnaissons que la restructuration de la réserve de la force
terrestre est actuellement en train de redéfinir l'élément de mobilisation.
Il nous est donc de plus en plus difficile d'assurer le renforcement de l'armée
régulière puisque celle-ci se modernise alors que la réserve attend toujours
les rôles nouveaux qui doivent lui être confiés dans le cadre de la
restructuration.
Actuellement, les réservistes sont dans l'impossibilité de s'entraîner
sur des systèmes d'armes comme les blindés Leopard et Coyote,
les LAV-3, etc., ce qui ne peut qu'augmenter la difficulté et le coût
du renforcement.
La réserve est dispersée sur l'ensemble du territoire canadien, mais
elle fait un excellent travail de représentation et elle est présente dans
tous les centres.
La rétention dépend directement d'un financement suffisant pour assurer
un entraînement adéquat qui présente à la fois un défi pour nos soldats et
qui leur apporte des résultats utiles. Nous considérons que le financement de
la réserve devrait être augmenté dans toute la mesure du possible. Il
faudrait aussi envisager une initiative nationale à l'échelle de l'armée qui
préconise des concentrations annuelles dans tous les districts militaires.
La méthode actuelle d'organisation des cours régionaux et nationaux
manque d'uniformité. Trop souvent, des cours sont annulés, essentiellement à
cause d'une pénurie de personnel. Il faudrait envisager des cycles de formation
individuelle des réservistes grâce à l'amélioration de la planification et
de l'attribution des tâches.
Les prestations accordées aux réservistes, notamment en matière d'éducation,
de soins médicaux et dentaires, de gratification de retraite et sous la forme
du régime de pension de la réserve, qui doit entrer en vigueur l'année
prochaine, je crois, constituent un progrès.
En ce qui concerne le recrutement, le British Columbia Regiment est
convaincu que notre régiment est suffisamment diversifié et qu'il est le
reflet fidèle de notre collectivité. Nous venons de terminer la première
phase de l'initiative de recrutement de militaires sikhs; cette initiative, qui
concernait notre régiment, nous a permis d'augmenter nos effectifs de six
recrues sikhs. La phase 2, qui commence actuellement, devrait nous
permettre d'en recruter six autres. Cette initiative a suscité des éloges au
niveau national en tant que programme d'intervention à la base.
Nous confirmons l'évaluation qui vient d'être faite des délais de
traitement dans les centres de recrutement. Au printemps, les priorités du
traitement s'orientent vers l'armée régulière, ce qui retarde le traitement
des dossiers de la réserve. Les unités de réserve pourraient assurer elles-mêmes
une partie du traitement pour réduire les délais.
Enfin, notre régiment a atteint le maximum des effectifs autorisés, qui
est de 114 militaires. Nous aimerions que les effectifs de notre régiment
soient portés à 150 militaires, et que l'augmentation soit assortie de
fonds supplémentaires.
Le major John Maxon, commandant adjoint, 6e Escadron du génie,
North Vancouver: Je suis d'accord. Votre tâche n'est pas facile. Je
suis sûr que vous avez entendu d'innombrables intervenants qui vous tenaient
des propos très négatifs. Je peux simplement vous dire que nous veillons à ce
que rien de négatif ne puisse atteindre les manèges militaires et les soldats
qui servent notre pays avec dévouement.
Nous sommes ici, dans ce contexte privilégié, pour vous dire si à
notre avis, le contribuable en a pour son argent. J'ai malheureusement la
responsabilité de vous dire que ce n'est pas le cas. L'argent est très bien dépensé,
mais nous n'en avons pas suffisamment pour faire tout ce que vous nous demandez.
Vous avez une décision à prendre. Vous devrez soit effectuer des
compressions budgétaires et faire des dépenses dans les secteurs essentiels,
soit augmenter les dépenses si vous voulez préserver les chiffres actuels.
C'est comme une prime d'assurance. Actuellement, d'après les chiffres
que nous utilisons, la prime d'assurance qu'on obtient de la réserve est de
13,5 ou de 15,5. Qu'est-ce que cela signifie? Je ne pense pas que nous puissions
vous fournir un tel résultat avec le financement que vous nous accordez.
Nous gérons une entreprise dans laquelle il n'y a aucune dépense en
entretien ni en révision. On s'efforce de donner l'impression que l'entreprise
va réaliser des bénéfices cette année, en souhaitant que personne ne présente
de réclamation d'assurance.
C'est une opération délicate. Je ne vois pas comment vous pouvez
aborder votre tâche. Quant à la mienne, elle consiste à vous dire ce que je
vois à mon niveau, dans ma petite partie du monde, avec les 100 soldats
dont je dois assurer l'entraînement.
Je suis un officier du génie, et j'en suis enchanté. Ma tâche est
extraordinaire, mais vous ne m'accordez pas les jours d'entraînement nécessaires
pour former des soldats qui seront capables de faire ce que l'on attend d'eux.
Coupez mes effectifs de moitié et dites-moi d'entraîner 50 soldats, et
non pas 100. Ou bien, faites de nos régiments une unité de secouristes,
confiez-moi une tâche raisonnable et donnez-moi les fonds nécessaires. Je sais
que nous ne sommes pas censés parler de financement, mais j'ai l'intention d'en
parler tout à l'heure.
Le recrutement pose un problème dans les Forces armées canadiennes.
Nous avons un réserviste du génie à qui il a fallu 10 mois pour passer
de la réserve à l'armée régulière, alors qu'on offre une prime de 40 000 $
pour attirer des ingénieurs. Ce réserviste est allé en Bosnie. Son transfert
aurait dû être beaucoup plus facile.
Il a attendu pendant 10 mois, ne recevant que très peu
d'information. Il a reçu l'ordre de se présenter à Québec dans un délai de
deux semaines, et on lui a accordé cinq jours pour se décider. C'était un réserviste
tout à fait dévoué, mais au bout de huit ou neuf mois, il a commencé à
dire: «Je ferai peut-être mieux de chercher un vrai travail ailleurs.»
Voilà comment nous traitons notre capital humain. Je ne peux pas être
fier d'appartenir à une entité qui se comporte ainsi.
Il faut régler le problème du recrutement dans l'armée canadienne.
J'estime que la réserve n'a pas à s'occuper de recrutement. Nous sommes ici
pour former les soldats. Si vous êtes prêts à nous doter de moyens de
recrutement, c'est parfait. Pourquoi faut-il installer le centre de recrutement
dans le centre-ville de Vancouver, alors qu'on trouve des manèges militaires
dans toute la région, et en particulier ici? Je sais qu'il y a un problème
pour l'armée de l'air et pour la marine, et qu'il faut rééquilibrer le
recrutement, mais c'est à eux de régler le problème. On peut trouver
d'innombrables solutions au sein de l'organisation.
L'argent est si rare que nous sommes tous en concurrence les uns par
rapport aux autres. Il est difficile d'avoir un point de vue holistique lorsque
l'on n'a pas assez d'argent pour faire ce que l'on est censé faire. Nous réclamons
de l'argent parce que nous pensons pouvoir le dépenser plus efficacement, puis
consacrer le reliquat à l'entraînement des troupes.
Il y a un rapport direct entre l'entraînement et la rétention. Nous
vivons à Vancouver, et vous voyez le temps qu'il fait dehors. En fin de
semaine, nos soldats ont le choix entre la voile et le ski. La région propose
d'innombrables activités, et il en va de même dans toutes les régions du
Canada. On voudrait toujours que les gens se lèvent de leur fauteuil.
Quant à nos soldats, on n'a pas à s'inquiéter de les voir rester dans
leur fauteuil. Ils consacrent leur temps de loisir à l'entraînement militaire.
Ils ne viennent pas dans les manèges militaires pour s'asseoir dans une classe
et écouter un conférencier. Ce serait de l'argent mal dépensé. Notre rôle
est de leur proposer un milieu d'entraînement où ils vont acquérir une expérience
complémentaire par rapport à l'entraînement officiel qu'ils suivent pendant
l'été.
Mais nous n'avons pas suffisamment de fonds pour faire cela. Dans le modèle
actuel de financement, on m'accorde 20 jours, selon ce qu'on veut faire
dire aux chiffres. À Edmonton, c'est aussi 20 jours par an. Edmonton se
trouve à une heure et demie ou deux heures de Wainwright, où se trouve un gros
centre d'instruction et de soutien, très facilement accessible pour les
militaires d'Edmonton. Ils y vont si souvent qu'ils s'en lassent.
En Colombie-Britannique, il n'y a pas de centre d'instruction semblable où
je pourrais instruire les soldats du génie, faire exploser des immeubles et
leur faire construire des ponts. Je dois les envoyer à Wainwright, mais je n'ai
pas les fonds nécessaires pour le faire. J'ai simplement de quoi leur faire
suivre l'instruction au manège militaire. Ce n'est pas très rentable pour le
contribuable, car ce n'est pas là qu'on peut former des soldats du génie. Il
faut les former sur le terrain.
Je crois qu'on n'utilise pas les bons instruments de mesure du rendement.
On tient seulement compte du nombre de réservistes qui se présentent au moins
une fois par mois, et c'est ainsi qu'on arrive à un total de 15 000 réservistes.
On a des réservistes qui ont un uniforme dans leur placard, et c'est peut-être
ce que veut le contribuable, mais on n'a pas de soldats formés sur le terrain
pendant plusieurs fins de semaine ou pendant une semaine d'affilée, qui soient
capables d'aller renforcer l'armée ou de participer à la mise sur pied d'une
force.
La manière dont le modèle de financement et les mesures sont utilisés
me pose de sérieux problèmes. Je pense que nous dépensons l'argent que nous
recevons à bon escient, mais nous n'en recevons pas suffisamment pour produire
ce que vous pensez obtenir.
Je répondrai avec plaisir à vos questions.
Le lieutenant-colonel Dean Drysdale, commandant, 15e Régiment
d'artillerie de campagne: Merci d'être venus messieurs les sénateurs.
Nous avons passé beaucoup de temps à nous plaindre les uns aux autres de
toutes ces choses, et c'est un plaisir de voir des gens à qui nous pouvons nous
plaindre et qui pourraient être en mesure de faire quelque chose.
Je vais parler de beaucoup de choses. Je vous dirai, comme mes collègues,
que tout revient à la question de l'argent.
En discutant des rôles, une des choses que l'armée a été invitée à
faire, c'est de repenser notre rôle opérationnel. Devrions-nous avoir une
capacité amphibie? Devrions-nous avoir des capacités de sauvetage? Je pense
que nous n'avons jamais réfléchi en profondeur au rôle de la force de réserve
ni à ce que devrait être le rôle d'une force régulière ou encore ce en quoi
les deux excellent.
Il y a des années, j'ai fait un doctorat en commerce, mais les sujets de
ma thèse portaient sur les réserves. Un des modèles que j'avais retenus était
l'état de préparation, qui était défini comme étant la capacité et la
volonté d'intervenir. L'état de préparation consiste en la capacité multipliée
par la volonté. À l'époque je croyais que c'était typique, que les forces régulières
avaient une capacité supérieure à celle des réserves étant donné qu'elles
s'exerçaient tout au long de l'année, de même que leur niveau de compétence
était supérieur au nôtre, mais que les réservistes étaient souvent, à tout
le moins, volontaires, parce que ce qu'ils faisaient, ils le faisaient par
plaisir. C'était une sorte de passe-temps pour les réservistes.
Or, nous devons réfléchir longuement à la nature des tâches
accomplies par les forces régulières. Le déploiement en Afghanistan est un
bon exemple.
Quelles sont maintenant les tâches des réservistes? Que devrions-nous
être? En quoi sommes-nous aussi bons sinon meilleurs que les forces régulières?
À mon sens, nous sommes mieux préparés pour les tâches de grande
envergure que ne le sont les forces régulières. Personne d'entre nous ne
s'attend à la Seconde Guerre mondiale, mais nous sommes néanmoins les mieux préparés
pour ce genre de mobilisation. Cela étant, je ne pense pas que nous ayons tiré
toutes les leçons que nous devons apprendre à cet égard. La tâche que nous
acceptons tous, étant donné que c'est la seule à laquelle nous avons été
affectés pendant très longtemps, c'est la formation des membres des forces régulières.
