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Délibérations du Comité sénatorial permanent de la
Sécurité nationale et de la défense

Fascicule 22 - Témoignages du 23 septembre 2003 (Séance de l'après-midi)

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HALIFAX, mardi 23 septembre 2003

Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense se réunit aujourd'hui à 13 heures pour examiner, en vue d'en faire ensuite rapport, la nécessité d'une politique nationale sur la sécurité pour le Canada.

Le sénateur Colin Kenny (président) occupe le fauteuil.

Le président: Bon après-midi, mesdames et messieurs. Bienvenue au Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense. Nous allons entendre aujourd'hui des témoignages sur la situation des secouristes opérationnels.

Je m'appelle Colin Kenny. Je suis un sénateur de l'Ontario et c'est moi qui préside le comité.

Je vous présente, ici à ma droite, le distingué sénateur Michael Forrestall, de la Nouvelle-Écosse.

Le sénateur Forrestall est au service des électeurs de Dartmouth depuis 37 ans, d'abord comme député, puis comme sénateur. Tout au long de sa carrière parlementaire, il s'est intéressé aux questions de défense et a siégé à divers comités parlementaires sur ces questions, notamment le comité mixte spécial qui s'est penché en 1993 sur l'avenir des forces armées canadiennes.

Le sénateur Michael Meighen, de l'Ontario, tout au bout de la table sur ma droite, a été nommé au Sénat en 1990 après une belle carrière dans le droit et dans les affaires.

Il connaît bien les dossiers concernant la défense et préside notre Sous-comité des anciens combattants. Il est également membre du Comité sénatorial permanent des banques et du commerce, qui examine les moyens d'améliorer la gouvernance des entreprises.

Le sénateur David Smith, à côté de lui, a été conseiller municipal, puis maire adjoint de Toronto. Il a ensuite été élu à la Chambre des communes et a fait partie du Cabinet de Pierre Elliott Trudeau. Il a été nommé au Sénat en 2002.

Après une remarquable carrière en droit à Toronto, il siège maintenant au Comité sénatorial des affaires juridiques et constitutionnelles et au Comité sénatorial du Règlement, de la procédure et des droits du Parlement.

À côté de lui, le sénateur Jack Wiebe a été lieutenant-gouverneur et député provincial de la Saskatchewan avant sa nomination au Sénat en 2000.

Le sénateur Wiebe est agriculteur de profession. Il est vice-président du Comité sénatorial de l'agriculture et des forêts, et il siège également au Comité sénatorial du Règlement, de la procédure et des droits du Parlement et au Sous- comité des anciens combattants.

À l'autre bout de la table, à ma gauche, je vous présente le sénateur Tommy Banks, de l'Alberta. Le sénateur Banks est bien connu des Canadiens parce que c'est un de nos musiciens et de nos artistes de la scène les plus accomplis et les plus polyvalents. Il a été décoré de l'Ordre du Canada et a remporté un prix Juno, ainsi que le Grand Prix du Disque. Il a été nommé au Sénat en 2000.

Le sénateur Banks est président du Comité sénatorial de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles, qui étudie actuellement la sûreté et la réglementation nucléaires.

À ses côtés, le sénateur Norm Atkins, de l'Ontario, est arrivé au Sénat en 1986 après de longues années dans le domaine des communications et une expérience de conseiller auprès de l'ancien premier ministre Davis, de l'Ontario.

Le sénateur Atkins est membre de notre Sous-comité des anciens combattants, ainsi que du Comité sénatorial permanent de la régie interne, des budgets de l'administration. Il est en outre président du groupe parlementaire conservateur au Sénat.

Le sénateur Jane Cordy, de Dartmouth, est à côté de lui. C'était — et c'est toujours — une éducatrice accomplie, qui était très engagée dans sa communauté avant son arrivée au Sénat en 2000.

Elle siège non seulement à notre comité, mais aussi au Comité sénatorial des affaires sociales, des sciences et de la technologie, qui a déposé dernièrement un rapport très important sur les soins de santé et qui étudie actuellement la santé mentale.

Elle a été élue récemment vice-présidente de l'Association parlementaire canadienne de l'OTAN.

Notre comité est le premier comité sénatorial permanent à avoir reçu le mandat d'étudier la sécurité et la défense.

Nous avons présenté un certain nombre de rapports depuis 18 mois, à commencer par une étude intitulée «L'état de préparation du Canada sur les plans de la sécurité et de la défense,» qui a été déposée en février 2002 et qui portait sur les grands enjeux de la défense et de la sécurité au Canada.

Le Sénat nous a ensuite demandé d'examiner la nécessité d'une politique nationale de sécurité. Nous avons réalisé jusqu'ici trois rapports sur différents aspects de la question. Premièrement, «La défense de l'Amérique du Nord: une responsabilité canadienne», publié en septembre 2002; deuxièmement, «Pour 130 dollars de plus... Mise à jour sur la crise financière des Forces canadiennes — Une vue de bas en haut,» déposé en novembre 2002; et, enfin, «Le mythe de la sécurité dans les aéroports canadiens,» rendu public en janvier 2003.

Le comité continue d'évaluer la capacité du Canada à contribuer à long terme à la sécurité et à la défense de l'Amérique du Nord; c'est ainsi que nous avons reçu hier des témoins qui nous ont parlé de la défense côtière.

Dans le cadre de son travail, le comité a tenu des audiences sur le soutien du gouvernement fédéral aux hommes et aux femmes qui sont les premiers à intervenir en cas d'urgence ou de catastrophe d'un bout à l'autre du pays. Nous avons entendu ce matin des représentants de la municipalité régionale de Halifax à ce sujet-là.

Nous poursuivons nos travaux cet après-midi avec des témoins du Nova Scotia Public Safety Anti-Terrorism Senior Officials Committee. Il s'agit de Mme Ingrid Brodie, qui est directrice intérimaire des programmes en sécurité publique et coprésidente de ce comité, du Dr Jeff Scott, le médecin hygiéniste provincial, du chef surintendant Ian Atkins, qui a comparu hier au nom de la Gendarmerie royale du Canada, et de M. Michael Lester, qui est directeur général de l'organisation responsable des mesures d'urgence.

Bienvenue à tous.

Mme Ingrid Brodie, directrice intérimaire, Initiatives de sécurité publique, Division des services policiers et des services d'aide aux victimes, ministère de la Justice de la Nouvelle-Écosse; coprésidente, Nova Scotia Public Safety Anti-Terrorism Senior Officials Committee: Nous aimerions vous faire part de questions qui préoccupent tout particulièrement les gens de Nouvelle-Écosse. Il est clair, d'après vos audiences et d'après l'intérêt que vous manifestez, que vous prenez ces questions très au sérieux.

Je suis ici en compagnie de membres du Public Safety Anti-Terrorism Senior Officials Committee. Ce comité de hauts fonctionnaires chargés d'examiner les questions de sécurité publique et de lutte antiterroriste compte des représentants de 12 ministères, organismes et organisations de Nouvelle-Écosse. Je m'en voudrais de ne pas souligner l'importante contribution des membres de ce comité à la préparation de la séance d'aujourd'hui, de même que leur collaboration générale à notre important travail.

Je tiens à mentionner en particulier le travail effectué par le directeur des politiques, de la planification et de la recherche, Robert Purcell, qui a joué un rôle crucial pour établir des partenariats.

Nous nous ferons un plaisir de répondre à vos questions à la fin de notre présentation et, en particulier, de discuter avec vous du processus de planification et de décision pour les situations d'urgence.

Les membres de notre groupe vous ont déjà été présentés, mais je tiens à vous dire que nous avons également ici des représentants de chacun des ministères, organismes et organisations qui font partie de notre comité; nous pouvons donc répondre à toutes les questions que vous pourriez vouloir nous poser, aussi variées soient-elles.

Nous espérons vous transmettre aujourd'hui deux des leçons que nous avons tirées de notre travail. Premièrement, nous croyons en Nouvelle-Écosse que la sécurité publique ne peut pas être confinée à un seul ministère ou organisme, ou à une seule organisation. Elle doit relever de l'ensemble des gouvernements, ainsi que de l'entreprise privée et des organismes bénévoles.

Deuxièmement, la planification d'urgence doit inclure à notre avis des professionnels de la gestion des crises et de la gestion des conséquences. Nous allons vous présenter divers exemples pour étayer ces deux messages au fil de notre exposé.

La compréhension et l'appréciation du travail des secouristes opérationnels sont au coeur de toute bonne politique de sécurité publique. Quand un désastre se produit, que ce soit un acte terroriste délibéré ou un accident tragique, les communautés de la Nouvelle-Écosse — et, je dirais, de tout le Canada — se tournent immédiatement vers eux pour obtenir de l'aide.

En Nouvelle-Écosse, nos secouristes opérationnels ont une longue expérience de ces désastres. Permettez-moi de vous en donner quelques exemples: le 2 septembre 1998, le vol 111 de Swissair s'est écrasé à 12 kilomètres au large de Peggy's Cove avec 229 personnes à bord. Puis, le 11 septembre 2001, après les attentats terroristes aux États-Unis, 42 vols transportant 7 500 passagers ont atterri à l'aéroport international de Halifax. Et enfin, le 31 mars 2003, une inondation en Nouvelle-Écosse a causé d'importants dommages à la propriété.

Nous allons vous donner dans notre exposé un aperçu des mesures que la Nouvelle-Écosse a prises pour gérer les questions de sécurité publique. Nous allons examiner avec vous les leçons que nous en avons tirées. Et nous allons vous parler brièvement des prochaines étapes.

Peu après le 11 septembre 2001, la Nouvelle-Écosse a créé trois comités chargés d'étudier la sécurité publique et la lutte antiterroriste: un pour les ministres, un pour les sous-ministres et un pour les hauts fonctionnaires. C'est le comité de hauts fonctionnaires que je représente ici aujourd'hui, mais les comités de ministres et de sous-ministres font aussi partie intégrante du processus.

Chacun de ces comités est présidé par quelqu'un du ministère de la Justice. Ce ministère joue ainsi un rôle de supervision en s'assurant que toutes les parties concernées analysent les questions à résoudre et y répondent dans un esprit de partenariat.

Comme je l'ai déjà mentionné, le comité de hauts fonctionnaires regroupe des représentants de 12 ministères et organismes. Nous nous réunissons une fois par mois, ou plus souvent si nécessaire; par exemple, nous nous sommes rencontrés toutes les trois semaines tout au long de la phase active de la guerre en Irak.

Il est important de souligner que nous sommes un groupe de décideurs, mais que nous n'avons pas de pouvoir de décision. Nous avons pour mandat de donner des conseils sur les politiques et les pratiques, de faciliter la coordination à tous les niveaux de gouvernement — depuis les administrations municipales jusqu'aux instances internationales —, d'évaluer l'efficacité des moyens d'intervention en cas d'urgence et de faire des recommandations sur la répartition des ressources.

Voyons maintenant quelle est la première leçon que notre comité a tirée des événements. Dans les minutes, les heures et les jours qui ont suivi le 11 septembre, au moins 23 ministères, organismes et organisations, à tous les niveaux de gouvernement aussi bien que dans les secteurs public et privé, ce qui inclut le secteur bénévole, ont géré l'arrivée de 42 vols transportant 7 500 passagers.

