LE COMITÉ SÉNATORIAL PERMANENT DES AFFAIRES ÉTRANGÈRES ET DU COMMERCE INTERNATIONAL
TÉMOIGNAGES
OTTAWA, le mercredi 28 septembre 2022
Le Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international se réunit aujourd’hui, à 16 heures (HE), avec vidéoconférence, pour examiner, afin d’en faire rapport, le service extérieur canadien et d’autres éléments de l’appareil de politique étrangère au sein d’Affaires mondiales Canada.
Le sénateur Peter M. Boehm (président) occupe le fauteuil.
[Français]
Le président : Je m’appelle Peter Boehm, je suis un sénateur de l’Ontario et je suis président du Comité des affaires étrangères et du commerce international.
[Traduction]
Je vais maintenant vous présenter les membres du comité qui participent à la réunion d’aujourd’hui. Je souligne que le comité est complet : tous les membres sont présents. Nous avons la sénatrice Gwen Boniface, de l’Ontario; la sénatrice Mary Coyle, de la Nouvelle-Écosse; la sénatrice Marty Deacon, de l’Ontario; la sénatrice Amina Gerba, du Québec; le sénateur Stephen Greene, de la Nouvelle-Écosse; le sénateur Peter Harder, vice-président du comité, de l’Ontario; le sénateur Michael MacDonald, de la Nouvelle-Écosse; le sénateur Victor Oh, de l’Ontario; le sénateur Mohamed-Iqbal Ravalia, de Terre-Neuve-et-Labrador; le sénateur David Richards, du Nouveau-Brunswick; et le sénateur Yuen Pau Woo, de la Colombie-Britannique. Je vous souhaite à tous la bienvenue, ainsi qu’à ceux qui nous regardent de partout au Canada.
Nous poursuivons aujourd’hui notre étude sur le service extérieur canadien. Nous recevons trois représentants du Réseau des jeunes professionnels d’Affaires mondiales Canada.
[Français]
Du Réseau des jeunes professionnels d’Affaires mondiales Canada, nous recevons aujourd’hui Marissa Fortune, cheffe de projet RJP Vision 2030, analyste, Projet sur l’avenir de la diplomatie; Julien Labrosse, membre du RJP, agent des visites, Bureau du protocole; Sejal Tiwari, coreprésentante du RJP, agente de développement, qui participe à la réunion par vidéoconférence.
[Traduction]
Je vous souhaite la bienvenue et vous remercie d’être avec nous aujourd’hui. Nous sommes prêts à entendre vos déclarations préliminaires. Les sénateurs vous poseront ensuite des questions. Je tiens à vous rappeler que vous disposez chacun de cinq minutes pour votre déclaration. Nous allons procéder par séquences. Madame Fortune, vous avez la parole.
Marissa Fortune, chef de projet RJP Vision 2030, analyste, Projet sur l’avenir de la diplomatie, Réseau des jeunes professionnels, Affaires mondiales Canada : Merci. J’aimerais tout d’abord remercier le comité de m’avoir invitée à témoigner aujourd’hui. Dans le cadre de cette étude, vous avez entendu de nombreux experts, dont la plupart sont déjà à la retraite ou le seront lorsque l’on récoltera le fruit de vos efforts.
À titre de comparaison, les employés de moins de 35 ans représentent près du quart de la fonction publique canadienne, et les membres du Réseau des jeunes professionnels d’Affaires mondiales Canada travaillent dans presque toutes les directions générales, dans tous les domaines et dans toutes les catégories d’emplois, et représentent une diversité identitaire pour tous les groupes visés par l’équité. Nous ne représentons pas seulement l’avenir; nous sommes le présent et nous avons un rôle important à jouer dans la définition et la mise en œuvre des priorités ministérielles. Nous sommes novateurs, tournés vers les solutions, et nous avons hâte d’utiliser nos compétences et notre expertise pour améliorer notre ministère ici comme à l’étranger.
En 2007, le groupe de discussion sur la nouvelle génération a mené une enquête auprès des leaders émergents d’Affaires mondiales Canada et a défini sa vision pour l’année 2020 : avoir un ministère tourné vers l’avenir qui répond rapidement aux priorités changeantes, qui est sur le terrain, qui assure une meilleure présence à l’étranger, qui est plus centré et moins bureaucratique, et qui est doté d’un effectif motivé, engagé et productif.
Pour réaliser cette vision, le groupe de discussion a recommandé au ministère d’accroître le recrutement de manière significative et de déployer plus de personnel sur le terrain; de réduire les étapes d’approbation; d’accroître la transparence des processus de dotation et d’affectation; d’aborder la question du soutien familial et du devoir de diligence pour les affectations dans des régions dangereuses; et d’investir davantage dans le perfectionnement des compétences, notamment par l’entremise de mesures incitatives en matière d’expertise linguistique et régionale. Je suis certaine que ces recommandations sont familières au comité, parce que ce sont les solutions qui font toujours l’objet de discussions aujourd’hui.
Quinze ans plus tard, dans le cadre de son initiative pour 2030, le Réseau des jeunes professionnels a parlé à plus de 350 jeunes fonctionnaires d’Affaires mondiales Canada et leur a demandé de définir le ministère pour lequel ils aimeraient travailler. Mes collègues vous en diront plus sur nos constatations, mais ils ont réitéré les mêmes problèmes et préoccupations que l’on tentait de régler il y a 15 ans.
Nous avons toutefois constaté quelques changements importants. Premièrement, aujourd’hui plus que jamais, les employés de tous âges sont démoralisés et frustrés de la façon dont sont gérées les ressources humaines au sein de l’organisation. Deuxièmement, les fonctionnaires souhaitent ardemment voir de réels progrès en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, et se réjouissent des engagements qui sont soutenus par des ressources et la prise de mesures.
Enfin, les problèmes en matière de santé mentale et de bien-être des employés ont été exacerbés par la pandémie, de même que par des priorités de plus en plus importantes et un manque de personnel chronique. C’est un risque émergent qu’il faut prendre au sérieux.
En résumé, lorsque nous demandons aux jeunes professionnels quelle est leur vision de l’avenir, leur réponse se centre sur Affaires mondiales Canada en tant qu’employeur plutôt qu’en tant qu’acteur sur la scène mondiale.
Nous savons que les défis mondiaux de plus en plus complexes nécessitent que le ministère soit en constante évolution et qu’il vise l’excellence. Nous avons appris que pour atteindre l’excellence, il faut des employés qui se sentent appuyés, valorisés et habilités.
C’est pourquoi notre vision pour Affaires mondiales Canada est celle d’un ministère diversifié, inclusif et axé sur les gens qui accorde la priorité à ses employés, travaille efficacement et exprime ses valeurs par des actions. Pour réaliser cette vision, il faut transformer notre approche à l’égard des ressources humaines de manière significative, et faire preuve d’une plus grande souplesse, d’une meilleure accessibilité et d’une plus grande convivialité. Les esprits les plus brillants du pays choisissent de travailler pour Affaires mondiales Canada parce qu’ils ont à cœur son mandat, mais si les structures internes ne lui permettent pas de bien servir ses employés, le ministère ne sera pas en mesure de servir le Canada à l’étranger au meilleur de ses capacités.
En tant que sénateurs, vous savez mieux que quiconque que l’histoire a tendance à se répéter. J’ai lu le rapport McDougall de 1981 et je ne serais pas surprise si, dans son rapport, le comité faisait état des mêmes défis et présentait les mêmes recommandations qu’il y a 40 ans. Je crois qu’il faut saisir l’occasion qui se présente, sinon, ma génération devra se buter aux mêmes obstacles bureaucratiques que les générations précédentes, réaliser les mêmes études, former les mêmes groupes de travail et en venir aux mêmes conclusions que vous.
