Délibérations du comité sénatorial permanent des
Finances nationales
Fascicule 4 - Témoignages du 29 janvier 2008
OTTAWA, le mardi 29 janvier 2008
Le Comité sénatorial permanent des finances nationales se réunit aujourd'hui à 9 h 30 pour étudier le Budget des dépenses déposé au Parlement pour l'exercice se terminant le 31 mars 2008. Sujet de la réunion : la fonction publique.
Le sénateur Terry Stratton (vice-président) occupe le fauteuil.
[Français]
Le vice-président : Bonjour à tous et bienvenue à cette réunion du Comité sénatorial permanent des finances nationales. Je m'appelle Terry Stratton. Je représente la province du Manitoba au Sénat et je suis vice-président du Comité.
[Traduction]
Comme notre président, Joseph Day, ne peut pas être des nôtres aujourd'hui, je suis heureux d'apporter ma contribution en présidant cette séance.
Je vous souhaite la bienvenue à cette dixième réunion du Comité sénatorial permanent des finances nationales. Ce comité concentre ses travaux sur les dépenses et les opérations gouvernementales. Il examine notamment les activités des agents du Parlement et des différents individus et groupes qui suivent de près la gestion gouvernementale. Nous nous acquittons de ce mandat au moyen d'estimations des dépenses effectuées par les agents du Parlement et des fonds dont ils disposent pour s'acquitter de leurs fonctions, et par le truchement de lois de mise en œuvre et d'autres dossiers soumis au Sénat.
C'est avec plaisir que je souhaite la bienvenue aujourd'hui à Karen Ellis, vice-présidente principale, Renouvellement de la main-d'œuvre et du milieu de travail, à l'Agence de la fonction publique du Canada. Cette agence s'appelait autrefois Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada. Son nom a été changé en avril 2007. Elle sert de carrefour pour la gestion des ressources humaines dans la fonction publique et rend des comptes au Parlement par l'intermédiaire du président du Conseil du Trésor, l'honorable Vic Toews.
Merci d'être des nôtres aujourd'hui, madame Ellis. J'aimerais souligner que Mme Ellis a été conviée à comparaître devant le comité afin de fournir de plus amples détails sur des questions soulevées lors de nos deux dernières séances. La réunion du 28 novembre à laquelle ont participé les représentants du Conseil du Trésor et de l'Agence de la fonction publique du Canada faisait suite au témoignage de Maria Barrados, présidente de la Commission de la fonction publique, le 14 novembre 2007. Elle comparaissait alors devant le comité pour discuter du Rapport annuel de la Commission de la fonction publique pour 2006-2007. Ces réunions ont permis de mettre en lumière différents sujets que le comité souhaite approfondir, y compris le recrutement d'employés temporaires versus l'embauche d'employés nommés pour une période indéterminée ainsi que les taux de roulement dans la fonction publique.
Je vous remercie donc d'avoir pris le temps d'être avec nous aujourd'hui. Je sais que les représentants du Conseil du Trésor n'ont pas été en mesure de vous accompagner, mais je suis persuadé que vous serez capable de nous aider à éclaircir les questions qu'il nous reste. Je vous invite maintenant à faire votre déclaration, après quoi les sénateurs pourront vous poser leurs questions.
Karen Ellis, vice-présidente principale, Renouvellement de la main-d'œuvre et du milieu de travail, Agence de la fonction publique du Canada : Je suis vice-présidente principale à l'Agence de la fonction publique du Canada et je dirige le Secteur du renouvellement de la main-d'œuvre et du milieu de travail.
[Français]
Je sais que plusieurs enjeux spécifiques concernant la gestion des personnes dans la fonction publique vous intéressent. Avant d'aborder le sujet, permettez-moi de décrire brièvement le nouveau régime de gestion des ressources humaines, qui a été lancé en 2003 et qui continue à se préciser dans toute la fonction publique. Ce changement a suivi l'adoption par le Parlement de la Loi sur la modernisation de la fonction publique.
[Traduction]
Sous le nouveau régime, le principal changement concerne les administrateurs généraux et les gestionnaires hiérarchiques, qui ont désormais la responsabilité principale de la gestion des ressources humaines et jouissent d'une plus grande flexibilité pour ce faire. Leur responsabilité comprend le recrutement, la dotation, l'équité en matière d'emploi, les langues officielles et la planification des ressources humaines.
Par exemple, au chapitre de l'équité en matière d'emploi, les administrateurs généraux sont dorénavant chargés de préparer leur propre plan, d'examiner les systèmes d'emploi, de déceler et d'éliminer les obstacles à l'emploi et de démontrer qu'ils accomplissent des progrès raisonnables vers l'atteinte des objectifs relatifs à l'équité en matière d'emploi.
Le rôle de l'Agence de la fonction publique du Canada est de guider, d'appuyer et d'observer les ministères en ce qui à trait à leurs responsabilités liées à la gestion des personnes. Pour ce faire, trois éléments entrent en jeu : notre leadership, nos services et notre aide aux ministères, et notre soutien aux fins de l'intégrité. Dans ce dernier cas, il s'agit de contribuer au contrôle des actions des ministères à ce chapitre et des rapports à produire à cet effet.
Nos activités touchent environ 200 organisations qui composent la fonction publique fédérale, soit la plus grande et la plus complexe entreprise du Canada.
[Français]
Les fonctionnaires accomplissent leurs tâches dans un monde de plus en plus complexe et étroitement lié, particulièrement avec l'omniprésence de la modernisation et de la technologie sur tous les aspects de notre travail. La prospérité du Canada dans le monde passe par une fonction publique très performante. La performance de la fonction publique dépend du talent et du rendement de ses membres.
[Traduction]
Dans ce contexte, la fonction publique est aux prises avec des défis démographiques bien connus et doit composer avec un marché du travail très concurrentiel. Nous sommes très conscients des enjeux à cerner et du travail à accomplir pour bâtir et maintenir une fonction publique forte.
Dans cette optique, le greffier du Conseil privé, à titre de chef de la fonction publique, a fait du renouvellement une priorité, ce qui donne à notre travail une nouvelle orientation et une énergie renouvelée.
Les quatre piliers du renouvellement sont la planification intégrée, le recrutement, le perfectionnement des employés et l'infrastructure habilitante.
La planification intégrée est la base et la force du renouvellement qui établit des liens entre la planification des activités et la planification des ressources humaines. Elle consiste en fait à permettre la pleine utilisation de la marge de manœuvre offerte par la Loi sur la modernisation de la fonction publique et à faciliter l'atteinte des objectifs liés à l'équité en matière d'emploi et aux langues officielles.
[Français]
Le recrutement est essentiel au renouvellement afin de renouveler et de maintenir la capacité de production à tous les niveaux.
[Traduction]
Le perfectionnement des employés consiste à favoriser le leadership à tous les niveaux et à assurer que les employés font un travail stimulant dans un milieu favorable.
L'infrastructure habilitante permet d'avoir les bons systèmes et procédés en place pour assurer une planification, un recrutement et un perfectionnement efficaces.
Les administrateurs généraux et leurs ministères participent au renouvellement. Chaque organisation met son énergie dans les domaines les plus urgents du renouvellement en fonction de ses activités et de ses besoins propres.
J'ai hâte de pouvoir parler plus en détail des liens entre les questions que vous avez établies comme importantes et notre programme global de renouvellement. Plus précisément, vous avez exprimé des préoccupations concernant le degré d'utilisation des emplois à durée déterminée et des emplois occasionnels, le roulement du personnel en général, ainsi que le besoin de planifier les ressources humaines et d'améliorer les résultats au chapitre de l'équité en matière d'emploi.
Comme Mme Barrados l'a affirmé lorsqu'elle s'est adressée à vous le 14 novembre 2007, les données utilisées à la Commission de la fonction publique au sujet du roulement du personnel sont assez brutes et des travaux sont en cours pour clarifier ce que nous entendons par mobilité, roulement et personnel temporaire, notamment.
Il nous faut épurer et analyser les données concernant ces définitions. Cela dit, des tendances ont été décelées et méritent plus de réflexion et d'attention.
[Français]
Il existe et il existera toujours une certaine tension entre les changements fondamentaux de plus longue durée pour améliorer la planification, le recrutement et le perfectionnement des employés et le besoin de satisfaire les exigences opérationnelles à court terme.
[Traduction]
Chaque ministère fait face à ses propres défis dans ces domaines.
En tant que fonction publique, plus nous nous améliorons au chapitre de la planification, plus nous devenons efficaces en ce qui concerne le recrutement, la dotation et le perfectionnement de nos employés afin d'atteindre un rendement optimal au service de la population canadienne.
Nous prenons collectivement des mesures importantes pour renouveler et soutenir une excellente fonction publique pour le Canada. Un changement culturel est en cours. Cela prendra du temps et nous devons voir ce changement comme une progression régulière et durable, dictée par des efforts convergents et l'engagement à tous les niveaux du système.
Cela conclut mes remarques d'ouverture. Je me ferai maintenant un plaisir de répondre à vos questions.
Le sénateur Ringuette : Je pourrais utiliser tout le temps à notre disposition pour poser mes questions tellement ce domaine est intéressant.
Vous avez indiqué être responsable du secteur du renouvellement de la main-d'œuvre et du milieu de travail. Pour la gouverne de mes collègues et des gens qui nous écoutent, pourriez-vous nous expliquer la différence entre votre organisation, l'Agence de la fonction publique du Canada, et la Commission de la fonction publique? En quoi vos mandats respectifs diffèrent-ils?
Mme Ellis : Je peux certes vous répondre à ce sujet. Je crois que nous avons également joint à ma déclaration préliminaire un document qui pourra vous être utile pour références futures.
La Commission de la fonction publique est un organisme indépendant qui rend des comptes au Parlement. Son mandat porte d'une manière générale sur la fonction de vérification quant au rendement des ministères en matière de dotation et à leur utilisation des pouvoirs que leur délègue la Commission à cet égard. Il s'agit d'un rôle établi très clairement dans la loi.