En effet, nous formons les soldats et leur permettons d'atteindre un certain
niveau. Une unité des forces régulières est censée être déployée en
Bosnie. Nous prenons six ou huit soldats et nous les mettons dans un avion dans
l'espoir qu'ils nous reviendront sains et saufs.
Nous l'avons fait pour des raisons de célérité et d'économie. Mais
cela enfreint toutes les règles établies. Les Américains l'ont appris au
Vietnam, lorsqu'ils ont agi de la sorte. Ils avaient envoyé des unités, et les
sous-officiers devaient simplement y passer une année. On y envoyait donc les
sous-officiers, lesquels se joignaient à une unité de soldats qu'ils ne
connaissaient même pas. Les officiers, quant à eux, n'étaient envoyés que
pour six mois, parce qu'on essayait de les recycler plus vite. Essentiellement,
personne ne se préoccupait du nouveau soldat, et par conséquent, les soldats
sont morts en grand nombre, ce qui n'était pas nécessaire. Il n'y avait pas
d'esprit de corps au sein des unités. La seule chose qui intéressait tout le
monde était de savoir: «Combien de jours il me reste encore? Après moi le déluge!»
Cela a provoqué de nombreux problèmes et de nombreux troubles psychologiques.
Les Américains ont appris la leçon. Ils ne le font plus. En revanche,
au Canada, nous n'avons jamais appris la leçon, et nous envoyons encore ces
jeunes de 17 et de 18 ans au sein d'unités où ils ne connaissent
personne. Ils sont déployés dans des situations difficiles, et pendant que les
membres réguliers de l'unité se retrouvent ensemble pour décompresser et
essayer de démêler ce dont ils ont été témoins, les jeunes réservistes,
eux, nous reviennent, individuellement ou en pairs, et ils n'ont personne à qui
parler de ce qu'ils ont traversé. C'est terrible comme façon de faire.
Que devrions-nous faire? Je pense que nous devrions vraiment devenir une
base pour la mobilisation.
Qu'est-ce qui ne marche pas dans notre organisation? En général, nous
sommes toujours à environ le quatrième ou le cinquième de notre force, quand
on pense aux noms que nous portons. Dans un régime des forces régulières,
j'aurais 600 soldats sous mes ordres, tandis que maintenant je n'en ai
qu'une centaine. Une sous-unité d'un régiment s'appelle une batterie. En réalité,
je commande une batterie.
Mon infrastructure est celle d'un régiment, et le bâtiment que
j'occupe, qui a à peu près la taille de celui que nous occupons maintenant,
abritait 500 ou 600 soldats quand il a été construit en 1930. Il fut un
temps où l'on dirigeait trois ou quatre batteries à partir de là. On nous a
fait subir compression après compression, si bien que nous jouons à faire
semblant dans une large mesure. Nous prétendons être quatre ou cinq fois plus
importants que nous le sommes en réalité.
Les Américains n'agissent pas de cette façon. La fin de semaine dernière,
j'ai visité une unité de la Garde nationale américaine. Là-bas, les régiments
d'artillerie s'appellent des bataillons, et chaque bataillon compte 600 soldats.
Ils ont trois batteries pleines de soldats. Par conséquent, ils n'ont pas à
suivre cet exercice de renforcement individuel. Ils accomplissent simplement des
tâches différentes. La tâche principale du bataillon est d'aller en Corée au
besoin. En ce qui concerne le dossier de l'Irak, ils s'attendent à être
mobilisés et à se rendre en Allemagne pour remplacer une unité qui se trouve
là-bas, mais qui devra se rendre en Irak pour se battre.
Cela exige un niveau de capacité inférieur. Être volontaire c'est bien
beau, mais il faut être en mesure d'accomplir la tâche. Les membres de l'unité
vont tous ensemble, et ils reviennent tous ensemble. L'unité est bâtie comme
un tout. C'est un modèle beaucoup plus productif que le nôtre, à mon avis.
Ce que je vous dis, c'est l'évidence même. Dans une minute, je vous
parlerai de choses plus faisables.
Qu'est-ce qui fait défaut alors dans nos réserves? Nous sommes trop
petits. Nous avons 15 0000 hommes. À mon avis, nous devrions en avoir
45 000. Notre bataillon devrait compter trois compagnies, et un régiment,
trois batteries. Cela mettrait fin à un argument récurrent quoique futile.
Nous avons consacré beaucoup de temps à parler des bâtiments que nous
devrions fermer. L'argument est que si ce bâtiment ici est suffisamment grand
pour accueillir un bataillon, et qu'il n'y ait pas de bataillon, il n'y a qu'une
compagnie, il faudrait alors avoir un bâtiment plus petit. Pourquoi ne
fermons-nous pas votre bâtiment pour que vous en ayez un suffisamment grand
pour abriter une compagnie?
Or le bâtiment est là. Pourquoi ne pas simplement mettre trois
compagnies dans ce bâtiment pour mettre à profit l'infrastructure que nous
avons? Passer notre temps à démanteler les infrastructures pour avoir des
infrastructures plus petites pour les unités qui sont déjà trop petites me
semble être une approche tout à fait erronée.
J'aime bien l'analogie de l'usine. Nous avons l'infrastructure nécessaire
pour une usine, mais on ne nous donne que le tiers des matières premières,
puis on nous demande pourquoi nos coûts sont si démesurés. Nos coûts sont démesurés,
parce que l'on ne nous donne pas les matières premières pour fabriquer les
choses que nous pourrions produire au sein de notre infrastructure.
En ce qui concerne le recrutement, les CRFC se trouvent souvent au
mauvais endroit. Nous en avons déjà parlé. Le processus de recrutement
comporte quatre ou cinq étapes qui doivent être respectées: l'examen médical,
le test du QI, la vérification des titres de compétence, la vérification
approfondie de la fiabilité, car il faut bien s'assurer qu'il ne s'agit pas de
criminels, et, enfin l'entrevue. Cela pourrait se faire en une journée. Cela a
déjà été fait en une journée. De temps à autre, nous nous prouvons à
nous-mêmes que nous pouvons le faire en une journée, mais comme vous l'avez
entendu dire, cela prend souvent environ six mois. Quelqu'un a donné un exemple
il y a quelques minutes à peine de cette personne qui voulait être transférée
aux forces régulières. Cela importe peut-être peu, parce que l'on offre à
cette personne une carrière de 20 ans assortie d'une bonne rémunération,
de bons avantages sociaux et d'une pension. Les gens seraient disposés à
attendre six mois pour ce genre de débouché s'ils pensent que c'est ce qu'ils
veulent faire.
Nous, dans les réserves, n'offrons pas cela. En général, nous
n'offrons pas une carrière, mais un emploi. Nous pouvons recruter des gens de
16 à 54 ans, mais en réalité, nous accueillons beaucoup plus de jeunes
de 16 ans que de gens de 54 ans. Le jeune de 16 ans moyen qui
franchit les portes de nos bâtiments ne sait pas vraiment s'il veut être un
soldat ou une vedette de la chanson. Il ne sait pas vraiment ce qu'il veut faire
de sa vie. Il a simplement entendu parler de nous, et il s'est dit qu'il devrait
peut-être venir voir de quoi il retourne. Ses options sont l'épicerie du coin,
la station d'essence ou Subway. Il cherche simplement un emploi, parce qu'il
veut avoir quelques milliers de dollars en poche pour acheter une voiture pour
sortir avec sa copine. Ce n'est pas vraiment la carrière qu'il a en tête.
Si vous dites à ce jeune «Remplissez ces formulaires. Soumettez-les, et
peut-être allez-vous recevoir un appel dans trois mois, et peut-être
allez-vous être engagé dans neuf mois!», il n'a pas le temps d'attendre neuf
mois.
Nous dépensons tout cet argent pour attirer ces jeunes, mais nous
faisons du recrutement d'une manière telle que nous allons plutôt les
repousser. C'est vraiment illogique.
Comment les CRFC peuvent-ils s'améliorer? La dotation est une partie de
la solution. La plupart des gens qui y travaillent en sont à la fin de leur
carrière. Ils ne sont plus tout à fait motivés. Ils pensent déjà ce qu'ils
feront à la retraite. Ils travaillent de jour seulement, de 9 heures à 16 heures
ou de 9 heures à 17 heures, et je ne pense pas qu'ils soient
particulièrement encouragés à diligenter les dossiers.
En revanche, nos soldats sont disposés à répondre aux appels dans les
CRFC les soirs ou les samedis, mais les centres ne sont pas ouverts. Les CRFC
appellent les jeunes pour prendre rendez-vous à 2 heures de l'après-midi,
quand ils sont à l'école, et cela ne marche pas. Cela n'a jamais marché et
cela ne marchera probablement jamais.
J'ai parlé un peu du modèle américain. Pourquoi? À certains égards,
il semble mieux fonctionner tout simplement. Les centres de recrutement américains
sont situés dans les centres commerciaux. On y trouve des militaires à la
retraite qui perçoivent une commission sur le nombre de recrues, et cela semble
mieux marcher qu'ici.
Pour ce qui est du maintien des effectifs, la principale raison pour
laquelle nous perdons des gens, c'est que nous ne les traitons pas bien. Nos
soldats reçoivent au départ 66 $ par jour, ce qui est une misère. On réussirait
peut-être mieux si nous pouvions leur garantir un montant X pour la
formation, mais, faute d'argent, nous ne pouvons pas le faire. Nous leur donnons
un programme de cours en janvier ou en février. Ils s'inscrivent à un cours,
et nous les informons que nous avons pris note de leur nom, mais nous ne sommes
pas en mesure de leur dire s'ils sont inscrits ou non. Des mois passent, et en
juin, on apprend que tel cours ou tel autre a été annulé, faute d'argent,
faute d'instructeurs, faute de ceci ou de cela. Le jeune, qui avait fait des
projets en prévision d'un voyage d'été, ne peut pas attendre.
Parfois, c'est l'inverse qui se produit. Le cours est offert, mais il ne
commence que le 23 juin, alors nous informons le jeune qu'il n'a que deux
jours pour venir assister au cours.
Nous ne les traitons pas bien, et nous nous demandons pourquoi ils nous
quittent.
Nous avons cette notion bizarre de la formation selon les besoins, et,
encore une fois, l'argent est en cause. Au lieu de donner à nos soldats la
formation qu'ils veulent au moment qui leur convient, nous ne leur fournissons
que la formation dont ils ont besoin et à la toute dernière minute, mais cela
ne cadre pas bien avec la vie des gens avec lesquels nous travaillons. Nous
recrutons un jeune de 16 ans. C'est un jeune étudiant de l'école
secondaire, et il veut passer l'été à suivre une formation militaire.
Supposons que le premier été se passe très bien, et que le jeune se présente
de nouveau l'été suivant pour l'expérience militaire. Nous lui disons alors
«Vous savez, vous n'êtes pas vraiment prêt pour ce cours. Nous vous
l'offrirons dans quelques années quand nous aurons besoin que vous le suiviez.»
Que se passe-t-il alors? Le jeune a maintenant 19 ans et il a un emploi,
et, donc, il ne peut pas s'absenter pendant deux mois durant l'été.
Nous divisons maintenant les cours en modules de deux semaines pour que
vous puissiez les suivre en quatre ans. En fait, nous devrions diviser le cours
en modules de quatre semaines, et ainsi les gens pourront les suivre tout en
travaillant à leur carrière, mais refuser le cours à ce jeune alors qu'il est
prêt à le suivre, c'est vraiment stupide.
Encore une fois, ce n'est pas ce que les Américains font. Quand vous
vous engagez dans la Garde nationale, vous suivez une formation de cinq mois.
Vous avez droit à une formation qui vous mène à sept grades au-dessus de
celui que vous avez, parce qu'ils savent que dans quelques années, vous allez
entamer une carrière professionnelle, et il vous sera difficile de prendre de
longs congés. C'est ainsi qu'ils investissent dans leurs soldats.
Encore une fois, nous avons pris quelque chose qui n'était pas brisé,
et nous l'avons brisé. C'est ainsi que se fait la formation de nos officiers.