J’encourage le comité et Affaires mondiales Canada à songer à des mesures ambitieuses en vue d’une transformation à l’échelle du système, pour bâtir une organisation qui non seulement tient compte des objectifs à atteindre, mais aussi des besoins des ressources humaines.
Merci.
Le président : Merci beaucoup, madame Fortune.
[Français]
Monsieur Labrosse, vous avez la parole.
Julien Labrosse, membre, agent des visites, Bureau du protocole, Réseau des jeunes professionnels, Affaires mondiales Canada : Merci, monsieur le président et honorables sénateurs.
Je m’appelle Julien Labrosse et je suis agent des visites au Bureau du protocole à Affaires mondiales Canada, un ministère que j’ai rejoint en 2018 après avoir travaillé plus deux ans au Bureau de l’huissier du bâton noir, au Sénat du Canada.
D’abord, laissez-moi souligner que c’est un grand honneur pour moi de témoigner devant ce comité que j’ai servi en tant que page du Sénat il y a maintenant plus de 10 ans.
Dans sa présentation, ma collègue Marissa a mentionné que les jeunes professionnels d’Affaires mondiales Canada ont choisi, lorsque nous les avons approchés pour sonder leur vision pour l’avenir de notre ministère, de nous parler d’Affaires mondiales Canada surtout en tant qu’employeur. Lors des nombreuses consultations que nous avons entreprises, les conversations se sont invariablement tournées vers les enjeux concernant les ressources humaines, le développement professionnel et la formation. Même nos consultations concernant la durabilité et l’environnement, des sujets qui, de prime abord, semblaient bien loin des enjeux de ressources humaines, ont soulevé le fait que le manque de personnel constitue un frein envers une plus grande durabilité de notre ministère. Chaque consultation a évoqué le sujet des ressources humaines.
Les jeunes professionnels d’Affaires mondiales Canada sont ambitieux et ambitieuses. Ils veulent contribuer à faire un changement positif dans le monde, grâce au service public au sein de notre ministère. Or, plusieurs se sentent freinés parce qu’ils perçoivent un manque de ressources, de formation, de développement professionnel et de mentorat.
Laissez-moi mettre en lumière l’étendue du problème. Dans le cadre de notre étude, le Réseau des jeunes professionnels a lancé un sondage auquel 261 personnes ont répondu. Dans ce sondage, 65,5 % des répondants ont affirmé qu’ils considéraient quitter le ministère. Les raisons qu’ils ont citées sont, dans l’ordre, la stabilité d’emploi, les possibilités de promotion, la discrimination et le harcèlement, l’équilibre entre le travail et la vie personnelle et les occasions de recrutement.
Les problèmes qui concernent les ressources humaines sont nombreux. Je peux vous en mentionner brièvement quelques-uns. Les processus de recrutement sont extrêmement longs et compliqués. Il n’est pas rare qu’un processus d’embauche prenne un an, du début à la fin. Je sais que c’est un problème répandu dans la fonction publique, mais dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, nous ne sommes plus compétitifs en comparaison avec le secteur privé.
Le recrutement des agents du service extérieur n’y échappe pas. En effet, les processus d’embauche postsecondaire sont trop peu fréquents et peuvent prendre jusqu’à deux ans avant d’être complétés. Il manque de transparence en ce qui concerne les échéanciers, les étapes et les attentes. Par ailleurs, l’examen d’entrée à la fonction publique est un outil qui ne semble pas particulièrement pertinent dans ce contexte; c’est essentiellement un test de mathématique et de logique qui n’a pas vraiment de pertinence par rapport aux compétences dont les diplomates ont besoin dans leur carrière.
Le résultat, c’est que le profil type du candidat recruté selon le processus dit « postsecondaire » est une personne dans la mi-trentaine ou à la fin de la trentaine, qui a déjà six ou sept ans d’expérience professionnelle et une maîtrise, et qui quitte généralement le secteur privé pour devenir diplomate et, donc, gagner un moins bon salaire. Il faut que nous recrutions plus de jeunes pour ces postes, qui sont censés être de niveau d’entrée, et que nous rendions l’intégration au service extérieur plus facile à un seuil de mi-carrière plutôt qu’à un niveau de débutant pour les gens plus expérimentés.
La stabilité d’emploi inquiète aussi les jeunes qui, dans bien des cas, ont des contrats temporaires ou d’étudiant qui ont la fâcheuse tendance à être renouvelés à la dernière minute. Certains ne savent donc pas s’ils auront un contrat ou un salaire à moins d’un mois de l’échéance de leur contrat. Quand leur contrat est échu, plusieurs choisissent tout simplement de quitter le ministère et abandonnent leur rêve d’y travailler, afin de trouver plus de stabilité et de certitude ailleurs dans la fonction publique ou dans le secteur privé. J’ai moi-même plusieurs collègues et connaissances au sein du ministère qui ont quitté leur emploi pour d’autres ministères, simplement pour une question de stabilité d’emploi à durée indéfinie.
Une autre préoccupation des jeunes concerne la formation. Se joindre à un ministère aussi complexe et spécialisé qu’Affaires mondiales Canada requiert une formation pour comprendre la culture et le fonctionnement des systèmes. Or, force est de constater que cette formation manque. Le Réseau des jeunes professionnels a mis en place des séances d’accueil pour aider les recrues afin de pallier cette lacune. Toutefois, ce n’est pas une solution permanente, car il s’agit de bénévoles.
De plus, bon nombre de jeunes professionnels nous ont parlé du manque de mentorat au sein de notre ministère. Les jeunes ne savent pas comment planifier leur carrière et gravir les échelons. Plusieurs ne savent pas à qui parler de leurs ambitions et de leurs objectifs professionnels. Ceux qui ont postulé pour des postes à l’étranger apprennent aussi très tard où ils seront affectés.
Nous croyons également qu’on pourrait faire mieux pour augmenter les possibilités de mouvement entre les différentes directions d’Affaires mondiales Canada et permettre plus facilement aux employés qui ne sont pas des agents du service extérieur, comme moi, par exemple, de servir leur pays à l’étranger et de développer leur carrière.
Un autre enjeu soulevé par nos membres concerne la capacité de travailler à l’extérieur de la capitale nationale. La majorité de nos membres viennent de l’Ontario et du Québec. Un grand nombre ont étudié dans la région de la capitale nationale. Plusieurs jeunes aimeraient rejoindre les rangs d’Affaires mondiales Canada, particulièrement dans des postes autres que ceux du service extérieur, mais ils ne souhaitent pas quitter leur ville natale. Nous croyons que cela affecte la diversité, du point de vue de notre ministère, et je présume que les sénateurs seront sensibles à la notion selon laquelle la diversité régionale est une force du Canada qui devrait transparaître dans la fonction publique.
Les jeunes veulent contribuer à Affaires mondiales Canada. Ils et elles veulent servir leur pays et travailler à faire avancer les objectifs du Canada, ici et à l’étranger. Ils et elles rêvent parfois depuis longtemps, comme moi, de devenir diplomates. Cependant, plusieurs se sentent démoralisés face aux barrières administratives et à un manque de perspectives d’avenir. Pour que notre ministère remplisse sa mission, il lui faut une main-d’œuvre motivée, appuyée et qui voit un avenir pour elle au sein du ministère.
Le président : Merci, monsieur Labrosse.
