Délibérations du comité sénatorial permanent
des finances nationales
Fascicule 4 - Témoignages
OTTAWA, le mercredi 18 février 1998
Le comité sénatorial permanent des finances nationales se réunit aujourd'hui à 17 h 30 pour étudier le Budget principal des dépenses déposé au Parlement pour l'exercice se terminant le 31 mars 1998 (maintien des effectifs et rémunération dans la fonction publique).
Le sénateur Terry Stratton (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président: Honorables sénateurs, nous devons commencer car le ministre n'a qu'une heure à nous consacrer cet après-midi.
M. Massé, nous vous remercions d'être ici cet après-midi pour vous entretenir avec nous de la question dont nous sommes saisis. La question de la rémunération a été portée à notre attention en octobre dernier lorsque le premier rapport a été présenté à une émission du samedi matin de la CBC, The House. On dispose maintenant de plus d'informations. Je sais que vous avez fait du travail à ce sujet.
Voilà donc le contexte. Vous avez peut-être des remarques liminaires. Allez-y.
L'honorable Marcel Massé, c.p., président du Conseil du Trésor: Honorables sénateurs, je suis accompagné aujourd'hui de Shirley Siegel, directrice exécutive de la Direction générale de la rétention et de la rémunération des cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor. Elle connaît le sujet beaucoup mieux que moi, et elle est ici au cas où je ne pourrai répondre à certaines de vos questions.
[Français]
Il me fait plaisir de vous rencontrer aujourd'hui pour parler du rôle des cadres de direction de la fonction publique et de leur compensation. Pour rester compétitif à l'avenir, le Canada devra clairement continuer à pouvoir compter sur un leadership exceptionnel et sur l'esprit d'invention du secteur public. Mais ce secteur public devra maintenant acquérir les nouvelles compétences requises et les cadres supérieurs de la fonction publique du Canada devront continuer à jouer un rôle primordial pour assurer l'exécution efficace des programmes, des politiques et des services du gouvernement.
Nous avons actuellement des problèmes considérables dans le leadership de la fonction publique. Cette fonction publique éprouve des difficultés constantes et croissantes à recruter et à maintenir en poste le personnel de direction dont il aura besoin pour le siècle prochain. Une partie des cadres les plus doués et les mieux informés quittent maintenant la fonction publique pour aller travailler dans le secteur privé. Par contre, un nombre peu élevé des meilleurs et des plus brillants diplômés universitaires s'intéressent à la fonction publique pour y poursuivre une carrière.
[Traduction]
J'aimerais dire quelques mots au sujet de la rémunération sur une note un peu plus personnelle. Je me suis joint à la fonction publique il y a environ 30 ans, à l'époque où cela était considéré autant comme une vocation que comme un emploi. C'était une vocation car ceux qui occupaient les postes de haut fonctionnaire dans la fonction publique étaient considérés comme des modèles plutôt exceptionnels. Devenir fonctionnaire voulait dire servir le pays et faire partie de la fonction publique était quelque chose dont on pouvait être fier.
Au cours des dernières années, j'ai remarqué que les fonctionnaires n'ont plus cette même fierté. Ils n'ont plus cette fierté pour de nombreuses raisons, mais, plus particulièrement, parce que leurs salaires ont diminué par rapport à ceux du secteur privé, parce qu'on critique de plus en plus le secteur public, parce que les médias ne cessent de critiquer la qualité de la fonction publique et de ses services.
Par conséquent, à l'heure actuelle il est très difficile de recruter les meilleurs et les plus brillants candidats dans la fonction publique. Ce n'est pas uniquement une question de rémunération, mais cela joue certainement un rôle important. Il y a également la question de la bonne réputation de la fonction publique.
Pour le prochain siècle, nous aimerions rétablir une échelle salariale qui soit davantage comparable à celle du secteur privé, mais, ce qui est encore plus important, nous aimerions rétablir dans la fonction publique un moral comme celui qui existait il y a 30 ans lorsque j'ai commencé à y travailler, afin que cela soit considéré comme une profession qui est respectée et qui est une véritable vocation, une profession qui est recherchée peut-être par des gens qui veulent gagner un salaire moins élevé que dans le secteur privé mais qui souhaitent consacrer leur vie à essayer de modifier et d'améliorer la société dans laquelle ils vivent.
[Français]
Les tendances démographiques soulignent le fait qu'en 2005, entre 70 et 90 p. 100 des cadres supérieurs de la fonction publique pourront avoir des prestations de retraite.
Comme tous les autres membres de la fonction publique, les cadres supérieurs ont été assujettis au gel des salaires pendant les six dernières années. Ils ont également vu leur volume de travail augmenter sans pour autant être rémunérés en conséquence à cause de la réduction des effectifs.
[Traduction]
En février 1997, un comité consultatif a été mis sur pied pour donner des conseils indépendants et faire des recommandations concernant les cadres supérieurs, les sous-ministres et d'autres personnes nommées par le gouverneur en conseil. Le comité, dont les sept membres proviennent du milieu des affaires, des universités et des syndicats, était présidé par Lawrence Strong, président et directeur général de Unilever Canada Limited.
Jeudi dernier, le comité a publié son premier rapport dans lequel il dégage des domaines prioritaires spécifiques en vue d'améliorer la gestion des ressources humaines dans le leadership de la fonction publique. Parmi les questions les plus urgentes, il y a la revitalisation de la vision de la fonction publique. J'ai parlé de la revitalisation de la vision de la culture à la fonction publique et de la rémunération des ressources humaines.
Le rapport recommande une augmentation de salaire pour les 3500 cadres de la fonction publique. Le rapport du comité reconnaît par ailleurs qu'au cours du prochain millénaire, la qualité du leadership dans la fonction publique risque d'être compromise en raison d'une perte importante d'expérience et de connaissances parmi les cadres. Le comité croit que l'inaction imposera un coût important à la compétitivité mondiale du Canada et qu'il s'agit du problème le plus important relativement à la fonction publique auquel le gouvernement doit faire face aujourd'hui.
[Français]
Le comité est arrivé à la conclusion que la rémunération globale des hauts fonctionnaires est inférieure à celle des membres du secteur public élargi qui comprend les universités, les municipalités, les hôpitaux et nettement moins élevée que la rémunération des cadres supérieurs du secteur privé.
Le comité recommande que la rémunération globale des cadres de direction des niveaux inférieurs correspondent plus étroitement à celle de leurs homologues du secteur public élargi et du secteur privé lorsqu'ils exercent des responsabilités comparables et que la rémunération globale des niveaux supérieurs dépassent la médiane du secteur public élargi.
[Traduction]
Au cours des quatre prochaines années -- c'est-à-dire entre avril 1998 et mars 2002 -- , les recommandations contenues dans le rapport exigeront un investissement d'environ 68 millions de dollars pour les cadres supérieurs et les sous-ministres dans la fonction publique fédérale. Je mentionne ce chiffre parce que cela représente 8 p. 100 de la masse salariale. Pour la fonction publique en général, nous envisageons une augmentation qui sera d'environ 2 p. 100 au cours des quatre prochaines années. L'augmentation de la masse salariale pour les cadres supérieurs devrait être d'un niveau comparable à celle que recevra le reste de la fonction publique. Ceci représente une augmentation annuelle moyenne d'environ un dixième de 1 p. 100 des dépenses annuelles du gouvernement pour les coûts en personnel. C'est un prix relativement peu élevé à payer pour s'assurer que le Canada garde son leadership de classe internationale dans la fonction publique.