Il fut un temps où nous envoyions nos jeunes officiers à Gagetown, où ils
suivaient la même formation que les officiers des forces régulières. À la
fin de la formation, ils étaient gonflés à bloc et bien formés. Tout le
monde pensait que c'était excellent, mais tout le monde ne suivait pas cette
voie. Il y avait également la voie des réserves, où la formation était un
petit peu moins intensive. Je pense que tous les commandants cherchaient à
orienter leurs subalternes vers le programme des forces régulières.
L'armée a décidé que cela coûtait trop cher, et que nous ne pouvions
plus le faire. Dans les réserves, la seule formation que vous pouvez suivre
c'est dans le cadre du programme des officiers, formation qui est loin d'être
aussi longue ni aussi bonne. Par conséquent, nous ne pourrons pas compter sur
des officiers de qualité comme par le passé. La décision était motivée par
des considérations purement financières, mais c'était une mauvaise idée.
Nous n'aurions pas dû le faire, mais c'est ce qui s'est passé.
Nous entendons parler du modèle de financement des réserves de l'armée.
Nous avons reçu copie de ce modèle aujourd'hui, et on peut y lire qu'on nous
accorde 44,5 jours pour la formation au manège militaire. Ce qui n'est pas
vrai, c'est un mensonge. Nous n'obtenons jamais autant d'argent. Nous obtenons
quelque 22 jours. J'ignore où le reste se perd. Si nous recevions 44 jours,
bon nombre de nos problèmes seraient résolus. Ce modèle de financement des réserves
de l'armée est une fiction.
Voilà ce que j'avais à dire. Je vous remercie de votre attention.
Le sénateur Meighen: Je n'ai pas l'intention d'être négatif ou
insultant, mais nous avons entendu l'essentiel de vos propos à maintes reprises
ailleurs. On ne semble pas avoir beaucoup de difficulté à recenser les problèmes.
Je dois admettre que vous les avez formulés d'une façon très dramatique et
compréhensible, et je vous en remercie.
Peu de ce qui a été dit est vraiment nouveau, et je pense que nous
avons bien cerné les problèmes. Voici ma question: Comment nous attaquer à
tous ces problèmes?
D'autre part, existe-t-il quelque chose de meilleur? Peut-être suis-je
dupe parce que je veux croire qu'il existe autre chose, mais il me semble que
l'attitude, en tout cas envers les forces régulières, est légèrement différente
que celle vis-à-vis des réservistes sinon plus favorable. J'espère que je ne
me trompe pas, je crois comprendre d'après les forces régulières, que les réservistes
sont importants et qu'ils ne sont pas uniquement des casse-pieds qui manquent de
formation, qui vous font perdre votre temps et qui ne sont pas capables de
fonctionner dans un monde hautement technologique.
Les VBL-3 ont été mentionnés. Là encore, on semble avoir les mêmes
problèmes de formation. À Edmonton, hier, nous avons entendu à maintes
reprises qu'il y a pénurie de formateurs. Si les gens n'ont pas de formateurs
pour assurer leur propre formation, il est très difficile pour eux de fournir
des instructeurs pour former les réservistes. On nous a parlé de la capacité,
dans le meilleur des cas, à fournir deux plutôt que quatre formateurs, si ma mémoire
est bonne.
Quelqu'un parlait des examens médicaux. Celui qui a dit que les examens
médicaux étaient organisés par le centre de recrutement sans que cela prenne
trop de temps était bien le premier à nous dire cela. En effet, tous les
autres nous ont dit que c'était là où se trouvait le goulot d'étranglement,
parce qu'il devait être effectué par des médecins des forces armées et
uniquement par ceux-ci, et pas par n'importe quel autre médecin. Or, les médecins
des forces armées sont évidemment très occupés et il faut donc attendre des
mois et des mois avant d'avoir un rendez-vous, puisque si l'on ne fait pas les
examens médicaux en suivant la procédure voulue, on peut avoir des problèmes
de responsabilité légale.
De plus, tout le monde a dit que de passer d'un métier à un autre était
extrêmement compliqué. On nous a expliqué qu'il était quasi impossible
d'obtenir les dossiers, et qu'il fallait attendre des mois et des mois, ce qui
entraînait tous les problèmes auxquels vous avez fait allusion.
Les gens des forces régulières semblent le reconnaître et semblent
mieux comprendre aussi l'importance des réserves. Comme l'a expliqué le président
au début, vous avez devant vous beaucoup d'amis de la réserve qui en
saisissent très bien l'importance.
J'ai une question au sujet des tâches que le colonel Richmond appelait
amphibie et en montagne. Colonel, qui décide de l'attribution des tâches de
votre régiment?
Lcol Richmond: Je ne sais pas, mais je peux aller aux
renseignements.
Lcol Travis: Le commandant de l'armée, conjointement avec le
major-général Fitch, a lancé récemment un programme en ce sens. Nous venons
d'entamer la phase 2 de la restructuration de la réserve de la force
terrestre qui étudie toutes les missions, tous les rôles et toutes les tâches
des brigades de réserve de toutes les régions du pays. C'est ainsi que notre
brigade soumet actuellement nos réponses aux suggestions qui nous ont été
faites de missions et de rôles tout en exposant en parallèle les souhaits de
notre unité. Nous espérons que l'état-major militaire en tiendra compte.
Le sénateur Meighen: Le colonel Drysdale semble dire que les réservistes
pouvaient jouer des rôles définis, plutôt que simplement venir augmenter le
nombre de soldats de la force régulière. C'est ce que fait déjà la marine
avec d'assez bons résultats puisque, à ce que j'ai compris, les navires des
patrouilles côtières sont tous dotés de réservistes.
Mais l'armée semble avoir beaucoup plus de mal à accepter cette façon
de faire. L'un ou l'autre des témoins peut-il me dire si, dans le cadre des
discussions, on comprend mieux l'importance de la cohésion et d'avoir des réservistes
qui se déploieraient en groupes?
Lcol Travis: D'après ce que je sais des métiers spécialisés de
la marine, on forme des spécialistes pour qu'ils aillent travailler à bord
d'une frégate, et c'est ce qu'ils font. Dans la marine, on oriente la formation
de façon très spécifique en vue d'une tâche bien ciblée.
Pour ce qui des armes de combat, plus particulièrement dans
l'infanterie, l'aspect général de la formation rend difficile la formation
d'un soldat qui doit combler toutes sortes de besoins dans toutes sortes de tâches.
Le sénateur Meighen: Je répète que dans la marine, les navires de
patrouille côtière sont dotés uniquement par des réservistes.
Lcol McGregor: Pour ce qui est de la formation en vue de missions spécifiques,
on a suggéré, dans le cadre de la restructuration de la réserve de la force
terrestre, d'établir des tâches au niveau de la compagnie et du peloton. En
effet, si on nous donne des tâches de cette nature, il nous sera possible de
former nos réservistes pour qu'ils puissent travailler, par exemple, dans des
compagnies d'infanterie légère. Il est intéressant de noter que, dans le
cadre de la RRFT, on a suggéré — ce qui me semblait rafraîchissant —
qu'il y ait des troupes pour les VBL-3, ainsi que des pelotons et des
compagnies qui feraient de la recherche et du sauvetage en zone urbaine, et même
des pelotons de reconnaissance et des pelotons antiblindés. Il s'agit ici de tâches
d'infanterie et d'armes de combat qu'on trouve partout et qui sont distribuées
au niveau des sous-unités et à un niveau encore plus restreint. On a suggéré
de la même façon des tâches à l'échelle des artilleries et des batteries.
Le sénateur Meighen: Si nous suggérions de fermer les bureaux
clinquants de recrutement du centre-ville de Toronto, de Montréal et de
Vancouver, que nous suggérions de les envoyer au manège militaire en demandant
aux Seaforths de nous céder une partie de leur espace, si nous leur demandions
de faire une partie du travail de paperasse et d'envoyer leurs recrues voir le
Dr Smith ou le Dr Jones un peu plus loin dans la rue, qui leur
arrangeront probablement un examen médical dans les 24 heures,
accepteriez-vous?
Lcol Richmond: Justement, sachez qu'au Régiment royal de
Westminster, nous avons cédé un peu d'espace au Centre de ressource pour les
familles des militaires qui étaient logées avec les autres au QG de la
brigade. C'est parce que le CRFM nous avait demandé un peu d'espace parce que
le QG était beaucoup mieux situé et beaucoup plus propice. Nous avons jugé
que ce serait très souhaitable, pas seulement pour notre unité mais également
pour le soutien que pouvait nous fournir la brigade, et nous avons accepté.
Je signalerai que c'est quelque chose de tout à fait particulier à la
vallée du bas Fraser. Plusieurs des commandants assis à cette table ont déjà
dit que si le Centre de recrutement des forces canadiennes devait déménager,
il devrait s'installer dans un endroit beaucoup plus central comme le Centre
Metrotown, que des dizaines de milliers de gens traversent tous les jours et qui
est une grande plaque tournante du transport. Ce serait beaucoup plus logique
que de laisser le centre de recrutement au centre-ville, avec tous ces
fonctionnaires peu enclins pour une raison quelconque, à engager des recrues ou
à réaliser des économies et protéger l'environnement.
Puis-je revenir à l'instruction sur VBL-3. Je vais vous répéter
ce que j'ai répondu au général Fenton lorsque j'étais à Calgary.
D'ailleurs, un des avantages de la milice, c'est qu'on a la chance d'envisager
des solutions novatrices.
Si on n'a pas assez de gens pour former les instructeurs qui pourront
ensuite en former d'autres, sachez qu'il y a un centre de formation dans l'ouest
à Wainwright. On m'a répondu qu'il n'y avait pas de VBL là-bas. Alors,
j'ai demandé pourquoi on ne songeait pas à ouvrir une école d'instruction sur
les VBL-3, ce qui leur permettrait ensuite de former leurs canonniers,
leurs commandants et leurs chauffeurs. Tout se ferait au même endroit. À l'époque
où on entraînait les militaires au saut en parachute, ou avait dû les envoyer
dans des écoles de parachutistes. Pourquoi ne pas faire de même pour les VBL-3?
Maintenant, comment rester au courant des nouveautés VBL? La
solution pourrait être avantageuse pour tous, ici aussi. En effet, la brigade
pourrait avoir son VBL-3 qui pourrait être branché à un simulateur
permettant de garder tout le monde au courant. Ensuite, on pourra utiliser le même
VBL-3 pour les démonstrations lors des recrutements, ce qui
constituerait en soi une solution en matière de rétention et de recrutement.
C'est la solution idéale, et elle est tellement logique qu'elle ne sera jamais
acceptée.
Lcol Travis: Pour revenir à votre question sur les rôles et les tâches
des unités, je crois que la phase 2 de la RRFT qui étudie les missions,
les rôles et les tâches, résoudra en grande partie le problème. En effet,
environ 90 p. 100 de ceux que nous devrions fournir aux diverses étapes
de la mobilisation pourraient se déployer en compagnies et en escadrons vers
une autre organisation militaire, et les 10 p. 100 qui restent
pourraient servir probablement à augmenter les forces régulières.
Lcol Brown: À propos de votre premier commentaire au sujet de
l'envoi des sections formées, notamment en rotation, sachez que les commandants
des bataillons de service du Secteur de l'Ouest en ont discuté récemment.
C'est parce que les unités des forces régulières n'y avaient pas songé
qu'elles n'avaient jamais fait l'attribution de mission visant à envoyer une équipe
ou une section de véhicules.
C'est parce que les forces régulières étaient plus préoccupées par
l'envoi de fantassins sur le terrain en vue de la rotation en Bosnie.
Or, on réfléchit aujourd'hui à cette possibilité, au point où il
serait peut-être possible d'envoyer une équipe de restructuration des
effectifs qui compte deux hommes, lesquels sont envoyés avec leur véhicule et
fonctionnent en équipe; ils peuvent être employés à l'intérieur d'un
bataillon des services en mission en Bosnie ou ailleurs. Il est même possible
d'envoyer une section ou un peloton de camions pour répondre aux besoins dans
les bataillons des services, là où c'est nécessaire.