[Traduction]
Nous allons maintenant entendre Mme Tiwari. Vous avez la parole.
Sejal Tiwari, coreprésentante, agente de développement, Réseau des jeunes professionnels, Affaires mondiales Canada :
Je vous remercie, monsieur le président, mesdames et messieurs les sénateurs, de me donner l’occasion de témoigner devant le comité. Je m’appelle Sejal Tiwari et je suis agente de développement à Affaires mondiales Canada. Je travaille pour le Secteur de l’Asie-Pacifique. Je suis également co-représentante du Réseau des jeunes professionnels. En dehors du travail, je fais partie du forum sur la diplomatie et la géopolitique de l’Université Oxford du présent exercice.
Comme vous le savez peut-être, le ministère réalise des progrès en vue d’atteindre l’équité, la diversité et l’inclusion, puisqu’il compte 57 % de femmes, 6 % d’Autochtones et 26 % de minorités visibles à son effectif. Bien que nous reconnaissions les tendances positives et les progrès réalisés, il reste encore beaucoup à faire. Pour les jeunes professionnels, l’intersectionnalité est importante. Il faut être plus ambitieux et modifier nos objectifs en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, afin de refléter la grande diversité intersectionnelle de la société canadienne, non seulement au sein de l’administration centrale, mais aussi à l’étranger.
Si nous ne profitons pas de l’avantage stratégique de la mosaïque canadienne pour travailler avec des pays aux vues similaires dans le but de nous attaquer aux défis émergents à l’échelle mondiale, alors nous aurons raté une belle occasion. La diplomatie canadienne de demain doit représenter la diversité et le multiculturalisme de la société pour laquelle elle travaille. Sinon, elle ne peut servir les Canadiens ou leurs intérêts à l’étranger. Aucune formation ne pourra compenser les expériences et les connaissances que les jeunes agents diversifiés et intersectionnels du service extérieur peuvent nous apporter.
En ce XXIe siècle, si le Canada souhaite faire la promotion de l’inclusion des personnes handicapées, de la justice raciale, de l’égalité entre les sexes et des droits des personnes 2SLGBTQI+ et des Autochtones, alors nous devons prendre des mesures significatives et assurer la représentativité au sein de notre corps diplomatique. Pour rester concurrentiels sur la scène mondiale, nous devons déléguer des pouvoirs aux diplomates féministes, qui luttent contre le racisme et qui proviennent d’horizons variés.
Les jeunes professionnels rencontrent aussi des problèmes d’accessibilité. On parle ici bien sûr d’accès physique et d’aménagement par défaut, mais les jeunes professionnels veulent que l’accessibilité du ministère aille bien au-delà de cela. Bon nombre de jeunes fonctionnaires disent ne pas avoir un accès suffisant aux ressources, au soutien, au mentorat, à un emploi stable et aux occasions de perfectionnement professionnel. Cela ne signifie pas que ces éléments n’existent pas déjà au sein du ministère, mais plutôt qu’il y a des obstacles visibles ou invisibles qui empêchent les employés d’y avoir accès.
Les jeunes fonctionnaires nous ont dit qu’à l’avenir, le ministère devrait être plus ouvert, plus transparent, plus accessible et plus convivial. La deuxième plus importante préoccupation des jeunes professionnels du ministère était la conciliation entre le travail et la vie personnelle. Les jeunes fonctionnaires ont de la difficulté à supporter les lourdes charges de travail et la pression constante d’en faire plus avec moins.
Au cours des dernières années, nous avons aussi constaté une augmentation de la représentation des femmes dans les divers secteurs du service extérieur, ce qui est excellent. Cependant, certains problèmes systémiques nuisent à l’atteinte de l’équilibre entre le travail et la vie personnelle, à leur croissance professionnelle et à leur bien-être mental. Pour favoriser la conservation des employées permutantes, le ministère devrait appuyer les conjoints de manière appropriée, notamment les conjoints 2SLGBTQI+, et les enfants des agents du service extérieur. Ainsi, on pourra accroître la diversité et l’accessibilité des affectations à l’étranger et réduire le fardeau des familles. À titre d’exemple, le ministère des Affaires étrangères de la Finlande offre maintenant des indemnités au conjoint qui accompagne une personne en affectation, afin de compenser les pertes de revenus possibles. De nombreux ménages ont deux revenus; c’est la réalité d’aujourd’hui.
La culture ministérielle actuelle représente aussi un problème pour les jeunes professionnels. Bien que des changements profonds soient en cours, on pourrait en faire plus pour favoriser l’innovation et la résolution novatrice de problèmes. Les lents processus bureaucratiques peuvent accaparer beaucoup de temps, qui ne sera pas utilisé à des fins de réflexion stratégique ou d’expérimentation. Nous savons que le service extérieur doit être associé à une certaine hiérarchie pour maintenir la structure stratégique et de rapport; toutefois, au sein de cette structure hautement réglementée, il faut revoir le rôle de la souplesse, de la culture du changement et de la culture de l’innovation.
Nous sommes témoins de multiples chocs en matière d’affaires mondiales, qui sont de plus en plus difficiles à gérer étant donné toutes les normes dont il faut tenir compte. Pour les jeunes, il est important que le ministère entende les nouvelles idées qui permettent d’atteindre un équilibre entre la prévisibilité en tant que partenaire mondial et la souplesse en tant qu’élément organisationnel.
Le ministère a une occasion unique de faire appel à la créativité et à la résilience des jeunes fonctionnaires pour s’attaquer à ces problèmes et établir une culture, une identité et une expertise modernisées au sein du service extérieur canadien.
Je vous remercie de m’avoir écoutée.
Le président : Je vous remercie tous les trois pour vos déclarations préliminaires concises. Vous avez tous respecté la limite de cinq minutes, comme nous vous l’avions demandé. Je vous félicite pour cela.
Chers collègues, nous allons maintenant passer aux séries de questions. Nous avons une liste d’intervenants; si vous souhaitez y être ajoutés, veuillez lever la main ou attirer notre attention d’une autre façon.
Je vous rappelle que vous disposez de quatre minutes chacun pour les questions et réponses de la première série. Si nous en avons le temps, nous passerons à une deuxième série de questions. Je vous demande aussi d’être assez brefs dans vos questions pour permettre aux témoins d’y répondre en détail.
Le sénateur Ravalia : Je remercie les témoins pour leur présence avec nous aujourd’hui.
Le 28 avril 2022, Abbie Dann, une ancienne ambassadrice du Canada en Ukraine, a laissé entendre que les jeunes agents du service extérieur canadien n’avaient pas suffisamment de possibilités de mentorat à Affaires mondiales Canada. Est-ce que le ministère a établi un réseau de mentorat pour les jeunes travailleurs du service extérieur? Dans la négative, croyez-vous qu’il serait avantageux pour les nouvelles recrues d’être jumelées à un mentor? Enfin, comment le ministère pourrait-il établir de meilleurs liens entre les agents du service extérieur et les diplomates canadiens à la retraite? Merci.
Mme Fortune : Je ne sais pas s’il y a un programme de mentorat officiel en place pour les nouvelles recrues au service extérieur. Toutefois, je peux vous parler du reste du ministère de façon générale : les jeunes professionnels jugent qu’il n’y a pas suffisamment d’occasions de mentorat. Ce sont souvent les réseaux dirigés par les employés — comme le réseau des femmes — qui offrent ces occasions et programmes. Toutefois, ce sont des réseaux bénévoles, dont la structure et les mesures de suivi annuel sont insuffisantes.