En plus d'autres tâches trop nombreuses pour que je les mentionne ici, il a fallu faire subir une vérification de sécurité à chacune de ces 7 500 personnes, les loger, les nourrir et les tenir au courant de ce qui se passait. Ce fut un travail gigantesque, pour lequel la Nouvelle-Écosse a reçu bien des félicitations.

Nos rapports avec tous les paliers de gouvernement, depuis les organismes fédéraux locaux jusqu'à nos solides partenaires municipaux — que vous avez entendus ce matin — nous ont permis de répondre efficacement à la crise du 11 septembre.

Cette expérience nous a appris que les communications, les liens et les rapports — la capacité de travailler vraiment ensemble — sont la seule façon de se préparer et de répondre aux urgences. C'est ce qui nous a amenés à réévaluer le modèle mental — le paradigme, si vous préférez — selon lequel nous abordons les questions de sécurité publique et de gestion de la sécurité. Le partage des responsabilités est un des piliers de la structure des comités de sécurité publique et de lutte antiterroriste, et il continue de sous-tendre notre travail futur.

La deuxième leçon, nous l'avons tirée de la disparition des 229 passagers du vol 111 de Swissair, qui s'est écrasé au large de Peggy's Cove le 2 septembre 1998. En cette ère nouvelle où n'importe quelle catastrophe peut résulter d'une activité criminelle, il est crucial que les secouristes opérationnels comptent dans leurs rangs des professionnels de la gestion des crises et de la gestion des conséquences.

Les professionnels de la gestion des conséquences incluent les organisations des mesures d'urgence, les services des incendies, le Bureau de la sécurité des transports et les ministères de la Santé et des Services communautaires, pour n'en nommer que quelques-uns. Les professionnels de la gestion des crises s'occupent pour leur part des enquêtes relatives aux incidents; ce sont notamment les services policiers, les services de renseignement et le bureau du commissaire des incendies.

Historiquement, nous avons toujours mis l'accent sur la gestion des conséquences d'abord et sur les enquêtes ensuite. Mais, depuis le 11 septembre, nous devons intégrer ces deux approches dès le départ. Nous devons non seulement nous assurer que la population est en sécurité aussi rapidement que possible après une urgence — ce qui est évidemment toujours la grande priorité —, mais aussi faire en sorte qu'elle soit en sécurité à long terme, grâce à une enquête efficace et immédiate.

Dans le cas du vol 111 de Swissair, le Bureau de la sécurité des transports, la GRC, le service des mesures d'urgence de la municipalité régionale de Halifax, l'organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse, les pompiers et de nombreuses organisations bénévoles se sont concertés rapidement afin d'assurer une gestion efficace des conséquences et de la crise.

Tout cette expérience nous a appris que l'intégration de ces deux domaines, celui de la gestion des conséquences et celui de la gestion des crises, est essentielle à la bonne gestion de toute situation d'urgence.

En Nouvelle-Écosse, les rapports avec les secouristes opérationnels et la supervision de ces secouristes relèvent des membres suivants de notre comité: l'organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse, la police provinciale — c'est-à-dire la GRC —, le bureau du commissaire aux incendies, ainsi que les ministères de la Santé, des Services communautaires, des Ressources naturelles, et des Transports et des Travaux publics.

Nous décrivons leur travail en détail dans notre mémoire écrit, de même que leurs rapports avec les secouristes opérationnels. Et nous avons des gens ici qui se feront un plaisir de répondre à toutes vos questions spécifiques sur la planification d'urgence et les secouristes opérationnels dans notre province.

En Nouvelle-Écosse, nous avons fait de notre mieux pour être bien préparés aux situations d'urgence. Ce qui est important, c'est que nous tirions les leçons qui s'imposent de chaque incident et que nous en tenions compte dans notre planification future. La viabilité vient notamment de notre réponse aux incidents, ce qui nous permet d'améliorer notre capacité de coordonner efficacement notre action avec celle de nos partenaires municipaux et de nos partenaires fédéraux dans la région.

Notre comité de hauts fonctionnaires a compris l'utilité de fonctionner comme un comité permanent. Nous sommes constamment revigorés par les nouvelles questions qui se posent et par le travail pratique que nous accomplissons.

Nous vivons dans un environnement mondial complexe, dans lequel les menaces viennent souvent de particuliers ou d'organisations indésirables. Ces menaces sont comparables aux virus; juste au moment où nous croyons y être bien préparés, elles se transforment. Et, comme les virus, c'est grâce à notre propre infrastructure et à nos propres libertés que des crimes sont perpétrés.

Il n'est plus possible d'appliquer un modèle statique, avec une séparation stricte des responsabilités entre les gouvernements, les organisations ou même les ministères, si nous voulons être bien préparés. Notre réponse doit être organique et dynamique.

En Nouvelle-Écosse, nous sommes convaincus que la responsabilité de la sécurité publique ne peut pas reposer sur un seul ministère ou organisme, ou sur une seule organisation. C'est pourquoi nous avons réparti cette responsabilité dans l'ensemble du gouvernement.

Nous avons réalisé des progrès en forgeant des partenariats actifs et pratiques. Nous continuons à travailler très fort pour modifier la répartition traditionnelle des rôles et des responsabilités. C'est pourquoi notre comité n'a pas ralenti ses activités, même pendant les périodes de calme relatif.

Pour ce qui est des prochaines étapes, nous estimons qu'il faut étendre le modèle de partenariats en établissant une collaboration tout aussi active entre les organisations régionales et le secteur privé. Nous espérons bâtir un modèle qui offrirait un exemple de partenariats de l'échelon municipal jusqu'aux instances internationales, en passant par les secteurs public, privé et bénévole. C'est seulement par une reddition de comptes commune, fondée sur des partenariats tangibles, actifs et florissants, que nous pourrons assurer la sécurité de la population de la Nouvelle-Écosse.

Le sénateur Forrestall: J'essaie toujours de ne pas être trop direct quand je pose une question de ce genre, mais qui est-ce qui conduit votre autobus?

Mme Brodie: C'est une question qui nous a posé certains problèmes au départ. C'est pourquoi j'ai choisi soigneusement le terme «supervision» pour décrire le rôle du ministère de la Justice. Nous ne nous voyons pas comme un organe de direction, mais plutôt de coordination.

La vérité, c'est que nous avons dû nous réunir à plusieurs reprises et nous mettre à travailler à des projets concrets, au cours desquels nous avons réglé des questions ensemble, pour bâtir les liens et la confiance nécessaires à la mise en place d'un modèle viable.

Nous avons appris que le travail se poursuit dans certains ministères et organismes. Le fait que notre comité de hauts fonctionnaires appuie ce travail, conformément à son mandat, crée une impulsion pour le mener à bien.

Dans les faits, il n'y a personne qui conduit l'autobus tout le temps. C'est peut-être le ministère de la Justice qui fait office de navigateur, mais nous conduisons l'autobus chacun à notre tour, selon les dossiers.

Le sénateur Forrestall: Et c'est au tour de qui, aujourd'hui?

Mme Brodie: C'est à mon tour.

Le sénateur Forrestall: Et demain?

Mme Brodie: Tout dépendra du dossier. C'est pour cela qu'il faut envisager d'appliquer un modèle dynamique. Si c'est toujours le même organisme qui dirige, et qu'un problème survient, il se peut qu'un autre organisme soit mieux placé pour régler ce problème ou qu'il soit nécessaire de regrouper deux ou trois organismes, ou deux ou trois ministères, pour le résoudre efficacement.

Les membres de notre comité soumettent une question à leurs collègues, brassent des idées en groupe pour voir comment il serait possible de gérer le dossier efficacement et établissent pour les prochaines étapes un processus relativement précis dont la réalisation peut ensuite être confiée à certains ministères ou à certaines personnes du groupe.

Nous croyons que ce processus dynamique nous sert bien et nous permet d'être suffisamment flexibles, compte tenu du climat d'incertitude actuel.

Le sénateur Forrestall: Je ne vous suis pas très bien, mais vous êtes en train de me convaincre qu'il peut y avoir quelque chose d'intéressant là-dedans. Pouvez-vous me donner un exemple de la façon dont le comité mène ses interventions?

Mme Brodie: Certainement. La phase active de la guerre en Irak en est un exemple concret. Nous tenions beaucoup à ce que l'information sur les questions de sécurité soit diffusée régulièrement, depuis la communauté internationale jusqu'aux communautés municipales. Si vous aviez demandé aux membres du comité, séparément, comment faire en sorte que cette information circule jusqu'au niveau des communautés municipales, ils auraient peut-être trouvé la tâche difficile.

Au fil de nos travaux, nous avons cependant constaté que divers membres du comité avaient à leur disposition les outils nécessaires pour que l'information se rende jusqu'au niveau municipal. En combinant ces outils, nous avons pu couvrir toute la gamme des gens à qui nous voulions transmettre cette information.

Je comprends pourquoi cela peut semer la confusion, mais ce n'est pas toujours le comité qui exécute le travail à faire. Il sert de véhicule, pour poursuivre votre analogie, un véhicule chargé de cerner les problèmes et de les analyser pour en arriver à une approche aussi cohérente que possible entre tous les paliers de gouvernement.

Le sénateur Forrestall: Alors, vous exercez surtout un leadership moral et théorique plutôt qu'un leadership actif? Je serais très surpris que M. Scott ait déjà eu à déclarer dans les 24 heures qu'il avait eu personnellement connaissance d'une grave épidémie d'une maladie quelconque. Il faut généralement quelques jours ou quelques semaines. Habituellement, nous suivons la progression de ces choses-là de la Saskatchewan jusqu'à la Nouvelle-Écosse.

Ce n'est pas vous qui dirigez les opérations, en ce sens que si un avion s'écrasait sur la raffinerie d'Imperial Oil cet après-midi, vous n'interviendriez pas vraiment directement pendant les 24 premières heures, et peut-être plus. L'organisation responsable des mesures d'urgence me semblerait plus pertinente, mais elle ne fonctionne pas en comité, n'est-ce pas?

M. Michael Lester, directeur général, Organisation des mesures d'urgence, Nova Scotia Public Safety Anti-Terrorism Senior Officials Committee: Ce que vous voulez savoir, je suppose, sénateur, c'est...

Le sénateur Forrestall: Qui est-ce qui conduit l'autobus? Qui est-ce qui dirige?

M. Lester: Quand un événement de ce genre se produit, je mets normalement mon organisation en branle et, au nom du gouvernement, j'enclenche certaines choses en attendant que le Cabinet décide que quelqu'un d'autre devrait prendre le contrôle des opérations.

Nous sommes prêts à intervenir 24 heures par jour et sept jours par semaine.

Nous faisons appel aux ressources gouvernementales selon les besoins. S'il s'agissait de quelque chose de plus spécifique — vous avez parlé par exemple du Dr Scott et d'un problème de santé —, encore une fois, je ferais le nécessaire; et nous prendrions les mesures qui s'imposent pour soutenir une intervention dans le domaine de la santé.

Le sénateur Forrestall: Mais, en attendant, les secouristes opérationnels — les pompiers, les policiers et les équipes médicales — sont occupés à faire leur travail: «Ne me dérangez pas; je vous reparlerai quand le feu sera éteint.»

M. Lester: Exactement. Vous avez entendu dire ce matin que la municipalité régionale de Halifax est un partenaire très solide pour nous. Nous avons bâti les mesures d'intervention d'urgence de bas en haut, dans la province. Les organismes de secours d'urgence relèvent évidemment des municipalités. Elles sont les mieux placées pour s'en occuper. Nous n'intervenons pas à ce niveau-là. La police fait ce qu'elle a à faire, et les pompiers aussi.