La Commission de la fonction publique offre également des services aux ministères en matière de recrutement. J'ai assisté à des séances d'information où j'ai pu en apprendre davantage sur ces services qui sont optionnels. Il était question de 12 à 15 ministères qui ont travaillé en étroite collaboration avec la Commission pendant bon nombre d'années et obtenu d'excellents résultats avec ce partenariat pour le recrutement.
Comme l'indique Mme Barrados, c'est un service facultatif que la Commission aime bien offrir aux ministères. Elle a notamment fait valoir que la Commission de la fonction publique pouvait se montrer très efficace dans le recrutement sur les campus lorsque les ministères étaient en mesure d'exprimer avec précision et clarté leurs besoins en ressources humaines. La Commission exerce donc deux fonctions. Il y a d'abord la fonction législative de vérification quant aux activités de dotation et aux domaines dans lesquels les sous-ministres exercent des pouvoirs délégués par la Commission en la matière. L'autre fonction s'articule autour des services offerts par la Commission au chapitre du recrutement.
Je répète que l'Agence de la fonction publique du Canada est un organisme central. Notre rôle consiste à habiliter, c'est-à-dire à fournir de l'orientation, de l'aide et du soutien aux ministères qui prennent les mesures nécessaires à la gestion de leurs ressources humaines.
Comme je l'ai indiqué dans mes observations préliminaires, la Loi sur la modernisation de la fonction publique a surtout eu pour effet de donner aux administrateurs généraux et à leurs équipes au sein des ministères la responsabilité principale en matière de gestion des personnes, du talent et du rendement.
Nous élaborons des politiques en consultation avec les ministères; nous leur en confions ensuite l'application. Nous les conseillons et les aidons quant à la façon d'interpréter ces politiques et de les mettre en œuvre. Nous avons également un rôle à jouer pour ce qui est du contrôle et de l'examen du rendement des ministères. Ils nous présentent des rapports relativement aux questions dont nous sommes responsables.
Je pourrais vous donner des exemples concrets tirés de mon propre secteur. Comme je suis responsable de l'équité en matière d'emploi, je dois obtenir des rapports des ministères quant à leurs résultats à ce chapitre. Il en va de même pour les langues officielles. Les valeurs et l'éthique relèvent également de mes responsabilités. Mes collègues de l'Agence ont leurs propres domaines de spécialité dans lesquels ils fournissent une orientation stratégique aux différents ministères qui doivent leur présenter un rapport annuel.
Nous jouissons d'une bonne visibilité. Nous aidons les ministères à évaluer leur rendement sous différents aspects en fonction des rapports qu'ils nous soumettent; ils sont ainsi en mesure d'établir des plans afin d'apporter les différentes améliorations pouvant s'imposer.
Le sénateur Ringuette : Je dois vous avouer que je trouve tout cela très bureaucratique.
Comme je le dis toujours, nous évoluons dans le secteur des services. La personne devrait passer en premier lieu et constituer notre priorité pour ce qui est des ressources humaines. Je suis désolée, mais je ne comprends pas vraiment la raison pour laquelle vous émettez des lignes directrices et élaborez des politiques. Ce sont les ministères qui devraient s'en charger et assumer cette responsabilité. D'une manière générale, les politiques devraient être émises par le Conseil du Trésor. Je m'interroge sur la raison d'être de votre agence.
Quel est votre budget de fonctionnement annuel?
Mme Ellis : Pour l'Agence elle-même?
Le sénateur Ringuette : Oui.
Mme Ellis : Il faudrait que je vérifie. Je n'ai pas cette information en main, mais je pourrais vous l'obtenir.
Le sénateur Ringuette : Pourriez-vous la transmette à notre greffière?
Mme Ellis : Oui. Je ne suis pas venue vous parler de nos budgets, mais il nous sera facile de vous transmettre ces chiffres ultérieurement. Désolée, mais je ne voudrais pas vous fournir une estimation erronée.
Le sénateur Ringuette : Vous pouvez nous donner une idée approximative. Vous êtes vice-présidente après tout.
Mme Ellis : Je dirais que notre budget global est d'environ 62 millions de dollars, mais cela reste à confirmer.
Le sénateur Ringuette : Combien de personnes sont à votre emploi?
Mme Ellis : C'est encore une estimation, mais je dirais environ 500 personnes.
Le sénateur Ringuette : Où travaillent ces personnes?
Mme Ellis : Je crois que nous avons une ou deux personnes dans les différentes régions, mais la plupart de nos employés sont à Ottawa.
Le sénateur Ringuette : J'aimerais en savoir davantage sur la raison d'être, le mandat et le budget de votre agence.
À la deuxième page de votre mémoire, vous indiquez que votre rôle consiste à guider, appuyer et observer. C'est à la Commission de la fonction publique, plutôt qu'à votre agence, que les fonctions d'observation et d'appui incombent. Vous soulignez que trois éléments entrent en jeu dans l'accomplissement de ce rôle. Le premier est le leadership à exercer. Pourriez-vous nous fournir quelques exemples de ce leadership?
Mme Ellis : Certainement, et je pourrais aussi peut-être préciser que vous avez tout à fait raison d'affirmer que la Commission offre du soutien et de l'orientation aux ministères, mais cela s'applique expressément au secteur de la dotation et aux pouvoirs délégués en la matière.
Notre agence offre des conseils et de l'orientation stratégique dans un large éventail d'autres secteurs qui ne relèvent pas de la Commission. Il s'agit notamment de l'équité en matière d'emploi, des langues officielles, des valeurs et de l'éthique. Nous devons prendre en charge différents dossiers qui ne sont pas du ressort de la Commission de la fonction publique. Nos rôles respectifs sont donc très distincts.
Le sénateur Ringuette : Cependant, la Commission de la fonction publique s'occupe de la vérification pour toutes ces questions.
Mme Ellis : Non, pas vraiment. Elle prend en charge la vérification pour les dossiers de dotation et les stratégies en la matière qui sont liées à la planification des ressources humaines. L'agence s'occupe du suivi et de l'examen des rapports produits quant aux résultats dans tous les autres secteurs mentionnés. La Commission a un rôle très précis qui diffère nettement de celui de l'agence. Il n'y a pas dédoublement des efforts quant aux rapports exigés des ministères dans les différents domaines.
Le sénateur Ringuette : Pourriez-vous nous fournir un exemple de leaderhsip?
Mme Ellis : Assurément. Je vous signale en passant que nous faisons partie du portefeuille du Conseil du Trésor. Celui-ci est responsable d'autres secteurs stratégiques comme les relations de travail, les régimes de pensions et la rémunération. Toutes les politiques ne relèvent donc pas de notre agence. Il va de soi que la Commission assume certaines responsabilités. Nous essayons de dégager un cadre global de gestion des personnes pour souligner l'importance de la gestion des ressources humaines dans l'ensemble de la fonction publique. Par conséquent, la gestion du rendement est l'un des secteurs où notre leadership s'exerce.
Nous abordons la question sous deux angles. J'ai une collègue qui est responsable du secteur du leadership et de la gestion des talents qui se concentre principalement sur le personnel de direction. Son groupe administre et fait fonctionner tout le système de gestion du rendement des cadres supérieurs au sein de la fonction publique. Pour ma part, je suis responsable de l'élaboration de politiques et de programmes à l'intention des ministères pour la gestion du rendement dans le reste de la fonction publique. C'est un sujet de toute première importance dans toute la fonction publique. Je travaille en collaboration avec les autres organismes centraux et en consultation avec une vaste gamme de ministères pour en apprendre davantage au sujet de leurs expériences et de leurs pratiques exemplaires en matière de gestion du rendement. Nous nous employons à élaborer conjointement les politiques et les approches globales qui pourront servir à tous les gestionnaires une fois qu'elles auront été approuvées et communiquées aux différents ministères. Chacune des organisations doit assumer la mise en œuvre de ces politiques et programmes.
Pour ce qui est des administrateurs généraux, il doit exister une certaine cohérence au chapitre des politiques, car celles-ci proviennent des organismes centraux au niveau supérieur, mais chacun des ministères est tenu, comme vous l'avez si bien dit, de les appliquer au sein de son organisation pour obtenir les résultats escomptés. Dans une large mesure, chaque ministère doit assumer la responsabilité de ces politiques. Il arrive souvent que les ministères puissent les adapter partiellement en fonction de leurs lignes directrices internes et établir leurs propres modalités pour les mettre en œuvre. Il est important de bien comprendre les rôles de chacun.
Le sénateur Nancy Ruth : Je vais aborder un sujet différent pour vous parler de l'élaboration d'une politique aux fins de la préservation des emplois des personnes qui servent au sein de la réserve militaire au Canada.
J'ai en main un communiqué diffusé par votre ministère le 9 janvier dernier. On nous y informe qu'à l'occasion d'une annonce effectuée à Vancouver, le ministre a indiqué qu'on allait préserver les emplois des réservistes qui retournent à la vie civile. Voici ce qu'on peut lire dans le communiqué en question :
Cette stratégie comprendra des modifications législatives qui protégeront les emplois civils des réservistes qui travaillent dans un secteur sous réglementation fédérale ou dans la fonction publique. Les étudiants réservistes bénéficieront également d'un soutien.
Mes questions portent sur les commentaires formulés par le ministre.
Pourriez-vous nous parler des discussions qui ont pu avoir lieu entre votre agence et les responsables de cette politique?
Mme Ellis : Sénateur, je vous prie de m'excuser. Comme je n'ai pas travaillé dans ce dossier, il serait malvenu de ma part d'essayer de répondre à votre question; je vais toutefois me charger d'obtenir les renseignements demandés pour le comité.
Le sénateur Nancy Ruth : J'ai une série de questions dont je vais faire lecture et vous fournir une copie de sorte que vous puissiez fournir ultérieurement des réponses au comité.