Je crois que le ministère tirerait profit d’un programme de mentorat, qui permettrait une meilleure intégration et le perfectionnement professionnel des jeunes fonctionnaires.
M. Labrosse : D’autres ministères du gouvernement du Canada ont des programmes de mentorat systématisés, mais je ne suis pas au courant d’un tel programme à Affaires mondiales Canada. Il y en a peut-être un, mais j’y travaille depuis presque cinq ans et je n’en ai jamais entendu parler. J’aurais pu en bénéficier. Nous avons fait de notre mieux, au Réseau des jeunes professionnels, pour un instaurer un, mais il ne s’agit pas d’un programme officiel. De plus, nous sommes tous en début de carrière. Nous avons de l’expérience, mais pas autant que nos collègues chevronnés.
Pour ce qui est du jumelage entre les jeunes agents du service extérieur et les diplomates à la retraite, je pense que ce serait une excellente initiative.
Le président : Madame Tiwari, souhaitez-vous ajouter quelque chose?
Mme Tiwari : Dans le cadre de nos groupes de discussion, les jeunes employés ont généralement évoqué l’absence d’une voie claire à suivre. La plupart des jeunes employés entrent au ministère comme travailleurs occasionnels ou étudiants et finissent par devenir agents du service extérieur s’ils en ont la chance. Les possibilités de formation et de mentorat en début de carrière peuvent avoir un effet déterminant sur le cheminement de ces jeunes employés une fois qu’ils deviennent agents du service extérieur.
Les jeunes employés nous ont recommandé, entre autres, de relancer et de mieux faire connaître l’initiative « Emmenez-moi avec vous », qui permettrait d’encourager les gestionnaires, les cadres supérieurs ou peut-être même les agents à la retraite du service extérieur à inviter des employés moins expérimentés ou plus jeunes à différentes réunions de haut niveau afin d’élargir leurs horizons. Voilà une autre possibilité que nous devrions envisager.
Le sénateur Oh : Ma question s’adresse aux trois jeunes professionnels. Croyez-vous que le ministère des Affaires mondiales en fait assez pour attirer de jeunes professionnels? Est-ce qu’on embauche un effectif assez diversifié?
Mme Fortune : Comme beaucoup l’ont fait remarquer, Affaires mondiales Canada n’a généralement aucun problème à attirer de jeunes professionnels talentueux qui veulent travailler au sein de l’organisation. Selon moi, le défi consiste à attirer et à recruter une diversité de jeunes. Ce sont souvent ceux qui ont l’occasion de faire des stages ou de travailler durant leurs études qui finissent par rester, et il s’agit principalement de gens qui se trouvent dans la région de la capitale nationale, et pas tellement dans le reste du pays.
Je pense que nous pourrions améliorer notre rayonnement auprès des universités situées à l’extérieur de l’Ontario et du Québec et accroître les possibilités d’emploi virtuel dans d’autres régions du pays. La pandémie nous a montré que cela était possible.
M. Labrosse : Sénateur, vous soulevez là une bonne question, celle de savoir si le ministère en fait assez pour attirer de jeunes professionnels. Comme Mme Fortune l’a dit, nous n’avons aucun problème à attirer des gens, mais c’est surtout attribuable au prestige de notre institution. Le service extérieur évoque l’image d’une organisation qui produit des diplomates, et c’est ainsi qu’il attire toujours des gens. Or, notre ministère n’est pas à l’abri du danger de complaisance. Si nous comptons uniquement sur le fait qu’il y aura une source inépuisable de jeunes voulant devenir diplomates en raison du prestige du ministère, sans que nous cherchions à améliorer les conditions des jeunes employés au sein du ministère, alors je pense que nous raterons de belles occasions. Les gens finiront par quitter le ministère, comme c’est déjà le cas.
Mme Tiwari : Je vous remercie de votre question, sénateur. On n’accorde pas suffisamment de priorité aux compétences linguistiques, thématiques et régionales lors du recrutement postsecondaire dans la filière du service extérieur. La présélection effectuée par la fonction publique ne correspond habituellement pas aux aptitudes ou aux compétences requises dans le domaine du service extérieur, ce qui entraîne probablement l’élimination de nombreux candidats de qualité. On nous a recommandé notamment de reconnaître l’exigence de parler couramment une langue autochtone, d’améliorer la représentation des Autochtones, des Noirs, des minorités visibles et des personnes racisées au sein du service extérieur grâce à un recrutement ciblé et de mieux comprendre que les groupes visés par l’équité en matière d’emploi ne se résument pas à quatre cases distinctes et qu’il faut plutôt tenir compte des expériences de vie intersectionnelles. On nous dit que la société canadienne est de plus en plus composée d’immigrants de première et de deuxième générations qui maintiennent des liens étroits avec les communautés de leur diaspora au Canada, ainsi qu’avec leur langue et leur culture. Il y a lieu d’apporter des améliorations pour miser là-dessus. Les jeunes ont exprimé leur engagement à l’égard d’initiatives axées sur l’équité, la diversité et l’inclusion, et ils veulent que les processus de recrutement et de rétention en tiennent également compte de façon plus marquée. Je vous remercie.
Le sénateur Oh : Ma question s’adresse à M. Labrosse. Vous avez parlé de discrimination. Pouvez-vous préciser quel type de discrimination? Vous pouvez nous le dire; ne vous inquiétez pas.
M. Labrosse : Cette question a été soulevée lors de nos consultations. Nous avons lancé un sondage et demandé aux gens de dire pourquoi ils envisageaient de quitter le ministère. L’une des raisons mentionnées par un certain nombre de personnes était la discrimination. Nous n’avons pas approfondi cette question, car nous ne voulions pas demander aux gens les détails de leur expérience vécue dans le contexte d’un sondage. D’ailleurs, le sondage était anonyme. Quoi qu’il en soit, la discrimination et le harcèlement constituaient la troisième raison la plus invoquée par ceux qui envisageaient de quitter le ministère.
Le sénateur Oh : Je vous remercie.
Le président : Merci beaucoup. Il s’agit d’un terme générique, alors si vous avez des précisions à ce sujet, nous aimerions les entendre.
La sénatrice M. Deacon : Merci à tous d’être des nôtres aujourd’hui et de parler d’un travail qui fait actuellement partie intégrante de votre vie. Je respecte vraiment vos témoignages, qui sont si francs et si bien préparés.
Je vous invite à imaginer le jour où vous aurez tous notre âge. Si vous songez à votre vie et aux moments charnières de votre carrière jusqu’ici et que vous vous projetez peut-être dans 30 ans, jusqu’à votre dernier jour de travail avant la retraite, que vous faudra-t-il pour que vous ayez le sentiment d’avoir eu une carrière emballante et réussie, sans perdre de vue les autres responsabilités importantes en dehors de votre travail, compte tenu de l’équilibre dont vous avez parlé plus tôt?
Alors, je vous laisse rêver.
M. Labrosse : C’est une question difficile, sénatrice. En raison de la nature de mon travail, je voyage beaucoup. J’organise la logistique nécessaire pour permettre la participation d’invités de haut niveau à des sommets à l’étranger. Je ne peux pas dire, par exemple, que je voudrais participer à une réunion du G7 ou du G20 parce que je l’ai déjà fait. Ce n’est toutefois qu’un aspect de mon travail.