Notre principale contribution au processus, c'est d'offrir un soutien logistique quand les municipalités n'ont pas les ressources nécessaires et que nous pouvons les obtenir pour elles, que ce soit en nous adressant aux autres gouvernements ou en puisant dans nos propres ressources.

Cela devient un autre partenariat. Dès le départ, les dirigeants opérationnels des divers ministères, organismes, et ainsi de suite se rencontrent au centre opérationnel conjoint et élaborent une réponse. Encore une fois, ce sont des partenariats.

Le sénateur Forrestall: C'est peut-être parfaitement clair pour mes collègues. Je comprends comment vous participez à la planification à long terme et comment vous conseillez le gouvernement. Est-ce que vous vous occupez de l'aspect financier de la planification? Est-ce que vous assurez la liaison entre les municipalités, la province et le gouvernement fédéral pour ce qui est du financement disponible dans le cadre des divers programmes existants?

Est-ce que vous déterminez par exemple quels sont les programmes offerts? Il y en a qui sont très créatifs et qui ont mené à des solutions très innovatrices aux problèmes de certaines villes canadiennes. Est-ce que c'est ainsi que cela fonctionne? Est-ce que vous pourriez m'en dire plus long sur cet aspect-là?

M. Lester: Le Programme conjoint de protection civile, du Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile, est le principal outil de financement dont nous nous servons dans notre province. Et, oui, les municipalités et la province travaillent ensemble, avec le bureau fédéral, pour fonctionner dans les paramètres budgétaires habituels.

Si ce n'est pas le gouvernement fédéral qui en a le plus pour son argent, il en est assez proche, parce qu'il fournit 50 p. 100 des fonds, qu'il fait participer les autres niveaux de gouvernement et qu'il fait parfois office de catalyseur, qui fait avancer les choses quand il serait impossible de progresser autrement. C'est une ressource très précieuse.

Le sénateur Forrestall: Est-ce que vous intervenez au sujet de la répartition de l'argent? S'il y a 1,8 million de dollars disponibles pour les activités de lutte antiterroriste et de sécurité publique en Nouvelle-Écosse, est-ce que vous pouvez dire par exemple: «Parfait, nous pouvons maintenant résoudre le problème des étangs bitumeux à Sydney»?

Est-ce que vous pourriez jouer un rôle de ce genre? Est-ce que vous pourriez dire que «Port Hawksbury devrait avoir une nouvelle autopompe» ou qu'«elle a besoin d'une de ces petites machines qui permettent d'identifier à quel genre de gaz ou à quel genre de produit chimique on a affaire», par exemple?

Mme Brodie: La gestion financière et l'établissement des budgets relèvent toujours du ministère ou de l'organisme responsable, avec le Treasury and Policy Board. Le rôle de notre comité consiste à regrouper et à coordonner les présentations qui pourraient être faites au Treasury and Policy Board au sujet des besoins dans l'ensemble de la province, et à s'assurer que les ressources sont utilisées de la manière la plus efficiente possible.

Par exemple, on pourrait déterminer qu'il faut des ressources dans le secteur de la santé, et pourtant, il y a déjà des ressources disponibles dans le cadre du partenariat entre l'organisation provinciale et les services municipaux responsables des interventions d'urgence.

Le comité a donc pour rôle d'examiner les ressources disponibles et de faire en sorte qu'elles soient déployées le plus efficacement possible. Mais les budgets eux-mêmes sont établis par le ministère responsable et le Treasury and Policy Board, selon le processus habituel.

Le sénateur Forrestall: Quel est le ministère responsable au niveau de la province?

Mme Brodie: Comme je l'ai mentionné tout à l'heure, notre comité compte des représentants de 12 organisations et ministères différents. C'est la nature du dossier qui dicterait quel ministère devrait tenter d'obtenir des ressources budgétaires pour résoudre un problème donné.

La grande force de ce comité, c'est que les problèmes sont analysés au niveau transgouvernemental, ce qui permet de faire avancer les choses grâce à la tribune qui monte jusqu'aux niveaux des sous-ministres et des ministres dans la structure des comités de sécurité publique et de lutte antiterroriste.

Par exemple, si un membre de notre comité soulevait une question particulièrement préoccupante à cet égard, nous en discuterions longuement, nous établirions un plan d'action et, sans aucun doute sous la direction d'un ministère en particulier, nous préparerions des documents d'information.

Ensuite, notre comité présenterait cette information aux comités de sous-ministres et de ministres, afin de faciliter les chances de succès sur le plan budgétaire.

La Nouvelle-Écosse est une province modeste, comme vous le savez tous, et il y a une forte concurrence pour obtenir des ressources. La structure des comités de santé publique et de lutte antiterroriste permet notamment de cerner les questions qui nécessitent une attention particulière d'après le groupe.

Le sénateur Forrestall: Le processus d'acquisition de fonds fonctionne-t-il bien? Vos discussions sur les difficultés à surmonter vous ont-elles démontré qu'il y avait certains éléments à améliorer? Est-ce que les choses se font assez vite, par exemple?

Mme Brodie: Je vais vous donner un exemple concret pour essayer de vous faire comprendre plus clairement le rôle du comité. Je sais qu'il en a déjà été question au cours de séances précédentes, mais c'est un incident particulier qui a donné naissance au groupe d'évaluation des menaces auquel notre comité s'est associé, dans le but de simplifier le processus de réponse aux situations d'urgence.

Quand une urgence survenait, avant la création de ce groupe d'évaluation des menaces, il pouvait y avoir une certaine confusion au sujet du niveau d'intervention nécessaire — comme vous l'avez entendu dire ce matin —, au sujet des intervenants appropriés, de la façon de coordonner leurs interventions et des moyens à prendre pour que les ressources fédérales disponibles au niveau local puissent profiter aux municipalités.

Le groupe d'évaluation des menaces a été mis sur pied, en partenariat avec le comité de sécurité publique et de lutte antiterroriste, pour regrouper des gens et des organisations dans le but de gérer les interventions d'urgence le plus efficacement possible.

Vous avez raison de dire que notre groupe ne s'occupe certainement pas du côté opérationnel. Notre message, c'est notamment que les services opérationnels peuvent parfois être tellement occupés à faire le travail nécessaire, compte tenu des contraintes de ressources, que les responsables de la gestion et de la politique générales du gouvernement sont à peu près incapables de se réunir pour cerner et gérer les problèmes. Notre comité cherche à combler cet écart.

Le sénateur Forrestall: Avez-vous un secrétariat?

Mme Brodie: Non.

Le sénateur Forrestall: Pour quel ministère travaillez-vous? Êtes-vous une fonctionnaire provinciale?

Mme Brodie: C'est une excellente question. Certaines autres provinces ont mis sur pied un ministère de la Sécurité publique à la suite des événements du 11 septembre.

Le modèle de la Nouvelle-Écosse est très différent. En raison de nos ressources limitées, nous avons élaboré un modèle qui regroupe les ministères. À l'origine, quand ce modèle a été créé, je suis sûre que tout le monde — ministres comme hauts fonctionnaires — s'est gratté la tête en se demandant comment diable ces comités pourraient faire du bon travail.

Ce que nous avons appris — même si cela peut sembler évident —, c'est que la véritable amélioration vient en fait des liens que nous entretenons, du fait que nous nous rencontrons et que nous nous efforçons de trouver ensemble, aux échelons supérieurs, des solutions qui peuvent ensuite être appliquées aux niveaux opérationnels.

Les gens ont différentes façons de gérer la planification d'urgence, mais curieusement, il est bien possible que, quand on crée un organe de direction unique — que ce soit un ministère ou une organisation —, les forces, les capacités dynamiques et les responsabilités des autres ministères et organismes ne sont pas mises à contribution.

Le sénateur Forrestall: Je vous vois comme un organisme chargé d'un second examen objectif, comme le Sénat.

Le surintendant pourrait diriger les opérations, ou encore le docteur, M. Lester ou quelqu'un d'autre que vous auriez désigné pendant la situation d'urgence.

Une fois l'urgence terminée, que l'incendie soit maîtrisé ou non, vous pouvez commencer à travailler. Vous pourriez dire par exemple: «Nous avons discuté de cette question il y a trois mois et voici ce que nous avions conclu. La solution avait bien fonctionné à ce moment-là et devrait donc fonctionner encore une fois; alors, essayons-la.» Ou encore: «Nous n'avions pas envisagé cette situation; personne n'y avait pensé. Nous avons 24 heures, alors nous ferions mieux de trouver une solution quelconque parce que le docteur — ou le surintendant — a besoin d'aide.» Vous pouvez par exemple aider le procureur général en lui disant s'il serait utile de faire intervenir d'autres autorités ou d'autres puissances. Vous jouez un rôle de conseiller — de conseiller très compétent parce que vous regroupez les principaux spécialistes de la lutte antiterroriste. Ne me mêlez pas davantage en me fournissant plus d'information.

Le sénateur Atkins: J'aimerais savoir, pour que ce soit bien clair, de qui vous relevez exactement.

Mme Brodie: Le Treasury and Policy Board de la Nouvelle-Écosse a établi la structure de nos comités près d'un mois après le 11 septembre. C'est le représentant du ministère de la Justice qui préside chacun des comités. C'est donc un fonctionnaire du ministère de la Justice qui préside le comité de hauts fonctionnaires, le sous-ministre de la Justice qui préside le comité de sous-ministres, et le ministre de la Justice et procureur général qui préside le comité de ministres, et qui fait rapport de ses activités au Treasury and Policy Board.

Le sénateur Atkins: Mais si vous devez agir vite, est-ce que vous vous adressez au sous-ministre ou au ministre?

Mme Brodie: Tout dépend du dossier. Si c'est très urgent, nous allons directement au ministre et, en même temps, au sous-ministre. Il y a également des moments — et le sénateur Forrestall a raison de le souligner — où le contexte opérationnel ne se prête pas à l'application de la filière hiérarchique. Les gens sont occupés à réagir aux événements.

Le sénateur Cordy: Nous avons entendu parler ce matin des partenariats pour les interventions d'urgence. Je pense que les trois paliers de gouvernement — les administrations municipales, la province de Nouvelle-Écosse et le gouvernement fédéral — méritent des félicitations parce que cela semble vraiment un excellent modèle à suivre pour toutes les provinces.

J'aimerais avoir une précision. Il y a trois comités de sécurité publique et de lutte antiterroriste, présidés chacun par quelqu'un du ministère de la Justice. Il y a notamment un comité ministériel. Est-ce que chacun des ministres des 12 ministères dont vous avez parlez s'occupe de mesures d'urgence?

Mme Brodie: Le comité ministériel se compose des ministres particulièrement intéressés, à savoir les ministres de la Justice, de la Santé, des Transports et des Travaux publics, des Services communautaires et des Ressources naturelles, en plus du ministre responsable de l'organisation des mesures d'urgence de Nouvelle-Écosse, qui est actuellement le ministre du Développement économique.

Le comité ministériel est assez restreint. Le comité de hauts fonctionnaires comprend d'autres organisations, ce qui permet d'assurer une représentation plus générale à ce niveau-là. Plus on se rapproche du sommet, plus le groupe est restreint.