Avez-vous une idée du nombre de ces réservistes qui font partie de la fonction publique fédérale?
Mme Ellis : Désolée, mais je ne peux pas me risquer à faire une estimation en réponse à votre question.
Le sénateur Nancy Ruth : Je me demande, entre autres, ce qu'il advient de leur emploi une fois qu'ils partent. Je me pose cette question parce que, depuis des décennies, des gens sont soucieux d'avoir une fonction publique pleinement représentative de leur population.
En protégeant les emplois des réservistes et même en les favorisant, on encourage en quelque sorte la militarisation de la fonction publique, et cela me préoccupe au plus haut point. Je ne suis pas de ceux qui appuient le gouvernement à ce chapitre. J'aimerais qu'on me parle des consultations. Je m'intéresse notamment au nombre de participants, aux répercussions que vous anticipez, à la ventilation par sexe, et j'aimerais aussi savoir si c'est une autre façon de contribuer au déséquilibre qui existe entre les hommes et les femmes au sein de la fonction publique. Je vous remettrai une copie de ces questions.
Mme Ellis : Merci, sénateur. Nous vous reviendrons là-dessus avec le plus de précision possible. Je suis désolée de ne pas pouvoir vous donner cette information aujourd'hui.
Le sénateur Eggleton : Madame Ellis, j'ai remarqué que vous insistiez sur les quatre piliers du renouvellement. Le terme « renouvellement » existe depuis longtemps au sein de la fonction publique, et nous espérons que cela portera fruit un jour. Toutefois, je ne vois pas comment cela pourrait se faire aujourd'hui, compte tenu des décisions prises en vertu du régime de terreur dans lequel le gouvernement Harper maintient la fonction publique, comme en témoigne le congédiement de Linda Keen, présidente de la Commission de sûreté nucléaire. Ce que fait le gouvernement est vraiment dégoûtant, et je vous souhaite beaucoup de succès dans vos démarches étant donné que vous affrontez un gouvernement qui ne semble pas se soucier du renouvellement de la fonction publique.
J'aimerais que vous me parliez du changement culturel. On nous a fait de belles promesses, mais comment entendez- vous les concrétiser? Lorsque Mme Barrados a comparu devant le comité, elle nous a fourni des statistiques sur les minorités visibles, et il semblerait qu'on fasse marche arrière. Pourquoi? Que doit-on faire pour y remédier? Ce n'est pas clair. De plus, si le problème ne se corrige pas de lui-même, quel genre de sanctions pourriez-vous imposer pour vous assurer que les ministères prennent la question au sérieux?
J'aimerais connaître votre avis à ce sujet étant donné que vous avez parlé du changement de culture. Démontrez-moi comment vous comptez procéder à un changement de culture au gouvernement et, en particulier, en ce qui concerne les minorités visibles.
Mme Ellis : Merci pour cette question. En prenant un exemple concret, j'espère pouvoir exposer certains des principes entourant d'autres volets du changement culturel. Comme vous le dites, il reste beaucoup à faire sur le plan du renouvellement, et cela ne se fait pas du jour au lendemain.
En ce qui a trait à la représentation des minorités visibles au sein de la fonction publique, les chiffres révèlent que l'effectif ne reflète pas la disponibilité de ce groupe sur le marché du travail. Toutefois, je dirais qu'au cours des dix à quinze dernières années, le nombre de membres des groupes visés par l'équité en matière d'emploi s'est accru au gouvernement. En général, on a observé une amélioration, mais cela demeure insuffisant.
Pour ce qui est du changement de culture, l'un des principaux enjeux consiste à sensibiliser les gens et à établir un lien entre la nécessité d'améliorer et d'accroître la représentation de ces groupes dans l'effectif et la planification opérationnelle des ministères. Le renouvellement repose principalement sur la planification intégrée, et c'est précisément parce qu'il y a des lacunes persistantes à combler dans certains secteurs de la fonction publique. Cela signifie que la direction de chaque ministère doit passer en revue l'ensemble de l'organisation, discuter des activités du ministère et des ressources humaines nécessaires pour assurer le bon fonctionnement de l'organisation. Dans le cadre de cette planification, le ministère doit pouvoir cerner les lacunes, notamment la sous-représentation des minorités visibles. Si le ministère détermine que ce groupe a perdu du terrain, il peut établir le nombre de personnes à embaucher, le mode de recrutement ainsi que les compétences et l'expérience requises. Il pourrait conclure qu'il a un besoin légitime de faire du recrutement ciblé afin d'accroître la représentation des minorités visibles. Nous pourrions lancer un concours ou adopter une stratégie de recrutement indiquant clairement que nous accordons une attention particulière aux membres des minorités visibles. Grâce à la flexibilité du régime de dotation, les ministères qui observent une sous- représentation au sein de leur organisation, et qui veulent y remédier, peuvent lancer des concours ciblés leur permettant de combler leurs besoins.
À mon avis, tant que les ministères n'engageront pas de discussions sérieuses afin de cerner les lacunes, ils n'arriveront pas à prendre des mesures concrètes ciblées pour régler les problèmes actuels. Tout repose sur la planification des ministères en fonction de leurs besoins, et cela se répercutera sur le travail de l'agence. Chaque année, le rapport sur l'équité en emploi est déposé au Parlement, et des rapports ministériels sont rédigés. Comme ceux-ci sont tous publiés dans notre Cadre de responsabilisation de gestion, on peut voir où se situe chaque ministère, par exemple, sur le plan de l'équité en matière d'emploi.
Vous avez demandé comment attirer l'attention des gens si les résultats sont mitigés. En publiant un rapport d'année en année, puisque chaque sous-ministre est évalué sur divers dossiers relatifs à la gestion des activités et des ressources humaines de son ministère. S'il se trouve qu'il y a des lacunes, on s'attendra à des améliorations à ce chapitre. Changer la culture se fait lentement, mais sûrement, au sein d'une institution aussi complexe. Il faut maintenir l'attention des gens sur ces questions et continuer d'exiger des améliorations chaque année.
Cette année, mon groupe travaille à renouveler notre politique d'équité en matière d'emploi. Quand j'ai présenté mes diverses ébauches au comité des sous-ministres, ils y étaient très favorables. Ceux-ci sont conscients de l'importance et de la nécessité de combler les lacunes. Ils ont indiqué que leurs gestionnaires avaient besoin d'aide à ce chapitre, notamment pour savoir comment se conformer à la politique, mieux planifier leur effectif et adopter les stratégies de recrutement adéquates. Ensuite, ce serait plus facile pour eux.
Le changement de culture ne se fait pas du jour au lendemain, et c'est pourquoi j'ai dit, dans ma déclaration préliminaire, qu'il y avait toujours une certaine tension. Nous voulons rapidement obtenir des résultats, mais nous devons d'abord établir des bases solides et amener les gens à y accorder une attention particulière, dans le cadre de leur planification, afin qu'ils puissent mettre en place de judicieuses stratégies. Pour certains ministères, tout va bien, alors que pour d'autres, la situation laisse à désirer.
Le sénateur Eggleton : Je comprends tout cela et c'est très bien. Par contre, vous avez parlé d'améliorations chaque année, alors qu'en fait, dans le cas des minorités visibles, nous avons fait un pas en arrière. Si je ne m'abuse, le nombre d'embauches est passé de 9,8 à 8,7 p. 100 au cours de la dernière ou des deux dernières années. On fait marche arrière. Comment expliquez-vous cela?
Mme Ellis : Il faut d'abord se poser une question fondamentale. Premièrement, les gens ont-ils déterminé qu'ils avaient besoin de faire du recrutement ciblé afin que leur effectif soit représentatif des minorités visibles?
Pour certains ministères, il est facile de recruter à partir d'un bassin de main-d'œuvre diversifié — par exemple, s'ils se trouvent dans un grand centre urbain; alors que pour d'autres, la tâche est plus ardue, lorsqu'il y a peu de membres des minorités visibles au sein de la population active dans une région donnée. La situation varie d'un ministère à l'autre, selon leur localisation.
S'ils ont intégré cette question à leur planification ministérielle et qu'ils ont convenu qu'ils devaient agir pour remédier à la sous-représentation, à ce moment-là, ils pourront mettre en œuvre des stratégies de changement. Je reviens à l'essentiel, car il sera impossible de régler le problème si on n'a pas réfléchi d'abord à la question puis planifié en conséquence. C'est là où on doit commencer.
La question que je me pose, c'est : est-ce que les ministères font tous les efforts nécessaires de planification pour éliminer l'écart dans la représentation des minorités visibles?
Le sénateur Eggleton : Il faut s'intéresser de près à cette question, car d'après ce que Mme Barrados nous a dit, les candidats issus des minorités visibles sont très qualifiés. Ils ont souvent fait des études universitaires, et les aptitudes linguistiques ne semblent pas être une barrière pour eux — pas plus que leur citoyenneté canadienne.
Il y a forcément quelque chose qui cloche lorsqu'on sait qu'ils représentent 10,4 p. 100 de la population active, et que nous faisons marche arrière en ce qui concerne leur embauche. On doit accorder une attention particulière à cette question.
Je comprends que vous vouliez changer toute la culture organisationnelle, mais j'espère que vous tenez compte de certaines questions comme celle des minorités visibles pour vous assurer qu'on ne recule pas à ce chapitre, parce que c'est ce qui attire l'attention en ce moment.
[Français]
Le sénateur Chaput : Vous parlez beaucoup de planification intégrée. Mes questions concernent les politiques. Vous avez dit que votre agence développe et aide à la mise en œuvre de politiques pour les divers ministères. Est-ce qu'il y a un lien entre les politiques que vous développez pour les différents ministères et les politiques du Conseil du Trésor, qui a aussi sa politique et ses règlements? Est-ce qu'il y a un lien entre les deux? Est-ce que vous commencez avec les politiques du Conseil du Trésor qui forment alors un guide, et ensuite vous développez les vôtres? J'aimerais comprendre le lien que vous avez avec le Conseil du Trésor.