Pour améliorer mon expérience, je crois que j’aimerais découvrir les différents éléments et facettes du travail que notre ministère effectue à l’étranger. Ce n’est pas chose facile pour moi personnellement, car — n’étant pas un agent du service extérieur ni un employé permutant — je vois mal comment je pourrais contribuer à une autre facette de notre ministère, soit en travaillant dans une ambassade ou en m’occupant d’un dossier sur le commerce, ce qui me paraît intéressant. Je vois difficilement comment je pourrais le faire. Bref, je serais satisfait de ma carrière si je pouvais faire l’expérience de l’ensemble du travail du ministère en assumant diverses fonctions, tout en ayant une vie en dehors du travail et une famille qui ne me déteste pas à cause de mes absences répétées.
Mme Fortune : C’est une question très difficile, mais je pense qu’elle mérite une réflexion approfondie.
Voici la première chose qui m’est venue à l’esprit. Le dernier jour de ma carrière dans n’importe quel poste, j’espère me rendre compte, en rétrospective, que l’institution se trouve en meilleure posture qu’elle ne l’était lorsque j’ai commencé à y travailler. De toute évidence, c’est un domaine qui nous passionne et qui nous tient à cœur, puisque notre travail au sein du Réseau des jeunes professionnels consiste à améliorer les choses que nous considérons comme des problèmes et à laisser l’institution en meilleur état que celui dans lequel nous l’avons trouvée. Si, à la fin de ma carrière, je peux regarder en arrière et faire ce constat, alors j’aurai de quoi être satisfaite.
Le président : Madame Tiwari, souhaitez-vous dire quelque chose à ce sujet?
Mme Tiwari : Je souscris à toutes les observations formulées par mes collègues. Nous ne prétendons pas faire œuvre de pionniers, loin de là. Nous sommes ici aujourd’hui parce que des gens avant nous ont fait en sorte que nous puissions y comparaître pour exprimer nos opinions et représenter les jeunes de notre ministère.
Au bout du compte, si je parviens à faire la même chose pour la prochaine génération en ce qui concerne toutes les questions dont nous avons parlé aujourd’hui, qu’il s’agisse de la culture organisationnelle, de l’innovation, des principes d’équité, de diversité et d’inclusivité, du perfectionnement professionnel — c’est-à-dire si ces questions sont résolues dans une certaine mesure ou s’il existe de meilleures façons de s’en occuper par rapport aux méthodes actuelles —, alors je pense que je pourrai m’en féliciter.
Je vous remercie de votre question.
La sénatrice Boniface : Je vous remercie tous de votre présence et de votre franchise. J’ai trouvé intéressant de vous entendre évoquer, à quelques reprises, me semble-t-il, la question des ressources humaines et des systèmes qui s’y rattachent. À vrai dire, j’en entends parler dans l’ensemble de la fonction publique; ce n’est donc pas propre à votre organisation. J’essaie de savoir s’il s’agit d’un problème systémique attribuable aux règles en matière de ressources humaines ou s’il s’agit plutôt d’un problème de gestion.
Vous donnez l’exemple de contrats qui arrivent à échéance — un thème dont j’entends parler dans tous les secteurs — ou de contrats que l’on renouvelle à l’infini, sans jamais annoncer le poste à temps plein. Je me demande si vous avez creusé davantage la question pour voir où se situe le vrai problème dans le processus.
Le président : J’aimerais que nous commencions par Mme Tiwari, si elle se sent prête à répondre en premier. Je veux inverser un peu l’ordre.
Mme Tiwari : Désolée, j’ai perdu ma connexion Internet pendant un court instant. Pouvez-vous répéter la question très rapidement?
La sénatrice Boniface : Je ne pourrais pas le refaire avec brio.
Le président : Passons à vos collègues avant de revenir à vous. Je vous ai prise un peu au dépourvu et je m’en excuse.
M. Labrosse : Les ressources humaines étaient mon domaine d’intérêt pour cette étude, car j’ai travaillé brièvement à la direction des ressources humaines lorsque j’étais étudiant au Sénat.
Bon nombre des messages que nous avons entendus portaient sur les frustrations à l’égard du système et le caractère impersonnel de la direction des ressources humaines en tant qu’entité. Je crois que c’est un problème qui touche l’ensemble de la fonction publique. Les employés ont beaucoup de questions sur les pensions, les salaires, les contrats et une foule d’autres enjeux liés aux ressources humaines, mais il n’y a aucune personne à qui s’adresser. On n’a droit qu’à des documents organisationnels sur tel ou tel sujet. On envoie un courriel dans le néant, puis on attend que les choses bougent. Il n’y a aucun numéro de téléphone où appeler.
C’était là une de nos grandes sources de frustration. De plus, mes gestionnaires ont récemment lancé un processus d’embauche, et je ne veux pas parler en leur nom, mais j’ai pu observer qu’ils étaient, eux aussi, frustrés de ne pas avoir quelqu’un à qui parler clairement pour obtenir de l’aide dans l’élaboration des annonces d’emploi et tout le reste. Les gestionnaires doivent, semble-t-il, faire tout le travail de production des annonces et d’évaluation par eux-mêmes, car il n’y a pas de véritable soutien à cet égard.
Je ne sais pas si c’est attribuable au manque de personnel en ressources humaines ou à la nature trop stricte ou trop compliquée de nos règles, mais il reste que la direction des ressources humaines est une sorte d’entité sans visage, que les répondants qualifient de monolithique, comme si le problème était dû à l’entité elle-même, et pas nécessairement à un aspect précis des services de ressources humaines. C’est le concept même des ressources humaines qui pose problème. Voilà donc un des sujets de préoccupation.
Mme Fortune : C’est une sorte d’immense problème nébuleux que les gens aiment pointer du doigt, mais je pense que la source réelle est beaucoup plus difficile à cerner. Selon moi, c’est attribuable, d’une part, aux facteurs systémiques et peut-être, d’autre part, aux problèmes de gestion.
Quand on parle aux experts en ressources humaines du ministère, ils soulignent souvent la complexité de la gestion d’un ministère comme celui des Affaires mondiales, qui doit sans cesse relever des défis liés aux affectations à l’étranger et à la gestion des relations avec les familles, en plus de devoir répondre à toutes les questions possibles concernant le cycle d’affectation et le déracinement des gens qui doivent se déplacer partout dans le monde.
C’est donc un ministère unique du point de vue des ressources humaines. Il n’y a aucun doute là-dessus. Je suis toutefois d’avis que nous n’avons pas trouvé la façon optimale de gérer l’organisation, et ce, depuis sa création.
Le président : Je vous remercie. Le temps est écoulé.
Le sénateur Harder : Je vous remercie d’être des nôtres. J’aimerais poursuivre un peu la conversation que nous avons eue au sujet du recrutement. Selon moi, il est absolument impératif que le ministère se remette à recruter des candidats à l’échelle nationale au moyen d’un examen et d’une série d’entrevues dans le cadre d’un processus qui égalise les règles du jeu pour l’embauche.
Ensuite, il faut un compromis bien défini quant aux attentes des nouvelles recrues d’un service extérieur où les postes sont permutants et où l’on risque de ne pas obtenir son premier choix de destination, mais il s’agit tout de même d’une carrière qui en tient compte — du moins, on l’espère. Par ailleurs, il faut posséder des compétences linguistiques suffisamment avancées, surtout dans un service extérieur, et avoir l’occasion d’accomplir différents types de tâches en fonction de ses intérêts. Toutefois, cela nécessite une sorte de compromis, et il faut s’attendre à ce que les promotions se fassent à un rythme raisonnable. À mon sens, c’est ce qui explique les frustrations.