C'est maintenant une solution qui est envisagée, depuis que les
commandants des unités de réserve en ont exprimé la possibilité.
Nous nous faisons entendre de plus en plus, et on commence à nous écouter.
Cela donne de bons résultats.
Quant à votre deuxième commentaire au sujet des centres de recrutement
dans les manèges militaires, sachez que chacun d'entre nous a une section de
recrutement dans son manège militaire. C'est une zone qui est consacrée au
recrutement. Dans la plupart des cas, il ne serait pas difficile de céder un
peu d'espace aux recruteurs, en tout cas pas dans mon manège militaire. Ce
serait la solution idéale, et nous la souhaitons.
Du côté des VBL-3, je ferais remarquer que lorsque General
Motors a déployé ses VBL-3 à Fort Lewis, dans l'État de Washington,
les deux spécialistes de la maintenance qui sont descendus avec leurs véhicules
étaient des réservistes du 22e Bataillon de services de London. Il s'agit
de mécaniciens formés dans la maintenance de ces véhicules et accrédités
dans le civil qui sont employés par General Motors tout en étant réservistes.
Ce sont des mécaniciens de machinerie lourde qui savent l'entretenir.
Voilà pour mettre les choses en perspective. Nous avons la capacité en
nos rangs, mais il faut l'utiliser.
Le sénateur Meighen: Je sais que, comme nous, vous suivrez avec intérêt
le budget pour voir ce qu'on vous accordera.
Je tiens à vous féliciter tous deux du succès que vous avez mentionné
dans votre recrutement de gens représentant différents groupes ethniques.
Cette diversité est particulièrement importante ici et pour l'image des forces
canadiennes.
Le sénateur Day: Mesdames et messieurs, merci de vos remarques
succinctes et très utiles.
En ce qui concerne la restructuration de la réserve, à moins que vous
ne me disiez le contraire, je crois conclure de vos propos que vous êtes
relativement satisfait de la façon dont se déroule jusqu'à maintenant cette
restructuration. Vous en êtes maintenant à la phase 2 et à définir les
tâches spéciales. Si j'ai bien compris, c'est au cours de cette phase que vous
aborderez la mobilisation, le renforcement de la force régulière et la place
occupée dans la collectivité, en particulier. Vous ne voulez pas abandonner
votre rôle de renforcement de la force régulière. Vous tenez à ne former
qu'une armée, et vous voulez continuer à être des soldats, mais vous
envisagez également pour vous un rôle à jouer dans la collectivité, qui
pourrait être défini.
Étant donné que le colonel Fraser s'en occupe, j'imagine que vous avez
le sentiment d'avoir voie au chapitre dans la définition des tâches spéciales
qui pourraient incomber à la milice. Ai-je tort de supposer cela? Avez-vous
l'impression de jouer un rôle utile dans la définition des missions spéciales?
Le major Maxon: Ce qui nous préoccupe dans l'exercice de
restructuration, c'est qu'on ne cesse de nous expliquer qu'il s'agit d'une démarche
de planification, mais qu'il n'a pas encore été question du financement ou du
budget qui pourraient y être consacrés. C'est presque comme si on vous mettait
entre les mains un beau catalogue de Noël pour que vous le parcouriez, en vous
expliquant qu'il n'y aurait pas de jour de Noël et qu'il n'y aurait même pas
de Père Noël. Blague à part, tant qu'on ne parlera pas de fonds, ce sera un
énorme problème.
J'aime bien ce que vous avez dit au sujet de la marine. En effet, la
marine a acheté des embarcations destinées précisément aux unités de réserve
et les ont présumément dotées des fonds nécessaires pour disposer du temps nécessaire
pour permettre à ces gens de se qualifier.
Dans la réserve, on est bien loin de cela, peu s'en faut, et personne ne
m'a encore laissé espérer que ce sera pour l'année prochaine, ou l'année
d'après. Personne ne nous a fait miroiter quoi que ce soit de concret à
l'horizon. On nous demande tout simplement en théorie quels sont les rôles et
les tâches que nous aimerions avoir et on nous demande de faire des
suggestions. On nous demande si cela pourrait être possible en
Colombie-Britannique, étant donné la population, etc. Et nous, nous répondons
que cela semble raisonnable et que nous aimerions faire tel type d'activité.
Mais personne ne dit jamais combien cela pourrait coûter.
Le sénateur Day: Colonel Brown, cela vous satisferait-il si l'on
donnait notamment comme rôle spécial à la réserve de prendre part à des
activités liées à la sécurité du territoire et d'aider de façon utile les
régions localement?
Lcol Brown:
Oui. Nos
collectivités veulent nous voir jouer un rôle dans la sécurité du
territoire. Peu importe la façon dont le rôle sera défini, il doit être
rendu très clair pour les collectivités qui ont tous leurs attentes à notre
égard. Ainsi, s'il devait y avoir un tremblement de terre à Vancouver, elles
s'attendraient à ce que nous puissions utiliser nos unités immédiatement pour
venir à l'aide de la population, sans bien comprendre les démarches qu'il faut
faire pour demander l'aide en question.
Plusieurs de nos membres siègent aux comités communautaires et locaux
de la protection civile, et ils essaient d'être très clairs là-dessus. Néanmoins,
on s'attend toujours à ce que nous intervenions, puisque nous sommes aux yeux
de tous «l'armée de l'Ouest». Nous sommes seuls à porter un uniforme vert,
puisqu'il n'y a pas ici d'unités de la force régulière. On s'attendra donc à
ce que ce soit nous qui ramassions les pots cassés.
Nos membres ne feraient pas partie de la réserve s'ils n'avaient pas à
coeur l'intérêt de leur collectivité. Lorsque Victoria et Richmond ont connu
des tempêtes de neige, nous avons déployé des véhicules pour aider la
collectivité et nous n'avons pas attendu que les municipalités fassent toutes
les démarches pour demander notre aide. Elles avaient besoin d'aide
sur-le-champ, parce qu'il fallait faire sortir les véhicules de service
d'urgence. Personne ne pouvait se déplacer dans la neige, mais nous si, et
c'est pourquoi nous sommes intervenus pour les aider.
La population s'en souvient peut-être, mais il faut néanmoins faire
mieux dans les démarches à suivre pour que les collectivités puissent obtenir
l'aide requise mais pour que nos commandants puissent eux aussi être assurés
que nous sommes couverts du point de vue responsabilité. Il faut revoir la façon
dont nous faisons affaire avec nos localités.
Le sénateur Day: Vous seriez heureux qu'on vous fasse jouer un rôle lié
à la sécurité du territoire, dans la mesure où celui-ci est défini?
Lcol Brown:
Oui.
Le sénateur Day: Il faudrait manifestement que cela inclue l'entraînement
nécessaire pour faire face aux menaces nucléaire, biologique, et cetera,
n'est-ce pas?
Lcol Brown: Il faudra que cela inclue l'entraînement, et pas
seulement le financement mais aussi les ressources, à savoir l'équipement sur
le terrain nécessaire pour agir.
Le sénateur Day: Quelqu'un a dit que la milice ne devrait pas s'occuper
du recrutement, et je suis tout à fait d'accord. Je suis presque tout autant
convaincu que les forces armées ne devraient pas s'occuper de recrutement. En
effet, si les entreprises cherchaient à recruter de la façon dont le font les
forces armées, elles fermeraient leurs portes sous peu.
Je crois avoir entendu le colonel Richmond dire que son effectif était
trop gros. Comment est-ce possible? Le budget ne permet-il pas uniquement le
nombre de gens autorisés? Comment est-il possible d'avoir 15 p. 100
de plus de gens que le nombre autorisé? Est-ce le manège militaire de Richmond
qui paie les 15 p. 100 de trop?
Lcol Richmond: Si c'était vrai!
Dans notre cas à nous, c'est lorsque nous étions à la conférence des
commandants qu'on nous a dit d'aller faire du recrutement, et c'est ce que nous
avons fait. Mon unité a déployé beaucoup d'énergie en ce sens, et nous avons
même créé une cellule de recrutement qui pourrait sans aucun doute rivaliser
avec les centres de recrutement des forces canadiennes. C'est parce que nous y
avons mis autant d'énergie que nous avons réussi à attirer autant de gens.
Notre unité augmente au rythme de 15 p. 100 par an. Si nous
avions le budget, nous pourrions grimper jusqu'à 300 réservistes en trois
ans, mais on m'a demandé de ralentir le rythme.
Dois-je respecter un maximum? Tout à fait. A-t-on accordé plus d'argent
à mon unité? Oui, parce que nous avons réussi. L'un des principes de base des
forces armées, c'est de renforcer le succès, et nous avons produit quelque
chose de première qualité.
Notre unité envoie 10 p. 100 de sa force totale à chaque
rotation. J'ai déjà 30 soldats prêts à partir lors de la prochaine
rotation, et c'est beaucoup. Nous avons sans doute l'unité avec le pourcentage
le plus élevé de soldats prêts à renforcer la force régulière.
Pour revenir à ce que nous avons dit au sujet des rôles spéciaux, je
voudrais faire une mise en garde: il ne faudrait surtout pas jeter le bébé
avec l'eau du bain. Peut-être devrions-nous nous en tenir à nos rôles
premiers. Les militaires bien entraînés peuvent accomplir à peu près toutes
les tâches qu'on leur demande. Ils peuvent jouer les autres rôles dont on a
parlé, mais je crois qu'ils devraient s'en tenir à son rôle primordial,
savoir renforcer la force régulière grâce à l'entraînement reçu et dans le
but de jouer au besoin un rôle au pays. Voilà ce que nous devrions faire, sans
décider de faire jouer aux réservistes autre chose que le rôle traditionnel
et les envoyer à l'unité de la blanchisserie, des bains ou de la décontamination
sous prétexte qu'on en a besoin.
Je le répète, des soldats bien entraînés peuvent accomplir à peu près
tout ce qu'on leur demande de faire.
Le sénateur Day: Colonel Brown, vous avez parlé d'incitatifs fiscaux
pour le recrutement. Ce n'est pas toujours facile à mettre en oeuvre dans le
cadre d'un programme national. En effet, vous vous trouvez à offrir un avantage
financier en disant aux gens: «Vos revenus des six premiers mois ne seront pas
imposés.» Ne pourriez-vous pas arriver au même résultat en offrant une prime
plutôt qu'un incitatif fiscal?
Vous dites que vous entraînez vos réservistes et qu'ils sont ensuite
transférés aux forces régulières. Puisque vous dispensez une excellente
formation et que vos gens décrochent des postes dans les forces régulières,
ne pourrait-on pas offrir à votre unité de réserve, la prime destinée aux
soldats à leur entrée dans les forces régulières, en reconnaissance du bon
travail que vous avez fait?
Lcol Brown: Dans une certaine mesure, nous le pourrions, monsieur.
Mais une question se pose: À quel moment la prime devrait-elle être versée —
au moment du recrutement? Il s'agirait d'un versement unique. Ce n'est pas cela
qui va maintenir dans l'armée un professionnel qui gagne déjà 80 000 dollars
par an dans sa collectivité civile.
Le sénateur Day: Il y a, dans l'armée, un programme progressif assez
bien établi. Lorsque vous vous enrôlez dans les forces régulières, vous
touchez une petite prime, vous en recevez plus si vous restez et plus encore au
moment de compléter votre entraînement.
Lcol Brown: C'est une pratique des forces régulières, et non des
réserves. Ces gens-là touchent une prime parce qu'ils entrent dans les forces
déjà entraînés. C'est le cas, par exemple, du mécanicien qui se joint à
l'armée déjà titulaire d'une accréditation de sa province. Il touche une
prime au recrutement en vertu de cette formation, et cela se termine, si ma mémoire
est bonne, après la troisième ou la quatrième année.
Que faire alors avec les réservistes à long terme? Idéalement, nous
voulons les maintenir dans le service pendant 20 ans ou plus. Pour la
plupart des gens ici, il n'y a probablement pas d'incitatif à ce niveau. J'ai
parlé de 100 jours parce que c'est le régime qu'emploient les
Australiens. Je n'ai dit pas que nous devrions retenir la même période, mais
nous devrions l'envisager. Pensons à des solutions novatrices. Franchement,
nous ne faisons pas assez souvent preuve de créativité.