[Français]
Le comité propose de mettre en place la nouvelle structure de rémunération le premier avril 1998 mais il recommande que la rémunération variable à risque soit mise en oeuvre graduellement d'ici l'an 2001.
Le rapport met l'accent sur la revitalisation de la vision de la culture de la fonction publique et sur l'importance accordée au renouvellement et à la préparation en prévision du siècle prochain. Ceci est en accord avec les autres initiatives de renouvellement de la fonction publique fédérale canadienne, par exemple, la modernisation de la fonction de contrôleur, le rapport Boisclair et l'initiative La Relève.
L'examen du leadership de la fonction publique est un des éléments clés de la modernisation fondamentale de la fonction publique du Canada amorcée il y a cinq ans.
[Traduction]
J'ai déposé un résumé du rapport et expliqué les raisons pour lesquelles les recommandations qu'il contient sont importantes, particulièrement en ce moment-ci. Je serai heureux de répondre maintenant à vos questions.
Le sénateur Bolduc: Ce n'est pas tous les jours que le président du Conseil du Trésor comparaît devant notre comité, alors j'aimerais poser quelques questions au sujet de votre domaine de responsabilité en général.
Au cours des quatre dernières années, vous avez fait un examen de programmes visant l'ensemble de l'administration fédérale. Je ne sais pas combien de programmes vous avez examinés, mais j'imagine qu'à l'exception de quelques programmes législatifs, vous avez examiné de très près presque tous les programmes du gouvernement.
Pourriez-vous nous dire combien de programmes ont été abolis ou profondément modifiés, ou combien de nouveaux programmes vous avez mis en place et quel a été l'impact de ces trois changements majeurs pour le budget sur le plan monétaire mais également sur le plan des ressources humaines?
M. Massé: Il est difficile de vous donner un chiffre pour ce qui est du nombre de programmes qui ont été abolis ou réformés. Dans la plupart des cas, nous avons demandé à chaque ministère de préciser ses objectifs en matière de résultats, c'est-à-dire, à quoi les programmes doivent servir et combien d'argent ils dépensent pour mettre en place chacun des objectifs.
Dans un certain nombre de cas, ils ont pris les programmes existants et les ont remaniés. Plutôt que d'avoir trois, quatre ou cinq programmes -- et, dans un cas, plutôt que d'avoir 216 programmes pour mettre en oeuvre un objectif -- , ils ont confié davantage de responsabilités à leurs cadres supérieurs et placé tous leurs effectifs dans un seul groupe avec un certain montant d'argent. Ils ont considérablement précisé les objectifs de ce programme. Par conséquent, cela a permis d'abolir 216 programmes et de créer quatre programmes importants avec des objectifs clairs où les définitions des tâches des employés sont beaucoup plus larges.
Un certain nombre de ces initiatives de renouvellement de programmes se poursuivent en 1998-1999. Ce que l'on a fait et ce que l'on est encore en train de faire pour chaque ministère, c'est de repenser les objectifs du ministère, c'est-à-dire, pourquoi ils sont là et cela comprend un nettoyage et la concentration sur les activités de base. Cela a permis de rationaliser tant les dépenses que les effectifs.
Pour ce qui est des dépenses, les dépenses totales de programmes en 1993-1994 se chiffraient à environ 120,6 milliards de dollars. Cette année, nous prévoyons que les dépenses totales se chiffreront à environ 103,4 ou 103,5 milliards de dollars pour l'année.
Pour ce qui est de la valeur réelle en dollars, il s'agit d'une diminution considérable dans la taille du gouvernement. Nous calculons que d'ici la fin de l'examen des programmes, le secteur gouvernemental au total aura été réduit d'environ 20 p. 100. Ce sera peut-être 19 ou 21 p. 100, mais c'est la taille approximative.
Pour ce qui est de la réduction de la main-d'oeuvre au sein de la fonction publique, la réduction s'établit aujourd'hui à environ 39 000. Si on regarde les chiffres du Conseil du Trésor pour ce qui est du nombre de gens à l'emploi de la fonction publique, le chiffre est passé d'environ 230 000 à environ 195 000. Il s'agit d'une diminution considérable. C'est la première fois en 50 ans qu'il y a une telle diminution.
Notre objectif était de réformer l'appareil d'État et nous avons eu raison de mettre l'accent sur l'examen des programmes. Dans notre réforme, nous avons tenté d'amener ceux qui connaissent le mieux les ministères, à savoir les employés de ces ministères, à repenser le rôle en fonction des résultats et à concentrer leurs ressources afin de mieux réaliser leurs objectifs.
Le sénateur Bolduc: Nous avons néanmoins l'impression que certains ministères ont été grandement touchés par cette réforme. Ainsi, le ministère des Transports a subi d'importantes transformations. Certaines sections ont été privatisées et NAVCAN est devenue une société, presque un ministère en soi. La plupart des ports sont dorénavant administrés par les municipalités, tout comme les aéroports.
En revanche, dans certains ministères tels que le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien, il y a eu peu de changements; pourtant, les Autochtones en réclament. J'ai l'impression que les changements se sont produits à un rythme différent d'un ministère à l'autre. Comment expliquez-vous cela? S'il y a eu tant de changements importants au ministère des Transports, par exemple, est-ce consécutif au rapport d'une commission royale?
M. Massé: Vous avez raison de dire que les changements sont très différents d'un ministère à l'autre. Au ministère des Transports, il y a eu une importante réorganisation parce que la concurrence entre les différents modes de transport -- les chemins de fer, les routes et le transport aérien -- était devenue telle au sein de l'économie que le maintien des vieux monopoles dans le secteur public ne se justifiait plus. D'ailleurs, bien que le transport ferroviaire reste un monopole à certains égards, il n'a plus le monopole du transport, et les autres modes qui peuvent le remplacer sont nombreux, ce qui crée une concurrence. Par conséquent, il n'appartient plus au secteur public de contrôler les chemins de fer et c'est pourquoi nous avons privatisé le Canadien National.
En ce qui concerne les aéroports, étant donné qu'il y a maintenant un nombre appréciable d'aéroports qui sont près les uns des autres et qui sont bien reliés -- Seattle, Vancouver, Calgary et Edmonton, par exemple -- , nous avons conclu qu'il serait préférable que les intéressés dirigent ces installations en fonction des besoins locaux et pour assurer le développement économique. Par conséquent, au ministère des Transports, les activités du secteur public se concentrent dorénavant sur la sécurité, les lois et les règlements. On trouve des intérêts communs et on édicte une loi qui établit comment le secteur privé se servira des différents instruments et modes de transport du pays en fonction de la demande et du marché.
Nous avons dressé un plan de sept ans qui redéfinit totalement le rôle du secteur public en matière de transport et nous poursuivons sa mise en oeuvre. Les ressources du ministère des Transports, qui étaient d'environ 28 000, seront à la fin de ce processus de 5 000 à 6 000.