À la lumière de ce que je viens de décrire, j’aimerais savoir si vous êtes d’accord pour dire qu’il faut effectuer un recrutement national à plus grande échelle, au lieu de se contenter d’embaucher des employés temporaires et contractuels et d’exiger une présence dans la région de la capitale nationale.
Mme Fortune : Je suis d’accord pour dire qu’il doit y avoir un processus de recrutement annuel à l’échelle nationale. Selon moi, il ne faut pas se limiter au processus de recrutement postsecondaire. Comme M. Labrosse l’a mentionné, les tests standardisés en usage ne répondent pas vraiment aux habiletés et aux compétences requises pour les agents du service extérieur. Il faudrait donc peut-être établir un examen distinct. Je pense que l’efficacité de tout test standardisé a ses limites.
Il y a évidemment des problèmes liés au nombre élevé de candidats, mais je pense qu’il faut revoir le processus de recrutement pour qu’il soit un peu plus équitable et certainement plus transparent, car le système actuel n’est pas très transparent, même pour ceux qui s’y trouvent. Les candidats ne reçoivent aucune information sur le type d’évaluations auxquelles ils doivent s’attendre, sur les délais, ni sur ce qui sera évalué. En outre, on ne tient pas vraiment compte de compétences telles que la connaissance de langues étrangères et les compétences interculturelles — voilà autant d’aptitudes qui seraient utiles au sein du ministère. Ces habiletés ne sont pas vraiment évaluées aux premières étapes du processus de recrutement.
Bref, c’est certainement un élément que le service extérieur aurait intérêt à revoir.
M. Labrosse : Je suis d’accord avec ma collègue sur ce point. Au sujet du compromis dont vous avez parlé, je crois que la plupart des jeunes au sein du ministère savent qu’ils n’obtiendront pas leur premier choix, et cela leur convient. Le problème, c’est d’être informé de l’endroit où l’on va dans trois semaines deux semaines à l’avance. C’est le problème pour la plupart d’entre eux, de même que l’impossibilité d’avoir suffisamment de temps pour se préparer à l’affectation.
Je pense que la plupart d’entre nous seraient heureux de travailler à différents endroits, et nous savons que c’est le bon temps, quand on est jeune, de servir dans certaines régions.
Le président : Je vous remercie. Je vais donner la chance à Mme Tiwari de s’exprimer.
Mme Tiwari : Je vous remercie, sénateur. Les jeunes sont conscients que le service extérieur est plus un style de vie qu’une carrière comme telle, alors nous sommes très résilients lorsque nous n’obtenons pas notre premier, deuxième ou troisième choix.
Je voulais souligner que dans le cadre du recrutement postsecondaire, les gens sont pour la plupart dans la mi-trentaine et ont un diplôme de maîtrise et au moins six ou sept ans d’expérience professionnelle, et la plupart sont prêts à accepter une réduction de salaire pour devenir des diplomates canadiens. Il faut donc recruter des gens plus jeunes pour ce qui est censé être des postes d’entrée — les postes de niveau FS-01 —, et nous devons tirer des leçons des autres ministères des Affaires étrangères qui se penchent déjà sur les désavantages des tests standardisés ou de leur surutilisation pour sélectionner au hasard les candidatures. Ce sont là mes commentaires. Je vous remercie.
Le président : Je vous remercie beaucoup.
La sénatrice Coyle : Je remercie tous nos témoins. Vous apportez un vent de fraîcheur, et je trouve notre discussion très intéressante et utile. Je vous remercie de vos interventions judicieuses.
Vous avez parlé de paperasse administrative, de bureaucratie. Vous parlez aussi de recherche d’excellence, du besoin de favoriser et d’encourager une culture de l’innovation.
Je suis curieuse d’en savoir plus, car je crois que nous avons grandement besoin de cette quête d’excellence. Nous avons besoin d’encourager l’innovation au sein d’Affaires mondiales et du service extérieur. Pourriez-vous nous parler chacun brièvement des obstacles que vous voyez à cette quête d’excellence, à cette culture de l’innovation, et des éléments clés dont nous avons besoin pour en libérer le potentiel?
Mme Tiwari : Je vous remercie, sénatrice. Le mot clé ici, c’est la confiance. Il faut qu’on fasse davantage confiance aux jeunes employés, et l’organisation doit prendre des risques pour leur permettre d’acquérir de l’expérience et d’apprendre en commettant des erreurs, tout en disposant des filets de sécurité appropriés. De jeunes employés nous ont dit souhaiter que le ministère leur fasse confiance, qu’il accroisse la prise de décision horizontale et qu’il encourage la mise en place d’une culture organisationnelle moins rigide.
Nous vivons dans un monde où le secteur privé et les ONG innovent constamment. On s’y compare donc. Si on veut retenir les jeunes talents résilients, il faut vraiment, sans être le secteur privé, ouvrir la porte à l’innovation du mieux que l’on peut.
Affaires mondiales Canada doit accroître l’efficacité, réduire les processus bureaucratiques et le fardeau administratif, déléguer plus de pouvoir décisionnel aux gestionnaires intermédiaires, permettre aux jeunes employés de prendre des décisions sans être pénalisés et, de plus, revoir sa tolérance au risque.
Encore une fois, tous ces changements transformateurs sont en cours. Des discussions sont en cours, mais elles se tiennent en l’absence des jeunes employés. Nous devons aussi être présents à la table pour diriger ces changements. Je vous remercie.
Mme Fortune : Mme Tiwari a bien résumé la situation. On entend beaucoup parler de l’aversion au risque au sein du ministère, du besoin de prendre plus de risques, par exemple, en décentralisant la prise de décision, en faisant davantage confiance aux jeunes employés.
Je préparais ma déclaration préliminaire pour la rencontre d’aujourd’hui, et je me demandais qui allait l’approuver. Habituellement, tout ce que je rédige doit passer par huit niveaux d’approbation avant d’être utilisé par qui que ce soit. On s’y habitue. Le fait d’avoir un peu plus de liberté au sein de la hiérarchie serait comme vous le dites, un vent de fraîcheur.
M. Labrosse : Je suis totalement d’accord avec mes collègues à ce sujet.
Je travaille au sein d’une division où les activités sont décentralisées et où nous avons le pouvoir de prendre beaucoup de décisions, car nous devons travailler rapidement. Toutefois, je trouve toujours intéressant de voir comment le travail se fait dans les autres secteurs d’Affaires mondiales, le temps que cela prend pour obtenir une approbation, et tous les niveaux hiérarchiques qui doivent donner leur approbation pour, en fin de compte, des choses presque sans conséquence. À mon sens, cela aggrave les choses, et il faut changer cela.
Le sénateur Richards : Je vous remercie de votre présence. Pour faire suite à la question du sénateur Harder, à quel âge avez-vous commencé à vous intéresser à ce choix de carrière? Était-ce quelque chose qui vous passionnait au secondaire et à l’université? Avez-vous été recrutés à l’université? Vous êtes vous toujours intéressés à la politique internationale? Qu’est-ce qui vous a décidé à choisir cette carrière?
Je sais que ce sera différent pour chacun de vous, mais je suis simplement curieux de le savoir.
M. Labrosse : Pour ma part, j’avais 15 ans. J’ai participé à un programme d’échanges étudiants en Allemagne, où j’ai passé trois mois. L’étudiant chez qui j’ai habité est ensuite venu passer trois mois chez moi à Québec. C’est à ce moment qu’est née ma passion pour les relations internationales et les autres cultures. Je voulais savoir comment les choses se passaient ailleurs, comment les gens vivaient leur vie, connaître d’autres cultures et d’autres langues. Par la suite, j’ai toujours voulu aller travailler au ministère.