Le comité de sous-ministres compte des représentants du Treasury and Policy Board, du ministère de la Justice, du bureau du procureur public, des ministères des Affaires intergouvernementales, des Transports et des Travaux publics, de la Santé, des Ressources naturelles et des Services communautaires, ainsi que de Service Nova Scotia et des Relations municipales.

J'imagine aussi, même si cela n'a pas encore été fait puisque les élections viennent d'avoir lieu, que le sous-ministre du Développement économique va s'ajouter puisque ce ministère est maintenant responsable de l'organisation des mesures d'urgence. Voilà pour le niveau des sous-ministres.

Je me ferai un plaisir de vous faire parvenir par écrit des listes des membres de ces comités si cela peut vous être utile.

Le président: S'il est possible de nous envoyer des listes schématiques, ce serait très utile, madame Brodie.

Le sénateur Cordy: À quelle fréquence les autres comités — le comité de ministres et le comité de sous-ministres — se réunissent-ils?

Mme Brodie: Ils se réunissent au moins deux fois par année pour des séances d'information officielles, mais ils peuvent multiplier les rencontres quand il y a des problèmes qui surgissent.

Le sénateur Cordy: Il s'agit de séances d'information présentées par le comité de fonctionnaires, qui compte plus de membres?

Mme Brodie: Oui.

Le sénateur Cordy: Vous avez fait une distinction en disant que vous étiez un groupe de décideurs, mais que vous n'aviez pas de pouvoir de décision. On peut cependant supposer que vous pouvez faire des recommandations. J'imagine que vous présentez ces recommandations aux comités de ministres et de sous-ministres?

Mme Brodie: Oui. Cela peut se faire de deux façons. S'il s'agit d'une recommandation qui s'applique à l'ensemble de la structure de comités, elle va gravir les échelons jusqu'au comité de sous-ministres, puis au comité de ministres.

Mais le comité peut parfois faire des recommandations plus spécifiques pour appuyer un de ses membres, au sujet de choses à faire dans son propre ministère.

Le sénateur Cordy: Il pourrait faire des recommandations concernant expressément le ministère de la Santé, par exemple, ou n'importe quel autre ministère.

Mme Brodie: Oui.

Le sénateur Cordy: Je vois que le surintendant Atkins est ici; est-ce que votre comité de fonctionnaires inclut aussi des fonctionnaires municipaux?

Mme Brodie: Notre représentation municipale passe par l'organisation des mesures d'urgence de la Nouvelle-Écosse parce que c'est elle qui assure les liens nécessaires.

M. Lester: Il y a 55 entités municipales en Nouvelle-Écosse, qui ont chacune leur propre organisation chargée des mesures d'urgence. La loi exige qu'elles soient prêtes, et nous évaluons leur état de préparation tous les deux ans.

Nous avons dans la province trois zones qui comptent du personnel sur le terrain, trois contrôleurs de zone qui assurent la liaison avec les entités municipales. Le réseau de communications nécessaire est en place, de sorte qu'en cas d'incident malheureux, que ce soit dans l'entité municipale ou au niveau de la province, les contacts sont possibles 24 heures par jour et sept jours par semaine. Nos gens recueillent des données dans ces différentes zones et nous les transmettent.

Nous avons mis en place un système de guichet unique, dans le cadre d'un protocole d'entente avec le Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile, selon lequel le ministre de la Défense nationale et le ministre responsable de l'organisation des mesures d'urgence en Nouvelle-Écosse assurent les liens de communications. Cela vaut aussi pour les communications vers les entités municipales.

C'est un système très pratique. M. Manuel vous a expliqué ce matin qu'il se tourne vers moi quand il a besoin d'aide et que les ressources provinciales nécessaires sont activées de cette façon-là. Il peut alors retourner à ses occupations, et c'est moi qui prends le relais. Cela se fait sous l'égide du Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile.

Pendant la période qui a suivi le 11 septembre, le directeur régional du BPIEPC et moi sommes devenus inséparables. Il a pu obtenir tout ce dont il avait besoin au niveau fédéral, et vice versa; le processus est donc bien établi et il a fait ses preuves.

Le sénateur Cordy: Il a été beaucoup question ce matin des communications à l'intérieur des organisations qui doivent appliquer un plan d'urgence. Mais qu'en est-il de la communication avec le grand public? J'ai lu certains des premiers rapports sur la crise du SRAS à Toronto. Il est certain que la communication avec le grand public est un des éléments qui n'ont pas bien fonctionné, d'après les auteurs de ces rapports.

Les gens, tant à Toronto qu'ailleurs au pays, avaient l'impression d'être tenus hors du coup; ils ne savaient pas ce qui se passait, et cela aggrave les craintes de la population.

Dans une situation comme celle-là, qui est-ce qui serait aux commandes en Nouvelle-Écosse? Est-ce que cela dépendrait du dossier, selon qu'il s'agirait par exemple d'un problème de santé ou d'une catastrophe comme celles de Swissair ou du 11 septembre? Est-ce que le porte-parole varie en fonction du ministère qui prend les choses en main ou s'il y a un porte-parole qui peut s'occuper de ce genre de situation pour l'ensemble du gouvernement?

M. Lester: La province s'est dotée d'un plan d'information publique en situation d'urgence, qui précise comment les choses doivent se faire. En définitive, c'est Communications Nouvelle-Écosse qui est responsable de veiller à ce qu'il n'y ait pas de messages contradictoires. Quant au porte-parole approprié pour le gouvernement, il est choisi en fonction de l'incident. S'il s'agit d'un problème de santé, par exemple, ce sera quelqu'un du ministère de la Santé.

Mais ce n'est pas tout, parce qu'il faut aussi assurer la coordination avec les partenaires, avec les ministères fédéraux en cause — le ministère de la Défense nationale, la GRC et la municipalité, par exemple, dans le cas de Swissair. Si les messages transmis sont contradictoires, c'est une catastrophe en soi.

Par conséquent, tout est regroupé sous les auspices de Communications Nouvelle-Écosse, et tous les documents publiés sont envoyés instantanément à toutes les entreprises de presse de la province.

Le sénateur Cordy: Je dois dire, puisque je viens de Nouvelle-Écosse, que l'incident de Swissair a été un excellent exemple de communication avec le grand public. J'ai trouvé que le Dr Butt avait vraiment bien informé la population de ce qui se passait chaque fois qu'il en avait l'occasion.

Madame Brodie, vous avez dit que nous tirions des leçons, en Nouvelle-Écosse, de ce qui se passait dans la province. Est-ce que vous analysez aussi les événements comme la crise du SRAS et les rapports qui en découlent? Est-ce que vous analysez les incidents qui se sont produits dans d'autres régions du Canada, ou ailleurs dans le monde, pour voir comment ils se sont réglés et quelles leçons nous pourrions en tirer?

Mme Brodie: Je vais demander au Dr Scott de nous faire part de son expérience à titre de médecin hygiéniste provincial.

Dr Jeff Scott, médecin conseil en santé pupblique de la Nouvelle-Écosse: Il est certain que nous tirons des leçons de tout cela. Évidemment, dans le domaine de la santé publique, nous faisons partie du réseau de surveillance qui assure la liaison avec l'Organisation mondiale de la santé et Santé Canada. Cette liaison nous oblige à comprendre ce qui se passe et à savoir comment y réagir. Je pense que le comité est très utile à cet égard et je peux vous en donner quelques exemples spécifiques.

Un des problèmes auxquels nous avons dû faire face en Nouvelle-Écosse, pendant l'épidémie de SRAS, c'est que notre loi sur la santé est assez vieille. Nous avons dû nous demander comment nous pourrions aborder, au besoin, la question de la quarantaine à domicile. Il y a donc eu des discussions entre les spécialistes de ce domaine au sein du comité.

J'ai soulevé les questions que posait le SRAS à Toronto du point de vue de la santé. En même temps, mes partenaires autour de la table ont pu me dire ce qui se passait du point de vue des mesures de contrôle, ce qui nous a permis de nous faire une idée générale de la situation. Nous avons discuté de ce que nous pourrions faire de notre côté.

Juste avant le SRAS, nous avions commencé à travailler à la rédaction d'une nouvelle loi sur la santé pour la Nouvelle-Écosse. Nous avons maintenant un document de travail, et il faudra évidemment adopter des dispositions législatives à la fine pointe de l'actualité, qui nous permettront de lutter non seulement contre le SRAS, mais aussi contre d'autres maladies transmissibles ou d'autres risques pour la santé.

J'ai soumis cela au comité pour que nous en discutions, parce qu'il y a là des gens compétents pour m'aider — pour nous aider — à comprendre comment nous pouvons être aussi efficaces que possible. Il arrive très souvent que des dossiers nous arrivent et que je ne me sois pas rendu compte que je devais y réfléchir sous l'angle de la santé — qu'est-ce que cela signifie, et est-ce que le ministère de la Santé est bien préparé?

L'utilité du comité se vérifie entre les crises. En temps de crise, nous passons en mode de commandement et de contrôle des mesures d'urgence, et je pense que nous avons démontré notre efficacité à cet égard. L'essentiel, c'est de poursuivre le travail entre les crises, quand il y a toutes sortes d'autres choses à faire, et de le faire efficacement. Je trouve que le comité est un excellent moyen de communiquer, de brasser des idées, d'apprendre et de discuter de stratégies.

Par exemple, la question pratique qui se pose pour nous préparer au SRAS, cette année, c'est celle de l'importance d'étendre le plus possible notre programme de vaccination antigrippale. Nous allons vacciner gratuitement les policiers et les pompiers.

Mais comment nous y prendre, dans la pratique? Comment promouvoir cette vaccination? Comment nous assurer que nos travailleurs essentiels sont protégés? J'ai des représentants des différents groupes concernés, au comité; nous allons discuter de l'information disponible, et ils vont servir d'intermédiaires pour transmettre cette information à leurs membres.

C'est ce travail d'intermédiaires qui est essentiel et qui nous aide à être beaucoup mieux préparés à toutes les éventualités.

Le sénateur Cordy: Une ville de la taille de Toronto — sans parler de l'Ontario — a certainement plus de ressources financières et humaines que nous n'en avons en Nouvelle-Écosse pour lutter contre les maladies transmissibles.

À Toronto, il a été possible de fermer un hôpital et de transférer des malades d'un hôpital à un autre. Mais la Nouvelle-Écosse est une petite province. Que pourrions-nous faire dans un cas de ce genre?

Dr Scott: La première chose, c'est de s'assurer qu'il y a un plan cadre commun, parce que nous ne devons pas seulement être prêts à lutter contre le SRAS; nous devons être prêts à tout, c'est-à-dire prêts à réagir à n'importe quel risque.

Nous avons un cadre de planification en cas de grippe pandémique, et la réponse nationale au SRAS a justement été orchestrée par un groupe qui s'occupe des pandémies de grippe. Nous avons élaboré un cadre parallèle pour lutter contre le SRAS, ce qui veut dire que notre cadre d'intervention pour les incidents CBRN doit être similaire. Nous n'avons pas de plans différents. Nous avons un seul plan qui s'applique à de nombreux problèmes.

Pendant la crise du SRAS, nous avons décidé immédiatement, en Nouvelle-Écosse, qu'il fallait d'abord diagnostiquer rapidement la maladie et empêcher sa propagation. Ce serait notre principal but, et c'est essentiel, parce que mieux on y arrive, mieux on réussit à régler le problème.