Au ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien, c'est très différent. Nous avons repensé la raison d'être du ministère et conclu que, dans le domaine des affaires indiennes, l'objectif ultime est de donner au peuple autochtone le contrôle des programmes qui le desservent. Ainsi, au Manitoba, nous tentons d'amener graduellement les autochtones à administrer tous ces programmes.
Toutefois, la situation évolue différemment dans chaque secteur et dans chaque région. Certains groupes sont prêts à assumer ces responsabilités, d'autres non. Si nous allons trop vite, nous pourrions mettre en danger les réformes que nous tentons de mettre en oeuvre. À mon avis, ce genre de réforme qui nécessite un changement d'attitude et de comportement prend plus de temps que la privatisation du CN.
Nous sommes prêts à agir. Nous connaissons notre objectif à long terme, mais nous ne pouvons agir aussi rapidement au ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien qu'au ministère des Transports.
Le sénateur Bolduc: L'examen des programmes a aussi mené à ce que j'appelle une évaluation des programmes. Il y a environ six ans, notre comité a consacré toute une année à analyser l'évaluation des programmes au gouvernement et a constaté qu'elle laissait beaucoup à désirer.
Êtes-vous satisfait des progrès qui ont été réalisés en matière de méthodologie d'évaluation? Nous avons toujours prétendu qu'il est bon pour le gouvernement et ses gestionnaires d'avoir leur propre évaluateur, mais nous croyons aussi qu'il serait bon de faire évaluer les programmes par des experts de l'extérieur. Peut-être que le Conseil du Trésor pourrait comparer les analyses des différents ministères, mais il serait aussi bon de faire faire des évaluations indépendantes des programmes de temps à autre. Je sais que ce n'est pas dans les habitudes du Cabinet d'agir ainsi, mais nous pourrions peut-être demander au vérificateur général et à d'autres d'examiner l'évaluation des programmes.
Je ne veux pas faire de politique sectaire. Ne croyez-vous pas que le Conseil du Trésor pourrait ouvrir la voie et commander une évaluation à des experts externes de sorte que les gestionnaires des différents ministères comprennent qu'il y a une certaine concurrence?
M. Massé: Oui, probablement. L'évaluation même et nos méthodes d'évaluation des programmes fédéraux ont été considérablement modifiées et améliorées, mais il y a encore du pain sur la planche. Dans le secteur privé, c'est un domaine où on assiste à d'importantes améliorations.
Nous sommes à mettre en oeuvre ce que nous appelons le rendement axé sur les résultats parce que, pour faire une bonne évaluation, il faut pouvoir comparer des résultats concrets et distincts à des objectifs précis.
Dans le passé, on définissait les programmes de façon tellement générale que vous pouviez toujours prétendre avoir réalisé vos objectifs. En revanche, si on définit les programmes en fonction des résultats et qu'on quantifie les résultats, non seulement le rendement devient un concept mesurable, mais on peut aussi établir le salaire des cadres en fonction des résultats, ce qui ne se faisait pas auparavant dans le secteur public.
Avec le rendement axé sur les résultats, le Parlement pourra savoir précisément ce qui se fait et s'il y a eu des progrès, ce qui n'était pas le cas dans le passé avec les méthodes d'évaluation qu'on utilisait.
En outre, au Conseil du Trésor même, nous avons adopté le concept du plan d'activités ministériel et de l'examen de ce plan. Chaque année, nous passons en revue environ un tiers des ministères, lesquels ont tous un plan d'activités triennal. Dans certains cas, nous faisons appel à des experts-conseils de l'extérieur.
Ainsi, au Conseil du Trésor, nous avons examiné l'efficacité des programmes de création d'emplois. Nous connaissons tous les clubs d'emploi qui prétendent qu'ils peuvent trouver du travail à 78 p. 100 de leurs membres en moins de 18 mois. Ce que nous ne savons pas, c'est ce qui se serait produit sans la contribution de ces clubs, quelle sorte d'emploi leurs participants trouvent et combien de temps ils les conservent. Nous tentons donc d'obtenir des renseignements sur l'efficacité réelle de ces programmes gouvernementaux pour déterminer s'il vaut la peine de leur consacrer de l'argent. C'est là le véritable objectif de l'évaluation.
Avec cette information, nous surveillons de près les activités des ministères sur trois ans. Parallèlement, nous accordons des incitatifs aux ministères qui adoptent le concept du rendement axé sur les résultats. D'ailleurs, cette année, pour la première fois, chaque ministère produira ses rapports de rendement axé sur les résultats d'ici à l'automne. Nous saurons alors exactement ce qu'ils ont promis de faire et nous pourrons déterminer s'ils utilisent leurs budgets à bon escient.
Le sénateur Bolduc: J'ai posé cette question, parce que vous proposez d'établir le salaire en fonction du rendement, d'évaluer le rendement des gestionnaires et de les rémunérer en conséquence. Mais si les programmes sont mal évalués, il est difficile d'évaluer le rendement et, du coup, difficile d'accorder un salaire autre que ce que prévoient les normes.
Dans un discours que vous avez prononcé il y a quelques mois, vous avez dit qu'il n'y aurait plus de grandes compressions au gouvernement, que les finances étaient en bonne santé et qu'il n'y aurait plus de déficit. Ne croyez-vous pas qu'un ministère comme celui des Travaux Publics pourrait faire l'objet du même genre de transformation qui s'est produite au ministère des Transports? Vous avez tendance à regrouper les employés des mêmes catégories professionnelles par ministère. C'est une façon traditionnelle et plutôt vieille de faire, et je suis sceptique quant à ces avantages.
Prenons aussi l'exemple des laboratoires. Bien des ministères ont des laboratoires. Nous avons l'impression que les chercheurs entreprennent des travaux de laboratoire de leur propre initiative et non pas à la demande du sous-ministre qui pourrait ainsi les mettre en concurrence avec des laboratoires extérieurs. Ce sont des aspects de la gestion du gouvernement qu'on pourrait examiner. Qu'en pensez-vous?
M. Massé: Manifestement, vous vous intéressez beaucoup à ces questions. Nous nous penchons sur ces deux cas.
Lorsque j'ai déclaré qu'il n'y aurait plus de grandes compressions au gouvernement, c'était une observation macro-économique signifiant que, à la suite de l'étude de l'appareil d'État que nous avions fait et compte tenu de la taille de l'appareil d'État par rapport à la société canadienne, et compte tenu des besoins, des valeurs et des attitudes des Canadiens, il ne semble plus nécessaire de réduire la taille du secteur public, particulièrement au palier fédéral, et les dépenses que cela représente dans la vie économique du pays.
Je ne peux prédire ce que feront les futurs ministres des Finances, mais les dépenses du gouvernement fédéral, qui représentaient 16 ou 17 p. 100 du PIB, ne représentent plus que 11,8 p. 100 du PIB. Il y a eu suffisamment de compressions compte tenu du niveau d'imposition et de la concurrence que nous font les autres pays. Il est évident que nous ne devrions pas réduire davantage la taille de la fonction publique. Le Parti réformiste n'est pas d'accord, mais j'estime que le secteur gouvernemental est maintenant juste de la bonne taille.