Mme Ellis : Cela dépend du sujet. Pour l'agence responsable d'élaborer une telle politique, cela dépend de son mandat en législation. Par exemple, le Conseil du Trésor a une responsabilité pour les questions de compensation financière dans la fonction publique; la question des pensions par exemple. Ils vont donc élaborer les politiques à ce sujet. S'il y a quelque chose dans le processus d'élaboration qui nous touche, ils vont nous consulter.
Le sénateur Chaput : Est-ce vous qui développez la politique sur l'équité en matière d'emploi?
Mme Ellis : C'est à moi de développer cette politique en consultation avec mes collègues au sein de la fonction publique.
Le sénateur Chaput : Ma prochaine question porte sur le lien entre votre agence et la Commission de la fonction publique. Il est dit sur l'organigramme, qui figure dans la documentation qui m'a été remise, que la Commission de la fonction publique est un organisme indépendant qui relève directement du Parlement. Alors, si vous avez développé une politique à l'égard de l'équité en matière d'emploi, si je comprends bien, vous la présentez ensuite, vous la remettez ou vous en discutez avec la Commission de la fonction publique qui voit à l'embauche. Qu'est-ce qui arrive s'ils ne sont pas en accord avec votre politique? Qui a le dernier mot entre l'agence et la Commission?
Mme Ellis : La question n'est pas de savoir qui a le dernier mot, mais plutôt, comme vous l'avez dit plus tôt, de consulter — quand vous êtes en train d'élaborer une politique — tous les partenaires et les collègues dans le système pour vraiment rechercher s'il y a des problèmes avec une idée ou un concept dans une politique. Il faut discuter et régler la situation. On ne va pas présenter une politique pour approbation sans un accord.
Le sénateur Chaput : En termes d'évaluation de cette politique que vous développez après consultation, qui est responsable d'évaluer les impacts de cette politique et si les objectifs ont été atteints?
Mme Ellis : Pour chaque politique?
Le sénateur Chaput : Oui. Prenons l'exemple de la politique d'équité en matière d'emploi.
Mme Ellis : C'est nous. Chaque année nous allons poser une série de questions à tous les ministères dans le contexte de notre évaluation de la gestion des ressources humaines. Chaque ministère va nous répondre; nous allons étudier les rapports de chaque ministère et donner notre évaluation de leur rendement. C'est finalement publié sur le site web du Conseil du Trésor et cela donne une visibilité à tout le système du rendement de chaque ministère concernant l'équité en emploi. Toutes leurs statistiques sont bien visibles. S'il y a une lacune, c'est aux sous-ministres des ministères en question de faire face à ce défi. Ils ont la responsabilité d'améliorer leurs résultats dans certains domaines, selon le sujet, en l'occurrence l'équité en matière d'emploi.
[Traduction]
Le sénateur Di Nino : J'aimerais revenir sur la question des minorités visibles. Je crois savoir que le niveau de mécontentement a augmenté au cours des dernières décennies, si ce n'est pas plus. Toutefois, contrairement à mon collègue, le sénateur Eggleton, je ne blâmerai aucun parti politique. Comme il l'a indiqué, c'est un problème qui a empiré au lieu de s'améliorer, malgré tout ce qu'on dit depuis des années au sujet des efforts qui sont déployés à cet égard.
Vous avez affirmé plus tôt qu'il n'y avait pas suffisamment de membres des minorités visibles au sein de la population active de certaines collectivités. Mme Barrados nous a dit que la fonction publique n'avait aucun problème à recruter des candidats. Ce n'est pas une question d'insuffisance, à son avis. Il y a donc contradiction.
Mme Ellis : Si vous me le permettez, je ne voulais pas insinuer qu'il n'y avait pas assez de candidats issus des minorités visibles au Canada. Certes, il y en a. Mme Barrados a raison de dire que nous observons un grand intérêt de la part des minorités visibles et que, comme le sénateur Eggleton l'a dit, ceux-ci sont souvent très qualifiés.
Toutefois, lorsque je suis allée au Nouveau-Brunswick, j'ai rencontré un groupe avec qui j'ai discuté d'équité en matière d'emploi et de renouvellement. L'une des choses qu'on m'a dites, c'est qu'il y avait une sous-représentation persistante des Autochtones dans cette région. On aimerait y recruter davantage d'Autochtones et on a même mené des campagnes à cette fin, mais il n'y a tout simplement pas la masse critique dans cette région pour les aider à obtenir les chiffres souhaités.
Je dis simplement que dans certaines régions du Canada, il est possible qu'il n'y ait pas un assez grand réservoir de main-d'œuvre pour aider le ministère à combler un besoin particulier. En revanche, je suis d'accord avec vous ainsi qu'avec Mme Barrados pour dire qu'en général, au Canada, il y a un grand intérêt de la part des minorités visibles. Je suis désolé si j'ai semé la confusion. Il fallait que je donne un exemple plus précis.
Le sénateur Di Nino : Dans l'ensemble, les chiffres sont encore inférieurs, n'est-ce pas?
Mme Ellis : En ce qui a trait aux minorités visibles, leur représentation au sein de la fonction publique est toujours inférieure à leur disponibilité sur le marché du travail, mais on observe une hausse en général. Il y a encore du travail à faire, mais on a réalisé des progrès.
Le sénateur Di Nino : Si je ne me trompe pas, environ 45 à 50 p. 100 des emplois dans la fonction publique sont localisés dans la région de la capitale nationale; est-ce exact?
Mme Ellis : Je vais vous le confirmer, mais à l'heure actuelle, je pense que c'est environ 42 p. 100.
Le sénateur Di Nino : C'est exact. Embauche-t-on plus de membres des minorités visibles dans la région de la capitale nationale qu'ailleurs au Canada?
Mme Ellis : Je vais devoir me renseigner là-dessus pour vous donner les chiffres précis, mais je pense qu'il y a une représentation assez raisonnable. Par exemple, en Colombie-Britannique, la fonction publique est à l'image de la disponibilité des minorités visibles au sein de la population active. J'ai discuté avec un groupe de gestionnaires là-bas, et une très grande proportion des gens dans la salle étaient issus des minorités visibles. Je vais obtenir les chiffres exacts pour la région de la capitale nationale.
Le sénateur Di Nino : En fait, je ne me rappelle pas si le rapport renfermait une ventilation. Pourriez-vous nous fournir une ventilation d'une manière raisonnable? Peu importe la façon dont vous recueillez l'information — que ce soit par région, par province, et cetera. —, ces statistiques nous seront utiles.
Mme Ellis : Nous allons faire parvenir cette information au comité.
Le sénateur Di Nino : La question du bilinguisme a également été soulevée. Les exigences dans ce domaine ont-elles nui à l'embauche des minorités visibles?
Mme Ellis : Les exigences en matière de bilinguisme doivent toujours être déterminées par le gestionnaire responsable de l'embauche, en fonction du poste et de ses exigences. Par exemple, si le service au public est un aspect important du poste ou que ce dernier consiste à superviser des employés anglophones et francophones, alors le titulaire du poste doit être bilingue. Cette exigence est déterminée objectivement avant que le concours ne soit ouvert. C'est important de le savoir. Il faut d'abord déterminer ce que la fonction implique, puis l'embauche peut avoir lieu.
Autant que je sache, le bilinguisme ne pose pas de problème particulier aux minorités visibles dans la fonction publique. Le point important que vous avez soulevé est lié à ce que j'ai dit précédemment à propos du renouvellement, lorsqu'il est question de recrutement et de perfectionnement.
Avec le changement plus général qui s'opère dans la fonction publique, nous essayons de faire comprendre que tous les cadres hiérarchiques doivent prendre le perfectionnement de chaque employé très au sérieux. Lorsqu'il entre dans la fonction publique, un bon gestionnaire de ressources humaines connaîtra chaque membre de son équipe, ses besoins en apprentissage, ses forces et ses faiblesses, et il doit déterminer très tôt si des cours de français doivent être intégrés à son plan d'apprentissage. Qu'il s'agisse d'un membre d'une minorité visible ou non, le plus tôt nous faisons cela, le mieux nous préparons les gens à prendre du galon. Plus vous avez de l'ancienneté et plus vous avez des fonctions de supervision, plus vous êtes susceptibles de devoir parler français pour pouvoir avancer, en particulier dans des postes de direction.
Chose tout aussi importante pour les employés, qu'ils soient issus d'une minorité visible ou non, il faut bien les gérer, avoir des plans d'apprentissage et de gestion du rendement continus et leur offrir du perfectionnement chaque année pour les aider à acquérir les compétences et la formation dont nous avons besoin. Les cours de français doivent faire partie du plan d'ensemble : il faut déterminer ce qui est approprié, à quel moment les employés en ont besoin et il faut bien planifier pour que toute l'équipe ne parte pas en même temps en formation linguistique.
L'un des plus grands problèmes, tant pour les minorités visibles que les minorités non visibles, dont des groupes d'employés m'ont parlé, c'est l'accès au cours de français. Encore une fois, il s'agit de voir si la planification a été faite au niveau de l'unité de travail. Le gestionnaire a-t-il examiné les besoins de chaque employé? A-t-il planifié la formation linguistique pour qu'elle réponde le mieux aux besoins de l'employé tout en tenant compte des besoins de l'organisation?
Je reviens toujours à la base parce que c'est de cette façon que nous réglons les problèmes et les symptômes plus importants, en assurant une bonne gestion des personnes.
Le sénateur Di Nino : À titre de précision, lorsque vous parlez de la formation en français, parlez-vous de la formation dans l'autre langue officielle?
Mme Ellis : Oui, et certaines personnes doivent recevoir une formation en anglais également.
Le sénateur Di Nino : Ma question est la suivante : les exigences en matière de bilinguisme ont-elles contribué à la sous-représentation des minorités visibles?