Deuxièmement, nous avons neuf districts sanitaires en plus de l'IWK. Nous avons communiqué régulièrement, par téléconférence, avec les dirigeants et le personnel de ces districts et du ministère de la Santé.

Nous avons dressé des listes de pointage afin d'être aussi bien préparés que possible. Et nous avons ensuite fait quelques exercices de simulation. Nous nous sommes demandé ce que nous ferions si nous avions un nombre X de patients et qu'il se produisait quelque chose.

Notre objectif, dans la mesure du possible, était de nous assurer que notre système était efficace à l'intérieur de la Nouvelle-Écosse. Nous voulions être certains que la province entière pourrait réagir efficacement. L'apparition d'un seul cas de SRAS aurait entraîné une réponse provinciale coordonnée qui aurait pris de l'ampleur en fonction de la situation et de la gravité de la menace.

Si la province n'avait pas pu suffire à la tâche, nous avions des ententes d'aide mutuelle, comme vous l'a expliqué M. Lester. Il y a deux choses: d'abord la possibilité d'envoyer des patients à l'extérieur de la province, et ensuite la capacité de faire face aux imprévus. Un des éléments essentiels, c'est que cette capacité soit transférable d'une province et d'un territoire à l'autre.

Toronto a eu besoin d'aide dans le cas du SRAS. Nous pourrions aussi avoir besoin d'aide un de ces jours. Je pense que la possibilité d'avoir des équipes de soins de santé capables d'intervenir rapidement et de se déplacer — par exemple de venir en Nouvelle-Écosse ou d'en sortir — soulève actuellement beaucoup d'intérêt et qu'elle va en soulever encore davantage après la parution du rapport Naylor. Ces équipes devraient comprendre des personnes formées au contrôle et à la gestion des épidémies.

Nous devons être capables de réagir le mieux possible, mais aussi nous assurer qu'il y a une formation uniformisée dans toutes les provinces et tous les territoires, de sorte que mon équipe et moi puissions nous déplacer pour aller aider les gens d'ailleurs et que des équipes d'ailleurs puissent venir nous aider ici.

Le sénateur Cordy: La plupart des provinces et en tout cas la Nouvelle-Écosse font face à une pénurie du personnel de santé — infirmières et infirmiers, médecins et autres professionnels de la santé.

Vous avez parlé de la capacité de faire face aux imprévus. Est-ce que vous seriez en mesure d'envoyer des infirmières et infirmiers, des médecins, des techniciens de laboratoire et des techniciens de radiologie dans une autre province et est-ce que les autres provinces ont les ressources nécessaires pour prêter un tel personnel? Êtes-vous actuellement en pourparlers avec les provinces à ce sujet?

Dr Scott: Après le 11 septembre, les ministres de la Santé du fédéral, des provinces et des territoires ont réclamé un examen de la capacité du système de santé à répondre aux catastrophes, en particulier celles qui menacent la santé publique.

Voici quelques-uns des points qui ont été soulevés: nécessité d'une intervention coordonnée en cas de catastrophe; nécessité de disposer de suffisamment de personnes susceptibles de se déplacer entre les provinces et les territoires — c'est la capacité de gestion des imprévus; et, au besoin, nécessité d'obtenir de l'aide de la part des États-Unis; un autre point concerne la formation, afin de s'assurer que nous recevons tous la même formation pour pouvoir passer d'une province ou d'un territoire à l'autre; les besoins en communications; et la nécessité de disposer des fournitures appropriées. On a travaillé là-dessus.

La crise du SRAS a été perçue comme une menace, mais elle a eu aussi des côtés positifs. Elle a forcé Santé Canada et les provinces à concentrer leurs efforts sur le SRAS. La crise nous a également mis en face des enjeux véritables.

Cela signifie qu'il faut disposer de personnel qualifié qui peut se déplacer. Le personnel qualifié est de toute façon le mieux en mesure de réagir à un incident dans sa propre province. Nous sommes mieux préparés si l'incident se produit ici et si notre personnel a une formation conforme aux normes nationales actuelles.

En collaboration avec le gouvernement fédéral, ces personnes seront peut-être amenées à se déplacer pour aider d'autres provinces et territoires. C'est un modèle d'intervention utilisé aux États-Unis.

En cas de situation d'urgence dans un territoire ou une province, je pense que nous sommes tous prêts à aider. Bien entendu, il faut tenir compte des besoins de votre propre région. Lorsque nous avons reçu les réfugiés du Kosovo en Nouvelle-Écosse, nous avons acquis de l'expérience sur la mise en place d'équipes d'aide aux réfugiés, sans pour autant mettre en danger les conditions de santé en Nouvelle-Écosse.

Le tout est de faciliter le processus bureaucratique de manière à rendre plus facile le déplacement du personnel formé et expérimenté qui est prêt à exécuter le travail

Le sénateur Cordy: L'apparition d'une épidémie de maladie transmissible est certainement préoccupante pour les travailleurs de la santé qui vivent avec leurs enfants ou leurs parents. Quelles sont par exemple les pressions auxquelles sont soumis les infirmières et infirmiers? Est-ce qu'ils ont le droit de refuser de travailler en cas d'urgence?

Dr Scott: C'est une situation très délicate. Bien entendu, chacun doit s'assurer que l'environnement de travail, la formation et l'équipement sont appropriés et conformes aux normes, afin d'être protégé.

Parallèlement, en tant que clinicien, je pense avoir la responsabilité morale de soigner mes patients. Je travaille encore en cabinet. Un de nos rôles en matière de santé consiste à nous assurer d'avoir la formation et l'équipement nécessaires pour que les gens puissent se protéger.

Contraindre les gens à travailler, c'est une autre histoire. Je pense que l'on accepte naturellement le travail lorsqu'on devient un professionnel de la santé.

Le président: Docteur, avez-vous rencontré les Drs St. John, D'Cunha ou Basrur depuis l'exercice du SRAS?

Dr Scott: Je suis membre du Conseil des médecins hygiénistes en chef du Canada. Nous avons des conférences téléphoniques tous les deux mois et nous nous rencontrons deux fois par an.

J'ai rencontré le Dr D'Cunha il y a deux semaines ici, à la réunion des ministres de la Santé du fédéral, des provinces et des territoires. Je n'ai pas rencontré le Dr Basrur depuis le SRAS, mais le Dr Ron St. John participe à nos conférences téléphoniques et à nos réunions.

Nous sommes régulièrement en communication. Pendant la crise du SRAS, nous avons eu des téléconférences deux ou trois fois par semaine. Nous nous efforçons vraiment d'adopter une approche coordonnée pour faire face aux questions de santé publique.

Le président: Ce qui m'a vraiment émerveillé lors de la crise du SRAS à Toronto, c'est le nombre incroyable de personnes qui se sont volontairement mises en quarantaine. Est-ce qu'il existe dans votre province une loi qui exige la mise en quarantaine obligatoire? Avez-vous envisagé les mesures que vous devriez prendre si vous n'obteniez pas le même type de coopération?

Dr Scott: Comme je l'ai déjà dit, notre Health Act remonte à plusieurs années. Nous avons ajouté des règlements afin de rendre possible la quarantaine, dans les limites de notre législation en matière de santé. Nous avons une nouvelle loi sur la protection de la santé que nous avons cette fois encore présentée au comité.

Nous avons rencontré des fonctionnaires du ministère de la Justice et certains membres des services de police. Il nous faut maintenant mettre au point un plan provincial d'intervention en cas d'épidémie de variole fondé sur les mesures nationales.

Je peux vous dire que je ferais tout mon possible tout en respectant la législation existante ou les nouvelles lois. Je ferais intervenir mes collègues des services de sécurité, selon les besoins, pour faire appliquer la quarantaine. Nous avons examiné la loi adoptée à Toronto et en Ontario, pour nous assurer qu'elle prend bien en compte les données les plus récentes. Nous ferions tout notre possible, tout en sachant que la Charte continue d'offrir un mécanisme d'appel en pareille circonstance.

Le président: Monsieur le Surintendant principal, avez-vous réfléchi au problème que présente la mise en quarantaine d'un individu et les risques que cela représente pour les agents qui sont tenus de faire respecter une telle ordonnance?

Le surintendant principal Ian Atkins, officier responsable, Service divisionnaire de la police criminelle, province de Nouvelle-Écosse, Gendarmerie royale du Canada: J'en ai parlé avec le Dr Scott. Une telle intervention est difficile si elle ne repose pas sur une base législative car alors, il faut faire preuve de persuasion, ce dont nos agents de police sont tout à fait capables.

La structure du service de police de la province est bien adaptée à ce rôle. Nous disposons d'un peu plus de 700 agents de police dans 45 localités de la province. Il est plus que probable que nous serions les premiers à réagir dans ce genre de situation afin de faire appliquer les ordonnances de quarantaine, ou tout au moins les exigences relatives à la quarantaine.

Le président: Compte tenu des caractéristiques de la transmission du SRAS, par voie aérienne et dans un rayon d'environ un mètre, est-ce que les agents de police disposent d'un vêtement de protection qu'ils peuvent porter lorsqu'ils sont amenés à prendre des mesures pour faire respecter une telle quarantaine?

M. Atkins: Nous avons un équipement de protection personnel qui a été approuvé par notre agent de la santé et de l'hygiène du travail. Nous avons notamment des masques à gaz, des bidons filtrants et des gants de caoutchouc. Nous avons cet équipement à notre disposition. Pour le moment, il est entreposé à Halifax, mais on pourrait en cas de besoin le distribuer dans les endroits nécessaires.

Le président: Madame Brodie, étant donné que Halifax est une plaque tournante aérienne, est-ce que l'aéroport a prévu des plans d'intervention en cas de déclenchement d'une épidémie de SRAS pendant la haute saison?

Dr Scott: Le problème du SRAS dans les aéroports est lié aux voyageurs qui reviennent de voyage à l'étranger, qui relèvent de la responsabilité de Santé Canada et le CPR a joué un rôle important dans ce domaine.

Une des difficultés que présente le contrôle du SRAS dans les aéroports consiste à trouver du matériel efficace. On a beaucoup parlé de dépistage à l'aide de capteurs et de détecteurs de température des voyageurs.

Il est clair, d'après les discussions que j'ai eues avec mes collègues et des spécialistes de la santé publique, que l'efficacité de tels programmes est loin d'être prouvée. Je pense qu'il est important de sensibiliser les voyageurs, parce que si le SRAS devait se manifester à nouveau, la majorité des gens qui reviennent ne sont pas malades au moment de leur retour et il est donc impossible de les détecter. C'est pourquoi il est important de leur donner les informations nécessaires pour qu'ils sachent quoi faire s'ils tombent malades dix jours après leur retour.

Je pense qu'il faut évaluer les autres programmes de dépistage afin de déterminer si c'est la meilleure façon d'utiliser les ressources.

Le président: Lorsque vous parlez des «autres programmes de dépistage», vous faites allusion au contrôle de la température des voyageurs à leur arrivée?

Dr Scott: C'est exact. Ces appareils de dépistage continuent à faire l'objet d'essais partout dans le monde. Cependant, d'après les échos que j'en ai eus, ces appareils ne sont pas très efficaces. Ils ne permettent pas de repérer les individus asymptomatiques.

Ce qui sera important pour le Canada, ce sera l'implantation d'un centre de contrôle des maladies semblable au Center for Disease Control des États-Unis. On parle beaucoup de ce concept qui consisterait à augmenter les compétences aux niveaux fédéral, provincial et local. Cela signifie que l'on pourrait fonder les pratiques le plus possible sur des observations, ce qui est absolument indispensable.