Si vous voulez conserver vos gens, vous devez leur offrir des incitatifs
pour qu'ils restent. Aujourd'hui, il y a toutes sortes de mesures incitatives
offertes aux étudiants à condition qu'ils restent dans la réserve. Après
avoir complété leurs études, on leur rembourse une partie de leurs frais de
scolarité. Dans les forces régulières, on accorde des primes au recrutement
à ceux qui arrivent avec un titre professionnel. À l'heure actuelle, il n'y a
rien pour les réservistes à long terme. Franchement, les professionnels, dont
j'ai besoin dans le bataillon des services parce qu'ils ont un métier, gagnent
passablement bien leur vie comme civils. Si cela revient à une question de
niveau de rémunération, ils vont choisir de garder leur emploi. S'ils peuvent
gagner double tarif ou tarif et demi les fins de semaine en exerçant leur métier
de plombier en civil, ils vont en profiter.
Mais si moi je suis en mesure de leur dire: «Joignez-vous à nous. Vous
pourrez évoluer sur le terrain et recevoir un entraînement de soldat, tout en
utilisant certaines de vos compétentes professionnelles. Et pendant un certain
temps, votre taux d'imposition sera réduit», ça donne un autre point de vue
sur la question.
Le sénateur Forrestall: Beaucoup de nos problèmes contemporains découlent
du fait que nous essayons de faire des économies et, ce faisant, nous
provoquons les frustrations que vous et d'autres avez connues.
Si vous disposiez de huit jours supplémentaires pour l'entraînement et
du financement à l'avenant, la capacité de vos unités s'en trouvait-elle
considérablement améliorée?
Lcol Lowe: Nous sommes dans une période de transition puisque
nous venons de nous séparer de l'armée en 2001. Les services médicaux forment
désormais un univers à part. Nous avons aussi pour mandat de mettre à niveau
les compétences médicales de nos membres, ce qui représente dix jours supplémentaires
d'instruction. Si vous étiez en mesure de m'accorder huit jours supplémentaires,
ce serait excellent, mais cela ne m'aiderait pas à réaliser mes objectifs.
À l'heure actuelle, le financement est conçu en fonction de 44 jours.
Si on ajoute 10 jours, je me retrouve avec un total de 54 jours. Or,
l'an dernier, je n'ai eu droit qu'à 20 jours, si bien que je ne sais pas
si huit jours supplémentaires m'aideraient vraiment à maintenir mes effectifs.
Le sénateur Forrestall: La réponse est oui et non.
Lcol Lowe: Non, cela n'aiderait pas vraiment. Je ne crois pas être
en mesure de produire un bon soldat avec huit jours de plus.
Maj Maxon: L'inquiétude est la suivante: combien de jours
d'instruction dispensons-nous effectivement par an, et demandons-nous en fait un
nombre illimité de jours? Nous ne sommes pas les forces régulières, et notre
objectif n'est pas de former des soldats professionnels. Le processus se règle
de lui-même. Lorsque nous prévoyons trop d'événements, les soldats
s'absentent.
Une trentaine de jours d'entraînement par soldat, en plus des cours,
c'est un chiffre raisonnable.
À l'heure actuelle, nous disposons d'environ 30 jours par soldat,
ce qui ne nous laisse pas suffisamment d'argent pour la formation sur le terrain
et le type d'entraînement que nous avons besoin de dispenser.
J'hésite à discuter de chiffres. Parlez-vous de huit jours pour la
totalité de mes soldats, ou de huit jours dont 30 p. 100 seront consacrés
au leadership et 70 p. 100 aux soldats? Ce modèle de financement nous rend
fous.
En dernière analyse, il nous faut plus d'argent. Au niveau de mon unité,
une augmentation de 50 p. 100 me paraît réaliste. J'ai droit à un
financement de 240 000 $ pour l'entraînement et à une certaine somme
pour les opérations et la maintenance. Si vous pouviez m'offrir 300 000 $
ou 400 000 $, je pourrais utiliser cet argent à bon escient. Ai-je
besoin d'un million de dollars? Probablement pas. Je n'arriverais pas à dépenser
tout cet argent au titre de l'entraînement.
Maj Bartlett: Il y a 20 ans, lorsque le financement était
beaucoup plus modeste, je recevais 25 $ par jour comme soldat. Nous étions
en mesure de prendre part à 10 exercices sur le terrain par an, à un camp
d'entraînement au tir d'une semaine à Wainwright en Alberta, et à une
concentration de la milice par an à Fort Lewis.
Le sénateur Forrestall: Vous étiez appelé à défiler à quelle fréquence?
Maj Bartlett: Deux fois par semaine, soit les mardis et jeudis soir,
dont l'un sur une base bénévole et l'autre, rémunéré à 8 $ environ.
On nous rémunérait pour le défilé du mardi. Comme officier, je touchais
environ 35 $ par jour et je crois que je recevais 11,60 $ pour le
mardi soir. Le jeudi, nous signions un contrat de bénévolat. Nous avions un défilé
par mois pendant notre cycle d'entraînement, de septembre à juin. Cela
comprend les formules d'instruction coopérative.
Par ailleurs, j'ai été officier de recrutement pour un régiment de
1983 à 1987. Je peux vous dire que nous nous chargions nous-mêmes de tout le
travail de recrutement, sauf pour les candidats au grade d'officiers, qui
devaient se rendre au QC de la brigade pour être interviewés.
En moyenne, nous recrutions entre 45 et 60 soldats par année. Ils étaient
enrôlés dans le régiment puis envoyés à l'entraînement. À l'interne, on
offrait deux qualifications militaires de base annuellement, l'un au cours du
cycle d'entraînement annuel et l'autre, pendant l'été, dans le cadre du
Programme Été Canada, dont il a été question. J'ai moi-même passé par ce
programme en 1982.
Nous dispensions aussi une bonne partie de la formation de métier, mais
nos effectifs, sur papier, s'élevaient à 150 ou 200 soldats, ce qui
facilite nettement la formation et d'autres activités.
Je reviens sur la remarque du sénateur Meighen à propos de l'exécution
des missions en unités. De 1978 à 1984, mon régiment a été affecté à l'étranger
chaque année pour superviser la reconnaissance de la quatrième brigade. Nous
avons envoyé en moyenne de 32 à 40 soldats par an jusqu'à la fin de
cette mission en 1984.
Quant au travail communautaire, les régiments ont toujours donné un
coup de main aux collectivités. En 1986, pendant les célébrations du
centenaire de Vancouver, il y a eu une fête à Stanley Park, au cours de
laquelle mon régiment a été appelé à venir étoffer les forces policières,
à assurer des services de sécurité, à observer des activités dans le parc
et à en faire rapport aux autorités civiles.
Parfois, on nous a demandé de collaborer avec les services d'urgence. À
titre d'exemple, les autorités civiles de North Vancouver ont mené un exercice
de capacité d'intervention en cas de séisme, auquel mon régiment a participé
en diffusant des informations aux civils pour que ces derniers sachent où
envoyer leurs ambulances et voitures de pompiers.
Ce sont des tâches que nous pouvons très bien faire, mais je suis
d'accord avec les propos du colonel Richmond. Il ne faut pas oublier notre
rôle premier, celui de fer de lance. On dirait que parfois, nous tirons les
mauvaises leçons. Lorsque les choses se gâtent et qu'il y a des victimes, il
faut des soldats entraînés au combat. On ne voudrait surtout pas répéter les
erreurs commises en 1944 et 1945, lorsque les cuisiniers ont reçu des
carabines et ont été envoyés au front.
N'importe quel réserviste intelligent peut être formé à l'utilisation
de différents équipements.
Lcol McGregor: Sur la question des jours-personnes, il ne faut pas
oublier qu'il s'agit de réservistes, des soldats à temps partiel.
Le modèle des 4,5 jours par mois est un bon point de départ. Si
l'on peut faire appel à ces soldats pendant neuf mois de l'année à raison de
4,5 jours par mois, cela nous donne environ 40,5 jours, ou plus, par
an au manège militaire; 4,5 jours par mois, ça représente, pour moi en tant
que commandant de l'unité, un exercice de fin de semaine par mois —
c'est-à-dire 2,5 jours — et quatre périodes de formation sur
soirs de semaine. C'est donc 4,5 jours par personne par mois multiplié par 9 — et
je le précise parce que juin, juillet et août sont normalement des périodes
de répit pendant lesquelles il n'y a pas d'entraînement au manège militaire
local. Pendant ce temps, les réservistes suivent des écoles de métiers au
niveau national et ainsi de suite. La période juin-juillet-août est
normalement tranquille pour l'unité de milice, du moins pour la 39e Brigade.
Cela vous fait donc neuf mois à raison de 4,5 jours par mois, pour
un total de 40,5 jours. Avec 40,5 jours au manège militaire, cela
nous permettra d'en faire plus que nous en faisons actuellement. Pour le moment,
le niveau d'entraînement est très élémentaire. Dans l'unité, nous n'allons
jamais au-delà du niveau de peloton.
Le sénateur Forrestall: Auriez-vous l'amabilité de transmettre mes
salutations à votre colonel. Je regrette qu'il ne soit pas ici aujourd'hui.
Le sénateur Wiebe: J'aimerais revenir, un instant, sur la question
des 44 jours et des 22 jours. Tout cela représente pour moi un
casse-tête.
Si j'ai bien compris, au mois d'août, vous soumettez votre budget pour
l'année suivante. Vous connaissez alors vos effectifs et le nombre de jours
dont vous disposez. Vous recevez ensuite le financement en conséquence.
Si l'on vous annonce que vous disposez de 44 jours et que vous prévoyez
un budget pour 44 jours, pourquoi donc recevez-vous le financement pour 22 jours?
Parlez-vous strictement des défilés au manège militaire, ou est-il question
aussi des jours de service dans la communauté — je pense aux cérémonies
du Jour du Souvenir, par exemple, pendant lesquelles vos réservistes défilent
et sont rémunérés? Tout cela est-il consacré à l'entraînement en manège
militaire?
Cela signifie-t-il que vos effectifs sont complets pour chaque soir de défilé?
Si un réserviste est absent pour un défilé, il n'est pas payé.
Cela me semble curieux. Si l'on vous garantit 44 jours et que vous
recevez de l'argent pour 22 jours, vous vous faites avoir — si vous me
permettez l'expression.
Maj Maxon: D'après mois, nous sommes tenus de prévoir 44 jours
d'entraînement, mais c'est alors qu'interviennent différents facteurs de
participation pour les différents grades. Même si, en principe, je suis censé
prévoir 44 jours de formation, on ne s'attend pas vraiment à ce que tous
mes soldats soient présents pour chacun de ces jours. En fait, on me dit que,
si mes soldats veulent effectivement participer à chacune de ces journées, je
devrai leur dire non. Une fois qu'ils sont parvenus à un certain nombre de
jours, 22 ou 30 jours, ils ont atteint leur limite.
Il se fonde sur le nombre de soldats qui défilent au moins une fois pas
mois. Il n'est pas tenu compte du fait que certains défilent 4,5 jours par
mois, et d'autres, un seul. Le modèle actuel et ses mesures de rendement ne répondent
pas à nos besoins au manège militaire, monsieur.
Lcol Travis: Je vais renchérir là-dessus. L'argent n'est pas
toujours utilisé pour les besoins des militaires de classe A, ce qui
comprend les jours d'entraînement dont nous parlons, et je précise que la
classe A, ce sont les réservistes à temps partiel. Les militaires de classe B
sont des réservistes à temps plein.
Par exemple, si l'unité comporte un poste de soutien pour un membre des
forces régulières et qu'il n'y a pas de membres des forces régulières pour
occuper ce poste, les réserves finissent par embaucher un réserviste à temps
plein de classe B. En conséquence, l'argent doit provenir de l'enveloppe
pour la classe A et être affecté à un militaire de classe B.
Ainsi, l'argent est tiré du financement d'entraînement de la brigade et
affecté à un poste des forces régulières laissé vacant. Or, les forces régulières
ne nous donnent pas d'argent supplémentaire en compensation.
