Délibérations du comité sénatorial
permanent
des affaires étrangères
Fascicule 22 - Témoignages
OTTAWA, le mardi 18 février 1997
Le comité sénatorial permanent des affaires étrangères se réunit aujourd'hui, à 15 heures, dans le but d'examiner, pour en faire rapport, l'importance croissante pour le Canada de la région Asie-Pacifique, en mettant l'emphase sur la prochaine Conférence pour la coopération économique en Asie-Pacifique, qui aura lieu à Vancouver, à l'automne 1997, l'Année canadienne de l'Asie-Pacifique.
Le sénateur John B. Stewart (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président: Honorables sénateurs, nous sommes pressés par le temps cet après-midi, étant donné qu'il y aura lecture du budget à 16 h 30. De plus, plusieurs sénateurs sont absents en raison d'autres obligations qui les retiennent à l'extérieur d'Ottawa. Toutefois, nous avons décidé d'aller de l'avant avec nos travaux, parce que les témoignages que nous allons entendre cet après-midi sont très importants.
Autre point: demain, le comité se réunira à huis clos pour discuter de ses travaux futurs. Comme il pourrait y avoir des élections à la fin du printemps ou, disons, en octobre, nous devons essayer d'avancer notre travail pour pouvoir être en mesure de soumettre quelque chose avant la réunion de l'APEC, qui doit avoir lieu à Vancouver à la fin de l'automne. Tout ce qui me vient à l'esprit, c'est un rapport intérimaire. Par conséquent, j'aimerais qu'on discute, demain, de la possibilité de préparer un rapport intérimaire au cours des prochaines semaines, et du contenu de ce rapport. J'aimerais qu'on se réunisse demain, après la sanction royale, parce que, d'après le calendrier parlementaire, il n'y aura pas de séances la semaine prochaine. Si nous ne prenons pas une décision cette semaine, je doute que nous soyons même en mesure de déposer un rapport intérimaire. C'est ce que je tenais à vous dire.
Cet après-midi, nous accueillons des représentants de l'Alliance des manufacturiers et exportateurs du Canada: M. Bruce Heister, vice-président exécutif de la région Asie-Pacifique chez Alcan; M. Tony Yuen, premier vice-président de Nortel; M. Barry Grace, expert-conseil en matière de commerce et spécialiste de la région Asie-Pacifique; et M. James D. Moore, vice-président des politiques au sein de l'Alliance.
Je leur cède la parole.
M. James D. Moore, vice-président, Politiques, Alliance des manufacturiers et exportateurs du Canada: Merci, monsieur le président et sénateurs. L'alliance est heureuse d'avoir l'occasion de comparaître devant vous pour discuter de l'importance des relations que nous entretenons avec la région Asie-Pacifique. Je crois que vous avez, récemment, rencontré certains de nos membres à Vancouver.
Ce que je propose, monsieur le président, c'est de vous parler un peu plus à fond des compétences de mes collègues, et de limiter mon intervention pour que nous puissions tirer parti de leur grande expérience.
Bruce Heister possède une vaste expérience de la région Asie-Pacifique. Comme vous l'avez mentionné, monsieur le président, il est le vice-président exécutif de la région Asie-Pacifique chez Alcan, quoiqu'il travaille pour cette entreprise depuis de nombreuses années. Il a été directeur général de la société Alcan Australia Limited avant d'assumer la présidence d'Alcan Pacific Limited. Il occupe maintenant le poste de vice-président directeur de la région Asie-Pacifique, auquel il a été nommé en novembre de l'année dernière. Il joue également un rôle actif au sein de la Chambre de commerce du Canada au Japon, et a déjà été vice-président du Conseil économique du bassin du Pacifique et directeur du comité canadien.
Tony Yuen occupe, chez Northern Telecom, le poste de premier vice-président du développement des marchés. Il a pour mandat de favoriser les intérêts commerciaux et les alliances stratégiques dans la région Asie-Pacifique. Au cours de sa longue carrière chez Nortel, il s'est beaucoup occupé de recherche et de développement, mais s'est tourné vers la commercialisation lorsqu'il a été nommé premier vice-président de la planification stratégique et de l'expansion économique à Beijing et, plus tard, vice-président de Nortel en Chine.
Barry Grace a une longue expérience de l'industrie du logiciel. Il a été directeur des opérations à l'étranger pour Cognos pendant plusieurs années, avant de s'occuper des ventes auprès de pays tiers en Amérique latine et en Extrême-Orient. Entre 1988 et 1992, il a constitué un réseau de partenaires au Japon, et établi la première filiale japonaise de Cognos. Il suit de près l'évolution de certains pays membres de l'APEC situés de ce côté-ci du Pacifique -- le Mexique et les pays d'Amérique latine.
Voici donc les membres de notre équipe. Ils possèdent ensemble une longue expérience de la région, et je suis certain que nous aurons une discussion très intéressante.
L'alliance, comme vous le savez sans doute, est une organisation nouvelle. Elle a été créée l'année dernière à la suite de la fusion de l'Association des manufacturiers canadiens et de l'Association des exportateurs canadiens. Vous avez déjà rencontré des représentants de l'alliance à Vancouver, et vous allez constater que nous considérons le bassin du Pacifique comme étant essentiel à la prospérité future du Canada, à l'aube de l'an 2000.
Je n'ai pas l'intention de vous ennuyer avec toutes sortes de statistiques, parce que je soupçonne que vous les avez déjà entendues. Je pourrais vous parler de la croissance phénoménale de la région et de la part du PIB mondial que représente l'Asie-Pacifique et qu'elle est susceptible de représenter dans cinq, 10 et 15 ans. Les chiffres sont incroyables. À l'heure actuelle, environ 9 p. 100 de nos exportations totales sont destinées à ce marché, et cela ne comprend pas les pays de l'APEC qui font partie de l'ALÉNA. On peut faire encore beaucoup mieux, car les débouchés sont considérables.
Bon nombre des pays de la région affichent des taux de croissance qui oscillent entre 5 et 10 p. 100. Leurs besoins en biens et services, surtout dans les domaines de l'énergie, des transports et des télécommunications, présentent d'innombrables débouchés. En fait, cela vaut pour l'ensemble des produits et services canadiens.
Il faut, d'après l'alliance, prendre conscience du défi et des possibilités qui s'offrent à nous. Nous devons modifier notre approche. Je ne sais pas si l'alliance, lorsqu'elle vous a rencontrés en Colombie-Britannique, aurait été du même avis, mais dans le centre et dans l'est du Canada, nous avons tendance à penser aux échanges Nord-Sud, ce que nous devrions tous continuer de faire, mais aussi à nos partenaires traditionnels qui se trouvent de l'autre côté de l'Atlantique.
Or, nous devons modifier notre approche. La déclaration du premier ministre, qui a proclamé l'année 1997 comme étant l'année Asie-Pacifique, constitue un premier pas très important. Au dernier compte, 83 activités entourant l'APEC sont en train d'être organisées. L'alliance participe à bon nombre d'entre elles et en anime certaines.
Toutefois, cela ne suffit pas; il faut aussi prendre des engagements. Les contrats ne se négocient pas au cours d'une seule et brève visite, un point que mes collègues, j'en suis sûr, ne manqueront pas de souligner. Les compagnies doivent être conscientes de la nécessité d'établir des relations et d'effectuer des investissements à long terme.
J'ai déjà pris beaucoup trop de temps. J'aimerais demander à Bruce Heister de nous décrire certaines des expériences que la compagnie Alcan a vécues au fil des ans. Elle est sans doute présente dans cette région depuis plus longtemps que la plupart des entreprises canadiennes, et elle a entrevoit l'avenir d'une façon assez intéressante.
M. Bruce Heister, vice-président exécutif, région Asie-Pacifique, Alcan, Alliance des manufacturiers et exportateurs du Canada: Je vous remercie de nous donner l'occasion de comparaître devant vous. Je m'occupe des opérations commerciales et des investissements actuels d'Alcan en Asie-Pacifique et du développement de débouchés nouveaux et rentables -- et le mot clé ici est «rentable» -- dans la région.
L'Asie-Pacifique revêt beaucoup d'importance pour la société Alcan, et ce, pour trois grandes raisons: d'abord, elle représente un marché d'exportation; ensuite, elle offre des possibilités d'investissement; enfin, elle constitue une source de matières premières pour l'industrie de l'aluminium.
L'expérience d'Alcan dans la région Asie-Pacifique a débuté en 1901. Cette année là, la première commande destinée à l'exportation et le deuxième chargement d'aluminium de la principale usine d'aluminium du Canada, à Shawinigan Falls, prenait le chemin de Yokohama, au Japon -- les 30 tonnes au complet.
Aujourd'hui, Alcan produit et achemine tous les ans un quart de million de tonnes métriques d'aluminium au marché asiatique. Au total, les entreprises Alcan en Asie produisent, fabriquent et commercialisent trois quarts de million de tonnes d'aluminium et de produits connexes.
Heureusement, ma propre expérience en Asie n'a pas débuté en 1901, car je ne serais pas ici aujourd'hui, ni n'aurais-je eu l'occasion d'être témoin de la croissance dynamique que connaît la région Asie-Pacifique depuis 25 ans. Durant cette période, le Japon a résisté de façon étonnante aux divers chocs qui ont secoué le secteur pétrolier et le marché boursier. Or, aujourd'hui, il connaît une crise d'identité et doit composer avec une économie chancelante.