Cela ne signifie pas que certaines parties ne pourraient pas rétrécir. Certaines réformes pourraient se produire à des rythmes différents. Vous avez comparé le ministère des Transports au ministère des Affaires indiennes, et c'est un bon exemple. Le ministère des Transports continuera de se défaire de certaines de ses activités antérieures pour ne conserver qu'une responsabilité centrale; ce processus sera plus long au ministère des Affaires indiennes. Le ministère devra probablement croître encore avant de rétrécir. Il existe encore des questions dans ce domaine que nous n'avons pas réglées. Nous ne sommes pas encore en mesure de permettre aux autochtones d'administrer leurs programmes et de les payer selon une méthode particulière. Ce sont des réformes à venir.
En ce qui concerne Travaux publics, je n'en dirai pas plus. On pourrait s'améliorer à bien des chapitres.
Le sénateur Lavoie-Roux: En effet.
Le sénateur Bolduc: Vous avez fermé le Collège de St-Jean. J'en ai souffert et j'en souffre encore, car c'est là qu'on recrutait les jeunes officiers francophones des forces armées. Avez-vous des statistiques récentes sur le recrutement des francophones par l'armée? Sinon, peut-être qu'on pourrait me communiquer ces informations plus tard.
M. Massé: Je vous transmettrai ces renseignements. La dernière fois que j'ai moi-même posé cette question, c'était il y a un an et demi. Je vous fournirai des statistiques plus actuelles.
Le sénateur Kinsella: Selon vous, à l'approche de l'an 2000, quelle devrait être la taille optimale de la fonction publique au Canada? Est-ce que ce serait à peu près la taille actuelle de la fonction publique?
M. Massé: C'est une question délicate. À l'heure actuelle, la fonction publique, sous l'égide du Conseil du Trésor, compte 195 000 employés. Ce nombre me semble assez juste pour les quelques années à venir, mais lorsqu'on réforme l'appareil gouvernemental, on tente de déterminer la structure adéquate d'un ministère comme celui du Revenu national ou du Bureau des passeports en comparaison avec le ministère des Finances ou le Conseil du Trésor.
Certains pays ont recouru à diverses méthodes pour réduire au maximum la fonction publique; ils conservent une fonction publique de base et y ajoutent des structures qui ne sont pas des ministères mais ce qu'on appelle des organismes de prestation de rechange des services. Ces organismes sont tous différents les uns des autres, ont des relations différentes avec le Parlement et les ministres et jouissent de différents niveaux de liberté dans l'exercice de leurs responsabilités. Dans les cas extrêmes, il y a commercialisation mais pas privatisation. Cela signifie que l'organisme fonctionne comme une entreprise commerciale, mais conserve les objectifs et les responsabilités d'une entité publique; c'est habituellement ainsi dans le cas des monopoles ou oligopoles. D'autres ministères sont privatisés.
De plus en plus, la distinction entre les secteurs privé et public s'estompe. Pour répondre à votre question, je dirais que l'effectif de la fonction publique restera entre 180 000 et 200 000.
La diversification des modes de prestation de services au public par la fonction publique doit se poursuivre afin que chaque organisme de prestation de rechange des services soit bien adapté au genre de services qu'il dispense.
Le sénateur Kinsella: C'est compréhensible. Ainsi, la fonction publique de base, qui s'intéresse essentiellement à la prestation de services gouvernementaux au public, pourrait s'occuper de la surveillance de la prestation des services ou des activités du secteur privé.
Croyez-vous que nous devrions nous pencher sur la culture de la fonction publique pour voir si elle se démarque de la culture du marché?
M. Strong, dans son rapport que nous avons parcouru en préparation pour votre visite, semble vouloir comparer la rémunération des fonctionnaires à celle de leurs homologues du secteur privé. Mais ne croyez-vous pas comme moi, et c'est un jugement de valeur, que la fonction publique, c'est précisément ce que l'expression dit? C'est une activité différente qui implique un service au public. Le secteur public fait peut-être concurrence au secteur privé dans le recrutement des nouveaux diplômés d'université. Toutes ces questions, il me semble, trouveront réponse une fois que nous aurons réglé la question fondamentale de la rémunération.
La fonction publique n'est-elle que cela? L'avons-nous laissé prendre du recul au cours des dix dernières années en insistant pour la comparer avec le secteur privé?
M. Massé: Les responsabilités des fonctionnaires sont très différentes de celles des employés du secteur privé. Vous le savez, vous qui avez vous-même été fonctionnaire.
Le rôle des hauts fonctionnaires est beaucoup plus difficile à remplir, car ils doivent servir plusieurs maîtres et qu'ils ne se préoccupent pas seulement du bilan. Je ne veux pas par là laisser entendre que tous les gens d'affaires ne s'intéressent qu'au bilan, mais c'est leur principale préoccupation. S'ils ne s'en inquiètent pas, ils ne conservent pas leur emploi très longtemps.
Dans la fonction publique, la question est de savoir si les politiques conçues par les fonctionnaires sont vendables. Les fonctionnaires feront face aux attitudes que créent chez le public certains programmes, par exemple, les programmes des ressources humaines qui peuvent créer une dépendance. Après certaines années, nous avons reconnu que la contrepartie était négative pour la société. Par conséquent, nous avons réformé nos propres programmes, pas parce qu'ils ne dispensaient pas les services requis, mais parce qu'ils avaient créé une dépendance, ce que n'aurait dû faire le secteur public.
Les fonctionnaires doivent comprendre les enjeux de la société, penser à long terme et structurer les programmes de façon à ce qu'ils aient une incidence positive sur les comportements sociaux; c'est un aspect qui n'a pas autant d'importance dans le secteur privé.
En revanche, bon nombre des aptitudes requises dans le secteur public, telles que l'analyse informatique, sont les mêmes que celles qu'on recherche dans le secteur privé. En l'occurrence, nous appliquons les critères du marché pour déterminer la rémunération.
Toutefois, quand on arrive aux catégories EX, qui font l'objet du rapport Strong, on tombe plus souvent sur des questions qui ont spécifiquement trait au secteur public. Autrement dit, cela met en cause la compréhension de la société et de son évolution. Ces postes exigent de voir l'histoire et la conduite des activités dans une optique qui n'est pas celle du secteur privé. Il faut des compétences différentes. Ces gens-là doivent être animés du désir de modifier leur société dans un certain sens. Cette même exigence s'applique la plupart du temps aux politiciens, et je signale que j'ai une image positive des politiciens. Et à mes yeux, les sénateurs sont des politiciens.
Pour ces postes, les critères du marché ne s'appliquent peut-être pas entièrement. Dans le rapport Strong, on signale qu'il y a un écart considérable, atteignant parfois 50 p. 100, entre les fonctionnaires les plus rémunérés et les chefs de la direction des grandes entreprises. Je suis prêt à accepter cela. La satisfaction au travail ne vient pas uniquement de l'argent. La satisfaction au travail d'un haut fonctionnaire est fondée sur le sentiment que l'on a de contribuer à changer la société dans laquelle on vit.
Le sénateur Kinsella: Croyez-vous qu'il y aurait quelque mérite à remettre en question la dichotomie qui existe entre le cadre de haute direction, c'est-à-dire les catégories EX, et les catégories professionnelles ou techniques? Vaudrait-il la peine de réexaminer la politique consistant à classer les fonctionnaires en «cadres de gestion», c'est-à-dire le groupe EX, et les «autres»?