Le président: Est-ce que les appareils de détection de la température présentent des risques de faux résultats positifs ou négatifs?

Dr Scott: Le problème est double. L'appareil peut détecter une fièvre qui n'a peut-être aucun lien avec le SRAS. Par ailleurs, il y a des gens qui ne présentent aucun symptôme parce qu'ils sont en période d'incubation. Ils sont comme vous et moi, ils sont en bonne santé.

Le sénateur Wiebe: Madame Brodie, j'aimerais revenir à la première question du sénateur Forrestall, parce que je n'ai pas compris exactement ce que vous faites lors de ces réunions mensuelles.

Est-ce qu'on pourrait dire par exemple que le Dr Scott peut se présenter devant le comité et déclarer: «Supposons que nous soyons confrontés à telle ou telle situation.» Le comité se penche alors sur la question et propose des pistes que l'on pourrait emprunter si une telle situation se présentait? Est-ce à peu près comme cela que se déroulent vos réunions?

Mme Brodie: Tous les membres du comité peuvent soumettre une question en la portant à l'ordre du jour d'une réunion. Je vais vous donner un exemple concret dont nous n'avons pas parlé; il s'agit de la mise en œuvre d'un plan de gestion de la sécurité pour le maintien des activités gouvernementales qui a été soumis au comité.

Un membre a demandé que cette question soit examinée en comité et portée à l'ordre du jour. Nous en avons discuté, apportant nos différents points de vue sur la marche à suivre dans une telle situation.

Les membres du comité ont travaillé individuellement sur cette question afin d'élaborer un plan opérationnel. Voilà un exemple de question qui a fait l'objet d'un débat en comité.

Je confirme les propos du Dr Scott au sujet de la grande variété des sujets que peut aborder le comité, qui vont de la quarantaine aux moyens mis en œuvre pour permettre au gouvernement de poursuivre ses activités. On peut ensuite s'assurer de faire appel aux compétences de tous les membres du comité — et vous avez raison de souligner que seulement quatre ou cinq membres du comité possèdent telles ou telles compétences — afin de mettre au point un plan qui sera examiné au niveau opérationnel par les divers membres du comité. C'est un processus très dynamique.

Le sénateur Atkins: Ce processus sert à compléter ou renforcer le rôle provincial en Nouvelle-Écosse. Comment cela s'appliquerait-il au rôle fédéral?

Mme Brodie: Je ne suis pas certaine de comprendre votre question.

Le sénateur Atkins: Le rôle fédéral en matière de sécurité et de défense de la province de Nouvelle-Écosse.

Mme Brodie: En Nouvelle-Écosse, la GRC est notre force policière provinciale et la Gendarmerie a des liens opérationnels avec des partenaires nationaux en matière de sécurité, notamment le SCRS ainsi que plusieurs autres agences de renseignements.

Ils font bénéficier le comité de leurs compétences. Cependant, ils peuvent aussi porter au niveau national et je dirais même parfois au niveau international certaines questions examinées par le comité. Le partage des renseignements secrets est un des meilleurs exemples concrets de ce type de collaboration.

Au départ, certains rapports ne pouvaient pas être diffusés à grande échelle. Grâce aux travaux de notre comité et aux efforts d'autres personnes concernées, bien entendu, nous avons mis au point un nouveau processus de compte rendu, les rapports SABER, qui permettent de produire des renseignements que l'on peut diffuser jusqu'au niveau municipal sans qu'il soit nécessaire d'obtenir des autorisations spéciales de sécurité.

C'est le comité de hauts fonctionnaires de sécurité publique et de lutte antiterroriste qui a conçu et mis au point de façon opérationnelle ces rapports et imaginé leur mécanisme de diffusion jusqu'à l'échelon municipal. Voilà un autre exemple pratique du travail que nous faisons.

Le sénateur Banks: Dans le même ordre d'idée, je crois comprendre qu'il s'agit là d'un comité provincial; c'est une fonction de la province qui fait cependant appel à des organismes des échelons municipaux et des districts de santé.

Si la province prend cette voie particulière et fait appel aux municipalités et aux districts de santé, à des autorités autres que la GRC en particulier, qui a accès à ce type de renseignements dont vous parlez, est-ce qu'il serait utile ou au contraire déplacé d'accueillir au sein du comité un membre du BPIEPC, afin d'en faire une assemblée «œcuménique»?

Je ne cherche pas à désigner des volontaires. On y a évidemment déjà pensé. Est-ce une bonne idée ou a-t-on rejeté cette possibilité?

Mme Brodie: Le comité fonctionne de telle manière que lorsqu'une question se présente, nous faisons appel à des représentants d'organismes fédéraux. Le BPIEPC pourrait participer aux discussions de notre comité sur une question particulière. Prochainement, nous recevrons un compte rendu du ministère fédéral des Transports et un de ses fonctionnaires participera à une séance de résolution de problème liée aux nouveaux règlements concernant la sécurité des quais.

Le comité est une structure dynamique et nous pouvons ajouter des membres pour étudier certaines questions. C'est la même chose avec nos partenaires des municipalités. Grâce à nos contacts, nous pouvons inviter un partenaire d'une municipalité à participer au comité afin de résoudre un problème, ou à une séance de remue-méninges, ou lui demander de placer une question à l'ordre du jour de la province lorsque le comité souhaite faire part de certaines de ses inquiétudes.

Le sénateur Banks: Il y a 55 unités municipales dans la province, de la municipalité régionale de Halifax jusqu'au plus petit hameau.

M. Lester: C'est exact.

Le sénateur Banks: Neuf districts de santé?

Dr Scott: Neuf districts de santé et l'hôpital IWK est une entité distincte. C'est un hôpital du district de la capitale réservé aux femmes et aux enfants.

Le sénateur Banks: Chaque district de santé contient-il, par définition, un établissement quelconque de soins médicaux?

Dr Scott: Tous les districts contiennent un grand hôpital et la capitale en regroupe plusieurs.

Le sénateur Banks: Les trois comités que vous nous avez décrits font rapport au Treasury and Policy Board. Est-ce que ce serait un comité prioritaire du Cabinet?

Mme Brodie: Oui.

Le sénateur Banks: Présidé par?

Mme Brodie: Actuellement, je crois, par le ministre de la Justice.

Le sénateur Banks: Docteur Scott, je suppose que vous êtes en faveur de la proposition de la ministre McLellan concernant la création au Canada d'un organisme semblable au Centre for Disease Control.

Dr Scott: Je pense que c'est important d'augmenter les services en matière de santé publique. C'est important également que ce soit fait de manière efficace. C'est à l'occasion d'un exposé présenté par un médecin du CDC aux États-Unis que j'ai entendu le meilleur exemple à ce sujet.

Il avait comparé la préparation en matière de santé publique ou la préparation à toute autre situation d'urgence à un tabouret à trois pieds. Les trois pieds représentent les échelons fédéral, provinciaux-territoriaux et locaux. Si un des pieds du tabouret est faible, tout s'effondre.

Aux États-Unis, le CDC consacre environ 75 p. 100 de son financement aux initiatives des États ou des municipalités. À mon avis, ce concept fait partie intégrante d'une stratégie visant à accroître les capacités en matière de santé publique qui consiste à établir un réseau fédéral ayant des ramifications dans les provinces, les territoires et à l'échelon local. Ce serait certainement utile.

Le sénateur Banks: Docteur Scott, vous avez évoqué la possibilité de transférer des professionnels de la santé d'une région à l'autre, mais il faut tenir compte de la compétence des provinces en la matière et il ne faut pas oublier qu'il faut être agréé pour pouvoir exercer. Est-ce que vous pouvez exercer en Alberta?

Dr Scott: Pour pouvoir exercer, il faut être inscrit comme médecin dans la province ou le territoire concerné.

Le sénateur Banks: Et cela ne peut pas se faire en un jour. N'est-ce pas?

Dr Scott: Cela dépend. En temps normal, ce n'est pas possible. Cependant, il faut prendre certains aspects en considération. Par exemple l'autorisation d'exercer et le risque de faute professionnelle.

Je crois que pendant la crise du SRAS, il a été question à Toronto d'accélérer le processus et je sais que certains spécialistes des maladies infectieuses de Nouvelle-Écosse sont allés prêter main forte à Toronto.

Je sais que l'Association canadienne de protection médicale qui offre aux médecins une assurance contre les fautes professionnelles a accepté de prolonger la couverture d'assurance pendant quelque temps, sur la base du montant payé dans la province d'origine.

Voilà une question qu'il faudrait régler rapidement au Canada. Il y a du travail à faire et je crois que la crise du SRAS a accéléré le processus.

Le sénateur Banks: Vous avez évoqué l'application de normes nationales dans ce domaine. Nous sommes ici en plein dans le domaine de la santé, mais cela concerne également la sécurité nationale. Pensez-vous qu'avec l'application de normes nationales, il sera possible pour les infirmières et infirmiers, les techniciens médicaux d'urgence, les pharmaciens et les médecins d'être agréés à l'échelle nationale?

Dr Scott: Je pense que l'on pourrait faire quelque chose à court terme pour les situations d'urgence. Le deuxième volet est plus délicat parce qu'il y a beaucoup de régions, mais j'aimerais vraiment que cela se fasse, parce que dans la pratique, les normes sont très semblables dans les provinces et les territoires. Les spécialistes ont des qualifications pancanadiennes.

Le sénateur Banks: Madame Brodie, les trois comités dont vous nous avez parlé ne sont pas des comités opérationnels. Ils n'interviennent pas vraiment. Est-ce que j'ai bien compris?

Mme Brodie: Tout dépend bien entendu de ce que vous entendez par «intervenir».

Le sénateur Banks: S'il y avait actuellement une explosion sur un navire mouillé dans le port, vous interviendriez au départ pour vous assurer que les mesures seront prises de manière adéquate et dans un deuxième temps pour juger du résultat des opérations.

Mme Brodie: Le rôle du comité n'en est pas moins essentiel même s'il intervient avant et après l'incident.

Le sénateur Banks: C'est juste.

Mme Brodie: Certains membres du comité exercent des rôles opérationnels et possèdent cette compétence.

Le sénateur Banks: Ce sont des intervenants et c'est pourquoi vous faites appel à eux.

Je suppose que ces secouristes opérationnels prennent part à des exercices de temps à autre. Ce sont peut-être des exercices théoriques ou, au contraire, des exercices pratiques. Est-ce que les comités que vous nous avez décrits les évaluent?

Vous avez indiqué qu'un de vos objectifs consiste à «évaluer l'efficacité des moyens d'intervention en cas d'urgence». Je suppose que vous vous interrogez sur les résultats obtenus lors des exercices et sur la possibilité de les améliorer. Est- ce le genre de choses que vous faites?

M. Lester: Le mandat de mon ministre consiste à évaluer les systèmes d'intervention en cas d'urgence dans la province et leur niveau de préparation. Depuis le 11 septembre, nous avons représenté la province dans le cadre de nombreux exercices avec d'autres paliers de gouvernement.

Il y a tout juste un an, nous avons effectué une vérification intégrale du dispositif provincial, nous avons testé le système de communication et tout le reste.

C'est une approche globale. Il y a chaque jour dans notre province des exercices à l'échelon provincial ou municipal.