Hong Kong, Singapour, la Corée du Sud et Taiwan étaient considérés comme les nouveaux tigres en Asie, mais ils ont fini par perdre leurs avantages concurrentiels au fur et à mesure que les coûts de la main d'oeuvre ont augmenté. L'Indonésie, la Malaisie et Thaïlande ont connu un essor grâce aux investissements étrangers directs. La Chine et ensuite l'Inde ont ouvert et réformé leurs économies jadis centralisées. L'Australie et la Nouvelle-Zélande se sont rendu compte que leur avenir se jouait en Asie, qu'elles ne devaient pas demeurer des enclaves insulaires anglaises du Pacifique Sud.
Tout cela démontre que la région Asie-Pacifique est un marché en constante évolution et qu'une personne comme moi-même, une entreprise comme Alcan et un pays comme le Canada doivent faire preuve de flexibilité et se montrer prêts à relever les défis et à tirer parti des possibilités qui découleront de cette évolution.
Pour cela, il faut que nos cadres supérieurs jouent un rôle actif dans la région. Le président-directeur général d'Alcan est coprésident du Conseil commercial Canada-Japon. Il a été invité récemment à siéger au Conseil Asie-Pacifique du premier ministre.
J'ai été, entre autres, le premier cadre supérieur d'Alcan à être affecté en Asie, où je devais travailler sur place et non à partir d'un bureau situé à Montréal. Comme l'a mentionné M. Moore, j'ai fait partie du comité canadien du Conseil économique du bassin du Pacifique, et je continue de siéger au comité spécial international du conseil, qui est responsable de l'environnement. Bon nombre de nos administrateurs locaux chez Alcan, qu'ils soient en Corée, à Hong Kong ou au Japon, jouent un rôle très actif au sein de divers groupes bilatéraux comme le Conseil canado-coréen des hommes d'affaires.
En 1986, Alcan Aluminium a réalisé un chiffre d'affaires de 10 milliards de dollars canadiens, tandis que le volume de ses expéditions a atteint 2,6 millions de tonnes métriques. Ces chiffres sont plus récents que ceux qui vous ont été fournis il y a environ 16 mois, lorsque nous avons rencontré le comité pour discuter du tarif de 6 p. 100 vis-à-vis de l'Union européenne. Bien que les recettes, les volumes des expéditions et la capacité de production soient à peu près les mêmes qu'il y a 16 mois, la compagnie compte aujourd'hui 6 000 employés de moins. Je tiens à préciser que la plupart des emplois coupés se trouvaient à l'étranger. Les pertes d'emploi ont été plutôt négligeables au Canada.
Comme vous le savez sans doute, Alcan réoriente ses activités depuis plusieurs années et se départit des entreprises secondaires et non productives, un processus qui est sur le point de prendre fin. Ce sont surtout des entreprises installées en Europe, aux États-Unis et en Amérique du Sud qui sont visées par ces mesures.
Considérée comme une des principales usines d'aluminium au monde, Alcan est celle qui est la plus active sur la scène internationale. Le volume de ses expéditions est relativement élevé par rapport à la consommation régionale globale. Elle est peut-être un peu trop surexposée en Amérique du Nord, et un peu trop sous-exposée dans la région Asie-Pacifique.
L'Alcan est très présente en Asie, surtout si l'on tient compte de la totalité de ses filiales asiatiques. Je vous en reparlerai plus tard. La croissance dynamique que connaît la région signifie que la sous-exposition d'Alcan pourrait s'aggraver rapidement si nous n'agissons pas. Toutefois, Alcan a pris des mesures pour consolider sa position sur le plan des exportations, des investissements et du développement des matières premières. Nous espérons que le gouvernement canadien prendra lui aussi des mesures pour ouvrir les marchés de l'Asie-Pacifique aux échanges et aux investissements canadiens.
L'Asie-Pacifique englobe un grand nombre de pays, tout comme l'APEC, l'Organisation de coopération économique Asie-Pacifique. Je compte vous parler aujourd'hui des principales sous-régions qui se trouvent du côté ouest du Pacifique ou, comme les occidentaux se plaisent à l'appeler, l'Est mystérieux. Cela englobe l'Asie de l'Est, le Japon, la Chine, la Corée, l'Asie du Sud-est, les pays de l'ANASE, plus l'Australasie avec l'Australie et la Nouvelle-Zélande, l'Asie du Sud, qui ne fait pas vraiment partie de l'APEC pour l'instant, quoique l'Inde aimerait sans doute en devenir membre.
L'APEC comprend également des pays qui se trouvent du côté est du Pacifique, comme le Canada, le Chili, le Mexique et les États-Unis.
D'après l'industrie de l'aluminium, les pays de l'Asie-Pacifique en sont tous à des niveaux de développement différents. L'utilisation qu'ils font de l'aluminium diffère aussi d'un pays à l'autre. Par exemple, en Amérique du Nord, le secteur des matériaux de construction industrielle est bien établi, de sorte que la compagnie Alcan s'en est retirée, mais tout en continuant de l'approvisionner en aluminium. Toutefois, en Asie, ce secteur est en plein essor et figure parmi les plus importants. Nous continuons donc d'y jouer un rôle actif.
En raison de ces différences, chaque marché et pays requièrent une approche différente. On ne peut pas appliquer une seule et unique stratégie de commercialisation ou d'investissement à l'ensemble de la région. Il faut tenir compte des structures légales, des obstacles au commerce et des mesures protectionnistes qui sont propres à chaque pays.
Alcan doit donc constamment revoir la stratégie qu'elle applique dans tous ces pays, sur une base individuelle. Je ne peux pas, faute de temps, vous décrire les intérêts d'Alcan dans chacun de ces pays, mais je peux vous expliquer brièvement comment les stratégies de la compagnie ont évolué dans certains de ces pays.
J'ai dit que la première commande destinée à l'exportation et la présence d'Alcan dans cette région remontent à l'année 1901. Alcan est sans doute la seule société multinationale à avoir vu le jour en tant que compagnie internationale lorsque, en 1928, Alcoa a pris la décision stratégique de scinder ses opérations en deux. Une partie de l'entreprise devait se concentrer sur le marché national, l'autre, sur le marché international.
Certains Canadiens et Québécois seront surpris d'apprendre que la compagnie Alcan n'a pas toujours été une entreprise canadienne basée au Québec. En fait, Alcan était à l'origine une société de portefeuille située à Boston, aux États-Unis, qui comptait des investissements au Canada et au Royaume-Uni.
Toutefois, aujourd'hui, Alcan est considérée en Asie comme une compagnie canadienne internationale. Ce qui, dans une certaine mesure, présente des avantages lorsque vient le temps de transiger avec certains pays, le Canada adoptant une approche plus conciliante que son voisin du Sud.
Nous avons commencé à investir en Asie en 1931 lorsque nous avons créé une première coentreprise au Japon, puis une deuxième en Chine. Ce partenariat existe toujours. En fait, nos exportations n'ont connu un bond que lorsque nous avons construit l'usine de Kitimat, en Colombie-Britannique, dans les années 50.
Nous avons commencé à nous intéresser à l'Asie en tant que source de matières premières en 1956, en Malaisie, lorsque nous avons commencé à exploiter une mine de bauxite. Il y a ensuite eu la création de la Queensland Aluminium Company en Australie, en 1964. Nous continuons toujours à nous intéresser à cette région, comme en témoignent les études que nous menons sur l'exploitation de gisements de bauxite en Australie, et le projet d'exploitation de gisements de bauxite et de production d'aluminium en Inde. Les géologues de la compagnie Alcan ont également analysé les riches ressources de bauxite que l'on trouve au Vietnam. Toutefois, avant de nous lancer en affaires dans ce pays, nous devons évaluer ses besoins en infrastructures et, bien entendu, déterminer s'il présente un risque d'investissement favorable. Tout projet d'investissement au Vietnam sera probablement reporté de plusieurs décennies.
Ce sont probablement la Chine et l'Inde qui offrent aujourd'hui les possibilités d'investissement les plus intéressantes. Il existe dans ces pays des ressources et une demande d'aluminium que l'on ne trouve pas ailleurs de manière générale. La reconnaissance de la Chine par le gouvernement canadien a permis à la compagnie Alcan de profiter de débouchés à l'exportation intéressants. Elle lui a également permis d'asseoir sa réputation et de continuer à investir dans ce pays. Comme nos investissements dépassent actuellement le milliard de dollars, nous avons beaucoup de travail à faire. Nous devons nous familiariser avec les risques, à la fois commerciaux et politiques, et nous voulons avancer à notre propre rythme. Nous voulons également nous montrer prudents.
Les entreprises Alcan qui sont aujourd'hui présentes en Asie affichent des revenus de 9,6 milliards de dollars, en dollars canadiens, de même qu'un volume d'expédition qui atteint trois quarts de million de tonnes métriques. Elles regroupent 29 000 employés. Puisque la participation d'Alcan dans la plupart de ces entreprises en Asie est inférieure à 50 p. 100, seule une petite fraction de ces chiffres sont inclus dans ceux que je vous ai fournis plus tôt. Donc, en substance, les opérations commerciales des entreprises Alcan en Asie équivalent à une deuxième société Alcan.
En fait, tout ce que la compagnie Alcan fait dans bon nombre des cas, c'est d'inscrire les profits réalisés dans ses livres, de sorte qu'il y a un important volume d'activités qui se déroulent en dehors du cadre des opérations d'Alcan.
J'ai dit au début que l'Asie était importante pour trois raisons: les exportations, les investissements et les matières premières. Puisque le prix de l'aluminium est fixé tous les jours par la Bourse des métaux de Londres et que nous n'exerçons aucun contrôle là-dessus, il est important pour nous de réduire nos coûts. Le fait de réduire les coûts au minimum constitue une bonne façon d'accroître l'avoir des actionnaires d'Alcan.