Tous les processus établis par convention collective doivent s'appliquer. Peut-être ma question n'est-elle pas suffisamment fondée sur la réalité. Je me demande si, pour bâtir la fonction publique du XXIe siècle, nous devrions réexaminer le classement des fonctionnaires par catégorie.
M. Massé: La réponse est oui, d'une certaine manière. Nous essayons d'implanter la norme générale de classification, qui nous permettrait de classer les gens mieux que la classification actuelle ne nous le permet.
Je comprends l'objet de votre question. Il y a un certain nombre de catégories, par exemple les économistes ou les avocats, pour lesquelles on peut appliquer les critères du secteur privé pour définir la fonction et la rémunération. Il arrive même que ces employés très spécialisés soient mieux payés que la catégorie des cadres de gestion. Je n'ai aucune objection à cela, parce que les critères du marché permettent de faire une comparaison et d'établir la valeur de leurs services telle qu'elle est fixée par la société, par le mécanisme du marché.
Soit dit en passant, les gestionnaires de programmes, c'est-à-dire la classe PM, se trouvent six ou sept catégories en dessous de la classe EX. Les gestionnaires de programmes sont des gestionnaires dont le rôle se rapproche beaucoup de celui des gestionnaires des entreprises du secteur privé. Là encore, on peut comparer les responsabilités, le nombre de subalternes, le budget administré, et l'on peut fixer des critères pour la rémunération qui sont très semblables à ceux du secteur privé.
C'est au niveau EX qu'il faut exercer un jugement différent pour prendre des décisions et gérer des programmes. Plus on grimpe les échelons de la catégorie EX, plus les recommandations et les conseils que l'on donne doivent refléter une vision plus large de la société, en comparaison des compétences spécifiques qu'un gestionnaire peut avoir et qui peuvent se comparer à celles du secteur privé.
Il y a une différence fondamentale entre la plupart des catégories qui se trouvent en dessous du niveau EX et le niveau EX lui-même. C'est seulement au niveau EX qu'il y a des exigences spéciales nécessitant une compréhension et des responsabilités différentes et ainsi qu'une rémunération différente.
Le groupe Strong a établi cette distinction fondamentale. Vous vous rappellerez que dans leur rapport, on dit que l'écart entre le secteur privé et les EX est d'environ 4 p. 100 et que les deux devraient être à peu près à égalité et qu'on devrait s'en tenir-là.
M. Strong et son groupe ont recommandé un traitement différent des fonctionnaires à partir d'un certain niveau. C'est justifié parce que la nature du travail change à partir de ce niveau.
Le sénateur Forest: Vous avez mentionné par exemple la privatisation du CN. Il se trouve que je faisais partie du conseil de cet organisme quand il a été privatisé; j'y ai siégé jusqu'à ce que je sois nommée au Sénat. À ce moment-là, il y a eu d'énormes compressions d'effectifs, le nombre d'employés passant d'environ 32 000 à 22 000. Il y en a encore moins aujourd'hui. C'est excellent pour les profits nets, mais jusqu'où peut-on aller sans provoquer l'effet contraire en termes de moral des employés et de sécurité?
En lisant ces rapports, j'ai perçu une légitime inquiétude quant au moral des troupes dans la fonction publique. Non seulement on a bloqué leurs salaires, mais ils doivent en quelque sorte mettre les bouchées doubles, puisqu'on en a mis à pied un si grand nombre. Quand on voit partir tellement de nos employés, parmi les meilleurs et les plus brillants, je me demande si nous ne sommes pas allés trop loin. Nous avons atteint nos objectifs, mais nous sommes allés tellement loin qu'il nous en coûtera plus cher pour rebâtir notre fonction publique que si nous avions eu la main plus légère. Voilà ce qui m'inquiète.
M. Massé: Ce sont toujours des jugements difficiles. Personne ne possède la vérité absolue dans ce domaine.
Au sujet du CN, les décisions prises semblent être justifiées par le marché, si l'on examine les résultats. J'ai le sentiment que les mesures prises étaient probablement à peu près celles qu'il fallait prendre.
Pour ce qui est de la baisse générale dans la fonction publique, dans certains secteurs, il n'y a aucun doute que les réformes sont peut-être allées trop loin et qu'il faudra ramener l'effectif à un meilleur niveau. Cela varie d'un ministère à l'autre. Dans d'autres secteurs et ministères, nous ne sommes pas encore allés assez loin. Autrement dit, dépendant du groupe de gens que l'on trouve dans un ministère donné -- , ce sont des groupes assez cohérents formés de milliers de fonctionnaires qui ont acquis une certaine façon de voir leurs ministères -- cela prend plus de temps pour opérer un changement. Dans certains secteurs, nous devons aller encore plus loin que nous l'avons fait. Il y a des secteurs où les changements opérés nous ont montré que nous devons fonctionner différemment et peut-être avoir un effectif différent.
Je n'ai aucun désir d'abolir des emplois pour le plaisir de le faire. Ce n'est pas mon but. Le but du recouvrement des coûts n'était pas de trouver de l'argent supplémentaire qui nous permettrait de continuer à mener les mêmes activités. Ce qui s'est passé dans les transports, c'est qu'une fois qu'on a exigé des frais des propriétaires de navire, ceux-ci sont venus nous voir pour nous dire que puisqu'ils devaient désormais payer pour les aides à la navigation, ils voulaient être en mesure de nous dire exactement combien il leur en fallait et de quel niveau de qualité. En fait, une compagnie qui exporte du minerai de fer partout dans le monde avait besoin de brise-glace pour frayer un chemin à ses navires dans le fleuve Saint-Laurent pendant le mois de janvier. Ils m'ont dit que s'ils devaient payer, ils n'avaient pas besoin que le chenal soit déglacé pendant 30 jours. Ils ont formé un convoi de navires, ont expédié toute leur cargaison en trois jours et ont payé un dixième de ce qu'il leur en aurait coûté pour les brise-glace pendant tout le mois. Les choses ne sont pas toujours aussi simples, mais c'est un bon exemple.
Dans le cas des aides à la navigation, ils nous ont dit: «On peut maintenant utiliser la technologie des satellites, ce qui veut dire que l'on pourrait à la rigueur éliminer toutes vos aides à la navigation, ce qui nous coûterait bien meilleur marché». Nous avons constitué des groupes d'intervenants qui se réunissent, en présence de fonctionnaires, pour discuter non seulement de ce que fait la Garde côtière, mais aussi de la technologie qu'elle utilise et les services qu'elle offre. Nous commençons maintenant à réduire considérablement les coûts, en donnant les mêmes avantages à eux qui auraient eu à en payer le prix. Enfin, nous avons un bien meilleur mécanisme pour établir quel service doit être offert. A-t-on besoin d'une Chevrolet ou d'une Cadillac? Quelle technologie faut-il utiliser? À quel rythme faut-il implanter de nouvelles technologies et qui doit en payer le coût?
Dans ces domaines, nous nous retrouverons avec une Garde côtière considérablement réduite, mais nous n'aurions pu le faire sans la réforme elle-même.
Le sénateur Forest: On a fait état dans la presse des fortes augmentations que l'on a recommandé d'accorder aux échelons supérieurs de la fonction publique. Nous savons que pour conserver les meilleurs employés, nous devons les payer en conséquence; c'est ce que dicte le marché.