Le président: Pour le compte rendu, monsieur Lester, qui est votre ministre?

M. Lester: Le ministre du Développement économique, l'honorable Ernie Fage.

Le sénateur Banks: Comment le ministre fait-il cette évaluation? J'aurais pensé qu'il aurait été plus efficace que le comité fasse cette évaluation et en rende compte au ministre. Si j'ai bien compris, ce n'est pas comme cela que ça se passe.

M. Lester: Le domaine de la planification d'urgence est plutôt restreint. Nous ne sommes pas très nombreux et les compétences se limitent à peu près à notre personnel.

Le sénateur Banks: Par conséquent, ce sont les fonctionnaires du ministère qui font cette évaluation.

M. Lester: Oui, et ils me font parvenir leur rapport.

Le président: Nous avons brièvement parlé de l'échange des renseignements. Si j'ai bien compris, la façon dont se fait l'échange des renseignements vous convient tout à fait, tout au moins pour ce qui est des renseignements provenant d'Ottawa. Est-ce que je vous ai bien compris?

Mme Brodie: Oui, nous sommes satisfaits du processus.

Le président: Et que pensez-vous du BPIEPC? Est-ce que le Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile pourrait améliorer son fonctionnement ou est-ce que vous êtes satisfaits des services qu'il vous fournit?

M. Lester: Avant de répondre à votre question, j'aimerais préciser que nous avons obtenu une excellente collaboration de la part des autorités fédérales locales dans toutes les grandes situations d'urgence auxquelles nous avons dû faire face dans notre province. Elles ont toujours été là quand nous avons eu besoin d'elles, que ce soit par l'intermédiaire du BPIEPC ou de tout autre ministère fédéral.

De par sa taille, le secteur de la gestion des mesures d'urgence est tel que, quoi qu'il arrive, nous sommes tous appelés à participer et nous entretenons tous de bonnes relations. L'autre perspective est celle d'Ottawa.

Je dirais, brièvement, que le fédéral devrait prendre plus clairement la direction des opérations. Nous avons besoin d'un commandement clair et d'un système de contrôle dans le cas des interventions du fédéral en matière de situations d'urgence. Nous avons besoin de savoir qu'en cas de situation d'urgence, un ministère prendra la direction des opérations.

Les ministères fédéraux semblent avoir de la difficulté à choisir un chef parmi des intervenants égaux. Je pense qu'une approche tous risques à l'échelon fédéral permettrait de définir les mécanismes nécessaires.

Bien entendu, il s'agit là de questions de sécurité, mais dans les situations d'urgence quotidiennes qui sont beaucoup plus nombreuses, il est parfois très difficile de savoir qui exerce la responsabilité à Ottawa.

Récemment, nous avons constaté des lacunes dans l'échange d'informations pendant la panne d'électricité en Ontario. Lors des événements du 11 septembre, il était impossible d'avoir des renseignements d'Ottawa. Il était extrêmement important pour nous de savoir si les frontières américaines étaient fermées ou ouvertes. Que devions-nous faire avec ces 7 200 personnes? Nous n'avons reçu aucune réponse d'Ottawa.

Par chance, le consul général américain par intérim a proposé de siéger au centre des opérations d'urgence et de nous conseiller à partir des renseignements qu'il obtenait de Washington. C'était efficace, mais gênant.

Il faut mettre un système en place. Je pense que notre province se sent un peu coupable de maintenir l'effet de silo dans nos ministères. La communication verticale existe, mais la communication latérale fait défaut. Mais je pense qu'Ottawa a aussi sa part à faire dans ce domaine.

Le président: Que se passe-t-il lorsque vous attirez l'attention des autorités d'Ottawa sur cette question? Qu'est-ce qu'on vous répond?

M. Lester: On nous encourage, mais rien de plus.

Le président: Quelque chose du genre: «Continuez, jeune homme»?

M. Lester: Oui, quelque chose comme ça.

Le président: Plus sérieusement, est-ce que vous avez consulté les gens du BPIEPC pour leur demander ce qui se passait? Si vous voulez des exemples plus précis, en cas de catastrophe naturelle, l'ordinogramme a tendance à pointer vers le ministre de la Défense. S'il s'agit d'une question de sécurité nationale ou d'un attentat terroriste, l'ordinogramme oriente plutôt vers le Solliciteur général. Avez-vous signalé au personnel de ces deux ministères que les liens de communication entre eux et vous laissaient à désirer?

M. Lester: Je pense que c'est réglé pour la question du terrorisme et de la sécurité, puisque le Solliciteur général du Canada a clairement été identifié comme responsable de ce secteur. C'est pour les autres activités courantes que c'est plus difficile.

Le président: Pourriez-vous nous donner des exemples d'événements courants pour nous permettre de mieux vous suivre?

M. Lester: C'est par exemple le cas des événements du 11 septembre.

Le président: Je n'aurais pas pu imaginer que ces événements étaient considérés comme courants.

M. Lester: Nous sommes confrontés chaque jour à des situations d'urgence graves. Il faut signaler, au crédit du BPIEPC que l'on a sollicité notre participation jusqu'au mois de juin de cette année. Quatre provinces, dont la Nouvelle-Écosse faisaient partie de la commission qui s'est interrogée sur les améliorations que nous pourrions apporter au système et nous pensons que nous avons été entendus. C'était une réunion d'une journée à Toronto. Quant à savoir comment ces informations sont transmises et avec quelle diligence, cela tient de la conjecture.

Le président: Voilà qui est intéressant. Vous nous dites que vous envoyez des messages dans des bouteilles et que les bouteilles ne vous reviennent pas?

M. Lester: Depuis le 11 septembre, nous avons dû relever de nombreux défis de portée générale. On pense immédiatement aux autorisations de sécurité. C'est un enjeu qui n'est pas facile à résoudre. Le nombre de personnes pour lesquelles il faut obtenir une autorisation de sécurité relative aux renseignements secrets augmente à mesure que l'on inclut tous les intervenants des provinces et des municipalités — par exemple ceux de la municipalité régionale de Halifax.

Il faut préciser, au crédit du SCRS et de la GRC, qu'ils ont beaucoup facilité les choses avec le partage des informations. Je pense que l'on a déjà mentionné le rapport SABER. Nous n'avons pas besoin de savoir d'où provient l'information. L'important pour nous est de savoir si le pont va s'écrouler.

Là où nous éprouvons des difficultés, et nos partenaires américains se trouvent dans la même situation, c'est pour accéder aux établissements fédéraux comme le Centre des opérations d'urgence de la GRC et du MDN, faute d'un autre terme plus précis. Pour y accéder, il faut une autorisation de sécurité au niveau secret. Nous devons fournir des agents de liaison. Nous ne pouvons pas y aller, nous ne pouvons qu'attendre à l'extérieur.

Ces facteurs de sécurité constituent un problème universel en Amérique du Nord.

Le président: Est-ce qu'il vous est impossible d'obtenir des autorisations ou est-ce que les personnes qu'il faudrait autoriser sont trop nombreuses?

M. Lester: C'est ça le problème. Le défi est énorme si l'on tient compte des besoins de tout le pays et des personnes qu'il faudrait autoriser. En cas de grande catastrophe au pays, il faudrait également inclure les agents municipaux et tenir compte du fait qu'il faut prévoir trois personnes pour chaque poste d'un centre des opérations d'urgence, en raison des changements de quart.

Le président: Si nous posions la même question au BPIEPC, quel serait d'après vous son point de vue sur vos activités?

M. Lester: Nos activités en matière de sécurité?

Le président: Ce qu'il pense des relations avec les gens de Nouvelle-Écosse?

M. Lester: Je pense que le BPIEPC vous dirait que le directeur général a son franc parler. Cependant, nous avons de bonnes relations avec les représentants locaux du bureau et il n'y a certainement pas d'animosité entre nous. Je crois que nous réagissons beaucoup plus rapidement qu'eux. Je pense que notre façon de procéder ne leur déplairait pas particulièrement. Nous avons collaboré dans le cadre de plusieurs opérations importantes au cours des cinq dernières années et nous avons bâti de bonnes relations. Je pense que nous avons une certaine crédibilité auprès d'eux.

Le président: Nous avons déjà posé cette question ce matin, mais je voulais la poser une nouvelle fois. Le sénateur Forrestall et moi-même avons été très intéressés par l'exposé que nous ont présenté des fonctionnaires de Santé Canada au sujet des réserves stratégiques de fournitures dispersées un peu partout dans le pays qui sont censées servir en cas de situation d'urgence.

La première fois que nous l'avons vérifié en parlant des réserves à des agents locaux, ils nous ont dit qu'ils n'en avaient jamais entendu parler et quelques jours plus tard, ils sont revenus nous dire qu'ils avaient découvert ces réserves mais qu'ils étaient très déçus. Dites-nous si vous avez vécu la même expérience ou ce que vous pensez des fournitures d'urgence que Santé Canada a placées dans la province.

Dr Scott: Je peux peut-être répondre à cette question. La situation s'est certainement améliorée et une des initiatives précisées dans le rapport aux ministres fédéral, provinciaux et territoriaux de la Santé concernait justement ces réserves de fournitures nationales. En Nouvelle-Écosse, nous avons, je crois, 12 dépôts importants dont la surveillance est assurée traditionnellement par nos services de santé d'urgence. Par le passé, ces dépôts contenaient les fournitures classiques destinées à servir en cas de situation d'urgence occasionnant de nombreux blessés ou en cas de traumatisme général. Les réserves comportent maintenant des antibiotiques pour réagir en cas de contamination par la maladie du charbon. Le Centre antipoison a également des réserves d'atropine.

On se demande actuellement si les réserves de vaccins contre la variole seraient suffisantes, mais je pense qu'il a été convenu à l'échelle nationale d'augmenter les stocks.

Ces réserves existent bel et bien en Nouvelle-Écosse et je les considère comme des compléments aux fournitures dont nous disposons par ailleurs. Nos services de santé s'en occupent. M. Lester serait chargé de déclencher l'action en cas d'urgence pour accéder à ces fournitures. Je conserve dans mon sac les numéros de téléphone des personnes que j'aurais à contacter en cas de besoin.

Par le passé, nous avons essayé d'obtenir des couvertures par l'intermédiaire de ce système. Je confirme que le système s'améliore. Il est mieux surveillé. C'est un système dynamique et nous devons nous assurer qu'il soit mieux coordonné avec nos ressources provinciales.

Le président: Avez-vous eu votre mot à dire en ce qui a trait au contenu de ces caches?

Dr Scott: Pas exactement, mais nous sommes en pourparlers. Il est question actuellement des nouveaux antidotes que l'on envisage de créer et d'acheter, par exemple les antidotes aux produits chimiques utilisés en cas d'urgence CBRN. Les discussions se poursuivent.

La crise du SRAS a tout retardé mais je suppose que ces discussions vont reprendre.

Le président: Avez-vous personnellement visité ces réserves ou avez-vous demandé à vos fonctionnaires de le faire, et êtes-vous satisfait de ce qui s'y trouve? Est-ce que tout est en bon état? Pouvez-vous y accéder comme vous le souhaitez? Je vous pose la même question qu'en Ontario où le système de santé publique est différent. Je suis curieux de vous entendre, parce que les Ontariens n'en avaient aucune idée.

Dr Scott: En Nouvelle-Écosse, les services de santé d'urgence procèdent à un examen annuel et je pense que nous avons des exemplaires du plus récent rapport.