Certains d'entre vous se souviennent peut-être de cette diapositive présentée la dernière fois qui pointait vers l'Europe. On y indique qu'il en coûte 50 $ pour expédier entre le Québec et l'Europe et 50 $ pour expédier entre le Québec et les États du Midwest. Il nous en coûte 50 $ pour expédier de Kitimat à l'Asie, mais 90 $ de Kitimat aux États du Midwest, là où se fait le gros de la consommation américaine. Voilà qui fait assurément de l'Asie un marché d'exportation attrayant pour l'Alcan avec une base sur la côte ouest.
Les investissements dans l'industrie de l'aluminium exigent une projection sur au moins 30 ans. Ainsi, pour établir la possibilité de consommation à long terme d'aluminium, nous recourons à une approche analytique que nous appelons dans notre jargon, le graphique des bulles. L'axe horizontal correspond au taux de croissance prévu de la consommation d'aluminium pour les cinq prochaines années dans chacune des régions ou pays figurant sur le graphique. L'axe vertical correspond à la consommation d'aluminium par habitant à la fin de ces cinq années.
On mesure de la même façon l'essor économique d'un pays pour ce qui est du PNB ou d'une autre activité économique par habitant.
La taille des bulles représente la nouvelle consommation différentielle de l'aluminium au cours de cette période de cinq ans, peu importe la taille du marché à l'origine.
Comme vous pouvez le constater, même après cinq ans à un rythme annuel de 8 p. 100 en Chine, en Inde et ailleurs en Asie du Sud-Est, la croissance sera considérable étant donné que la consommation d'aluminium par habitant se dirige vers les niveaux de 24 ou 25 kilogrammes au Japon, dans les pays d'Europe de l'Ouest et en Amérique du Nord par exemple.
C'est peut-être plus que vous vouliez savoir au sujet de la façon de mesurer la consommation d'aluminium, mais ce graphique démontre assurément la possibilité de croissance à long terme du marché de l'aluminium qui justifie les investissements dans ce secteur en Asie.
Notre troisième intérêt réside, bien sûr, dans les matières premières de l'industrie de l'aluminium. Je crois que dans le cadre de notre exposé en janvier nous vous avions donné un bref aperçu de la structure de cette industrie. C'est-à-dire que Dieu a jugé bon de placer essentiellement les matières premières dans des régions semi-tropicales.
Heureusement pour l'Alcan, Dieu a fourni au Canada beaucoup de neige et de pentes pour produire de l'électricité. C'est en Amérique du Nord, en Europe, en Chine, en Inde et au Japon que se concentre la consommation.
Pour ce qui est de la matière première, nous devons aller là où elle se trouve. Et l'Asie, comme vous pouvez le constater, possède plus de 40 p. 100 des ressources futures et des réserves de bauxite, par rapport à l'Afrique et, dans une très petite mesure, à l'Europe et à l'Amérique du Nord. Pour l'industrie de l'aluminium et pour l'Alcan, la région est donc une source importante de matières premières.
Comme l'Alcan l'a déjà dit devant ce comité et comme en témoigne notre position publique sur les questions commerciales, l'entreprise souscrit à un commerce mondial équitable, libre et réglementé. Le gouvernement canadien devrait encourager et aider les pays de la région Asie-Pacifique qui ne font pas encore partie de l'Organisation mondiale du commerce, l'OMC, à élaborer leurs propres règles internes pour y accélérer leur demande d'adhésion.
Le commerce loyal a aussi trait à l'éthique commerciale et gouvernementale. La société Alcan a adopté, dans un certain nombre de pays, le point de vue selon lequel nous avons suffisamment de poids pour ne pas simplement céder à la corruption ou aux pots de vin. Il importe que le gouvernement canadien continue de livrer ce message à toutes les entreprises canadiennes et à d'autres pays.
En plus de souhaiter que le gouvernement canadien s'assure que les pays avec lesquels nous faisons du commerce et investissons disposent de systèmes et de structures juridiques reconnus, la société Alcan estime que les conventions fiscales et le droit fiscal du Canada comportent des contradictions qui nuisent aux efforts que déploient en Asie les entreprises canadiennes.
Par exemple, l'imposition des gains en capital va à l'encontre des lignes directrices de l'OCDE et des conventions fiscales que le Canada a conclues avec le Japon, l'Inde et la Chine. En outre, le droit fiscal canadien n'autorise pas les crédits pour impôt étranger dans le cas des taxes perçues sur les droits payés par les entreprises indiennes pour les services de formation et d'ingénierie fournis par des entreprises canadiennes.
Dans les deux cas, cela se traduit par une double imposition pour les entreprises canadiennes. Nous encouragerions le gouvernement canadien à éliminer les obstacles à l'investissement étranger que contiennent certaines des conventions fiscales de même que nos propres lois fiscales.
Les exportations à partir de la fonderie de l'Alcan située à Kitimat en Colombie-Britannique représentent un revenu annuel d'un demi-milliard de dollars pour le Canada. Si la société Alcan avait obtenu la permission de mener à bonne fin le projet Kemano en Colombie-Britannique, ce revenu annuel aurait dépassé le milliard.
Malgré le rejet unilatéral du projet par le gouvernement de la Colombie-Britannique en janvier 1995, l'Alcan maintient ses engagements à l'égard du potentiel à long terme que représentent de nouvelles exportations canadiennes vers le marché Asie-Pacifique. Tout dépend si le règlement est raisonnable, négocié ou imposé par le tribunal.
Je remercie le comité d'avoir permis à la société Alcan de comparaître. Je remercie aussi l'alliance d'avoir organisé la comparution. À la fin des exposés, je vous invite à faire des observations et à poser des questions.
M. Tony Yuen, vice-président directeur, Développement de nouveaux marchés, NTL, et vice-président, Nortel China: Monsieur le président, honorables sénateurs, je suis heureux de profiter de cette occasion pour partager avec vous mon expérience de même que celle de Nothern Telecom dans la région Asie-Pacifique.
Je vais tout d'abord vous parler brièvement de ma participation de même que celle de Nortel dans la région, surtout depuis les deux ou trois dernières années. Je traiterai ensuite de l'initiative de mondialisation de Nortel qui se fonde sur l'évolution de la technologie de l'information et notre partenariat avec le gouvernement canadien, et plus particulièrement avec Industrie Canada. Je vous entretiendrai ensuite de notre participation future. J'ose espérer que mon exposé vous sera utile.
Comme l'a dit M. Moore, j'ai consacré les 20 premières années de ma carrière à la recherche et au développement. Cependant, alors que Northern Telecom se mondialisait, je me suis retrouvé au cours des 10 ou 20 dernières années à aider Nortel à créer des marchés dans le monde entier dans le secteur du transfert de la technologie ou de l'information.
J'ai établi de nouveaux bureaux pour Northern Telecom au Royaume-Uni, aux États-Unis, au Japon et, bien sûr, tout récemment en Chine.
Après la signature en 1993 d'un important protocole d'entente avec le gouvernement chinois et la Commission de planification de l'État, Northern Telecom a investi, les deux ou trois années qui ont suivi, plus de 100 millions de dollars en République de Chine et y a mis en place cinq autres entreprises communes.
On m'a demandé de déménager en Chine pour surveiller le transfert de la technologie, tant sa base en R-D que sa fabrication. J'ai ainsi vécu deux ans à Beijing.
Je suis revenu en Amérique du Nord, plus particulièrement à Toronto, au siège social de Northern Telecom. Depuis lors, j'ai été nommé vice-président du Conseil commercial Canada-Chine. J'espère réussir à bien le servir.
J'aimerais vous dire quelques mots au sujet de Northern Telecom. Je suis sûr que vous avez lu récemment dans les journaux au sujet des réalisations de l'entreprise. Elle affiche un taux de croissance de plus de 20 p. 100 par année depuis 1994 et ses revenus globaux dépassent à l'heure actuelle les 17,5 milliards de dollars canadiens. Près de 35 p. 100 de ce revenu provient de sources extérieures au Canada et aux États-Unis. Alors que notre entreprise croît à un bon rythme en Amérique du Nord, son taux de croissance est encore plus important dans le reste du monde.
Je vous donnerai un peu plus d'information sur l'état de santé de notre entreprise et sur ce que nous devons faire pour réussir dans la région Asie-Pacifique.
Je suis revenu au Canada et j'ai commencé à réfléchir sur ce que nous faisions. J'avais appris certaines choses en cours de route. Après avoir passé 17 ans de ma carrière à Ottawa dans notre centre de recherche et développement, je continue à me tenir au courant des statistiques relatives à notre secteur de R-D, presque comme passe-temps.
J'ai découvert que sur les 22 000 Canadiens à notre emploi au Canada à l'heure actuelle, plus de la moitié travaillent dans les secteurs de la recherche, du développement, de la conception et du génie. Nous avons beaucoup élargi notre base de connaissances. Je ne suis donc pas surpris de constater, lorsque je jette un coup d'oeil aux autres statistiques que j'ai sous les yeux, une augmentation de nos exportations à partir du Canada vers le reste du monde.
Northern Telecom a maintenant 101 ans. Nortel est le nouveau nom de la société. Auparavant nous utilisions une série d'acronymes tels BNR et NTJI, pour Nortel Japan Incorporated, de même que NTUK. Notre société s'appelle maintenant Northern Telecom ou Nortel. Nous avons différentes installations, Nortel Canada, Nortel U.S., Nortel Japan et Nortel China. Nous tendons vraiment vers la mondialisation.
Nous avons aussi introduit l'expression «monde de réseaux» parce que nous constatons par l'entremise de la déréglementation qu'un plus grand nombre de nos clients viennent de différentes parties du monde. Nombre d'entre eux ne sont pas les fournisseurs traditionnels de services qui ont déjà dominé l'infrastructure des télécommunications dans le monde.