Mme Fortune : Pour aller du général au particulier, notre génération est beaucoup plus mobile que les précédentes, et nous avons accès à de nombreuses cultures grâce à Internet et avons beaucoup plus d’occasions de voyager.
Ma famille a déménagé à l’étranger lorsque j’avais 10 ans, et j’ai grandi principalement au Moyen-Orient et en Europe. À 22 ans, j’avais habité ou étudié ou travaillé dans six pays, et je voulais continuer à vivre et à travailler dans différents pays.
Mme Tiwari : Je viens d’une famille d’immigrants de première génération qui a toujours voulu que je trouve un emploi au sein du gouvernement parce que c’était monotone et sans risque. C’est toujours ce qu’on a voulu que je fasse, et c’est pourquoi je n’aimais pas l’idée. Puis j’ai eu la chance de travailler pour le Programme de développement des Nations unies, ou PNUD, au Cambodge, et tout a changé. J’ai vu des gens travailler à des initiatives de développement sur le terrain et je me suis dit que ce n’était pas monotone ou sans risque. À mon retour, j’ai réorienté ma carrière pour aller travailler à Affaires mondiales, et je dois dire qu’il n’y a pas une seule journée où le travail est monotone ou sans risque.
Cela en dit long sur l’image que les procédures bureaucratiques donnent d’Affaires mondiales, ou du gouvernement en général, et une réforme s’impose dans une certaine mesure. Je vous remercie.
Le sénateur Richards : Vous seriez tous les trois des champions du recrutement, n’est-ce pas, si on vous demandait de le faire. Qu’en pensez-vous?
Mme Fortune : Si on veut nous embaucher pour faire du recrutement, bien sûr.
M. Labrosse : Nous sommes ouverts à l’idée d’y contribuer.
[Français]
La sénatrice Gerba : Bienvenue à nos témoins. J’ai beaucoup appris de la présentation de M. Labrosse, qui répondait un peu à l’une de mes premières questions par rapport au fait que certains des témoins reçus au sein de ce comité ont affirmé qu’il y a beaucoup d’employés d’Affaires mondiales Canada (AMC) qui ne recommanderaient même pas AMC comme employeur.
J’aimerais savoir quelle est la perception de vos membres qui représentent la relève de cette organisation et qui ont un mot à dire dans le fonctionnement de cette dernière. Que pensent vos membres par rapport au fait qu’eux-mêmes ou les employés, les anciens ou les nouveaux, ne recommanderaient pas cette institution?
M. Labrosse : Merci, madame la sénatrice.
Je pense que les jeunes professionnels qui travaillent pour Affaires mondiales Canada veulent travailler pour Affaires mondiales Canada.
Ce sont des gens comme nous, qui ont voulu travailler pour cette institution depuis longtemps et qui ont une passion pour l’international. Cependant, les difficultés qui existent chez AMC en matière de ressources humaines, de conditions et de contrats font en sorte que plusieurs personnes quittent le ministère, et j’imagine que plusieurs personnes recommanderaient aux gens... Ils ne recommanderaient pas nécessairement de quitter le ministère, mais ils indiqueraient que les possibilités d’y rester à long terme de manière stable n’existent pas nécessairement toujours. Cela explique que beaucoup de personnes que je connais, qui sont des gens de qualité, ont quitté Affaires mondiales Canada pour aller travailler à Ressources naturelles Canada, Transports Canada ou bien d’autres ministères, justement pour une question de stabilité.
[Traduction]
Mme Fortune : Les taux d’attrition ne sont pas aussi élevés que ce à quoi on pourrait s’attendre, considérant que les employés disent qu’ils ne sont pas satisfaits de ceci, qu’ils ne sont pas satisfaits de cela. Le problème n’est pas que les gens sont malheureux et quittent, mais qu’ils sont malheureux et restent.
L’organisation ne semble pas prendre les préoccupations des employés aussi au sérieux qu’elle le ferait si Affaires mondiales n’exerçait pas autant d’attrait et qu’il n’y avait pas toujours des gens qui veulent aller y travailler. Je pense que les employés sentent qu’ils sont remplaçables dans une certaine mesure et que s’ils partent, ils ne pourront pas revenir.
Même s’ils sont insatisfaits à certains égards, ils restent au sein de l’organisation. Je pense que c’est un élément à prendre en compte, même si les gens ne partent pas nécessairement.
Mme Tiwari : Je vous remercie de la question, sénateur. Notre sondage nous a révélé que 66 % des répondants disent envisager de quitter le ministère et les principales raisons concernaient les ressources humaines, la stabilité d’emploi et le recours excessif aux emplois précaires.
Comme Mme Fortune l’a mentionné, ils sont insatisfaits, mais ils restent. Cela prouve qu’ils veulent travailler à l’amélioration du système.
Le ministère s’est vu recommander de prendre des mesures plus audacieuses pour améliorer la santé mentale, le soutien moral, la productivité, de même que de reconnaître la valeur des compétences interculturelles et des initiatives liées à l’équité, la diversité et l’inclusion, afin que les gens restent en étant heureux, et non pas en étant malheureux. Je vous remercie.
Le sénateur Woo : Bonjour à tous.
Considérant que la diplomatie constitue une activité spéciale au sein de la fonction publique, mais considérant également que le travail du service extérieur s’inscrit dans celui de la fonction publique au sens large, pensez-vous que la façon dont le gouvernement attribue les responsabilités et assigne les fonctionnaires à Affaires mondiales, une unité très distincte, pour s’occuper des questions internationales est la bonne?
Je vais poser la question un peu différemment pour vous aider à répondre. D’après vos histoires personnelles, vous avez songé à aller travailler à Affaires mondiales en grande partie après avoir vécu une expérience internationale et avoir senti le désir de jouer un rôle dans le monde, de connaître d’autres cultures, et cetera.
Naturellement, tout cela fait maintenant partie de notre quotidien. Il n’est pas question uniquement d’affaires étrangères, mais aussi de finances, d’environnement, de ressources naturelles, et cetera.
Si le gouvernement avait une structure différente, où vous pourriez aussi cultiver vos intérêts interculturels, internationalistes et diplomatiques au sein d’un ministère spécialisé — certains d’entre vous peuvent avoir une expertise que je ne connais pas, être expert en acidification des océans, par exemple, un enjeu mondial, et vous auriez bien pu envisager de vous joindre à Environnement et Changement climatique Canada.
La question porte en fait sur la structure. Je sais que je m’écarte sans doute un peu du sujet, mais ma question rejoint au bout du compte le recrutement. Avons-nous la mauvaise structure qui attire les gens au mauvais endroit pour faire des choses qu’ils ne sont pas en mesure de faire?
Le président : Je veux simplement mentionner aux témoins qu’il ne reste que deux minutes. Veuillez être brefs, s’il vous plaît.
Mme Fortune : Je vais me contenter de répéter quelque chose que le comité a déjà entendu. Je pense qu’il est important d’avoir un corps diplomatique parce qu’il nécessite des compétences et une expertise qui sont différentes de ce qu’on trouve dans les autres ministères.
Nous savons aussi que les autres ministères participent de plus en plus aux activités diplomatiques, et nous devons resserrer nos liens et notre collaboration avec eux afin de pouvoir travailler ensemble sur les enjeux internationaux. La solution consiste notamment à créer une organisation plus perméable qui permet les échanges entre Affaires mondiales et les autres ministères, ce qui veut dire moins travailler en vase clos et collaborer davantage sur les enjeux pangouvernementaux avec les organisations qui possèdent l’expertise requise.