Les centres de recrutement de Vancouver et de Victoria n'arrivent pas à
fournir pendant les périodes de pointe puisque, pendant ces périodes-là, ils
s'intéressent principalement au recrutement de soldats pour les forces régulières
en vue de remplir le Collège militaire royal, et c'est ainsi que les réserves
sont oubliées. Pendant les périodes occupées, nous complétons leurs
effectifs avec des réservistes de classe B, ce qui nous oblige encore une
fois à prendre l'argent dans l'enveloppe prévue pour la classe A et à
l'affecter à un poste de préposé militaire à temps plein affecté aux
centres de recrutement, pour nous permettre de poursuivre le recrutement des réserves.
Récemment, certains postes ont été convertis des réserves aux forces
régulières, et ces postes ne peuvent être pourvus parce qu'il n'y a pas
suffisamment de soldats des forces régulières. Or, ce sont des postes que nous
ne pouvons laisser vacants. Ce sont les postes de quartier-maître de chacune
des unités. Il en coûte à la brigade 550 000 $ par an pour pourvoir
ces postes avec des réservistes à temps plein. Cet argent sort de l'enveloppe
de la classe A et est affecté à la classe B.
Du côté des affaires publiques, au lieu d'investir le financement
destiné à la classe A dans une grande ville comme Vancouver, la brigade
centralise la distribution des fonds. Sinon, nous nous retrouvons avec sept unités
dans la région du bas Fraser, chacune d'elles souhaitant participer aux mêmes
événements publics, des événements de type communautaire. C'est nous qui
contrôlons ces activités. Par exemple, la course des bateaux-dragon est l'une
des principales activités de visibilité communautaire dans le bas Fraser. Nous
prenons l'argent des unités et le confions à notre officier des affaires
publiques et, de cette façon, les tâches effectuées dans les régions du bas
Fraser, de Vancouver et de Victoria sont coordonnées de façon à bien
distribuer les unités parmi ces différentes activités.
Cela n'apparaît pas toujours aux livres au titre de la classe A,
mais c'est bien réel. Dans une grande mesure, cela découle du fait que les
forces régulières ne pourvoient pas des postes qu'elles devraient pourvoir.
Le sénateur Wiebe: La réserve en est désormais à la deuxième
phase de sa restructuration. Les membres des forces régulières au sein du
ministère de la Défense parlent beaucoup du concept de la force totale. C'est
une expression qui revient constamment, «la force totale».
Dans vos unités, que savez-vous du rôle que vous serez appelé à jouer
dans un tel concept?
Lcol Lowe: Dans les services médicaux, il n'y a pas de concept
de la force totale. Nous ne sommes pas entraînés au même niveau que les
forces régulières. Des membres de mon service ont été envoyés à l'étranger,
affectés aux ambulances de campagne ou à d'autres corps médicaux, et dans
certains cas, ils ne travaillent même pas sur le terrain, mais plutôt dans les
cuisines. À l'heure actuelle, j'essaie d'affecter là-bas des gens qui savent
conduire les ambulances, et on m'informe qu'ils n'ont pas les compétences nécessaires.
Sur le plan des services médicaux, il n'y a pas encore de force totale.
Nous évoluons en ce sens, mais cela va prendre beaucoup de temps.
Lcol Richmond: Dans l'infanterie, nous augmentons périodiquement les
forces régulières, et sommes parvenus au point où certaines unités des
forces régulières se déploient avec 20 ou 25 p. 100 de réservistes en
première ligne. Les forces régulières ont atteint le point où elles ont
besoin des réserves. Elles doivent impérativement pouvoir compter sur nous
pour se déployer.
À certains égards, cela a été une bénédiction pour les réservistes
puisqu'il faut relever le niveau d'entraînement pour les soldats qui sont déployés.
De ce point de vue, on peut parler de l'existence d'une force totale.
Le sénateur Wiebe: Colonel Richmond, est-ce que tout le monde
aspire à servir dans l'infanterie? À vous entendre, on croirait que votre unité
de réserve est un succès. Vos effectifs sont à 155 p. 100. Vous avez dépassé
les niveaux qui vous sont alloués et avez reçu le financement en conséquence.
Qui plus est, un certain pourcentage de vos membres servent aujourd'hui dans les
forces régulières.
Comment avez-vous accompli tout cela?
Lcol Richmond: Je répète ce qu'ont dit le colonel Drysdale et
le général Fenton. Les effectifs des réserves canadiennes devraient
compter environ 40 000 membres. Nous sommes en mesure d'atteindre ce
chiffre, mais cela va prendre de l'argent.
Ce qui explique le succès de notre unité, c'est que nous avons consacré
notre énergie au recrutement et à la première ligne. Personne ne nous a fait
don de 15 millions de dollars pour monter une campagne de style
hollywoodien. Nous avons mené une bonne vieille campagne de recrutement dans
les écoles, en personne, avec poignées de main et toutes les courbettes. C'est
comme cela que nous y sommes parvenus. Et nous avons réussi à recruter.
Nous offrons un entraînement de grande qualité. Il y en a qui veulent
faire participer au maintien de la paix, et nous contribuons souvent à l'élargissement
des forces régulières.
Notre formule est un succès, et nous sommes disposés à la partager ou
encore à la vendre pour des frais modiques. Il faut encourager ce type de succès,
et c'est possible. Ce sont les collectivités locales, mais aussi le pays en général,
qui en profiteront.
Lcol Drysdale: L'une de nos frustrations, ou de nos craintes,
provient du fait que nous n'avons pas de budget proprement dit pour les réserves.
Nous croyons que les réserves optimisent leurs ressources, mais le budget des
Forces canadiennes est une seule enveloppe qui est ensuite distribuée par des généraux,
dont la plupart croient que les forces régulières sont l'élément le plus
important. Que faisaient les Romains à l'époque? Ils découpaient leurs pièces
de monnaie en plus petites pièces.
Le budget comprend suffisamment d'argent pour assurer 44,5 jours.
Mais une petite partie du budget est mise de côté pour le CISO. Le CISO est en
réalité consacré aux forces régulières et est censé nous donner un coup de
main, mais nous croyons que nous y consacrons beaucoup trop d'argent. Nous avons
entendu des rumeurs comme quoi des édifices ont été construits au CISO à même
le budget des réserves. Nous croyons que certaines sommes provenant du budget
des réserves sont consacrées à l'achat d'équipement que nous n'aurons jamais
l'occasion d'utiliser.
Par ailleurs, je reviens sur la possibilité de gonfler nos rangs jusqu'à
40 000. L'unité comme telle reçoit un budget très limité. Nous ne
pouvons pas dépasser ce budget. Nous croyons que certaines sommes qui devraient
nous être consacrées sont en fait investies ailleurs — non pas que
nous nous opposions par principe à ces autres choses, mais nous croyons
qu'elles sont financées par de l'argent qui devrait nous revenir.
Il y a d'autres programmes gouvernementaux qui affichent des excédents
de dépenses. Le programme d'assurance-emploi est budgété, mais en cas de
ralentissement économique, on ne demande pas aux chômeurs de cesser de réclamer
leurs prestations parce que le budget est épuisé.
Nous aimerions bénéficier d'un peu plus de souplesse, en ce sens que,
si une unité réussit à recruter 30 personnes supplémentaires, elle
devrait être financée. Je ne crois pas que cela déséquilibrera le budget, et
je suis certain que cela nous dotera d'une meilleure réserve.
Le sénateur Smith: Nous avons déjà parlé de publicité. Je présume
que le recrutement se fait de bouche à oreille, par le truchement des écoles
et des amis des membres des forces, et au moyen de publicité locale par
opposition aux campagnes nationales.
La réserve mène-t-elle des compagnes nationales? Y en a-t-il déjà eu?
Lcol Richmond: J'ai déjà vu des publicités à la télévision.
Mais, je le répète, je doute de leur efficacité. Nous parlions un peu plus tôt
du programme Été Canada, Programme d'emploi d'été pour étudiants. Il était
administré essentiellement à partir du manège militaire et l'on cherchait des
recrues dans la collectivité locale. Le programme était financé par le
gouvernement fédéral, et offrait aux jeunes la possibilité de se trouver un
emploi d'été.
Le sénateur Smith: L'offre a-t-elle été rendue publique à la télé
ou dans les quotidiens nationaux, ou encore a-t-on affecté un budget à chaque
unité pour la publicité locale? Vous avez dit une chose qui n'est pas tombée
dans l'oreille d'un sourd: Les dollars consacrés à la publicité en matière
de recrutement seraient investis de façon beaucoup plus efficace au niveau
local que dans le cadre d'une vaste campagne, dans Maclean's, dans le Globe
and Mail ou à CTV.
Recevez-vous un budget de publicité chaque année ou sur une base
ponctuelle?
Lcol Richmond: Nous n'avons pas de budget de recrutement. En
d'autres mots, je dois payer mes soldats pour aller faire du recrutement en
personne ou au téléphone.
Vous avez parlé du programme Été Canada. Il a mis en oeuvre au niveau
local, en faisant appel aux journaux ou aux bonnes vieilles affiches. Le
programme a été très efficace. Chaque été, des étudiants sont en quête
d'un emploi. Il suffit d'afficher et, avant longtemps, ils viennent frapper à
votre porte pour solliciter un poste.
Le sénateur Smith: Les campagnes médiatiques nationales pour le
recrutement ciblent pratiquement toutes les recrues à temps plein, à
l'exception de Été Canada, par exemple. Est-ce exact?
Lcol McGregor: Le programme Été Canada n'existe plus depuis
au moins dix ans. Je crois que le colonel Richmond ne faisait que le citer
en exemple.
J'ai vu certains matériaux publicitaires destinés à la campagne de
recrutement actuel. On a préparé un programme national où il est fait mention
des réserves. Mais on n'explique pas en quoi cela consiste. Il est question
d'un site Web. Lorsque vous vous branchez sur ce site Web et que vous lisez
l'information, vous y trouvez le plan de carrière d'un officier d'infanterie,
par exemple, mais il s'agit d'un officier des forces régulières. Du moins c'était
le cas lorsque le programme a été lancé.
Il n'y a pas de correspondance entre l'information diffusée par le
programme national et la réalité qui existe dans les réserves.
Lcol Brown: Nous ne pouvons utiliser ces fonds pour notre publicité
locale. Il n'y pas de financement prévu expressément pour cela. Les
associations d'unité défraient le coût d'une annonce dans le journal local.
C'est notre meilleur outil de recrutement.
Le sénateur Smith: Colonel Richmond, vous avez dit que,
depuis plusieurs années déjà, vous dépassez vos cibles de recrutement.
Peut-être êtes-vous doué pour la publicité, comme le sénateur
Atkins, et peut-être que l'on devrait faire appel à vous pour rédiger un
guide national à l'attention de ceux qui veulent dépasser leur cible de
recrutement. Un talent exceptionnel comme celui-là ne devrait pas être passé
sous silence, monsieur le président. Une telle compétence devrait être portée
à l'attention des autorités concernées. Je suis très sérieux. Vous et votre
groupe devraient servir de modèles pour atteindre des objectifs élevés de
recrutement.
Lcol Richmond: Merci de vos remarques. Il y a une nuance à
apporter: une fois que nous les avons attirés chez nous, il faut de l'argent
pour les entraîner.
Nous avions 150 postes vacants, c'est-à-dire disponibles, dans les
villes, mais nous avions 250 recrues. Il y a donc 100 recrues qui
n'ont pas reçu d'entraînement parce que nous n'avons pas de place pour eux.
Le sénateur Smith: Ce sont deux problèmes distincts. Nous avons
entendu d'autres unités se plaindre de ne pas pouvoir recruter les gens, et je
suis sûr que vous avez aussi entendu parler de cette situation.
Ce que vous nous dites, si j'ai bien compris, c'est que, si l'on s'y
prend de la bonne manière, on peut réussir à attirer des gens.