Mme Ellis : Je ne tirerais pas cette conclusion. Nous avons fait une petite recherche sur les perceptions et les attitudes, pas vraiment sur de véritables données empiriques, mais sur les perceptions et les attitudes en ce qui a trait à l'impact des exigences en matière de bilinguisme, au sein des minorités visibles. Ce que j'en conclus, c'est que ce n'était pas un problème plus important pour elles que pour quiconque essaie d'avancer au sein de la fonction publique.
Il faut toujours se demander si cette personne, peu importe de quel groupe elle est issue, est bien gérée et si on porte attention à ses besoins de perfectionnement en français. Si elle se dirige vers un poste où une formation en français est nécessaire, des mesures sont-elles prises pour l'aider à obtenir cette formation afin de pouvoir avancer et obtenir une promotion? Encore une fois, cela nous ramène à la manière dont le gestionnaire s'occupe de cette personne.
Le sénateur Di Nino : Lorsqu'elle a comparu devant le comité, Mme Ramcharan a dit que la politique sur l'équité en emploi faisait l'objet d'une importante refonte. Elle nous a dit, je crois, qu'elle prévoyait que la nouvelle politique serait en place en avril 2008. Où en est-on rendu?
Mme Ellis : Les travaux vont bon train. Nous en sommes maintenant à demander les approbations finales de notre politique. Je ne peux évidemment pas vous donner de dates précises, mais nous avons beaucoup travaillé au cours des trois dernières années pour mettre à jour et améliorer la politique sur l'équité en emploi, en collaboration avec tous les ministères.
Lorsque j'ai présenté cette politique à des cadres supérieurs au cours de l'année, certains m'ont dit ceci : lorsque vous expliquez la politique, nous comprenons pourquoi elle est importante et nous la prenons à coeur, mais pouvez-vous fournir une bonne formation de base que nous pouvons adapter dans les ministères pour aider nos gestionnaires à travailler plus efficacement grâce à des stratégies de planification et de dotation en personnel qui les aideront à atteindre les objectifs de l'équité en emploi? Ce sont des efforts continus de sensibilisation.
Au cours des trois ou quatre derniers mois, j'ai présidé quatre petits déjeuners à l'intention de fonctionnaires de divers niveaux qui ont été nommés et reconnus par leurs propres employés pour le travail qu'ils font pour améliorer la représentation au sein des effectifs et pour assurer l'équité en emploi. Ils sont perçus comme des modèles et des personnes qui ont à coeur de veiller à ce que des choses concrètes soient mises en place afin d'augmenter la représentation et répondre aux besoins particuliers de certains employés.
Je parle du changement de culture. Ce changement se produit avec une personne à la fois. Lorsque je regarde les dirigeants que j'ai rencontrés, je vois en fait un engagement qui a un effet d'entraînement. Je leur ai demandé d'être des modèles, de prendre la parole à des réunions et de participer à des séances pour former des gestionnaires et dire comment ils s'y prennent, pour que d'autres voient que ce n'est pas compliqué, et qu'ils parlent de l'énergie qu'ils y ont mise et des résultats qu'ils ont obtenus.
Je suis de ceux et celles qui croient qu'il faut du temps pour faire certaines choses, mais si les gens s'engagent et se parlent, des choses incroyables peuvent se produire. Vous finissez par arriver à un point tournant.
Je sais que nous avons beaucoup de travail à faire, mais je vois des chefs de file dans la fonction publique qui prennent la chose au sérieux et qui obtiennent des résultats.
Le sénateur Di Nino : Nous avons hâte de voir ces résultats.
Le sénateur Murray : Hier soir, dans cette salle, le comité des langues officielles s'est réuni sous la présidence de notre amie, le sénateur Chaput. Votre collègue, Mme Boudrias, est venue témoigner. Nous avons eu un bon entretien avec elle.
Toutefois, j'aimerais très brièvement, sans revenir sur tout ce qui a été dit, reprendre pour le compte rendu certaines préoccupations que moi et d'autres avons exprimées.
Premièrement, selon des observations empiriques, la disponibilité de la formation linguistique varie énormément d'une région à l'autre. Si c'est vrai, il s'agit d'une injustice grave. Je conviens que quiconque aspire à un poste de haute direction dans la fonction publique doit être bilingue. Si des jeunes à Vancouver, à Calgary ou à St. John's, Terre- Neuve, n'ont pas les mêmes possibilités de suivre une formation linguistique que leurs pairs à Ottawa ou à Montréal, c'est injuste et c'est mauvais pour le bilinguisme. C'est mauvais pour la réputation de la politique sur les langues au Canada.
C'est bien beau de dire que les gestionnaires seront les principaux responsables et auront plus de souplesse pour s'occuper de ces questions. Encore une fois, nous avons entendu parler des superviseurs de petites unités de travail qui se font dire, bien sûr, vous pouvez laisser M. ou Mme Untel partir en formation linguistique, mais vous devez en absorber le coût avec votre budget actuel, y compris le coût qu'il faudra payer pour remplacer cette personne durant sa formation. C'est très bien de laisser les gestionnaires gérer, mais vous devez surveiller cela à partir du centre, sinon il y aura des injustices graves.
C'est la même chose pour la désignation des postes bilingues. À mon avis, le centre doit aider les gestionnaires à déterminer quels postes doivent être désignés bilingues et à quel niveau. Hier soir, un de nos collègues a soulevé la question à savoir qu'il y a relativement peu de postes désignés au niveau C, ce qui est un niveau très élevé de bilinguisme. Je me demande si c'est une mauvaise chose. Je me demande si nous n'avons pas besoin de plus de personnes de niveau B, c'est-à-dire qui sont capables de se débrouiller dans la langue seconde. Quoi qu'il en soit, les critères doivent être là, et ce n'est pas une situation, à mon avis, où vous pouvez donner trop de latitude aux gestionnaires. Le centre doit assurer une véritable direction, et non seulement une supervision.
Avant Noël, deux questions ont été soulevées lorsque Mme Barrados, la présidente de la Commission de la fonction publique, était ici; les sénateurs en ont parlé un peu plus tôt. Il y a d'abord la question des employés occasionnels, à temps partiel. Nous avons discuté avec Mme Barrados du fait que les gestionnaires non seulement peuvent utiliser leur pouvoir, mais ils le font effectivement pour embaucher des employés occasionnels, ou à temps partiel, ou peu importe comment vous les appelez, afin de recruter des employés à temps plein, ce qui leur évite le désagrément que comportent l'embauche d'un employé à temps plein et sa période d'essai. Autrement dit, vous embauchez des employés occasionnels ou à temps partiel et après qu'ils ont montré ce dont ils sont capables, ils se transforment soudainement en employés à temps plein. Il doit bien exister une politique quelque part pour dire aux gestionnaires qui ont plus de latitude dans quelles circonstances il convient ou non d'embaucher des employés occasionnels. Ce doit être une fonction du rôle que cet employé occasionnel jouera. Pouvez-vous me décrire cette politique ou nous remettre une copie écrite de la directive que les gestionnaires sont censés de suivre pour déterminer s'ils peuvent embaucher des employés occasionnels ou à temps partiel?
Enfin, concernant les minorités visibles, nous en avons parlé avec Mme Barrados, le fait est qu'il y a beaucoup de candidats hautement qualifiés qui se présentent, comme le sénateur Eggleton et le sénateur Di Nino l'ont mentionné, mais le nombre de candidats retenus est moins élevé qu'on l'aurait cru. Il y a sûrement une raison à cela. Je ne sais pas ce que c'est, et je ne crois pas un seul instant que quelqu'un fasse preuve de mauvaise foi. Est-ce possible que des gens envoient leurs demandes partout, qu'ils soient qualifiés pour l'emploi, mais qu'ils reçoivent une meilleure offre ailleurs et l'acceptent en même temps? On pourrait mener une étude sur ces demandes, ce qu'on en fait et ce que deviennent les candidats. On pourrait faire cela. Il y a des agences qui se spécialisent dans pareilles choses.
Par ailleurs, je ne connais toujours pas très bien le milieu dont nous parlons ici. Il y a un nombre limité de gens qualifiés qui se trouvent à être membres des minorités visibles. Nous sommes en concurrence avec le secteur privé et les fonctions publiques provinciales et municipales pour ce qui est de l'embauche du personnel. À peu près partout dans la société canadienne, on cherche à embaucher plus de personnes issues des minorités visibles et ce, pour toutes sortes de raisons. J'aimerais avoir une meilleure idée de ce qu'est la concurrence, c'est-à-dire ce à quoi le gouvernement fédéral doit faire face pour atteindre ses objectifs et embaucher plus de membres des minorités visibles.
Mme Ellis : L'embauche d'employés occasionnels est une question importante que nous examinons tous parce qu'elle mérite notre attention. Premièrement, les employés occasionnels ne peuvent pas devenir automatiquement des employés nommés pour une période indéterminée. Ils doivent se soumettre à un concours ouvert au public.
Le sénateur Murray : Ils ont une longueur d'avance s'ils ont occupé l'emploi pendant un an.
Mme Ellis : Un employé occasionnel peut travailler seulement pendant une période maximale de 90 jours.
Le sénateur Murray : Oui, l'entente de travail peut être renouvelée, je crois.
Mme Ellis : Vous avez parlé d'une période d'essai, et vous avez demandé quelles sont les politiques si un employé est embauché pour une période déterminée. Nous avons effectivement une politique qui dit que les ministères doivent avoir recours à des employés pour une période déterminée afin de répondre à des besoins à plus court terme et qu'ils doivent utiliser leur jugement à cette fin.
Je vais revenir sur l'importance de la planification parce que certains ministères ont des raisons légitimes de faire appel à des employés saisonniers pour des périodes déterminées. Si vous prenez l'agence du revenu ou Service Canada, il y a des raisons opérationnelles légitimes, alors si vous avez un bon plan, vous aurez articulé clairement pourquoi il est logique d'embaucher des employés à court terme dans certaines circonstances, et c'est tout à fait justifiable. Dans ce plan, vous devez aussi examiner vos besoins à plus long terme, les approches plus permanentes que vous devez prendre pour embaucher différents types de spécialistes, qui ont les antécédents, les diplômes ou tout ce dont vous avez besoin pour que le service fonctionne, et vous devez avoir des stratégies à plus long terme, c'est-à-dire des stratégies de recrutement, de dotation en personnel et d'embauche d'employés nommés pour une période indéterminée, en suivant le processus approprié.