M. Labrosse : Je suis d’accord avec ma collègue. Il est important d’avoir une pollinisation croisée entre des experts d’autres ministères, dont le travail est lié aux questions internationales, et Affaires mondiales. Ces experts pourraient servir un temps à Affaires mondiales avant de retourner au sein de leur ministère, un peu comme les mouvements internes que j’aimerais voir. De plus, il faut se rappeler que la diplomatie nécessite des compétences très particulières qu’on apprend sur le long cours et qu’il n’est pas donné à tous de les maîtriser au même niveau. Il faut se rappeler qu’il s’agit de compétences très particulières.
Mme Tiwari : Nous avons aussi appris dans le cadre des recommandations que les jeunes professionnels ont peur de quitter Affaires mondiales pour aller bâtir leur portfolio dans d’autres ministères et y revenir ensuite. Il s’agit des mêmes enjeux de rétention et de recrutement. Si nous arrivions à créer cette pollinisation croisée entre les autres ministères et Affaires mondiales, le corps diplomatique à Affaires mondiales en bénéficierait, et les activités diplomatiques dans les autres ministères en bénéficieraient aussi. Il s’agirait alors d’un exercice pangouvernemental. Je vous remercie.
Le président : Je vous remercie beaucoup. Je souhaite simplement mentionner aux membres du comité et aux témoins que nous allons accueillir des représentants d’autres ministères et organismes au cours des prochaines semaines.
Sénateur Greene, vous êtes le dernier intervenant.
Le sénateur Greene : Ma question s’inspire de celle que vous a posée la sénatrice Deacon, à savoir qu’est-ce qui, à la fin de votre carrière, vous rendrait le plus heureux? Je m’attendais à des réponses comme « J’ai contribué à préserver la démocratie dans le monde » ou « J’ai promu la liberté », soit des grands enjeux de cette nature. Au lieu de cela, les réponses allaient plutôt dans le sens de ce que vous aviez fait pour le ministère. Je pense qu’il est important de comprendre qu’Affaires mondiales n’est pas une fin en soi. C’est un outil. J’aimerais donc vous demander dans quelle mesure vous utilisez bien cet outil.
Mme Fortune : Je pense qu’il s’agit d’une excellente observation et qu’elle reflète aussi nos conclusions. Nous avons été surpris des réponses de jeunes professionnels lorsque nous leur avons demandé quelle était leur vision du ministère. Ils ont dit vouloir qu’on améliore les ressources humaines, et non pas qu’ils veulent renforcer les droits de la personne, ou qu’ils veulent un ministère qui défend l’égalité des genres ou qui est un expert en changements climatiques et qui fait avancer tous ces grands dossiers aux Nations unies. Ils ont répondu souhaiter qu’on améliore la culture au sein de l’organisation.
Ce qu’on fait avec l’outil ne sera bon que dans la mesure où l’outil est bon, ce qui veut dire que tant que nous ne pourrons pas régler nos problèmes internes, nous ne pouvons aspirer à l’excellence que nous souhaitons atteindre sur la scène internationale en faisant de notre mieux.
M. Labrosse : Je suis d’accord avec ma collègue. Il faut dire aussi que beaucoup de jeunes professionnels ont sans doute le sentiment que tous ces idéaux et objectifs qu’Affaires mondiales en tant qu’outil peut servir à atteindre sont très éloignés d’eux, de nous. Nous ne participons pas vraiment. Mme Tiwari a parlé de l’initiative « Emmenez-moi avec vous » dans le cadre de laquelle nous pourrions accompagner des hauts dirigeants. Nous pourrions nous sentir ainsi plus impliqués et sentir que nous pouvons exercer plus d’influence et utiliser davantage l’outil qu’est Affaires mondiales.
Je pense que le problème des jeunes professionnels est que nous sentons que tout est trop éloigné de nous.
Mme Tiwari : Je vous remercie de cette question, sénateur. Je suis d’accord avec mes collègues. Il faut aussi parler de l’application des valeurs canadiennes à nous, employés. Nous devons veiller à ce qu’Affaires mondiales reste concurrentiel sur la scène mondiale, mais aussi à ce que ce ne soit pas seulement nos politiques et nos programmes qui témoignent de nos valeurs, mais aussi nos employés et nos diplomates à l’étranger.
Encore une fois, je reviens à l’élément essentiel qu’est le principe de l’équité, la diversité et l’inclusion. À titre d’exemple, le comité sénatorial américain des relations étrangères a tenu une audience le 26 juillet 2022 sur l’équité, la diversité et l’inclusion afin de répandre les valeurs américaines chez les employés de l’État et au-delà. Les arguments en faveur du fait que l’équité, la diversité et l’inclusion sont des valeurs qui doivent se refléter chez les employés, et pas seulement dans les politiques, prennent de plus en plus racine. Il faut comprendre que si nos réponses portaient sur Affaires mondiales comme employeur et non comme acteur mondial, ce n’est pas un cas isolé. Il y a des éléments manquants, et ce sont les problèmes dont nous avons parlé aujourd’hui. Nous pensons pouvoir faire un meilleur travail une fois que ces problèmes seront réglés. Je vous remercie.
Le président : Je vous remercie beaucoup. Nous manquons malheureusement de temps pour une deuxième série de questions, et aussi pour que la présidence puisse poser quelques questions. Je trouve cela triste, car je repensais au moment où je suis arrivé au ministère dans la vingtaine et aux réponses que j’aurais données aux questions de la sénatrice Deacon et du sénateur Greene. Quand j’y repense, je voulais mettre fin à la guerre froide, bien sûr. Elle a pris fin, mais pas vraiment.
Je tiens à remercier sincèrement nos témoins. Il faut du courage pour témoigner devant un comité du Sénat, et je veux vous remercier de l’avoir fait. Vos commentaires étaient riches en renseignements et ils nous seront utiles pour la suite.
Comme je l’ai mentionné, nos travaux portent aussi sur d’autres ministères, et nous examinerons aussi la situation dans les ministères des Affaires étrangères d’autres pays.
Chers collègues, je ne sais pas si vous avez d’autres points à soulever, mais avant de lever la séance, je veux mentionner que lors de la réunion de jeudi dernier sur les travaux à venir, j’ai fait le point sur les efforts pour obtenir un ordre de renvoi afin de procéder à un examen exhaustif de la loi de Sergueï Magnitski et de la Loi sur les mesures économiques spéciales. La Loi sur la justice pour les victimes de dirigeants étrangers corrompus prévoit des examens de ces lois dans les cinq ans après son entrée en vigueur. C’était en 2017, et nous sommes aujourd’hui cinq ans plus tard.
Les leaders au Sénat ont discuté de la question, et ils ont convenu que nous demanderions une autorisation dans le cadre d’une motion du comité le plus tôt possible. Nous procéderons ainsi. Le moment est bien choisi pour nous de nous pencher sur la question des sanctions, en particulier parce que l’Ukraine est toujours au cœur de l’actualité.
Chers collègues, voulez-vous soulever d’autres points? S’il n’y en a pas, j’aimerais vous rappeler que notre prochaine réunion aura lieu demain, à 11 h 30, dans cette salle. Nous discuterons encore une fois de l’Ukraine pour poursuivre nos mises à jour régulières sur la situation comme nous l’avons prévu.
Nous aurons des témoins en direct de l’Ukraine.
Sur ce, je vous remercie pour cette excellente réunion. Je remercie encore une fois nos témoins.
(La séance est levée.)