Aux échelons inférieurs, comment se compare la rémunération respective des fonctionnaires et de leurs homologues du secteur privé? Y a-t-il un écart important?
M. Massé: Dans la plupart des secteurs, la rémunération se rapproche beaucoup de celle dictée par le marché.
Soit dit en passant, quand j'ai reçu le rapport et que j'ai vu les augmentations recommandées pour les hauts fonctionnaires, je me suis posé exactement la même question. Je l'ai même posée de nouveau aujourd'hui à mes collaborateurs. Je leur ai demandé de me donner des données permettant d'appuyer l'énoncé suivant: que pour la plupart des employés de la fonction publique en dessous du niveau EX, les salaires versés à nos diverses catégories d'employés dans le cadre des conventions collectives sont égaux à ceux versés dans l'économie de marché, ou s'en rapprochent beaucoup. On m'a assuré -- et j'ai jeté un coup d'oeil sur certains chiffres, mais on va m'en fournir d'autres -- que nous payons des salaires qui sont égaux ou supérieurs à ceux qui sont versés dans le secteur privé pour la grande majorité des catégories.
[Français]
Le sénateur Lavoie-Roux: Pouvez-vous me dire quels ont été les effets au plan psychologique sur le personnel qui est passé dans d'autres secteurs d'activités? Est-ce qu'ils ont eu de l'aide?
Avant Noël, j'étais dans l'autobus qui retournait à Montréal et quelqu'un m'a décrit une situation démoralisante assez sérieuse chez les gens touchés par toutes les modifications dans les emplois.
M. Massé: La situation a varié selon les individus. Je vais d'abord vous donner une anecdote positive venant de mon comté. J'ai rencontré sur le boulevard Saint-Joseph, il y a plusieurs mois, un ancien fonctionnaire qui a traversé la rue, qui est venu me voir. Je m'en allais à un centre d'achat. Il m'a dit: «M. Massé, j'ai perdu mon emploi à cause de vous». Cela m'a fait de la peine. Je ne m'attendais pas à recevoir des compliments. Mais il m'a dit: «Vous m'avez rendu le plus grand service de ma vie».
Cela m'intéressait davantage. Il m'a dit: «J'étais un EX-1 au ministère des Ressources naturelles. J'aimais mon travail plus ou moins mais j'étais décidé à le poursuivre jusqu'au bout. J'ai 53 ans et j'ai profité du programme de retraite accélérée. J'ai pris ma retraite. J'ai toujours aimé les autos. Je suis allé me promener le long du boulevard Saint-Joseph nord, où sont les distributeurs d'automobiles. Je suis entré dans quatre garages et je leur ai demandé s'ils avaient besoin d'un vendeur. Les trois premiers ont dit non, mais le quatrième a décidé de me prendre à commission. Je travaille là depuis quatre mois et je n'ai jamais été si heureux de ma vie. Je me retrouve dans un domaine que j'aime. Si j'additionne le montant de ma pension plus ce que je fais chez le vendeur d'automobiles, je fais plus d'argent que je n'en faisais avant.»
C'est un exemple spécifique. Je l'ai retenu parce que c'était dans mon comté et que c'était positif. N'oubliez pas que la très grande majorité, au dessus de 85 p. 100 de ceux qui sont partis, l'a fait volontairement avec un programme du gouvernement. Ceci veut dire qu'elle a eu soit une retraite anticipée, soit un paiement considérable qui a varié entre 12 et 18 mois de salaire. Certains ont tout simplement dépensé l'argent des 12 à 18 mois et se sont retrouvés sans travail. Dans ce groupe, vous avez sûrement des individus qui se retrouvent amers de ce qui leur est arrivé.
La très grande majorité s'est trouvé du travail ailleurs, ils ont investi l'argent qu'ils avaient. Ils ont réussi à se trouver un travail qui correspondait plus au moins à leurs habiletés.
Du point de vue du secteur public, on voulait réduire au maximum le genre de problèmes que les gens rencontrent quand ils sont obligés de changer de travail.
On a dans chacun des ministères des psychologues qui ont beaucoup aidé les employés. Les ministères ont montré, en général, au point de vue de la gestion du personnel, une compassion remarquable.
D'ailleurs si vous regardez les journaux et les médias de la région, où vous avez eu plus de 10 000 personnes qui ont perdu leur emploi, vous constaterez relativement peu de récriminations. C'est un signe que la transition s'est très bien faite.
Il y a sûrement eu des cas de difficultés personnelles. On a essayé de les limiter au maximum.
Le sénateur Lavoie-Roux: La personne qui m'a entretenue d'Ottawa à Montréal était une psychologue. Elle avait un titre particulier, je l'ai oublié, cela est aussi bien car vous pourriez peut-être l'identifier. Mais elle était très inquiète d'un bon nombre de personnes qui ont eu des difficultés d'adaptation. Je comprends que des services de soutien ou d'aide leur étaient donnés. Mais ils devraient disparaître puisqu'il n'y a plus de compressions.
M. Massé: Vous allez toujours avoir des réajustements dans la fonction publique même s'il n'y a pas de compressions. Les réductions généralisées sont à peu près terminées. Il reste certains ajustements à la marge à faire en 1998-1999. Mais, comme je l'ai mentionné, je ne me vois pas être obligé de recourir à un réajustement comme la revue de programmes dans les prochaines années.
Le sénateur Lavoie-Roux: Les gens partent, ils ont l'air heureux mais je pense qu'il faut faire attention. Si on fragilise trop les gens qui partent, cela va nous coûter d'autres argents de d'autres façons.
[Traduction]
Le président: Cela fait maintenant une heure que vous êtes ici.
M. Massé: Le temps a passé vite.
Le président: Oui. Pouvons-nous demander à Mme Siegel de rester pour répondre à quelques questions? Je vous remercie d'être venu nous rencontrer cet après-midi, monsieur Massé.
M. Massé: Merci.
Le président: À la page 7 du premier rapport du comité consultatif, à la dernière phrase, on lit textuellement -- le sénateur Bolduc l'a fait remarque -- que plusieurs initiatives en matière de ressources humaines sont loin d'avoir donné les résultats escomptés et qu'en conséquence, il est crucial que les efforts actuellement déployés se traduisent collectivement par des résultats concrets. Je suppose que cela veut dire, en d'autres mots, un plan de mise en oeuvre.
Je voudrais revenir à l'étude effectuée par le Centre de recherches en gestion publique et portant sur des groupes de discussion. Les sénateurs Forest et Lavoie-Roux ont abordé des questions difficiles. Par exemple, je lis ceci à la page 13 du rapport du groupe de discussion du Centre de recherche en gestion publique, au sujet du leadership:
Les cadres ont exprimé leur déception face au manque de leadership aux échelons supérieurs. On estime que ces cadres supérieurs sont déficients en termes de vision, d'énergie, de passion et, plus précisément, sur le plan de leur capacité de prendre des décisions. À une époque de transformations constantes, on considère qu'il est impératif que la fonction publique soit dirigée par des gens qui ont la capacité et la volonté d'inspirer et de communiquer à leurs employés une vision d'avenir.
Je voudrais connaître votre point de vue à ce sujet; comment vous attaquez-vous à cette question et comment peut-on mesurer cela. Ce ne sera pas une mesure à court terme, mais en mettant en oeuvre le plan, comment allez-vous vous attaquer à ce problème?