Le président: Les utilisateurs y sont allés. S'ils doivent y aller en cas d'urgence, ce ne sera pas la première fois. Est-ce qu'ils ont visité ces réserves et est-ce qu'ils sauront s'y retrouver rapidement pour obtenir ce qu'ils cherchent?

Dr Scott: Ce ne sont pas nécessairement les utilisateurs. Je ne peux pas vous donner de détails à ce sujet. Un représentant des services de santé d'urgence visite et surveille les réserves de la province. Certains des utilisateurs savent ce qu'on y trouve et ce sont eux qui peuvent faire en sorte que les utilisateurs qui participent à une intervention particulière puissent y accéder.

Le président: Voilà les liens qui m'inquiètent. Revenons à la situation en Ontario où les liens entre St. John, D'Cunha, Basrur, le gouvernement fédéral, votre homologue provincial et le médecin hygiéniste de Toronto semblent présenter une lacune au niveau des communications entre les utilisateurs provinciaux et municipaux. Pouvez-vous me dire si ces liens sont efficaces. Vous dites que vous connaissez bien ces réserves, mais est-ce que les gens de Bridgewater qui devront aller chercher le matériel savent exactement où se rendre pour le trouver; est-ce qu'ils connaissent le chemin; est-ce qu'ils connaissent la combinaison du cadenas, et cetera?

Dr Scott: Bien entendu, la Nouvelle-Écosse ne peut se comparer à Toronto, en particulier en ce qui a trait aux services de santé d'urgence et aux soins médicaux d'urgence. C'est une ressource provinciale qui dessert tous les districts. C'est ce qui explique pourquoi le centre de ressource provincial de l'organisation conserve la clé du cadenas. Quand je parle des «utilisateurs», il s'agit des personnes qui devront aller chercher ces fournitures et les distribuer au personnel des hôpitaux, et cetera. Nous le considérons comme un centre de ressource provincial, même si nous avons des districts de santé.

Le président: Ils y sont allés, ils ont ouvert les réserves, ils ont vu ce qui s'y trouvait et vous êtes absolument certain que ces fournitures seraient acheminées à l'endroit où elles seraient utilisées de manière appropriée si l'on en avait besoin?

Dr Scott: Je suis absolument certain que nous pourrions faire parvenir ces fournitures là où on en aurait besoin.

Le sénateur Forrestall: Monsieur Lester, savez-vous ce qu'il y a dans cette cache? Si je vous disais qu'on y trouve un hôpital de 200 lits entièrement équipé, est-ce que vous me croiriez?

M. Lester: Oui, mais pour savoir exactement quel en est le contenu, je me tournerais vers le Dr Scott ou vers les services de santé d'urgence.

Le sénateur Forrestall: Et vous, docteur Scott, est-ce que vous me croyez si je vous dis qu'il y a un hôpital de 200 lits dans cette cache? Est-ce que vous êtes au courant?

Dr Scott: J'ai la liste de ce qui s'y trouve. Cependant, si le ministère de la Santé en avait besoin, notre plan des opérations d'urgence prévoit réunir autour de la table diverses personnes participant à l'approche tous risques, ainsi que le représentant des services de santé d'urgence, les personnes qui visitent les sites et savent ce qui s'y trouve.

Il suffirait donc que j'expose mes besoins pour qu'ils me disent où se trouvent les fournitures. Je fais confiance à ces personnes qui sont chargées de la surveillance. Je suis certain qu'elles connaissent leur matériel et qu'elles se tiennent au courant. Ces personnes connaissent les détails, parce qu'elles inspectent les caches.

Le sénateur Forrestall: Si vous n'avez rien à faire un dimanche matin, prenez donc la clé et allez voir sur place.

Dr Scott: Oui, je sais qu'il y en a 11.

Le sénateur Forrestall: Je suis dans la vie publique depuis près de 40 ans maintenant et je ne voudrais pas reprocher à quelqu'un de n'avoir pas pris la peine d'aller vérifier ce qu'on trouvait dans ces caches. Je crois que l'expression consacrée dans ce cas-là est «prudence nécessaire».

Le président: Le sénateur Forrestall vous pose cette question parce que nous l'avons également posée ailleurs et lorsque les gens sont allés vérifier, ils n'ont pas tellement aimé ce qu'ils ont trouvé.

Le sénateur Forrestall: Ils ont trouvé quelques couvertures. En fait, je pense qu'ils ont même dit des couvertures «sales». Incidemment, on nous a dit ce matin que quelqu'un avait découvert, après vérification, un hôpital de 200 lits avec tout le personnel nécessaire pour le faire fonctionner.

Le président: Il y a sept chirurgiens qui sont prêts à entrer en fonction.

Le sénateur Cordy: Vous avez dit, en réponse aux questions du sénateur Kenny, que vous aviez de la difficulté à obtenir une réaction de la part des ministères fédéraux. De quel ministère s'agit-il — la Santé, le Solliciteur général, les Transports, la Défense, ou est-ce qu'un ministère en particulier s'avère pire que les autres?

M. Lester: Je crois que mon commentaire était en rapport avec les attentats du 11 septembre. On nous avait avisés à l'époque qu'Ottawa avait décidé de bloquer carrément toutes les communications à l'extérieur du gouvernement.

Le sénateur Cordy: À l'extérieur du gouvernement fédéral?

M. Lester: Il était donc difficile d'obtenir des informations de quiconque à Ottawa. Il n'y avait aucun problème à obtenir des informations de la part de mes collègues assis à ma gauche. Nous avions invité des représentants locaux des ministères habituels d'Ottawa, le ministère des Transports, par exemple, aux réunions des commandants opérationnels du centre des opérations, mais ils ne nous ont jamais répondu.

Le sénateur Cordy: C'est inacceptable à mon avis, compte tenu du nombre d'avions qui ont atterri en Nouvelle- Écosse.

La Nouvelle-Écosse a engagé des dépenses considérables lors de la catastrophe de la Swissair et du 11 septembre. Le gouvernement fédéral vous a-t-il remboursés?

M. Lester: Le total se chiffre à 546 000 $. La majeure partie de ces dépenses représente les montants que nous avons payés aux municipalités pour les dédommager des repas, des frais d'hébergement, et cetera. La facture n'a été présentée qu'au printemps 2002. Nous attendons depuis un peu plus d'un an.

Le sénateur Cordy: Ils auraient dû savoir que vous alliez leur présenter une facture.

M. Lester: Nous sommes partis du principe que le terrorisme international ne relevait pas des responsabilités des municipalités ou de la province.

Le sénateur Cordy: Vous n'avez toujours pas été remboursés?

M. Lester: Non.

Le sénateur Cordy: Cela représente beaucoup d'argent pour une petite province comme la Nouvelle-Écosse.

Le sénateur Banks: Est-ce que quelqu'un vous a dit: «On s'en occupe, c'est dans le courrier»?

M. Lester: Je crois, monsieur le sénateur, qu'on nous a répondu: «Nous examinons le dossier». Je crois que la province a fait des démarches auprès d'Ottawa à ce sujet. Je suppose qu'on attend de connaître la réponse.

Le sénateur Banks: Au cours de la panne qui a touché certaines régions d'Amérique du Nord le mois dernier, le Bureau du premier ministre en était réduit à publier des communiqués manuscrits, puisqu'il était privé d'électricité. Je suis certain que les grands hôpitaux d'ici sont équipés de groupes électrogènes de secours, pour pouvoir continuer à fonctionner pendant les situations d'urgence. Est-ce que le gouvernement est équipé d'un générateur auxiliaire pour pouvoir continuer à fonctionner et communiquer avec la population et utiliser ses ordinateurs?

M. Lester: En un mot, oui.

Le sénateur Banks: Je vais reprendre le sujet abordé par le sénateur Cordy ce matin, parce que c'est une question qui concerne les provinces et je suis certain que vous en avez entendu parler.

Afin de pouvoir atteindre le plus large auditoire et le plus rapidement possible en cas de situation d'urgence imprévue, il est techniquement possible pour un bureaucrate quelque part, après avoir décidé que l'on était confronté à une situation d'urgence, d'appuyer littéralement sur un bouton afin d'interrompre toutes les radiodiffusions — commerciales, privées, publiques, sur câble, à la télévision, à la radio, et cetera — a pendant quelques secondes, pour diffuser un message d'urgence.

Un tel système couvre pratiquement toute la province de l'Alberta. C'est un système peu coûteux. Il s'agit d'une initiative provinciale. Je me demande si vous avez envisagé un tel système en Nouvelle-Écosse? En Alberta, on l'utilise par exemple très souvent pour lancer des avertissements en cas de tornades.

En cas de situation d'urgence véritable dont le plus grand nombre possible de personnes doivent être averties dans les plus brefs délais, c'est un moyen très efficace, rentable et bon marché d'interrompre toutes les radiodiffusions pour émettre un message d'urgence.

M. Lester: Oui, nous y avons pensé. Je connais le système albertain. Il fonctionne bien en effet. Nous sommes passés d'une initiative à l'autre. Je pense que M. Manuel a mentionné ce matin l'initiative que la municipalité régionale de Halifax et Emergency Measures Nova Scotia ont appuyée par l'intermédiaire du CRTC.

Le sénateur Banks: C'était une initiative commerciale.

M. Lester: En effet.

Le sénateur Banks: Elle devait rapporter de l'argent à quelqu'un. C'était un service offert contre rémunération — c'est différent.

M. Lester: En effet et si vous voulez savoir si nous avons poursuivi dans cette direction, la réponse est non. Est-ce que nous souhaiterions le faire? Oui, même si notre organisation doit y penser à deux fois avant de faire la moindre dépense. Notre organisation disposant d'un effectif de huit personnes et d'un budget de 600 000 $, cela n'a pas été une de nos priorités. Est-ce que j'aimerais disposer d'un tel système? Certainement.

Le président: On nous a décrit un système de communication téléphonique installé dans la région de Halifax. Est-ce qu'il existe ailleurs dans la province?

M. Lester: Non. Si ma mémoire est exacte, c'est un système qu'Halifax a mis en place il y a quelques années comme mesure de prévention des actes criminels. On peut l'utiliser à d'autres fins et il fonctionne vraiment très bien.

Quant à l'étendre à d'autres régions de la province, les municipalités ont d'autres priorités au moment d'établir leur budget. Ce n'est pas simplement une question d'argent. Lorsqu'on dispose de fonds limités, le choix est souvent difficile entre le remplacement d'un générateur auxiliaire et l'adoption d'un système d'alerte.

Environ le tiers de la population de Nouvelle-Écosse est actuellement desservi par la municipalité régionale de Halifax. Voilà la situation.

Le président: Avez-vous étudié le système, monsieur Lester?

M. Lester: Oui, je le connais bien, sénateur.

Le président: Pouvez-vous fournir des détails au comité?

M. Lester: Si vous me le permettez, je vais demander à M. Manuel de vous fournir les détails parce que je ne les ai pas en ma possession.

Le président: Eh bien, nous prendrons contact avec lui. Merci.

Au nom du comité, je tiens à vous remercier d'être venus témoigner aujourd'hui. Votre témoignage a été très instructif et très utile pour le comité. Nous vous remercions d'avoir pris le temps et la peine de nous aider dans cette étude.

J'espère que le rapport que nous publierons à la fin de nos travaux vous sera d'une certaine utilité.

La séance est levée.

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