Dans la région Asie-Pacifique, nous employons quelque 7 000 personnes dans les secteurs de la fabrication, de la R-D, des ventes et de la commercialisation. Nous avons divisé la zone Asie-Pacifique en trois super-régions. La première est centrée sur la grande Chine, qui comprend la République de Chine, Hong Kong et Taiwan et la deuxième, sur le Japon. Quant à la troisième, elle regroupe, dans ce que nous appelons la région Asie-Pacifique Sud, tous les autres pays dont a parlé M. Heister, comme l'Australie, la Corée, l'Inde, le Vietnam, la Thaïlande, la Malaisie, les Philippines, Singapour et ainsi de suite.
Depuis quatre ou cinq ans, nos activités commerciales dans la zone Asie-Pacifique augmentent annuellement de plus de 30 p. 100. Malgré cela, un coup d'oeil aux rapports d'études de marché révèle qu'un grand nombre de nos principaux concurrents, tels Alcotel et Siemens, tirent près de 20 p. 100 de leur revenu global de la zone Asie-Pacifique. Northern Telecom en tire un peu moins de 10 p. 100. Nous savons que pour atteindre notre objectif de mondialisation, nous devons profiter des débouchés qu'offre la zone Asie-Pacifique, plus particulièrement en collaborant avec d'autres partenaires et d'autres entreprises canadiennes.
La plupart de nos clients dans la zone Asie-Pacifique collaborent en partie avec nous en raison non seulement de la bonne réputation de Northern Telecom mais aussi de celle du Canada. Il faut aller sur place pour s'en rendre compte.
Je veux m'excuser auprès des membres du comité de ne pas avoir apporté de graphiques. Dans la région Asie-Pacifique, la plupart des salles de réunion ne sont pas équipées pour l'utilisation de graphiques. Lorsque vous vous entretenez avec un ministre en Chine, vous êtes assis à ses côtés. C'est plutôt délicat de se lever et de faire étalage de son savoir-faire. Dans la plupart de mes conversations, je dois expliquer verbalement ce qu'est le Canada et Northern Telecom.
Mon séjour de deux ans en Asie-Pacifique m'a beaucoup profité. J'ai eu l'occasion d'apprendre à parler couramment le mandarin et j'en remercie Northern Telecom. Avant de me rendre là-bas, j'avais passé 30 ans au Canada. Je ne sais pas si je suis un Chinois canadien ou un Canadien chinois, mais aujourd'hui, je parle couramment le mandarin.
En tant que technicien, j'ai toujours tendance à m'en aller au tableau et à dessiner des diagrammes sur ce que je conçois et de ce que je fais. Il va sans dire que, dans le cadre de mon nouveau travail en planification stratégique et en relations gouvernementales, je dois souvent me contenter d'expliquer verbalement ce que je fais. Dans certaines régions du monde, je dois recourir aux services d'un interprète. Le fait que je m'exprime assez bien en chinois et en anglais m'aide beaucoup dans mon travail dans la zone Asie-Pacifique.
Que fait Northern Telecom à l'heure actuelle dans la zone Asie-Pacifique? Pour ce qui est de notre quête de nouveaux clients, nous avons la grande chance de profiter de la déréglementation très rapide dans laquelle se sont lancés presque tous les pays de la région Asie-Pacifique. Les choses se passent peut-être un peu moins vite au Japon et en Chine, mais le rythme est à coup sûr très rapide à Singapour, Hong Kong, Taiwan et, plus récemment, en Thaïlande, en Malaisie et aux Philippines.
Je peux vous montrer un diagramme qui témoigne de notre présence dans la zone Asie-Pacifique entre 1994 et le début de 1997. Vous pouvez voir que nous y faisons nombre de nouvelles incursions. Nous nous sommes récemment très bien tirés d'affaire en Thaïlande. Les choses se sont bien passées aux Philippines et en Malaisie. Il y a deux ans, je n'aurais pu vous en dire autant.
La plupart de nos clients achètent de nous parce qu'ils sont de nouveaux fournisseurs de services. Ils doivent constituer de nouveaux réseaux. La meilleure compagnie avec laquelle travailler n'est-elle pas Northern Telecom? Nous avons appris de notre collaboration avec Bell Canada et avec d'autres compagnies canadiennes de téléphone. Nous sommes en mesure de monter des réseaux complets à l'aide de notre équipement, de nos techniques et de nos plans. Nous avons eu aussi l'aide des Entreprises Bell Canada qui savent aussi comment faire fonctionner un réseau. Depuis deux ans à peine, nous avons pour ainsi dire doubler le nombre de nos clients dans la région Asie-Pacifique.
Étant donné que nous avons maintenant une assise manufacturière dans la zone Asie-Pacifique, nous sommes aussi en train de mettre en place notre base de recherche et de développement. Nous comprenons que, pour desservir certains marchés, nous devons rapprocher la conception technique du client. En établissant des laboratoires en Australie, au Japon, en Inde et en Chine, nous nous sommes rendu compte que nous répondions beaucoup mieux aux attentes du client, ce qui est particulièrement vrai dans nos rapports avec les nouveaux fournisseurs de services qui ont peu d'ingénieurs à leur service.
Un autre aspect dont nous nous occupons à l'heure actuelle dans la zone Asie-Pacifique, c'est l'interaction avec les universités. Nous avons au Canada un programme d'interaction universitaire très solide. Certains d'entre vous sont peut-être au courant, pour en avoir entendu parler ou l'avoir lu dans les journaux, de notre partenariat avec l'Université de Toronto et de la création du Nortel Institute of Telecommunications. Nous utilisons des techniques similaires afin de pouvoir de nouveau être en mesure de recruter les meilleurs éléments des universités canadiennes. En ce qui a trait à la fabrication, à la recherche et au développement, de même qu'à l'interaction avec les universités, nous voulons faire progresser nos acquis qui sont le gage de notre réussite au Canada et dans le reste du monde. Nous voulons surtout profiter de la vague de prospérité qui déferle sur la zone Asie-Pacifique afin d'être une entreprise à la fine pointe de la technologie. Lorsque nous avons fait notre entrée dans la zone Asie-Pacifique, un grand nombre de nos concurrents y exerçaient leurs activités depuis de nombreuses années.
J'aimerais terminer en vous parlant de l'avenir de Northern Telecom dans la zone Asie-Pacifique. J'aimerais aussi vous entretenir de notre participation à l'Équipe Canada et de certaines activités que nous menons conjointement avec le gouvernement canadien.
Nous avons eu deux années très intenses. Notre clientèle grossit à vue d'oeil. Des chiffres indiquent qu'il y a actuellement quelque 1 700 prestataires ou fournisseurs de services dans le monde. Des études de marché prévoient qu'il y aura 1 700 fournisseurs de services de plus dans le domaine des télécommunications d'ici cinq ans. Il va sans dire que nous voulons aussi être le fournisseur et le partenaire de beaucoup d'entre eux également. Autrement dit, nos activités se mondialiseront davantage au fur et à mesure que les fournisseurs de services autour du monde commenceront à bâtir leurs réseaux.
Étant donné que notre entreprise est basée sur la connaissance, de plus en plus de nos gens s'occuperont de recherche et de développement, de conception et d'ingénierie.
Nous voyons aussi qu'un pourcentage de plus en plus important de notre effectif sera affecté à ces secteurs. Nous en avions quelque 30 p. 100 il y a dix ans. Certains de mes collègues ont dit que nous en avons maintenant entre 65 et 70 p. 100. Peut-être que dans deux ans, si nous avons la chance de comparaître de nouveau devant votre comité, nous pourrons vous dire que nous en sommes à 80 p. 100 ou plus. C'est là où nous nous dirigeons à l'heure actuelle. Parce que nous sommes Canadiens et parce que nous avons appris à bien travailler, nous sommes bien convaincus que c'est la bonne stratégie à suivre.
Parce que nous ne pouvons tout faire nous-mêmes et que, de plus en plus, ce sont de petites entreprises, qu'elles soient établies au Canada ou à Singapour, qui font de la recherche-développement dans le monde, nous avons l'intention d'intensifier nos partenariats dans le domaine. Nous espérons pouvoir démontrer qu'en multipliant les partenariats avec un plus grand nombre d'entreprises canadiennes nous pouvons renforcer la présence du Canada dans les secteurs de l'infrastructure de l'information et des télécommunications.
Dans la région Asie-Pacifique, outre la recherche de nouveaux exploitants, nous voulons, dans les prochaines années, nous assurer de finaliser le transfert de technologie et de connaissances. Après avoir siégé pendant deux ans au sein des conseils d'administration d'un grand nombre de nos coentreprises établies en Chine, j'ai appris qu'il faut parfois de nombreuses années pour mener à terme un projet. Il faut du temps pour bâtir une relation, pour gagner la confiance, pour former les gens qui n'ont pas accès à certains des mécanismes offerts dans nos universités, comme les programmes de stages et les programmes coopératifs. Nous essaierons donc d'offrir une formation afin d'être en mesure de répéter dans le reste de la région Asie-Pacifique ce que nous avons bien réussi au Canada.
La mission d'Équipe Canada nous a été énormément utile. On peut dire que Northern Telecom n'est pas une petite entreprise au Canada, mais qu'elle n'en est pas non plus une grande sur la scène internationale. Dans mes voyages, je constate que nous n'avons pas le poids de Siemens, fortement soutenue par l'Allemagne, ni celui de NEC et Hitachi, par exemple, qui sont financées par des banques japonaises. Nous avons donc vraiment besoin du soutien d'Équipe Canada. Nous essayons toujours de nous dépasser, autant pour notre succès à nous que celui d'Équipe Canada.
Personnellement, j'ai beaucoup retiré de la collaboration apportée par nos ambassadeurs au Japon et à Beijing. Ce qu'ils ont pu faire pour nous a été merveilleux.