Lcol Richmond: Absolument. D'habitude, la plupart des unités
affectent un officier subalterne et un sous-officier à la cellule de
recrutement. Moi, j'y ai affecté un capitaine avec ancienneté, un officier
subalterne, deux sergents et un caporal, ce qui nous a donné une authentique
cellule de recrutement. Nous étions situés non seulement à Westminster, mais
aussi à Aldergrove, et nous avons fait du recrutement dans ces deux localités.
Encore une fois, les efforts portent fruit. Quand on consacre beaucoup d'énergie
à une campagne, elle donne des résultats.
Lcol McGregor: Le Royal Westminster Regiment est situé dans une
banlieue de la région métropolitaine de Vancouver. Il a aussi une compagnie décentralisée
à Abbotsford. Il bénéficie de l'emplacement géographique de son unité. Il a
accès à la plus grande partie de la banlieue, où l'on trouve les familles
avec de jeunes enfants.
Ce manège militaire se trouve dans un secteur métropolitain, à
Vancouver. Nous n'avons pas de compagnie décentralisée, et pourtant, nous
avons grandement profité de notre cellule de recrutement, qui nous a permis de
maintenir nos effectifs et même de les augmenter.
Ce que je veux dire, c'est que la zone couverte est essentielle. Le Royal
Westminster se trouve dans la vallée, dans une zone où la population augmente.
Le sénateur Smith: J'aimerais poser par curiosité une question au
colonel Drysdale.
Je vous félicite pour votre thèse. Est-ce que vous l'avez faite dans un
collège militaire?
Lcol Drysdale: Non, à la City University de Londres.
Le sénateur Smith: J'imagine la réaction des conseillers
universitaires lorsque vous leur avez dit: «Je vais présenter un doctorat sur
l'état de préparation de la réserve». C'est extraordinaire, et je vous en félicite.
Le sénateur Cordy: Je tiens à vous remercier tous de votre
ouverture d'esprit. Vos messages n'étaient pas vraiment nouveaux pour nous,
mais vous les avez formulés avec beaucoup de clarté.
Vous nous avez dit que si l'on peut recruter des personnes de 16 à 65 ans,
la majorité des recrues sont de jeunes adolescents. Combien de ces jeunes qui
arrivent à la réserve à l'âge de 16, 17 ou 18 ans restent ensuite dans
l'armée, soit comme réservistes ou comme militaires de carrière à plein
temps dans les Forces canadiennes?
Lcol Brown: Je n'ai pas ces chiffres, mais je peux vous dire que
dans la période actuelle, si on les accueille alors qu'ils sont au secondaire,
ils restent avec nous. Ils cherchent un emploi qui leur permet de terminer leurs
études secondaires et collégiales et de payer leurs frais de scolarité et
leurs livres.
Ensuite, on a tendance à les perdre parce qu'ils commencent un emploi.
Parfois, ils doivent quitter la ville. Puis ils fondent une famille et se
consacrent à cet aspect là de la vie. Bien souvent, lorsqu'ils ont eu une
bonne expérience dans la réserve, ils y reviennent.
J'ai eu plusieurs officiers qui sont arrivés à plus de 40 ans et
qui ont fait d'excellentes carrières. Ils étaient arrivés dans cette période
de la vie où on cherche quelque chose de différent. Leurs enfants étaient à
l'âge où papa et maman n'ont plus besoin de rester à la maison en permanence.
Nous n'avons pas de statistiques précises sur ce sujet, mais on peut
dire que les gens arrivent dans la réserve ou en sortent pour toutes sortes de
raisons. Toutes les unités connaissent des fluctuations cycliques en matière
de recrutement et de rétention.
Le président: Je dois partir, car je suis attendu à Calgary ce
soir. Le sénateur Forrestall est le vice-président du comité et va présider
le reste de la séance. Excusez-moi de cette interruption.
Le sénateur Michael Forrestall
(vice-président) occupe le fauteuil.
Le sénateur Cordy: Vous avez parlé de réenrôlement et quelqu'un
a mentionné tout à l'heure le cas des personnes qui reviennent dans la réserve
après l'avoir quittée pendant un certain temps. Je comprends le scénario que
vous avez évoqué. Je suppose que le réenrôlement se produit parfois après
une très longue période. Comment cela se fait-il? À moins que la personne ait
vécu quelque chose d'inhabituel qui l'a empêché de réintégrer la réserve,
pourquoi est-ce aussi long si elle a déjà une expérience et qu'elle est
qualifiée?
Lcol McGregor: Il y a deux questions particulières à considérer.
L'une est la tenue des dossiers, trouver les antécédents de la personne. Nous
ne pouvons pas réinscrire les personnes sans savoir qui elles sont et quelle
instruction elles ont reçu au juste. Nous devons donc trouver les dossiers du
personnel et en fait tous leurs dossiers. C'est souvent une tâche assez
difficile.
Il y a des règlements portant sur la tenue de dossiers. Au niveau des
brigades et des zones, on garde les dossiers de personnel pendant une certaine période
puis on les envoie à Ottawa. Là, si je ne m'abuse, ils sont copiés sur
microfiche. La copie papier est peut-être détruite après quelques années, et
on garde seulement le dossier sur microfiche.
Il faut faire une recherche qui s'appelle la vérification des états de
services antérieurs, et cela peut prendre quelques mois. La recherche la plus
rapide que j'ai jamais vue a pris 60 jours; certaines ont pris des mois.
Si la personne n'a pas appartenu au service depuis longtemps, il peut y
avoir un problème d'équivalence. La formation devient désuète, tandis que
nos armes, notre équipement et notre doctrine changent. Il peut y avoir un
problème d'équivalence, qui bien sûr va dépendre du niveau qu'avait atteint
la personne et de la date à laquelle elle a quitté les forces armées ou a été
inscrite sur la liste supplémentaire. La zone ou la brigade locale doit établir
l'équivalence qu'aura la personne à son retour, donc il peut y avoir une période
de négociation.
Le sénateur Cordy: C'est donc normal que cela prenne du temps.
Lcol McGregor: Je ne connais pas la procédure qui porte sur l'équivalence.
Je ne peux pas faire de commentaires là-dessus.
Le sénateur Cordy: Bon, j'ai bien compris.
Colonel Drysdale, vous avez parlé du stress de combat. Vous indiquez
qu'on utilise les réserves pour renforcer une brigade qui sera peut-être envoyée
en Bosnie ou au Kosovo, et que cela cause des problèmes parce que le groupe
n'aura pas la camaraderie que développe un groupe qui a reçu l'instruction
ensemble pendant longtemps. À leur retour, ils n'ont pas le réseau d'amis ou
de pairs qui ont connu la même expérience.
S'ils souffrent de stress au combat, qui s'occupe d'eux?
Lcol Drysdale: On ne s'occupe pas bien d'eux, et je crois que l'armée
le reconnaît. On travaille beaucoup au traitement du syndrome de stress
post-traumatique. Ces dernières années, nous avons reçu beaucoup
d'information sur ce syndrome, et nous commençons tous à mieux comprendre
quels sont les signes et quelles sont les ressources qu'il nous faut pour y remédier.
On fait beaucoup mieux qu'avant.
Mais une partie de ce stress pourrait très bien être causée sans nécessité
parce qu'on utilise cette méthode ponctuelle pour augmenter les brigades. La
plupart des forces armées qui fonctionnent bien insistent beaucoup sur la cohésion
des brigades. Elles gardent les unités ensemble, et elles maintiennent le système
familial régimentaire. Nous avons oublié cette leçon ces dernières années.
Le sénateur Cordy: D'après ce que nous avons vu et entendu, les
autorités militaires sont beaucoup plus sensibles au syndrome de stress
post-traumatique. C'est beaucoup plus difficile dans le cas des réservistes,
surtout si seulement un, deux ou trois reviennent.
Lcol Travis: Le Centre des ressources pour les familles des
militaires a été établi essentiellement pour les forces régulières, et pas
vraiment conçu pour les réserves. Depuis quelques dernières années, j'ai
remarqué beaucoup plus de cas de syndrome de stress post-traumatique parmi les
soldats des réserves. Le centre les appuie, mais seulement si on l'oblige à le
faire.
Une mesure qui semble particulièrement utile c'est le numéro d'appel
d'urgence, que les réservistes peuvent appeler s'ils ont des problèmes
familiaux ou autres problèmes.
Le sénateur Cordy: Les membres des réserves peuvent appeler
ce numéro?
Lcol Travis: Oui, ils peuvent le faire.
Le sénateur Meighen: Les réservistes qui reviennent de leur déploiement
ont le droit d'utiliser le centre de ressources pour les familles ou
l'utilisent-ils sans en avoir le droit.
Lcol Travis: Je ne pense pas qu'ils soient vraiment autorisés à
utiliser le centre. Jusqu'à ces derniers temps, notre centre était situé au
milieu d'une grande communauté de réservistes. On appuie donc les réserves,
malgré les règlements.
Le sénateur Meighen: Il serait peut-être utile que notre comité
propose que le centre soit mandaté et autorisé à le faire.
Lcol Travis: Le centre devrait au moins appuyer les soldats déployés,
ainsi que leurs familles.
Le capitaine Dave Gilmour, quartier général de la 39e Brigade,
Vancouver: Pour répondre à une de vos questions sur l'équivalence, je peux dire
que le système des forces armées n'a pas réussi à tenir des dossiers quand
il change le matériel de cours. Comme le colonel l'a mentionné, quand les gens
reviennent après avoir pris des cours 10 ans plus tôt, quelqu'un doit vérifier
le rapport de cet ancien cours ligne, par ligne et le comparer avec les cours
d'aujourd'hui pour voir si on peut donner une équivalence. C'est pour cela que
le processus prend si longtemps.
Le sénateur Banks: Si je comprends bien, les réservistes qui
reviennent après avoir été déployés n'ont pas automatiquement droit à
faire appel au CRFM. Je pensais qu'ils l'avaient. Sinon, veuillez donner des
explications au greffier.
Monsieur Richmond, vous disiez que la milice est la première ligne dans
la collectivité, et cela est tout à fait vrai. Vous avez parlé de diplomatie,
et de la participation de l'armée dans la communauté et de faire votre propre
recrutement. Vous dites que vos membres ont besoin d'une instruction équivalente.
Tout le monde est d'accord avec vous, non seulement au sein de la milice mais
aussi au sein des réserves des forces aériennes et de la marine. Tout le monde
est d'accord et comprend qu'il faut de l'argent, de meilleurs équipements, plus
de pièces et un meilleur accès pour y arriver.
Si vous voulez faire de moi un carabinier déployable qui peut se joindre
à une compagne en Bosnie, un carabinier sur qui mes collègues pourront dépendre,
combien de temps est-ce que cela prendrait? N'oublions pas que si j'entrais dans
l'armée régulière, il me faudrait 90 jours d'entraînement de base pour
devenir un carabinier déployable. Est-ce possible, étant donné qu'il n'existe
pas la même masse critique?
Lcol Richmond: Le concept d'égalité est très discutable, et je
suis sûr que le débat va s'éterniser. Pour vous donner une réponse brève,
cela dépend du soldat.
Vous parlez d'élever les niveaux de compétence, pour qu'ils atteignent
ceux des forces régulières. Mais souvent, les forces régulières tiennent
compte de l'unité d'où vient le soldat. Certaines unités ont acquis la réputation
de mieux entraîner leurs soldats que d'autres. C'est peut-être vrai ou
seulement une perception. Mais une chose qui demeure vraie c'est que tous
recevront le même entraînement dans la période avant d'être déployés pour
atteindre un niveau acceptable. Ils doivent atteindre un niveau précis avant d'être
déployés.
Du point de vue technique, ils sont déployables. Ils ont reçu
l'instruction voulue et ils sont donc déployables.
Le sénateur Banks: Vous avez donc tiré une deuxième ligne qui
vous permet de dire que la personne est un fantassin, et qu'on va intégrer au
processus de prédéploiement pour l'envoyer dans un théâtre d'opérations
particulier. Je parle de la période entre le début du processus et le moment où
vous pouvez l'envoyer au programme préalable au déploiement.