Mme Shirley Siegel, directrice générale, Direction de la rétention et de la rémunération des cadres supérieurs, Secrétariat du Conseil du Trésor: La question du leadership est cruciale. Les rapports des groupes de discussion que vous avez lus présentent des points de vue personnels exprimés par des gens en fonction de leur propre expérience.
Le président: Je comprends cela. Néanmoins, nous tous autour de cette table avons entendu parler de cette question précise, le plus souvent par ouï-dire. Après avoir lu cela, la question devient quelque peu préoccupante.
Mme Siegel: C'est une question avec laquelle le comité s'est débattu, à cause du grand nombre et de la qualité des gens qui ont déjà quitté la fonction publique pour quelque raison que ce soit, et qui sont allés travailler dans divers secteurs de l'économie. Ce besoin les a frappés au plus haut point. C'est pourquoi dans ce premier rapport, on met l'accent sur ce qui semblait être la priorité absolue, le plus prioritaire, nommément le renouvellement dans la fonction publique, le besoin d'une vision claire et d'un leadership capable d'établir cette vision, ainsi que le besoin d'une rémunération convenable. Il faut non seulement maintenir un leadership de qualité, ce qui est important pour nous tous cadres supérieurs, mais encore faut-il pouvoir attirer des gens qui ont ces qualités de chef.
Dans le rapport, on a essayé de présenter une stratégie pour s'attaquer à ce problème de la conservation d'un noyau de chefs -- et nous sommes tous d'accord pour dire que c'est important pour notre avenir. C'est pourquoi on a insisté sur ces trois éléments.
Le président: La rémunération n'apporte une certaine satisfaction qu'à court terme. Une fois qu'un cadre a touché un salaire donné pendant quelques années, cela ne suffit peut-être plus. Cela m'amène à la page 15, où l'on dit qu'il faut prendre des risques, en dépit de structures et de processus qui ne s'y prêtent pas. Le système incite les cadres supérieurs à prendre des risques, mais quand ils le font et qu'ils échouent, on leur fait prendre le chemin de Limoges. Il me semble que c'est un problème.
Je pose de nouveau la question: si l'on veut renouveler l'effectif des cadres supérieurs de la fonction publique et si l'on veut qu'ils prennent des risques sans en craindre les conséquences en cas d'échec, comment dissiper cette crainte?
Le problème réside en partie dans le fait qu'ils ne prendront pas de risques, qu'ils vont éviter de se mouiller, qu'ils seront très prudents et que l'on se retrouvera au bout du compte avec un groupe de gens qui réprimeront leurs élans.
Mme Siegel: C'est en partie ce que visaient les membres du comité quand ils ont demandé qu'une part importante de la rémunération soit fonction d'une variable fondée sur le risque. Leurs préoccupations étaient qu'en créant un élément de risque dans la rémunération, il fallait des objectifs concrets et mesurables sur lesquels on pourrait se fonder pour donner une gratification, sous forme de rémunération, pour avoir atteint ces objectifs. Dans certains cas, on obtient un résultat qui est fonction de la récompense offerte. On a donc perçu le besoin d'une nouvelle culture de la gestion du rendement et d'établir une relation claire et meilleure entre les cadres supérieurs et les gens qui les dirigent et de mettre en place un programme de rémunération susceptible de renforcer cette culture et de mesurer les résultats véritables et de rémunérer les gens en conséquence.
Cette disposition sur la rémunération a été en partie conçue pour s'attaquer à ces problèmes et pour renforcer ce type de comportement.
Le président: On encouragerait les gestionnaires à prendre des risques?
Mme Siegel: Si c'est nécessaire dans un cas particulier, oui. Il s'agit d'établir des objectifs qui conviennent au mandat du ministère.
Le président: Ces objectifs sont-ils établis d'un commun accord?
Mme Siegel: Le plan n'a pas été établi dans les derniers détails, mais c'est l'idée générale, c'est-à-dire que les objectifs seraient établis d'un commun accord entre le superviseur et le cadre supérieur, en l'occurrence. Il y aurait des résultats concrets que l'on pourrait mesurer et la rémunération serait versée en conséquence, une fois le plan pleinement au point. Il était aussi important pour le comité de mettre en place la formation voulue pour changer la culture. La formation n'est pas une panacée, mais on investit des sommes considérables dans la formation des gens, dans l'évaluation des résultats et l'établissement d'objectifs, afin d'avoir une meilleure chance de succès.
Le président: Le ministre a fait allusion au fait que lorsque les cadres supérieurs prendront leur retraite au cours des prochaines années, et je cite le document, à la rubrique «Jeunesse», page 15:
... il restera à peine un noyau d'employés dévoués pour diriger la fonction publique au cours du prochain siècle. De plus, on a remarqué que le gouvernement fédéral, dans ses efforts pour réduire les dépenses publiques, n'a pas mis dans la balance, pour contrebalancer le besoin de réduire les effectifs, le besoin d'injecter du sang neuf dans l'organisation.
C'est là que les jeunes interviennent. Comment allez-vous relever ce défi?
Mme Siegel: Encore une fois, je ne veux pas trop insister sur la rémunération. Toutefois, la capacité d'attirer du sang neuf est en partie fonction de la rémunération que l'on peut verser pour obtenir les compétences souhaitées. La rémunération est l'un des éléments. Ce que l'on a constaté, c'est une érosion critique ou une érosion potentielle au cours des prochaines années. Quand le comité a vu ces chiffres -- je me rappelle clairement de l'expression qui se lisait sur leur visage quand ils ont jeté un coup d'oeil sur ces chiffres et ces courbes démographiques -- ils en ont été très frappés. Ils ont dit qu'il fallait pouvoir attirer et conserver des cadres supérieurs de qualité et que la rémunération était l'un des éléments de la solution. Il y a bien d'autres aspects aussi, par exemple le fait d'établir une vision pour que les gens aient le sentiment de savoir où l'organisation se dirige. Mais pour attirer des gens et les conserver à notre service, la rémunération joue un rôle important.
Le président: Je crois également qu'il y a un énorme défi à relever pour modifier la mentalité des jeunes. La fonction publique n'a pas bonne réputation auprès des jeunes et c'est tout un défi que de rehausser cette réputation aux yeux du public afin d'attirer des gens qui peuvent toucher des salaires élevés dans le secteur privé, par exemple chez Hewlett-Packard ou une autre compagnie convoitée, tandis que la fonction publique ne jouit pas de la même estime. Voila ce qui me préoccupe.
Mme Siegel: C'est pour cela qu'ils visent non seulement la rémunération, mais aussi le renouvellement de la fonction publique et la question d'une vision. Cela est très important. Quand les jeunes envisagent de devenir membres de la fonction publique, ils doivent pouvoir considérer les possibilités d'une carrière dans le secteur public et les orientations futures. Cette vision est donc très importante. Comme j'ai déjà expliqué, la rémunération n'est peut-être qu'un aspect de la question, mais elle est un aspect critique. Nous connaissons la concurrence.
Le président: Je présume que le comité de M. Strong a l'intention de se réunir et de remettre un rapport chaque année.