Enfin, par l'entremise du programme de formation d'équipe, nous voulons partager une partie de notre acquis. Nous espérons aussi pouvoir partager avec l'ACDI et d'autres institutions canadiennes notre façon de commercer avec le reste du monde, surtout dans la région Asie-Pacifique.
Je vous remercie, monsieur le président.
M. Barry Grace, consultant en commerce avec un intérêt particulier pour la région Asie-Pacifique, Alliance des manufacturiers et exportateurs du Canada: Honorables sénateurs, j'aimerais tourner la page et jeter un regard différent sur le monde. J'ai consacré les 11 dernières années à mettre en place et à administrer un réseau de vente de produits logiciels dans la région Asie-Pacifique pour une petite à moyenne entreprise de services informatiques, en pleine expansion. J'aimerais parler de mes expériences et de quelques-unes des leçons que j'en ai tirées. J'aimerais aussi souligner que je parle en mon nom personnel et non pas au nom de mon ancien employeur, Cognos.
Imaginez, si vous le voulez bien, que vous dirigez une petite entreprise de haute technologie canadienne en plein essor. Par «petite», j'entends beaucoup moins importante que Northern Telecom ou Alcan, avec un chiffre d'affaires se situant entre 10 et 20 millions de dollars. Vous venez à peine de vous imposer en Amérique du Nord, et peut-être sur le marché européen, et vous en arrivez au point où vous vous rendez compte de l'importance que revêt le marché Asie-Pacifique. Vous commencez alors à vous poser certaines questions fondamentales.
Vous vous demandez tout d'abord si vous devez vous attaquer au marché Asie-Pacifique et pour quelle raison vous devriez le faire. La réponse à cette question est que, pour vous tailler une place sur les grands marchés de haute technologie aujourd'hui, vous devez absolument être compétitifs à l'échelle mondiale. Vous en êtes au stade où vos clients étrangers l'exigent. Si vous êtes à la tête d'une petite entreprise, vous devrez donc trouver une solution quelconque sinon vous ne pourrez pas bien répondre aux besoins de vos principaux clients.
Vous devez ensuite vous demander ce dont vous avez besoin pour vous mettre à l'oeuvre, quand le faire et comment vous y prendre.
Jetons un coup d'oeil aux réponses à ces questions.
Au départ, il vous faut deux choses. Vous devez tout d'abord avoir pleinement confiance en votre produit. Vous devez vous dire que votre produit aura un franc succès. Vous devriez pouvoir citer en exemple le succès apparent que votre produit a connu aux États-Unis et sur d'importants marchés européens. Si vous y parvenez, vous serez alors en mesure d'attirer l'attention de partenaires commerciaux dans la région Asie-Pacifique.
Ensuite, vous devez avoir le désir de réussir. Vous devez vouloir vous attaquer au marché mondial et être prêts à passer à l'action étant donné que certains de ces marchés mettront vraiment votre patience à l'épreuve.
Naturellement, vous aurez besoin d'une stratégie et d'un plan pour commencer. Il vous faudra peut-être y consacrer beaucoup de temps compte tenu des nombreux facteurs qui entrent en ligne de compte. Il y a l'apport de vos clients multinationaux, la situation de vos concurrents, les informations que vous puisez dans les publications spécialisées et les projections des analystes, et vos partenaires potentiels vous posent des questions. Les facteurs sont nombreux et beaucoup d'entre eux changent rapidement. Vous ne pouvez évaluer la fiabilité. Vous vous demandez ce qui est possible et comment obtenir le meilleur rendement de votre investissement. De nombreux facteurs entrent en jeu.
Il vous faut concevoir un plan qui vous permette de démarrer rapidement. Pour la plupart des entreprises dans cette situation, cela se résume à recruter certains distributeurs.
Puis, bien sûr, vous devez trouver un moyen de simplifier les choses. Il y a habituellement une façon assez évidente d'établir vos priorités. Je me servirai de Cognos comme exemple. Au début des années 80, l'entreprise vendait des langages de quatrième génération qui tournaient sur des ordinateurs HP-3000. Le HP-3000 occupait, à l'époque, le premier rang des mini-ordinateurs d'entreprises dans le monde.
Pour Cognos, les questions sont devenues assez simples. La société s'est demandé sur quels marchés on dénombrait le plus d'ordinateurs HP-3000. Elle a aussi cherché à déterminer lesquels de ces marchés connaissaient l'essor le plus rapide et à qui elle pouvait vendre la version anglaise actuelle de son produit, sachant que l'adaptation exigerait beaucoup de temps et d'argent? Il est devenu évident qu'il lui fallait cibler l'Australie, la Nouvelle-Zélande, Singapour et Hong Kong comme étant les premiers marchés à pénétrer en Asie-Pacifique. Ce fut vraiment aussi simple que cela.
Il a fallu ensuite se poser les questions suivantes: où se trouvent les distributeurs HP et les revendeurs contribuant à la valeur ajoutée? Quelles entreprises de logiciels desservent les fournisseurs? Nous avons dressé une liste de distributeurs éventuels à contacter et à évaluer.
Chaque entreprise est différente. Cependant, là où je veux en venir, c'est qu'il est habituellement possible de suivre une certaine logique pour en arriver à une liste limitée de distributeurs prometteurs.
Vous pouvez également envisager de vous prévaloir de programmes gouvernementaux canadiens comme le programme de développement des marchés d'exportation. Il s'agit d'outils qui peuvent vous aider à minimiser le risque initial. Nous avons trouvé que les ambassades et les consulats étaient d'une très grande utilité pour nous renseigner sur les plans économique et culturel. Ne vous attendez pas cependant à ce qu'ils vous renseignent précisément sur le marché de la haute technologie, parce que ce n'est pas le cas. De même, les organismes et les bureaux des gouvernements provinciaux, le cas échéant, sont d'une très grande utilité.
Méfiez-vous des contrats d'exclusivité. Ils sont très alléchants étant donné les avantages qu'ils offrent au départ, mais ils peuvent vous causer des problèmes un jour ou l'autre.
Vous pouvez vous attendre à des profits dans l'année qui suit si vous êtes implantés dans un marché où vous n'avez pas à «localiser». Par «localiser», j'entends mettre au point une version de votre produit qui offre une interface complète dans la langue locale. S'il vous faut «localiser», vous pouvez alors vous attendre à ne pas faire de profits avant au moins deux ans. C'est long pour une petite société de haute technologie en expansion.
Il y a de bonnes raisons pour faire les choses faciles en premier. Vous devez prendre pied sur les marchés importants. Vous devez commencer à faire des profits et à connaître le marché. Vous devez progresser en ce qui a trait au recrutement et à la direction des partenaires, et il y a beaucoup à apprendre à cet égard.
Disons que vous avez fait tout dont nous venons de parler, que vous avez signé des contrats avec certains partenaires et que les choses vont bien. Que faites-vous ensuite? C'est là où les choses se compliquent un peu. Vous devez modifier votre modèle d'entreprise dans chaque marché pour l'adapter à conditions locales. Vous devez «localiser» le plus possible, et cela peut donner toutes sortes de résultats.
J'en reviens à mon exemple de Cognos. En Australie, Cognos a négocié une entente de rachat d'un distributeur local en vue d'établir une filiale qui connaît maintenant beaucoup de succès. Elle est devenue le siège de ses opérations en Extrême-Orient.
Par contre, en Nouvelle-Zélande, un très petit marché, on a pris la décision de continuer à passer par le distributeur local et de renforcer cette relation. L'entreprise peut maintenant se montrer fière de cette relation qui dure depuis 15 ans.
Dans le cas de Singapour, on fait appel à un distributeur local bien établi qui est un organe quasi gouvernemental, comme c'est le cas de beaucoup d'autres là-bas. On a décidé de renforcer ces liens grâce à une coentreprise qui existe encore aujourd'hui et dont le marché s'étend maintenant à tous les pays d'Asie.
À Hong Kong, on a établi un bureau qui sert de tremplin vers les marchés de la République populaire de Chine et de Taiwan. Le bureau existe toujours et il relève maintenant de Singapour.
En Inde et au Pakistan, où il existe des liens commerciaux naturels avec le Royaume-Uni, on a préféré continuer de passer par les distributeurs et d'en assurer la gestion par l'intermédiaire d'une filiale établie au Royaume-Uni.
Une fois que vous avez fait une percée, il existe de nombreux moyens d'y accroître votre présence. La clé consiste à trouver l'approche commerciale qui convient le mieux à la fois aux réalités locales et aux objectifs de l'entreprise.
Voilà! Nous avons parlé des mesures faciles à prendre en premier et de la manière de percer sur un marché. Que reste-t-il?
Le véritable défi réside dans le marché des langues asiatiques. Je vous parlerai essentiellement des plus importantes, soit de celles du Japon, de la Corée, de Taiwan et de la République populaire de Chine. Dans ces marchés, l'adaptation à la clientèle locale -- c'est-à-dire assurer une interface complète entre le produit et la langue locale -- n'est pas une option. Elle est absolument essentielle. Il faut donc y consacrer le temps voulu et faire les investissements requis. Dans le cas de logiciels, il faut aussi mettre à jour les versions en langue indigène. Il s'agit donc d'un processus permanent et névralgique par lequel il faut absolument passer.
En raison des forts investissements requis, il faut avoir une confiance absolue dans les rendements à moyen et à long terme de ces marchés. Il faut se demander si ce marché est stratégique pour votre entreprise. Il est difficile de répondre à cette question. Ce qu'on veut savoir en réalité, c'est si le marché est stratégique pour ses clients.