Lcol McGregor: Vu les journées d'entraînement dont nous disposons
en une année, nous ne pouvons pas faire d'un simple soldat ou d'un caporal un
militaire vraiment déployable. Quand les forces régulières acceptent des réservistes
pour les entraîner au déploiement, elles vérifient leur entraînement de base
pendant bien longtemps. Dans la dernière rotation, quand une compagnie mixte de
fantassins réservistes a été envoyée en Bosnie, on a passé 30 jours à
vérifier leurs compétences de base, et on leur a probablement appris certaines
nouvelles compétences.
Le sénateur Banks: Combien de temps a-t-il fallu depuis leur arrivée
pour amener ces soldats au point où ils peuvent commencer le programme de 30 jours?
Lcol Travis: Selon le système d'entraînement actuel, si on ne
sait pas que les soldats feront partie de la prochaine rotation, il faut deux étés
entiers avant qu'ils puissent même être considérés. Donc il faut des périodes
assez longues pendant l'été pendant lesquelles ils iront à Wainwright pour
suivre des cours de carrière.
Le sénateur Banks: Cela s'ajoute à leurs deux journées par
semaine.
Lcol Travis: Oui.
Le sénateur Banks: Une unité de réservistes des forces armées
américaines ou une unité de la National Guard compte environ 10 p. 100
de soldats permanents professionnels à temps plein. Donc dans une compagnie de
120 hommes, il y aura 12 militaires permanents pour les encadrer.
Au Canada, on aime dire qu'on peut réussir avec quatre. On nous dit
qu'il y a l'argent pour mettre quatre militaires permanents dans chaque unité
de réservistes — quatre soldats à temps plein — mais qu'ils ne
sont pas là. Si quelqu'un vous appelle et demande 12 personnes pour une
compagnie de carabiniers qui sera envoyée en Bosnie, ou si on vous demande un
électricien ou un opérateur de radio, vous devez envoyer le meilleur, et le
meilleur c'est votre formateur.
Étant donné que l'argent est disponible, pensez-vous qu'un jour les
personnes qu'il vous faut deviendront disponibles pour qu'il y ait quatre
soldats permanents dans chacune de vos unités de réservistes, ou est-ce que je
me trompe complètement et vous les avez déjà ici dans cette zone militaire?
Lcol Travis: Si vous êtes le commandant d'une unité des
forces régulières, vous savez qu'il y a des rotations dans le proche avenir et
qu'un membre de votre unité a de sérieux problèmes de santé — mal au
dos, aux pieds, qu'il exhibe le syndrome de stress post-traumatique, par exemple —
vous l'envoyez se reposer un peu, et très souvent il finit dans une unité de réservistes.
Donc, même si vous avez cinq ou six militaires permanents des forces régulières
dans vos unités, il est bien possible que deux parmi eux ne soient pas vraiment
fonctionnels, et que vous ne bénéficiez que d'une partie de l'effort nécessaire.
C'est l'impression que j'ai. Ces gens-là deviennent des fardeaux
administratifs parce qu=étant à Vancouver nous n'avons pas l'appui médical
militaire qu'il leur faut, et que nous essayons de leur obtenir des services à
Esquimalt ou à Edmonton.
La plupart de nos unités ici comprennent probablement 6 à 8 p. 100
de personnel d'appui qui fait partie des forces régulières, et le chiffre de 8 p. 100
s'applique probablement aux unités comptant un personnel de 100 à 200.
Lcol Brown: En ce moment j'ai cinq membres du personnel à temps
plein, deux membres des forces régulières, et deux réservistes de la classe B.
Sur mes cinq membres des forces régulières, deux ne sont pas fonctionnels et
nous ne les avons pas. Il y a sept ans, un sergent des forces régulières qui
était technicien de véhicule nous a été enlevé. Donc ceci a enlevé la
supervision des forces régulières des réservistes faisant du travail en temps
réel au manège militaire. Ils ne peuvent pas faire ce travail sans qu'une
personne à ce niveau travaille avec eux.
J'ai un autre métier qui s'appelle «cuisinier». On ne peut pas former
des cuisiniers ou commander de la nourriture s'il n'y a pas un cuisinier du
niveau 6A dans l'unité. Donc si vous essayez d'augmenter le nombre de
cuisiniers, il faut un cuisinier qualifié du niveau 6A au sein de l'unité.
Nous n'en avons pas.
Est-ce qu'il nous faut plus de personnel des forces armées régulières?
Je dirais que oui, j'en voudrais plus. Je peux les utiliser à bon escient comme
entraîneurs, comme formateurs. Ils sont aussi un atout au quartier général de
la brigade parce qu'au besoin ils peuvent servir de personnel d'appoint pour la
préparation d'exercices et autres.
Les postes existent. Il n'y a pas nécessairement de titulaire, ou le
titulaire n'est pas nécessairement qualifié.
Il y a de la place pour eux. Je devrais avoir 12 membres des forces
régulières ou du personnel de la classe B.
Le sénateur Banks: Et leurs salaires ne proviennent pas de votre
budget.
Lcol Brown: Les salaires des employés de classe B sont payés
à même mon budget.
Le sénateur Banks: Et les autres?
Lcol Brown: Les cinq autres sont rémunérés par le système. Ils
sont membres des forces régulières.
Le sénateur St. Germain:
Mesdames et messieurs, je suis fier de constater que vous avez choisi de
consacrer beaucoup de votre temps précieux à cette cause importante de
leadership dans notre collectivité.
Quelqu'un a déclaré que nous ne pouvons pas être concurrentiels avec
les Américains. Je suis ancien pilote de l'aviation, et j'ai toujours ma
licence de pilote. Je sais que nous sommes meilleurs que tout Américain, et je
suis convaincu que nos militaires sont les meilleurs au monde.
Ma question porte sur les attentes de la collectivité en cas de
catastrophe. Combien de réservistes y a-t-il en Colombie-Britannique?
Lcol Travis: Il y a 1 350 réservistes qui défilent au
moins une fois par mois — c'est le système de paye qui nous donne ce
renseignement. Cela signifie que nous avons quelque 1 600 réservistes
qui se sont enrôlés à un moment donné. Certains ne viennent pas où sont
excusés de participer aux défilés et à l'entraînement, ce qui veut dire
qu'ils suivent un cours pendant deux ou trois mois.
Le sénateur St. Germain:
Combien de membres des forces régulières sont disponibles en cas d'urgence, à
part les 1 350 réservistes?
Lcol Travis: Les membres des forces régulières et les réservistes
à temps plein représentent environ 140 personnes, dont la majorité sont
des réservistes de classe A.
Le sénateur St. Germain:
Est-ce que les attentes dépassent de loin la réalité, si on devait faire
face, par exemple, à une inondation importante ou à un tremblement de terre,
ce qui constitue la catastrophe naturelle la plus probable ici? Pourriez-vous
nous dire quelle serait la situation pour vous si une catastrophe de cet ordre
se produisait?
Lcol Travis: Nous avons organisé récemment un certain nombre de réunions
publiques, à Victoria, à Vancouver et dans trois localités de l'intérieur de
la province, où nous avons rencontré des représentants des collectivités —
députés fédéraux, députés provinciaux, maires, chefs de police. Leurs
attentes dépassent effectivement la réalité de ce que nous pourrions faire.
Les opérations à l'intérieur du Canada constituent pour eux une priorité.
Ils s'attendent à ce que nous soyons disponibles en cas d'urgence.
Je crois que les réservistes répondraient à l'appel, en général,
mais je ne pense pas qu'ils soient assez nombreux pour faire face à beaucoup de
possibilités qui pourraient survenir.
Le sénateur St. Germain:
Êtes-vous responsable de toutes les activités concernant les réserves en
Colombie-Britannique?
Lcol Travis: Je suis le chef d'état-major, et je veille à la
coordination des activités quotidiennes au nom de mon commandant, qui est un réserviste
à temps partiel. Il travaille pour la Banque de Montréal à Victoria. Je le
vois peut-être une fois toutes les trois semaines à des conférences, mais je
communique beaucoup avec lui par ordinateur et par téléphone.
Le sénateur St. Germain:
Y a-t-il d'autres régions du pays qui ont aussi peu de militaires que la
Colombie-Britannique?
Lcol Travis: Il y a effectivement d'autres régions dans la même
situation, mais si on tient compte des populations respectives, les réserves
sont sous-représentées en Colombie-Britannique.
Le sénateur St. Germain:
Que pouvons-nous faire pour vous aider à convaincre Ottawa qu'il faut améliorer
la situation? Comment pouvons-nous vous aider à faire valoir les besoins de la
région que j'habite et que la plupart d'entre vous habitez?
Lcol Travis: Lors d'une des réunions publiques, un monsieur a dit
que tout le monde devait écrire à son député fédéral.
Afin de convaincre le gouvernement qu'il faut augmenter le nombre de réservistes
en Colombie-Britannique, il faudrait utiliser l'argument de la représentation
selon la population pour justifier une augmentation du nombre. Nous sommes en
mesure de recruter davantage de réservistes. Nous comparons le recrutement à
un robinet. Quand nous avons ouvert le robinet il y avait une file de civils
devant la porte, mais nous avons dû par la suite fermer le robinet parce que
les fonds disponibles ne permettaient pas d'assurer l'entraînement de toutes
les recrues. Donc le potentiel est là.
Le sénateur St. Germain:
Monsieur le président, c'est la crème de la Colombie-Britannique.
Le vice-président: Il y a 1 350 réservistes de l'armée
de terre. La Colombie-Britannique a aussi des réservistes de la marine et de
l'aviation, n'est-ce pas?
Lcol Travis: Oui, c'est exact. Les 1 350 réservistes
représentent seulement le trente-neuvième groupe brigade canadien.
Lcol Richmond: Comme le nombre de militaires des forces régulières
en Colombie-Britannique est nettement insuffisant, il faudrait peut-être
relever le plafond du nombre de réservistes. On fixe le quota dans ce cas-ci de
la même façon que dans le cas de la 38e brigade et de la 41e brigade.
Ces deux brigades sont situées très près d'unités des forces régulières ou
sont colocalisées. Nous n'avons pas ce luxe ici. Nous constituons l'armée de
terre de la côte Ouest, et nous sommes les seuls de ce côté-ci des Rocheuses.
Il nous faut donc un plafond plus élevé. Il faut augmenter le nombre de réservistes.
Advenant une catastrophe, nous sommes les premiers intervenants.
Le sénateur Wiebe: Vous avez mentionné la 38e brigade, qui
est la mienne. Elle comprend la Saskatchewan, le Manitoba et le nord de
l'Ontario. Vous parlez d'un manque de personnel. En Saskatchewan, nous n'avons
ni l'aviation ni la marine, contrairement à Victoria.
Étant ancien carabinier moi-même, j'ai tendance à penser que nous représentons
90 p. 100 des forces armées du Canada, mais il y a d'autres facteurs
dont il faut tenir compte.
Lcol Travis: Du point de vue de la visibilité communautaire, notre
musique a été exceptionnelle. Nous avons la meilleure musique de réserve du
pays. Elle vient en deuxième rang après la musique nationale des forces régulières.
Ce sont surtout des musiciens professionnels. Ils assument beaucoup d'activités
qui sont financées par d'autres organismes. Je dirai même que plus de 50 p. 100
de leurs concerts sont financés par d'autres associations.
Elle a participé à des concerts à Hong Kong, à Hawaii et dans de
nombreux endroits aux États-Unis, toujours grâce aux commanditaires de ces événements.
Elle nous a représentés de façon merveilleuse.
Bien des gens n'aiment pas l'idée de financer une musique militaire
parce que ce n'est pas une activité «dure» comme celle qu'on associe à l'armée;
ces gens-là ne voient pas l'aspect de la visibilité communautaire.
Le vice-président: Messieurs, nous allons terminer notre audience
là-dessus. J'aimerais vous remercier tous de votre participation, mais surtout
de vos contributions au Canada. Nous savons tous que vous travaillez dans des
circonstances difficiles. Nous vous admirons et nous vous rendons hommage.
Lcol Travis: Sénateur Forrestall, au nom de mon commandant, Tom Burns,
je voudrais remercier le comité d'être venu à Vancouver nous écouter.
J'aimerais remercier aussi le colonel McGregor et le Seaforth Highlanders de
nous avoir accueillis ici cet après-midi.
La séance est levée.