Mme Siegel: C'est cela. Dans ce rapport-ci, ils ont identifié les travaux ultérieurs, et leur mandat est de trois ans. Ils sont très engagés; ils ont consacré énormément de temps à ce travail, et ils envisagent être là pour les trois ans de leur mandat, afin de continuer leur travail.
Le sénateur Kinsella: À la page 26 du rapport, on cite certaines raisons qui incitent les gestionnaires à quitter la fonction publique. J'ai une question sur un phénomène particulier: l'exode des cadres de la fonction publique. Voici ma question: quelle proportion des cadres de la catégorie EX, ou des échelons supérieurs de la catégorie SM, ont quitté à cause des primes de départ assez généreuses qu'on leur a offertes? Avez-vous mesuré cette proportion?
Je pose la question parce que beaucoup de cadres qui ont quitté un vendredi après-midi travaillent déjà comme experts-conseils le lundi matin. Le ministre a mentionné ce phénomène; il a fait allusion à quelqu'un qu'il a rencontré au centre commercial. Ces gens-là ont pu utiliser leur prime de départ pour se lancer.
Combien de gens perdons-nous? Il est inquiétant que nous ne parvenons pas à garder nos meilleurs gestionnaires.
Mme Siegel: La plupart des gens qui sont partis ont quitté à cause des coupures provenant de l'examen des programmes, et à cause de la restructuration qui a eu lieu dans certains cas. Beaucoup de gens ont quitté pour ces raisons-là. Les ministères ont dû évaluer leurs programmes pour voir quels changements il fallait faire. Certains programmes ont donc été touchés, et ces gestionnaires aussi.
Il est tout à fait vrai que certains bons gestionnaires ont quitté parce qu'on leur a offert des possibilités intéressantes, et parce qu'ils ont eu une prime de départ. Mais ce n'est pas le seul facteur qui compte. Leur rémunération n'est qu'un facteur, et pas nécessairement le facteur déterminant. Au sein de la fonction publique, il y a encore beaucoup de bons gestionnaires. Certains gestionnaires ont subi les contrecoups des coupures résultant de l'examen des programmes. Certaines parties des organismes de la fonction publique n'existent tout simplement plus, et les gens qui y travaillaient ont pu profiter de primes de départ ou d'autres avantages qui ont facilité leur transition à d'autres fonctions. Il y a des histoires qui ont fini bien, et d'autres, apparemment, qui ont fini moins bien.
Le sénateur Kinsella: J'ai parlé avec beaucoup d'anciens collègues à la fonction publique; ils me disent qu'ils ont perdu les gens qu'ils ne voulaient pas perdre. Ce sont les gens qu'ils voulaient garder qui ont accepté les primes de départ.
Passons à une autre question que vous avez mentionnée. Vous dites qu'il y a des facteurs autres que la rémunération. Quel rôle joue le Centre canadien de gestion ces jours-ci? Quelle importance a-t-il pour les cadres? Que fait-il?
Mme Siegel: Le centre offre beaucoup de cours; ces cours sont obligatoires pour tous les cadres qui veulent avancer à ce groupe. Il joue un rôle important dans le perfectionnement des cadres. Il organise des séances auxquelles participent des personnalités du secteur privé; il fait venir des conférenciers qui parlent sur de nombreux sujets d'actualité. Le centre joue un rôle très important.
Les cadres indiquent que le perfectionnement et l'apprentissage sont des questions très importantes pour eux. Il faut donc offrir ces possibilités. Un seul organisme ne peut pas répondre à tous les besoins. Le Centre canadien de gestion joue un rôle clé, mais les ministères ont aussi un rôle à jouer. Ils peuvent promouvoir le perfectionnement. Ils peuvent établir un système qui permet aux cadres de prendre des cours et d'être détachés auprès d'autres gouvernements ou au sein du secteur privé. Il y a beaucoup de possibilités. Le CCG a un rôle très important.
Le sénateur Kinsella: Savez-vous quand la dernière évaluation du CCG a eu lieu?
Mme Siegel: Je ne peux rien vous dire là-dessus.
Le sénateur Kinsella: Dans un article du Ottawa Citizen, daté du 13 février 1998, on dit que la masse salariale des 3 300 cadres supérieurs -- qui est de 260 millions de dollars -- augmentera de 8 p. 100 au cours des quatre prochaines années. On parle de 3 300 cadres?
Mme Siegel: Oui, ils sont à peu près 3 200.
Le sénateur Kinsella: Les augmentations de salaires coûteront 260 millions de dollars?
Mme Siegel: D'après ce que dit le rapport Strong, cet investissement augmenterait la masse salariale d'à peu près 68 millions de dollars.
Le sénateur Kinsella: Sur quatre ans?
Mme Siegel: C'est cela.
Le sénateur Kinsella: Cela représente à peu près 18 millions de dollars par an?
Mme Siegel: Dix-sept millions de dollars par an.
Le sénateur Kinsella: Cette somme est à peu près équivalente au budget du Centre canadien de gestion.
[Français]
Le sénateur Ferretti Barth: J'aimerais savoir si le programme La Relève créé par le greffier du Conseil privé, Mme Bourgon, est encore actif et quels en sont les résultats? Vous parlez des gens qui partent, est-ce que ce programme a aidé au recrutement de nouveaux fonctionnaires?
[Traduction]
Mme Siegel: Ce programme a eu un impact considérable. Il a joué un rôle clé. Il en a résulté une valorisation considérable de la planification des ressources humaines et de toutes les questions dont nous discutons maintenant. C'est un processus continu, et une priorité absolue.
Dans son rapport, M. Strong et son comité recommandent que vous intégriez toutes ces initiatives -- la rémunération et toutes les choses qu'on a proposées -- aux priorités de La Relève. Toutes ces initiatives ont un certain rythme, et devraient être intégrées. C'est un processus dynamique. La Relève ne vise pas seulement les cadres, mais le renouvellement de la fonction publique dans son ensemble. C'est à cause de La Relève que beaucoup d'initiatives importantes ont vu le jour et seront maintenues. Par exemple, je pense à des initiatives comme celles qui visent la fierté et la reconnaissance, et qui visent à faire répandre un sentiment de fierté et de reconnaissance.
[Français]
Le sénateur Ferretti Barth: Le comité consultatif avait critiqué assez sévèrement ce programme. Il n'était pas en faveur de ce programme La Relève. C'est pour cela que je vous demande aujourd'hui si ce programme est encore actif? Si oui, est-ce qu'il a donné de bons résultats? Va-t-on l'utiliser encore dans le futur?
[Traduction]
Mme Siegel: La Relève n'a ni début, ni fin. C'est un renouvellement continu. Ces mesures en font partie. Dans les ministères et les organismes centraux, il y a beaucoup d'initiatives qui appuient La Relève. Il y a de nombreux groupes de travail et comités qui trouvent de nouvelles idées pour renouveler la fonction publique. C'est un processus très dynamique. Mais toutes ces différentes initiatives doivent être intégrées.
Dans le rapport du comité consultatif, on parle d'un chevauchement avec La Relève; on indique qu'il faut clarifier les mandats. Mais c'est un aspect très important qui complémente les efforts de renouvellement faisant partie de La Relève. C'est passionnant. Même si on a déjà fait un bon bout de chemin, il nous reste encore beaucoup à faire.
La séance est levée.