Vers la fin des années 80, Cognos a décidé -- décision qui serait tout autre aujourd'hui en raison de la constante évolution des marchés -- Cognos a donc décidé que la Corée, Taiwan et la République populaire de Chine n'étaient pas suffisamment stratégiques pour justifier un engagement total, c'est-à-dire l'ouverture de bureaux là-bas, de sorte qu'on a décidé de continuer de passer par des partenaires.
Le marché nippon, par contre, était considéré comme stratégique parce que ce pays est une grande puissance économique. La plupart des clients multinationaux de Cognos étaient représentés au Japon qui s'était imposé comme une force mondiale en matériel informatique et qui avait certes le potentiel de s'imposer comme leader sur le marché des logiciels. Il s'agissait donc d'un marché unique, très différent du marché nord-américain et occupé essentiellement par les vendeurs de matériel informatique nippons. Les vendeurs nord-américains avaient et continuent d'avoir une plus petite part du marché, une part beaucoup plus petite que ce à quoi on s'attendrait si on la compare à leur part du marché américain ou européen. Toutefois, ce qu'il faut en retenir, c'est que cette partie du marché, bien qu'elle ait été moins importante, était rentable. Les entreprises dans ce marché étaient rentables et elles connaissaient une croissance rapide. Les vendeurs de logiciels nord-américains présents sur ces marchés avaient certes une chance de réussir au Japon.
On a donc décidé que le marché était stratégique et qu'il fallait trouver une approche lui convenant. Cognos a choisi une approche évolutive en trois étapes.
La première étape a consisté à recruter et à former des distributeurs de grand calibre. L'entreprise a eu la chance de pouvoir conclure une entente de distribution avec Yokogawa Hewlett-Packard, filiale de Hewlett-Packard au Japon. Dans le marché de l'équipement numérique, elle a réussi à recruter un des plus importants revendeurs d'équipement numérisé à valeur ajoutée, ce qui lui a permis de capter tout le marché nippon à l'exception des utilisateurs d'IBM. La clientèle d'IBM était une autre paire de manches, et l'entreprise a eu moins de succès à cet égard. Elle n'avait pas les produits compatibles de toute façon.
Toutefois, elle a réussi à avoir une saine croissance pendant environ trois ans uniquement en ayant recours à des distributeurs de grand calibre. À ce stade, il était très clair que la crédibilité faisait obstacle, en ce sens que les plus importants clients et éventuels clients japonais ne voyaient rien qui leur permette de conclure que l'entreprise voulait vraiment s'installer au Japon. Ils attendaient de connaître la suite. Une deuxième étape s'imposait donc. Il a fallu envisager la possibilité d'établir une entreprise au Japon, et c'est la voie que nous avons choisie. Nous avons ainsi montré que nous voulions vraiment nous établir et mieux appuyer nos partenaires commerciaux. Je souligne qu'il ne s'agissait pas de nous défaire de nos partenaires et de lancer autre chose, mais bien de faire quelque chose pour mieux les servir et pour mieux nous concerter avec eux. Nous ne l'avons pas regretté.
Tout allait bien, mais, en bout de ligne, ce n'était pas suffisant pour convaincre un nombre important de grands clients japonais du sérieux de Cognos. Il a donc fallu aller encore plus loin, c'est-à-dire conclure un partenariat avec une très importante entreprise japonaise souhaitant prendre de l'expansion dans le secteur de la haute technologie. La filiale japonaise de Cognos a en fait fusionné avec une très importante entreprise japonaise et est maintenant exploitée en partenariat.
Nous avons donc suivi un processus en trois étapes, c'est-à-dire que nous avons simplement respecté l'évolution naturelle et la psychologie du marché. Il a été nécessaire de franchir les deux premières étapes avant d'en arriver où nous en sommes aujourd'hui. Il aurait été impossible de simplement s'établir dans ce marché comme une entreprise canadienne relativement petite et inconnue, en termes japonais, et de former l'alliance actuelle.
L'expansion de notre marché au Japon a exigé un important engagement personnel de ma part. Elle a absorbé six années de ma vie. J'ai donc quelques autres commentaires à faire au sujet des processus et des événements survenus.
C'est l'excellence de notre produit qui nous a permis de recruter un distributeur de grand calibre. En fait, la même excellence de produit nous a gagné le respect et l'admiration d'un gestionnaire clé de YHP, ce qui a été très avantageux pour Cognos puisqu'elle s'est ainsi trouvé un champion au sein de l'organisme. C'est à l'amitié dont je me suis lié avec cette personne que je le dois. J'ai dû y investir beaucoup de temps, mais le processus était certes naturel. Cette amitié personnelle nous a permis à tous deux de collaborer étroitement lors de négociations parfois difficiles avec d'éventuels clients et elle a abouti à la conclusion d'un important marché avec une grande multinationale dont le siège est au Japon et qui a rapporté un revenu net de quelques deux millions de dollars à Cognos en trois ans. C'était une importante vente à l'étranger pour une entreprise de logiciels relativement petite. La conclusion de ce marché aurait été impossible sans les liens corporatifs et personnels qui s'étaient développés entre nous.
Quelque chose d'analogue s'est produit avec notre partenaire du secteur de l'équipement numérisé. Le directeur exécutif du marketing était un champion dynamique qui est devenu et demeure un ami personnel. Nous continuons de correspondre par courrier électronique. Voilà dix ans déjà que nous entretenons cette amitié. J'en suis très fier et heureux. J'espère qu'elle durera toujours.
Il faudrait que je vous mentionne certains faits au sujet de l'établissement d'une société au Japon, sous l'angle d'un joueur relativement peu important. Normalement, vous pourriez croire que, si vous envisagez d'établir un bureau quelque part, il vous suffit de trouver un gestionnaire compétent et de lui déléguer la responsabilité de le faire. Cela semble être la façon logique de procéder. Pas au Japon. Au Japon, avant même de trouver un gestionnaire intéressé, il fallait établir un bureau et le doter en personnel. Il fallait montrer au gestionnaire éventuel ou au candidat que l'entreprise tenait vraiment à s'installer au Japon. Il a fallu beaucoup de temps et d'efforts pour recruter un gestionnaire.
Après 17 entrevues réparties sur neuf mois environ, j'avais l'impression de me démener en vain. L'expert technique que j'employais là-bas était membre du Canadian Club, qui organisait des randonnées dans les montagnes du Japon. Il a parlé du problème à un collègue canadien qui, par pur hasard, était conseiller en recrutement de cadres. Et voilà que, par simple coïncidence, j'avais mon candidat. Cependant, l'histoire ne s'arrête pas là. Après 17 entrevues et neuf mois de travail, nous avions un candidat, mais il a fallu le courtiser pendant 10 autres mois avant de le convaincre, 10 mois passés à se connaître. Je suis sûr qu'on vous a raconté d'autres anecdotes du même genre, mais je vous assure que c'est vraiment ainsi que ça se passe et qu'il faut passer par toutes ces étapes.
Autre élément clé, lorsque nous avons établi l'exploitation au Japon, nous n'avons pas cherché à nous débarrasser de nos partenaires commerciaux existants ou à mettre fin à nos relations avec eux. Nous les avons intégrés à notre schème, ce qui s'est avéré une excellente décision.
J'aimerais vous parler très brièvement de la région d'Amérique latine qui longe le Pacifique, plus particulièrement du Mexique qui, grâce à l'ALENA, fait partie de l'APEC. Dès 1983, Cognos avait au Mexique un arrangement exclusif avec un distributeur géré d'assez près. Cet arrangement a donné des résultats raisonnables jusqu'au milieu des années 80, mais il a commencé à causer de sérieuses difficultés vers la fin de la décennie parce que des changements survenus à la direction, de part et d'autre, ont entraîné un manque de communication. La relation n'était plus fonctionnelle. Nous étions donc aux prises avec le problème classique: Que faire quand un distributeur exclusif est en sérieuse difficulté? Vous ne pouvez pas tout simplement abandonner votre seule source de revenu, sans quoi vous aurez les mains vides. De toute évidence, il fallait trouver au plus tôt d'autres moyens. Or, développer un réseau de partenaires prend en moyenne de 12 à 24 mois. Cela ne se fait pas du jour au lendemain.
Nous avons adopté une double stratégie. J'ai cherché à limiter les dégâts jusqu'à ce que les autres partenaires puissent prendre la relève et j'ai modifié le contrat de manière à en faire un contrat non exclusif, j'ai resserré les contrôles financiers, j'ai renforcé la supervision de la gestion, j'ai donné des conseils d'intervention directe, j'ai offert de l'appui technique et ainsi de suite afin d'empêcher le moteur de s'éteindre. Simultanément, tout à fait en parallèle, je passai à un modèle de voies de distribution multiples. C'est ainsi que j'ai mis au point un modèle qui a donné d'excellents résultats au Mexique et dans toute l'Amérique latine. Il s'agit d'un modèle à plusieurs chaînes de distribution comportant deux niveaux formés des distributeurs et des revendeurs autorisés qui en relèvent. Il n'y a pas d'accord d'exclusivité. Les revendeurs obtiennent leurs produits et le support en langage local des distributeurs autorisés. Ils sont aussi en mesure de livrer des solutions commerciales sous forme de logiciels personnalisés, de sorte que le client obtient une solution commerciale complète fondée sur les produits du vendeur parrain, et les revendeurs peuvent aussi servir de pépinières où trouver des distributeurs plus tard.
Il est possible de concevoir des modèles d'organisation partenaire qui offrent beaucoup de souplesse et peuvent être adaptés à de nombreux marchés d'Asie-Pacifique.