La période d'essai existe pour les employés nommés pour une période déterminée et ceux d'entre eux qui sont devenus des employés nommés pour une période indéterminée. Ces derniers doivent se soumettre à une période d'essai d'environ 12 mois durant laquelle, si la gestion du rendement est bien faite par le gestionnaire de l'équipe et qu'on constate que l'employé en question a un problème de rendement ou ne sera pas un bon élément, on a la souplesse voulue pour faire en sorte que cet employé ne reste pas dans la fonction publique.
La question n'est pas de savoir si nous avons une période d'essai. C'est de savoir si les gens l'utilisent comme un outil de gestion pour gérer le rendement et s'assurer de garder les meilleurs éléments dans la fonction publique.
Je suis d'accord avec vous pour dire qu'il faut examiner la tendance de l'embauche à court terme. Mme Barrados a cerné une tendance, et nous en sommes tous conscients et nous pourrons la comprendre en établissant un lien avec les ressources humaines dont un ministère a besoin. Combien de personnes a-t-il besoin, qui sont ces gens et quels sont leurs antécédents, et comment va-t-on les embaucher, veiller à leur perfectionnement et faire d'eux des fonctionnaires qui font un bon travail?
Tout est lié au renouvellement dont j'ai parlé. Si vous n'avez pas de plan d'embauche, vous devrez parfois prendre ces raccourcis pour répondre aux besoins opérationnels immédiats, et c'est parfois tout à fait légitime. À mesure que vous réussissez à brosser l'ensemble du tableau, vous utilisez les bonnes stratégies pour répondre à ces besoins et vous réussissez avec le temps à embaucher, de la bonne façon, autant d'employés pour une période indéterminée que vous le pouvez et à avoir recours à des employés à court terme pour répondre aux besoins vraiment immédiats que vous ne pouvez pas combler autrement. Quand vous réussissez à bien cerner l'ensemble du tableau, vous êtes capables d'être plus sélectifs et efficaces dans vos stratégies. Les changements à plus long terme que nous faisons vont contribuer à régler certains des symptômes que certains ont qualifiés de véritables problèmes, et ce sont de véritables problèmes.
Concernant la deuxième question à propos des minorités visibles, vous avez dit que ce serait bien d'effectuer une étude, et je crois que la Commission de la fonction publique a mené ce qu'elle appelle une « étude sur le déclin du taux de nomination » parmi les minorités visibles, c'est-à-dire l'écart entre le nombre de candidats qui ont présenté une demande d'emploi, qui ont franchi certaines étapes du processus de sélection, et le nombre de candidats qui ont été embauchés. La Commission a constaté ce problème. Je sais qu'elle a mené une étude et nous allons travailler aussi avec elle pour essayer d'aller au fond des choses et trouver la cause de ce phénomène. Vous avez dit que certains présentent peut-être une demande d'emploi dans divers secteurs en même temps et obtiennent une réponse plus rapidement ailleurs que dans la fonction publique, et c'est peut-être un facteur qui influe sur leur décision. Je suis d'accord avec vous, et je crois que nous sommes d'accord dans le réseau, pour dire que nous devons connaître les raisons profondes de ce taux et trouver comment nous pouvons régler ce problème dans l'ensemble du réseau. Même s'il y a une étude en cours, il faut creuser davantage le problème. Ce n'est pas toujours facile de voir exactement la cause ou l'effet d'une chose comme celle-là. Il y a souvent de multiples facteurs.
Le sénateur Murray : Je vais vous interrompre pour préciser que je ne crois pas qu'en tant qu'appareil fédéral, nous ayons des données solides sur le reste de la société canadienne, que ce soit au niveau provincial, municipal, public ou privé. Nous évoluons dans un milieu concurrentiel, et c'est la concurrence à laquelle nous faisons face. Il faut en savoir davantage.
Mme Ellis : Nous allons en prendre note. Nous disposons peut-être de certains renseignements. J'ignore à quel point les analyses sont fouillées, mais nous allons certainement envoyer au comité ce dont nous disposons pour établir une base de comparaison. Par exemple, dans certains secteurs, l'entreprise privée s'en sort mieux en termes de représentation des minorités visibles. Il serait utile d'en connaître la raison. Je vais voir ce que nous avons comme information et donnerai suite à votre demande.
Le sénateur Murray : Qu'en est-il des questions linguistiques, de la formation linguistique et de la désignation des postes?
Mme Ellis : La désignation des postes se fait en réalité en fonction de ce qu'on attend du titulaire du poste concerné. Le groupe des langues officielles a récemment élaboré un outil utile qui permet aux gestionnaires de fournir des renseignements essentiels au sujet de l'emploi pour lequel ils essaient d'arriver à une désignation, et le système leur dit si le niveau devrait être A, B ou C. Mme Boudrias vous en a peut-être parlé. Nous avons tenu un forum sur les pratiques exemplaires et les langues officielles, un mois environ avant Noël, et nous avons été étonnés du nombre de participants. Nous avons reçu beaucoup de rétroaction de nombreux cadres hiérarchiques qui nous ont dit que cela leur était utile pour déterminer le niveau de bilinguisme à exiger. Nous travaillons à des outils qui vont les aider dans cette tâche.
Vous avez raison de dire que le niveau C présente des défis. Je dois subir mon examen oral dans trois semaines environ. Pour ce qui est des postes de haute direction, la politique est claire, soit que la plupart du temps, il faut exiger le niveau C, mais le besoin varie aux niveaux inférieurs. À nouveau, le cadre décide du niveau de compétence linguistique requis en fonction des services à la population et du niveau de supervision des effectifs. Nous tentons de lui faciliter la prise de décisions.
Le sénateur Murray : Qu'en est-il de l'offre de cours de formation?
Mme Ellis : Je tiens à être très claire à ce sujet. Chaque ministère doit examiner ses besoins de formation linguistique en français et décider, en termes budgétaires, du montant que le gestionnaire peut y affecter. Il n'existe pas de fonds communs. L'organisme central n'a pas de fonds affectés à cette fin. L'affectation des fonds relève de chaque ministère parce que c'est lui qui voit à la gestion du personnel et à la satisfaction des exigences en matière de bilinguisme de ses employés, à leur perfectionnement et à l'investissement dans celui-ci.
Le sénateur Murray : C'est un problème.
Mme Ellis : Je sais qu'il est préoccupant.
Le sénateur Murray : Il est fort légitime pour une personne qui travaille dans le secteur du tourisme à Vancouver et qui souhaite faire carrière dans la fonction publique d'aspirer non seulement à mieux, mais également à ce qu'il y a de meilleur. Si son gestionnaire décide qu'elle n'a pas besoin de plus de formation ou que, lui, n'a pas besoin de ce niveau de compétence au sein de son petit empire, l'employé est sérieusement désavantagé sur le plan de sa carrière future au sein de la fonction publique. Il faut qu'il y ait un meilleur moyen. Il faut vraiment qu'il y ait un meilleur moyen que de laisser aux gestionnaires des divers ministères le soin de décider quels sont leurs besoins particuliers et d'autoriser les employés à suivre de la formation linguistique en fonction de ce seul critère. Je croyais que nous faisions mieux.
Mme Ellis : Le problème est réel, et je crois que l'expérience varie énormément.
Le sénateur Murray : Il faut dominer la situation. Il faut que les décisions émanent de l'organisme central. S'il n'existe pas de fonds communs ou de politique centrale, il devrait y en avoir.
Le sénateur Eggleton : Le sénateur Murray a aussi soulevé la question de la disparité en termes d'installations et de services de formation linguistique entre les différentes régions du pays. Il a cité plusieurs villes. Dois-je supposer, par conséquent, qu'une partie de la décision que prennent les gestionnaires lorsqu'ils envoient quelqu'un en formation porte sur l'absorption du coût? S'il faut qu'ils envoient un employé à l'extérieur de la ville, le coût en est d'autant plus élevé. Faut-il que ce soit leur ministère également qui l'absorbe? Dans l'affirmative, c'est un obstacle de plus.
Mme Ellis : Tout dépend de, par exemple, l'endroit où vous habitez et de ce qui est disponible en termes de formation, mais si quelqu'un a effectivement besoin d'aller à l'extérieur, cela ferait partie de la nécessité de faire en sorte que cette personne obtient une formation en français.
Quand je travaillais à la Défense nationale, notre équipe de gestion avait décidé de former un fonds central pour la formation en français, et nous avions de véritables discussions de groupe avec tous les directeurs généraux et examinions les besoins de formation en français. Je souhaitais qu'ils tiennent compte des besoins globaux de mon groupe : qui avait besoin de formation en français, dans quel ordre la suivrait-il, et comment faire en sorte qu'un remplaçant puisse y aller si la personne a un empêchement. Nous en avons assuré la gestion de manière très proactive. Je ne dis pas que chaque gestionnaire a dû prendre une décision.
Le sénateur Murray : Où cela s'est-il fait?
Mme Ellis : C'était à Ottawa. Ce que j'en dis, toutefois, c'est que chaque gestionnaire devra s'attaquer à la question de la formation linguistique, la prendre au sérieux et voir de quelle façon il souhaite l'aborder. Je vous donne un exemple de la manière dont j'ai géré la situation. Il faut aussi tenir compte d'autres considérations.