Quelles grandes leçons avons-nous tirées de notre expérience en Extrême-Orient et au Mexique? Pour réaliser une croissance soutenue du revenu par l'intermédiaire de partenaires, il faut trouver un moyen de convaincre ces partenaires de s'engager à vendre vos produits et d'investir le temps et l'argent voulus pour les vendre et assurer le service après-vente. Il est impossible d'obtenir pareil engagement si vous n'avez pas toute leur confiance. Tony a lui aussi mentionné la confiance. Elle est absolument essentielle. Cet élément agit à la fois à un niveau personnel et au niveau de l'entreprise. Plus on s'éloigne du siège social, plus ces éléments ont tendance à converger. Selon moi, établir la confiance et l'entretenir est le principal défi que pose la gestion d'organisations partenaires, parce que c'est la nature des relations qui est la clé du succès d'un modèle commercial et qui alimente les revenus, plutôt que l'inverse. Il est vrai que de bons produits vous permettront de démarrer rapidement, mais, à eux seuls, ils ne soutiennent pas l'entreprise à long terme. À longue échéance, il faut avoir de très bons produits et un excellent soutien, tant sur le plan technique que sur celui du marketing et de l'administration. Il faut exceller en tout. Par-dessus tout, il faut utiliser des pratiques de gestion cohérentes et loyales. Il faut gérer cette relation de manière très équitable et ouverte.
Si j'avais trois conseils à donner à un entrepreneur du domaine de la haute technologie dans pareil scénario, je lui dirais tout d'abord que les entreprises de haute technologie peuvent pénétrer les marchés d'Asie-Pacifique si elles adoptent une approche évolutive. Je l'avertirais qu'il faut essayer d'intégrer au plus tôt à ses produits des moyens de les adapter au langage local parce qu'il en aura besoin.
Ensuite, je lui dirais que le choix de ses partenaires est essentiel à son succès. Il doit être sélectif dans son choix et il doit ensuite les appuyer avec rigueur et constance.
Enfin -- et c'est mon plus important conseil --, les relations qu'il entretient avec ses partenaires ne concernent pas que l'argent. Il faut qu'il les convainque d'avoir entière confiance en lui et dans son entreprise. Voilà son principal défi.
Le président: Je vous remercie. J'aimerais poser une question à M. Heister. Le Canadian Shippers Council a affirmé, dans son témoignage, que le Canada Westbound Rate Agreement avait trop relevé les taux de fret en appliquant une surprime au tarif normal. Est-ce vrai ou expédiez-vous vos marchandises de telle façon -- à l'interne, en un certain sens -- que cette observation ne s'applique pas?
M. Heister: Comme l'illustrait le tableau, pour les marchandises destinées aux marchés de l'Asie, nous avons tendance à décider uniquement en fonction du Kitimat comme ligne de démarcation pour décider si nous les expédions de la Colombie-Britannique ou d'ailleurs, plutôt que d'essayer d'expédier le matériel d'un bout à l'autre du Canada. Il est très rare que nous expédiions du matériel du Québec, par exemple, jusqu'au marché du Pacifique, sauf s'il y a un déséquilibre. Je ne suis pas un expert des taux de fret.
Le président: Nous parlons bien de coûts d'expédition, non pas de tarifs de transport ferroviaire.
M. Heister: Oui.
Le président: J'en déduis que vous n'en savez pas assez à ce sujet pour nous être utile.
M. Heister: On a fait des propositions visant à modifier les taxes et les frais d'utilisateur qui nous feront très mal en termes de frais de port et ainsi de suite. Certains de nos employés affectés aux relations gouvernementales ont rencontré des représentants du gouvernement du Canada à cet égard, mais, en règle générale, le facteur de décision est davantage un critère géographique fondé sur l'emplacement de nos deux grands centres de production.
Le sénateur Grafstein: Monsieur le président, j'ai deux questions. La première s'adresse à tous les témoins. Les grandes et petites entreprises trouveraient-elles utile que le gouvernement affecte des ressources à la mise sur pied, par exemple, d'une base de données courantes et très à jour sur d'éventuels partenaires dans divers secteurs d'activité, d'une part, et de réunir de l'information pertinente sur les marchés, secteur par secteur, dans d'autres secteurs d'activité, d'autre part? En d'autres mots, à quoi le gouvernement devrait-il affecter ses ressources, mis à part Équipe Canada et son aide, et cetera?
Une autre question m'intrigue un peu plus, cependant. J'aimerais savoir si nous avons suffisamment débattu au Canada, pendant que s'affaire Équipe Canada, de la structure d'entreprise idéale ou optimale à adopter pour créer des organes d'investissement dans le commerce. Bien sûr, nous pouvons compter sur l'expérience de Nortel et d'Alcan des 100 dernières années et sur l'expérience plus récente acquise par les entreprises de services et d'ingénierie en informatique, et ainsi de suite, mais le modèle d'entreprise actuel est-il le meilleur?
Je vous donne des exemples. En Allemagne, la Deutschebank fait partie du conseil d'administration de Siemens et d'autres entreprises. Je peux vous raconter ce que j'ai moi-même vu en Chine, dans une petite ville poussiéreuse de la province de Xinjiang où il n'y avait personne sauf les quelques-uns qui venaient d'arriver avec moi. On venait tout juste d'ouvrir les frontières de la province. C'était en 1983 ou en 1984. Alors que nous descendions de notre petit autocar poussiéreux, un groupe de Japonais qui venaient de rencontrer les dirigeants d'une société commerciale pour parler de questions reliées à l'exploitation des ressources montaient dans un autre petit autocar, et un autre véhicule était bondé d'Allemands qui venaient d'y passer trois ou quatre mois.
Elle a été déclarée zone ouverte en janvier, et nous sommes arrivés à l'été ou au printemps. Toutefois, les Allemands étaient là dès le premier jour et les Japonais, eux, deux mois plus tard. Ils avaient obtenu des ressources de leurs sociétés pour passer du temps dans ce marché plutôt restreint et segmenté. La province de Xinjiang offre d'innombrables possibilités de développement.
Est-ce que nous cherchons, au Canada, à mettre au point des stratégies commerciales et d'investissement efficaces en nous inspirant du modèle allemand, et des liens qu'entretient ce pays avec les sociétés commerciales au Japon, ou du modèle hollandais? J'ai été étonné d'apprendre que la Hollande est le troisième investisseur en importance aux États-Unis. Elle a réussi une telle performance dans la plus grande discrétion.
Est-ce que nous avons déployé suffisamment d'efforts à ce chapitre? Je sais que cette question est difficile parce que vous êtes tous convaincus que vos stratégies sont les meilleures, mais peut-être pourriez-vous nous parler de vos expériences dans ce domaine. Nous essayons de donner des conseils éclairés, mais je crois que nous n'avons pas encore tous les renseignements en mains pour le faire.
M. Moore: Les communications étant ce qu'elles sont aujourd'hui, nous ne devrions pas gaspiller l'argent du gouvernement en essayant de recueillir des renseignements sur les marchés. Grâce à Internet, vous pouvez vous brancher sur n'importe quelle base de données, il y en a des douzaines, et obtenir tous les renseignements que vous voulez sur la Chine ou sur n'importe quel autre marché. L'information commerciale est un élément très important: elle peut aider une entreprise à pénétrer un marché ou à développer davantage ses propres débouchés.
Nous devons, dans la région Asie-Pacifique, améliorer les services que nous offrons, et je fais allusion ici aux délégués commerciaux. Il est très facile de dire que nous allons redéployer les délégués commerciaux qui se trouvent en Europe ou même aux États-Unis, mais il est plus difficile de le faire. Toutefois, nous devons agir. Nous devons consacrer plus de ressources à nos marchés futurs.
En plus d'obtenir des renseignements commerciaux, il faut encore, dans plusieurs pays asiatiques, recourir aux services de l'ambassadeur ou de hauts diplomates pour qu'ils nous ouvrent les portes, quoique la privatisation soit en train de changer tout cela.
M. Yuen: L'industrie des télécommunications étant plus développée, les études de marché abondent. Comme M. Moore l'a mentionné, les renseignements commerciaux que vous allez obtenir ne vous seront peut-être pas très utiles. Si nous pouvons faire quelque chose pour aider les petites et moyennes entreprises, nous devons agir.
Bien entendu, cela n'est qu'une partie de l'équation. Le fait d'avoir quelqu'un qui vous ouvre les portes est tout aussi important, sinon plus. Même si vous savez ce que vous voulez faire, vous n'irez pas loin si vous n'arrivez pas à établir un contact avec quelqu'un.
L'exemple que vous avez utilisé, sénateur, est très valable. Nous trouvons que l'Allemagne et le Japon adoptent une démarche plus intégrée. Lorsque NEC fait une incursion dans un marché, il y a toujours une banque dans l'entourage. Ce n'est pas la même chose au Canada. Je ne m'attends pas à ce que nous adoptions la même démarche que l'Allemagne, mais néanmoins, ils détiennent un avantage. Nous devons améliorer notre produit. Autrement, nous ne pourrons pas pénétrer les marchés.
Malgré les progrès que nous avons réalisés, nous détenons moins de 20 p. 100 du marché dans tous les segments dans lesquels nous sommes présents en Asie-Pacifique. Ce n'est pas négligeable. Il est difficile de livrer concurrence au Japon et à l'Allemagne.
Le sénateur Corbin: Les représentants de Nova ont comparu devant nous, à Vancouver, il y a dix jours de cela. Ils ont laissé entendre que la question des droits de la personne, les valeurs culturelles, ainsi de suite, ne devraient pas faire partie des ententes commerciales entre pays. Ce sont, pour eux, des questions bien distinctes. Ils ont dit que les affaires, c'est une chose, et que les droits de la personne, le travail des enfants, ainsi de suite, c'en est une autre. Il ne faut pas mêler les deux. Quelle est votre opinion là-dessus?
M. Moore: On peut les sensibiliser aux valeurs canadiennes en encourageant les échanges, lesquels donnent lieu à des ententes commerciales plus solides et plus ouvertes.
M. Heister: Il y a deux choses qui vont de pair avec le développement économique. Il y a d'abord l'environnement, et ensuite le travail des enfants. Plus le niveau de développement est faible, plus l'état de l'environnement laisse à désirer. L'environnement s'améliore au fur et à mesure que le PIB par habitant augmente, malgré tous les arguments qu'invoque le monde occidental à ce sujet. Il en va de même pour le travail des enfants. Lorsque le niveau de développement est très faible, il y a plus d'enfants sur le marché du travail, pour la simple raison qu'une famille doit faire travailler un plus grand nombre de ses enfants pour gagner de l'argent.
Je ne voudrais pas que mes enfants soient traités comme le sont ceux qui travaillent pour certains fabricants de tapis en Inde ou au Pakistan. Toutefois, seules les initiatives commerciales et le redressement de la situation économique d'un pays vont permettre d'améliorer les choses dans les domaines de l'environnement et du travail des enfants.
Le sénateur Corbin: Monsieur Heister, vous avez dit non à la corruption, au népotisme et autre chose du genre. Vous ne semblez pas adopter la même attitude à l'égard de cette question.
M. Heister: Si quelqu'un nous demandait d'embaucher des prisonniers dans notre usine d'aluminium, nous refuserions. D'abord, ce n'est pas le genre de personnes que vous voulez dans votre usine. La main-d'oeuvre ne représente qu'une très petite composante de l'industrie de l'aluminium. Nous faisons attention aux pays avec lesquels nous transigeons. Nous n'achetons pas de produits dans les pays qui font travailler des enfants.
Le sénateur Ottenheimer: Si j'ai bien compris les commentaires de M. Grace, pour tirer le maximum de ses marchés, une entreprise doit accorder une grande importance à la «localisation». Comment les entreprises canadiennes se comparent-elles à leurs concurrents américains et européens? Est-ce qu'elles reconnaissent l'importance d'adapter leurs produits aux exigences particulières d'un pays? Est-ce qu'elles sont prêtes à le faire?
Selon la structure financière d'une entreprise, cela peut constituer un fardeau très lourd pour certaines compagnies, et peut-être un fardeau moins lourd pour les grands conglomérats. Est-ce une démarche que toutes les entreprises, y compris celles qui sont assez petites, doivent entreprendre seules -- ce qui équivaut à réinventer la roue, si vous voulez --, ou est-ce un processus auquel le secteur privé pourrait collaborer, et je sais que cette collaboration varierait en fonction de l'entreprise?
M. Grace: Les sociétés canadiennes de services informatiques qui exportent leurs produits en Asie-Pacifique, surtout dans les marchés asiatiques, ont toutes intensifié leurs efforts de «localisation». Cognos en est une, et Northern Telecom en est une autre. Je suis certain qu'il en va de même pour Fulcrum et les autres sociétés de services informatiques qui souhaitent pénétrer ces marchés.
Toutefois, il y a des facteurs comme les investissements et les besoins de liquidités dont il faut tenir compte et qui influent sur la stratégie que doit adopter une entreprise vis-à-vis de certains marchés. Certaines entreprises ont été obligées de tempérer leurs efforts en raison de cette dépense supplémentaire. Il s'agit là d'un facteur de taille qu'une entreprise doit prendre en considération avant de prendre ces marchés d'assaut.
Pour ce qui est de savoir s'il est possible pour le secteur privé de collaborer avec les entreprises afin de les aider à adapter leurs produits aux exigences d'un marché, je suppose qu'il serait possible pour eux de mettre leurs ressources en commun. De manière générale, les produits sont tellement différents et tellement adaptés aux marchés qu'il ne serait pas possible, à mon avis, de mettre en commun les compétences technologiques des entreprises et du secteur privé. Cette collaboration prendrait simplement la forme d'une aide financière où une entreprise pourrait contracter un emprunt, un prêt hypothécaire par exemple, et ensuite le rembourser. Une aide financière serait possible, mais je ne sais pas comment cela fonctionnerait.
Le sénateur Ottenheimer: Comment les compagnies canadiennes en général -- je sais que les généralisations sont difficiles, mais elles ont quand même une certaine importance --, se comparent-elles à ce chapitre aux entreprises européennes et américaines?
M. Grace: Je sais qu'il n'y a pas autant d'entreprises canadiennes qu'américaines qui exportent des logiciels. Toutefois, je crois que les entreprises canadiennes qui le font sont très conscientes des débouchés extérieurs qui existent et sont beaucoup plus tournées vers l'exportation que les sociétés de services informatiques moyennes américaines.
Le président: Pour revenir à la question de la langue, est-il important d'avoir dans vos bureaux locaux -- disons en Chine, au Japon ou en Malaisie --, des employés qui maîtrisent parfaitement bien la langue locale? Ou est-ce que l'anglais est devenu, dans une large mesure, la langue des affaires? Peut-être que l'allemand est important.
M. Yuen: Dans de nombreuses régions où, auparavant, l'anglais n'était pas utilisé, on constate que son usage est plus répandu. Il est essentiel que les employés locaux maîtrisent bien l'anglais, vu qu'ils connaissent déjà très bien la langue locale. La plupart de nos collègues qui ne s'expriment qu'en anglais font de l'excellent travail, ce qui n'était pas le cas il y a quelques années alors qu'ils avaient tout le temps besoin d'interprètes.
J'aimerais ajouter quelque chose au commentaire de Barry. Le facteur temps intervient pour beaucoup dans le processus de «localisation». Les entreprises canadiennes détiennent un avantage réel en ce qu'elles sont très patientes. Nous savons ce que nous devons faire; il suffit tout simplement de développer notre stratégie. Nous n'avons pas de choix. Il faut un peu plus de temps pour pénétrer le marché, parce qu'il faut prendre le temps de développer sa stratégie. C'est tout ce que je voulais ajouter.
Le président: On nous a dit à maintes reprises que la confiance est extrêmement importante. J'essaie de comprendre pourquoi. Est-ce parce que les relations commerciales ne sont pas aussi dépersonnalisées, en raison, entre autres, de la règle de droit et du droit contractuel, de sorte que vous délaissez les relations dépersonnalisées, qui sont propres au monde occidental, au profit des contacts personnels? Est-ce pour cette raison qu'on accorde tellement d'importance à la confiance?
M. Grace: En partie, oui.
M. Heister: C'est exactement pour cette raison, surtout en Asie où, dans de nombreux cas, nous voulons tout de suite conclure un contrat. Le fait est que nous devons d'abord commencer par établir un premier contact. Une fois que nous aurons appris à nous connaître, un contrat sera peut-être conclu. Cette façon de procéder énerve beaucoup nos avocats.
Il y a un autre volet à cette question qui s'applique au Canada et que la compagnie Alcan a enfin réussi à résoudre avec le gouvernement canadien. Il s'agit du recrutement de travailleurs locaux en qui vous avez confiance. Pour ce faire, vous devez faire venir ces gens au Canada pour qu'ils puissent obtenir leur formation. Cette façon de procéder a parfois posé des problèmes du côté de l'immigration, entre autres. Toutefois, en ce qui concerne la compagnie Alcan, nous tenons, surtout dans certains domaines clés, à faire venir des gens ici, au siège social de Montréal, pour qu'ils apprennent à connaître la société Alcan, pour que nous apprenions à les connaître avant de les laisser diriger une compagnie à l'étranger.
Le président: Monsieur Yuen, est-ce que le Canada utilise de manière raisonnable les compétences des Canadiens d'origine chinoise, japonaise et asiatique?
M. Yuen: Northern Telecom a beaucoup de chance, car 75 p. 100 des employés de Nortel sont originaires d'un autre pays. Je viens de Hong Kong. Certains employés viennent de la Malaisie, d'autres, du Brésil. Nous sommes fiers d'être des Canadiens et nous donnons à nos collègues l'option de travailler dans leur pays d'origine, quoiqu'il y en a certains qui ne veulent peut-être pas y retourner. Lorsque nous accueillons des clients, nous profitons au maximum des compétences linguistiques de nos employés. Le Canada détient un avantage unique en raison de son caractère multiculturel. Je suis fier de cela.
Le président: Vous semblez également être fier de Nortel, ce qui laisse sous-entendre que certaines compagnies canadiennes présentent des lacunes à ce chapitre.
M. Yuen: Il y a beaucoup de gens qui possèdent des compétences techniques qui viennent de pays différents. La plupart des employés que nous recrutons viennent des milieux universitaires. Je ne sais pas ce que font les autres entreprises.
Le sénateur Bolduc: Quel pourcentage de vos produits vendus en Malaisie sont fabriqués au Canada plutôt qu'aux États-Unis?
M. Yuen: Je dirais que près de 50 p. 100 des produits que nous exportons en Malaisie sont fabriqués au Canada.
Le sénateur Bolduc: Si votre compagnie effectuait des travaux de recherche et de développement dans ces domaines, la production au Canada baisserait.
M. Yuen: Nous n'avons rien constaté de ce côté, parce qu'il y a tellement de produits nouveaux qui sont mis au point. Nous mettons toujours au point les nouveaux produits au Canada d'abord.
Le président: Messieurs, je tiens à vous remercier de votre aide. Nous aurons peut-être d'autres questions précises à vous poser plus tard, soit de vive voix, soit par écrit. Nous voulons que le comité apporte une contribution, à court terme, à la conférence qui doit avoir lieu à Vancouver. Toutefois, nous espérons être en mesure de donner des conseils éclairés au gouvernement pour ce qui est des relations commerciales à long terme que nous devons établir avec l'Asie-Pacifique.
La séance est levée.