Les jeunes fonctionnaires auxquels j'ai parlé ont soulevé la question de la formation en français. Certains d'entre eux m'ont dit qu'ils étaient allés voir leur gestionnaire pour lui dire que, s'il ne pouvait se passer de leurs services pour sept ou huit mois durant l'année pour suivre de la formation en français, il pourrait peut-être défrayer le coût de cours de français qu'ils suivraient le soir, après le travail. C'est ce qu'ils ont élaboré comme plan d'apprentissage. Il faut s'éloigner des sentiers battus et être ouvert à d'autres façons de faire pour les employés ambitieux qui souhaitent prendre eux-mêmes en charge leurs besoins de formation. Le départ pendant neuf mois pour suivre une formation officielle en français n'est pas la seule façon d'apprendre une seconde langue. Ainsi, moi-même, je prends le temps de regarder la chaîne TV5 et de lire des journaux en français parce que je tiens à entretenir mes connaissances en français. Il existe une responsabilité personnelle. Vous savez que vous avez besoin d'apprendre le français pour grimper les échelons, et il faut en discuter avec son gestionnaire et trouver un moyen de l'apprendre. Peut-être existe-t-il un autre moyen. Peut-être n'est-il pas nécessaire de partir pour neuf mois si le fonctionnaire peut, dès le début de sa carrière, recevoir un coup de pouce, que nous lui payons ses cours universitaires ou collégiaux et qu'il est disposé à le faire en soirée.
Il faut être deux pour dialoguer et il faut mettre en place un climat dans le cadre duquel les employés peuvent dire : « J'aimerais suivre des cours de français parce que j'aimerais grimper les échelons et je crois que j'en ai le potentiel. De quelle façon pouvons-nous inclure cette formation dans mon plan d'apprentissage tôt dans ma carrière? » Plus nous ferons comprendre aux gestionnaires qu'il existe différents moyens de régler ce genre de problèmes, plus nous serons en mesure de fournir aux fonctionnaires la base, en français. Il y en aura toujours qui devront partir pour un certain temps. Planifions-le, aidons-les à réussir et, surtout, à leur retour, laissons-les utiliser le français. Il faut le faire. Nous investissons pour que les fonctionnaires apprennent une langue. Il faut leur offrir un milieu où ils peuvent s'en servir.
[Français]
Nous devons avoir un environnement où nous utilisons les deux langues officielles de façon quotidienne et encourager les gens à retenir la deuxième langue, que ce soit l'anglais ou le français.
[Traduction]
C'est un tout global. Ce n'est pas seulement une question de formation. Il faut aussi savoir ce que nous allons faire de cette formation, une fois que nous y avons investi.
Le sénateur Eggleton : Il faudrait favoriser la création d'un milieu comme celui que vous aviez à la Défense nationale.
Le vice-président : Madame Ellis, les quatre piliers du renouvellement de la fonction publique sont une planification intégrée, le recrutement, le perfectionnement des employés et une infrastructure habilitante. Vous dites que, par « infrastructure habilitante », il faut entendre d'avoir en place les bons systèmes et procédés qui feront en sorte que la planification, le recrutement et le perfectionnement sont efficaces.
Quand vous parlez des bons systèmes et procédés, cela signifie-t-il qu'ils sont élaborés par l'administration centrale, puis que les régions se font dire quels systèmes utiliser? Cela signifie-t-il que les régions ont le choix d'utiliser des logiciels qui leur sont propres ou l'application adaptée à leurs tâches? Vous parlez des bons systèmes et procédés. J'aimerais que vous nous en parliez davantage.
Mme Ellis : Je vous remercie d'avoir posé la question. Si vous souhaitez aborder les logiciels ou les réseaux informatiques d'appui à la gestion des ressources humaines, nous avons effectivement bon nombre de ministères qui utilisent un système appelé PeopleSoft. Si le ministère opte pour PeopleSoft, il sera utilisé à l'administration centrale, à Ottawa, et dans les régions parce que, pour qu'il soit utile, il faut que toutes les composantes du ministère utilise le même. Certains ministères ont d'autres genres de logiciels qui se sont avérés efficaces pour eux et, à nouveau, le système serait identique partout au sein du ministère.
Ce dont il est question quand nous parlons d'infrastructure habilitante, ce sont notamment la manière de faire en sorte que ces systèmes sont compatibles et peuvent dialoguer si nous tenons à un tableau complet des données dont nous avons besoin pour bien gérer les ressources humaines, de manière stratégique, dans la fonction publique. Ces systèmes nous aident à savoir combien de personnes ont des genres différents de grades ou d'antécédents professionnels, ils nous aident à savoir où sont nos ressources et de mieux cerner les exigences en matière de bilinguisme, comment faire les références croisées entre tous ces domaines de la politique qui visent les ressources humaines et obtenir les données qui nous donnent une bonne idée de certains problèmes ou défis éventuels.
Les systèmes sont importants. Peuvent-ils dialoguer entre eux? Pouvons-nous faire notre travail au moyen des données qu'ils nous fournissent? Nous sommes continuellement en train de les améliorer et, à nouveau, ce sont là d'énormes entreprises, mais je crois que nous progressons. Je vais vous fournir un exemple très concret de ce que nous qualifions d'infrastructure habilitante.
Le ministère de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire a fait l'essai d'un système au moyen duquel, pour trois ou quatre mesures de dotation, comme une nomination intérimaire ou le renouvellement d'un contrat d'emploi pour une période déterminée, en somme toute mesure qui n'est pas une véritable initiative de dotation, il dispose de ce qu'il appelle la dotation accélérée assistée à l'ordinateur. Le système a essentiellement rendu ces transactions si faciles à faire et uniformes au ministère. Désormais, on peut y prendre une pareille mesure en un jour ou deux. C'est là une nette amélioration, soit de réussir à rendre votre système utile pour vous, et maintenant, plusieurs autres ministères lui emboîtent le pas, soit en adoptant son modèle ou en élaborant leur propre système. Le point à retenir, c'est que les gens sont encouragés à améliorer le travail fait à l'ordinateur de manière à accélérer certains processus.
La deuxième exigence d'une infrastructure habililtante est de fournir les bons outils. J'ai dans mon propre secteur un petit centre d'expertise qui s'occupe de la planification intégrée des ressources humaines et des activités. Il a élaboré un outil très bien fait qui inclut une série de questions fort simples auxquelles le gestionnaire, qu'il s'agisse d'un sous- ministre ou du gestionnaire d'une section locale, peut répondre avec son équipe en une seule journée pour l'aider à dégager les éléments centraux de son plan d'entreprise et de ses besoins en ressources humaines. Il obtiendrait ainsi un plan de base et pourrait commencer à élaborer sa stratégie de dotation et de recrutement.
Nous en avons un autre utile pour la planification de la relève. Il vous guide tout au long d'une série de questions, une espèce de piste pour cerner vos vulnérabilités, les départs à la retraite prévus et ainsi de suite. De quel genre de personnes allez-vous avoir besoin pour combler une vacance? Vous pouvez dès lors commencer à planifier la façon dont vous allez vous y prendre pour disposer d'un bassin de plusieurs candidats. Pour avoir des infrastructures habilitantes, il faut réunir cet ensemble d'outils que les ministères peuvent utiliser, voire adapter à leurs propres besoins, mais qui les aident à amorcer une réflexion concrète sur ce qu'ils ont à faire.
Le vice-président : Quand vous parlez de départs à la retraite, et il existe actuellement un nombre considérable de fonctionnaires qui la prennent ou qui en envisagent la possibilité, quand on a ce genre de roulement et que tant de changements surviennent dans l'emploi au sein de la fonction publique, comment mesurez-vous l'efficacité des plans des gestionnaires?
S'ils ont un fort roulement, comme c'est le cas, et qu'il faut remplacer un grand nombre de fonctionnaires partout au pays en raison des départs à la retraite, comment assurez-vous la gestion de ces mouvements et comment les gestionnaires des sections arrivent-ils à gérer le processus? Y arrive-t-on ou quelles sont les mesures que vous prenez pour assurer une gestion efficace sur ce plan?
Mme Ellis : Pour savoir avec quelle efficacité on planifie les remplacements?
Le vice-président : Il est question de tous ces fonctionnaires qui prennent leur retraite. Il y a donc des changements au niveau de l'emploi. Quel est le pourcentage de changements au sein des ministères au cours d'une seule année? Je crois qu'il y a du roulement dans 58 p. 100 des postes de gestionnaire.
Il faut donc se demander ce qu'il faut faire, puisqu'en dépit de tout ce merveilleux processus de gestion dont vous nous avez parlé, le taux de roulement dû aux départs à la retraite et aux changements en cours d'emploi est si élevé. Faisons-nous face de manière efficace au changement ou ne l'affrontons-nous qu'au cas par cas?
Mme Ellis : Le point essentiel à retenir, c'est la façon dont chaque ministère s'y prend, parce qu'il faut tenir compte des rôles et des responsabilités, c'est-à-dire que chaque ministre doit prendre les questions de gestion des ressources humaines aussi sérieusement que celle des activités, parce que si l'on n'a pas les bonnes ressources humaines en place, rien ne se fera.
L'essentiel, c'est que plusieurs sous-ministres se sont réellement engagés dans la planification de base qui les aide à régler des problèmes, comme la planification de la relève et les départs imminents à la retraite, et à faire en sorte qu'ils sont en mesure d'y faire face. D'après ce qu'ils nous ont dit, il faut en moyenne deux à trois ans pour qu'un ministère acquiert les compétences lui permettant de faire une véritable planification intégrée. Une fois que le processus est amorcé, une fois qu'on a acquis la compétence voulue, tous les autres morceaux du casse-tête tombent en place un peu plus facilement. La perfection n'est pas de ce monde.
La réalisation d'un changement fondamental progresse, mais elle prend du temps et, dans l'intervalle, nous utilisons des stratégies à plus court terme pour répondre aux besoins immédiats de fonctionnement et des activités. Nous ne sommes pas encore parfaits. Nous sommes constamment déchirés par la nécessité d'agir à court terme, ce que nous préférerions ne pas avoir à faire, en attendant de nous être améliorés dans la gestion à long terme.
Vous avez abordé la question des départs à la retraite. Je vous répondrai que tous sont conscients du défi, du nombre de départs à la retraite actuellement, mais si l'on prend du recul, on constate que notre taux annuel de départ à la retraite est de 4 p. 100 environ, ce qui est fort gérable par rapport au taux de l'entreprise privée. Nous sommes conscients de ce qui nous attend. Nous avons beaucoup de données sur cette tendance. Il faut que les ministères sachent ce qui les attend, en termes du nombre de départs et des postes importants à combler. Nous prenons la question très au sérieux. Tous les efforts convergent sur ce problème.
Certains types de professions, comme dans le domaine financier, posent des défis particuliers. Voilà bien un exemple de marché du travail compétitif : l'expertise financière, l'expertise en vérification et évaluation, en personnel, tout le monde veut ces gens-là, et tout le monde de la fonction publique les veut et vous avez raison, ça bouge beaucoup dans certaines disciplines, parce que ces gens-là sont très en demande dans les ministères, qui essaieront d'offrir un emploi attrayant pour arriver à recruter.
Il nous faut accroître la capacité de ce type de spécialistes, offrir une formation, leur montrer qu'ils comptent pour nous, que nous les appuyons, et faire qu'ils restent à leur poste pour une durée raisonnable. Il nous faut y parvenir pour qu'ils puissent établir une certaine crédibilité, et qu'il y ait de la stabilité dans l'organisation qui les a embauchés.
Tous ces éléments font un tout. On ne peut composer avec le mouvement des effectifs sans corriger les lacunes fondamentales de la capacité de manière à ce que les effectifs ne bougent pas constamment. Comment pouvons-nous renforcer ce groupe particulier des finances?
La question comporte de nombreux éléments. Nous les prenons à cœur et nous essayons de nous assurer qu'il y ait un lien. C'est vraiment là que l'on parle des piliers du renouveau, le genre d'objectif que nous visons.
Une bonne partie du mouvement des effectifs, dans le système, est d'ailleurs tout à fait légitime. J'insiste sur le fait que ces chiffres sont bruts, et qu'il nous faudra les raffiner, et voir ce qu'ils signifient en termes de mobilité. Certains chiffres pourraient indiquer des promotions; il peut s'agir d'une affectation intérimaire, que l'unité de travail aura planifiée. Beaucoup de ces mouvements surviennent au sein du même ministère, et certains sont probablement sains et bien planifiés. Ce qu'il nous faut déterminer, c'est quelle proportion ne l'est pas. Quelle proportion de ce mouvement peut être qualifiée d'excédentaire, et n'est pas saine, et qu'allons-nous faire pour en circonscrire les causes fondamentales et prendre des mesures pour les corriger.
Le vice-président : Je dois dire que je m'inquiète du haut taux de roulement parmi les gestionnaires, on nous parle de 58 p. 100. C'est beaucoup. Nous l'avons entendu de Mme Barrados, alors je pense qu'il faudrait peut-être que vous et Mme Barrados étudiez la question plus en profondeur, parce que c'est signe pour moi d'un problème dans le système.
Le sénateur Ringuette : L'agence dont vous êtes la vice-présidente a 500 personnes à Ottawa. Vous ne semblez pas avoir d'autres employés ailleurs au Canada.
Votre budget d'exploitation est de l'ordre de 61 millions de dollars par année. J'aimerais savoir combien d'employés bilingues vous avez, combien sont des membres des minorités visibles, combien sont des employés permanents, des employés embauchés pour une durée déterminée ou des employés occasionnels. J'aimerais avoir une copie de votre plan intégré en ce qui concerne les ressources humaines, pour voir si vous faites preuve de leadership.
Mme Ellis : Nous vous ferons parvenir ces chiffres. Je suis à l'agence depuis un an et demi, et je peux certainement vous dire que nous faisons un excellent travail pour ce qui est de la planification intégrée. J'y ai moi-même participé, et je suis impressionnée par le leadership dont fait preuve mon propre sous-ministre pour faire de nous un exemple de fonctionnement avec ces outils, et en ce qui concerne ce que nous poussons tous les autres à faire.
Le sénateur Ringuette : Il y a une différence entre le fait d'assumer le leadership et celui d'essayer de donner l'exemple. Quand nous aurons reçu tous ces renseignements, nous pourrons voir quel genre de leadership véritable vous affichez dans votre propre mode de fonctionnement.
Puisque vous êtes responsable de fournir des lignes directrices, des politiques et des directives, tout cela devrait être par écrit.
Mme Ellis : Oui.
Le sénateur Ringuette : Par l'intermédiaire du président, j'aimerais, pour tous mes collègues, demander à recevoir votre politique ou directive écrite en ce qui concerne l'embauche pour une durée déterminée, à contrat, pour une durée indéterminée, l'emploi à temps partiel, occasionnel et permanent. J'aimerais recevoir vos politiques et directives en matière d'embauche, en ce qui concerne le recours à la Commission de la fonction publique, aux organismes privés et aux bassins d'employés. Tout cela, parce que je m'intéresse au type de politique et de leadership que vous appliquez. Quelles sont vos politiques en ce qui concerne les employés qui assument une certaine fonction à titre intérimaire?
En novembre, le comité s'est penché sur un comité qui fait une évaluation et des recommandations relativement à une pénurie grave de ressources humaines au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, tant au pays que dans nos ambassades, pour traiter des affaires étrangères, du commerce et de l'immigration.
Est-ce que vous participez aux travaux de ce comité?
Mme Ellis : Non, pas du tout.
Le sénateur Ringuette : Vous voulez dire que l'organisme responsable d'assurer un leadership, de fournir un encadrement, de formuler des politiques, d'offrir des récompenses, une reconnaissance, l'organisme responsable de la planification, de la reddition des comptes au Parlement, des valeurs et de l'éthique, de la gestion de groupes de cadres, des programmes de développement du leadership en entreprise, de la gestion de systèmes de classification, des politiques d'emploi, des mandats, des langues officielles, de l'apprentissage et tout le reste, ne fait pas partie de ce comité spécial qui a été mis sur pied à cause de la situation urgente aux affaires étrangères?
Mme Ellis : J'aimerais bien répondre à cette question. Je ne participe pas, personnellement, à ce comité. Il se peut bien qu'un de mes collègues de l'agence en soit membre.
J'ai passé près d'une journée complète avec le comité de la haute direction du ministère des Affaires étrangères, à parler du renouveau et de leur réaction aux conclusions du rapport dont vous parlez, qui faisait ressortir plusieurs de leurs besoins.
Le sénateur Ringuette : Est-ce que vous ne devriez pas être le principal groupe qui aide ce comité — lequel a été mis sur pied à titre spécial — à cause de l'urgence de la situation des ressources humaines et des affaires étrangères?
Mme Ellis : Je répète qu'il est possible que quelqu'un d'autre de mon agence la représente à ce comité. Je vais devoir m'en informer.
Deuxièmement, la direction de ce comité devrait être assumée par les Affaires étrangères...
Le sénateur Ringuette : Mais si votre mandat est d'assumer un leadership...
Le vice-président : Je vous prie de ne pas entrer dans un débat, ici. J'aimerais en avoir terminé pour 11 heures.
Le sénateur Ringuette : Si vous êtes responsable, en tant qu'organisme mandaté par le Conseil du Trésor, et ce comité très important est mis sur pied pour examiner la situation urgente des ressources humaines dans ce ministère particulier, pourquoi n'avez-vous pas été mandatée pour assumer un rôle de leadership et fournir un soutien dans cette situation particulière?
En ce qui concerne la classification, il y a quelques années, ce comité s'est fait dire que de nombreuses et fréquentes tentatives ont été faites au titre de la classification, et pour essayer de réduire, d'intégrer et d'uniformiser quelque peu la classification dans la fonction publique.
Où en êtes-vous dans ce dossier? Je me rappelle avoir soulevé la question à ce comité il y a au moins quatre ans.
Mme Ellis : Vous voulez un aperçu d'où nous en sommes avec la réforme de la classification?
Le sénateur Ringuette : Oui.
Mme Ellis : Je peux encore vous donner deux ou trois points saillants de ce dossier. C'est un autre vice-président qui est chargé du dossier de la classification pour l'agence, mais je peux vous dire que la réforme de la classification se poursuit. On n'essaie pas de tout régler à la fois. On fait un choix de groupes professionnels particuliers, et on travaille sur la réforme dans ces groupes.
Le groupe du service extérieur a été réformé, et la conversion de la classification est entrée en vigueur en juillet 2005. La réforme de la classification a été en profondeur, dans ce groupe.
Le groupe des services frontaliers est un nouveau groupe professionnel, créé en février 2007 — il y a à peine un an — pour répondre aux besoins de l'Agence des services frontaliers du Canada.
Beaucoup de travail s'est fait sur la classification du groupe des sciences économiques et sociales, il est presque prêt pour la conversion, quand s'achèveront les discussions de la série actuelle de négociations collectives.
Beaucoup de progrès ont été réalisés en ce qui concerne le groupe juridique, et la conversion se fera quand le Conseil du Trésor aura approuvé la nouvelle norme pour les avocats. Plusieurs projets ont été amorcés pour le groupe de l'administration des programmes.
La réforme de la classification se fait en portions gérables, par groupes professionnels. De grands progrès ont été faits dans ce dossier — dont je viens de vous donner quatre exemples — et le travail se poursuit.
Le sénateur Ringuette : Je vous remercie.
Le vice-président : Merci pour votre patience, sénateur Ringuette.
Y a-t-il d'autres questions?
Puisqu'il n'y en a pas, je tiens à vous remercier d'être venus et pour l'attention que vous avez donnée à nos questions. Comme vous pouvez le voir, les changements qui surviennent suscitent de grandes préoccupations autour de cette table, et je pense que vous savez de quoi il s'agit. Si vous pouvez nous faire parvenir une réponse aux questions qui ont été posées, ce serait des plus apprécié. Merci.
La séance est levée.