Délibérations du Comité sénatorial permanent de la
Sécurité nationale et de la défense
Fascicule 6 - Témoignages du 1er juin 2009
OTTAWA, le lundi 1er juin 2009
Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense se réunit aujourd'hui à 16 h 33 pour étudier la politique de la sécurité nationale du Canada et pour faire rapport sur la question (sujet : la GRC en transition).
Le sénateur Colin Kenny (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président : Honorables sénateurs, la séance du Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense est ouverte. Mon nom est Colin Kenny. Je suis le président du comité.
Avant de commencer, j'aimerais présenter brièvement les membres du comité. Tout d'abord, le sénateur Rod Zimmer, de Winnipeg, au Manitoba. M. Zimmer a eu une longue carrière d'homme d'affaires et de philanthrope. Membre du Sénat depuis août 2005, il siège aussi au Comité sénatorial permanent des transports et des communications.
[Français]
Le sénateur Pierre Claude Nolin, du Québec, est avocat et a été nommé sénateur en juin 1993. Le sénateur Nolin est présentement vice-président du Comité sénatorial permanent des affaires juridiques et constitutionnelles et il est également membre du Comité permanent du Règlement, de la procédure et des droits du Parlement.
[Traduction]
Le sénateur Wilfred Moore a été nommé au Sénat en septembre 1996. Il représente la division sénatoriale de Stanhope St./South Shore, en Nouvelle-Écosse. Il a oeuvré au niveau municipal dans Halifax-Dartmouth et a siégé au conseil des gouverneurs de l'Université Saint Mary's. Il est aussi membre du Comité sénatorial permanent des banques et du commerce, ainsi que du Comité mixte permanent d'examen de la réglementation.
Le sénateur Joseph Day est originaire du Nouveau-Brunswick. C'est un ingénieur et un avocat du secteur privé réputé. Il siège au Sénat depuis octobre 2001 et fait partie du bureau des gouverneurs du Collège militaire royal du Canada. Il assume présentement la présidence du Comité sénatorial permanent des finances nationales.
Le sénateur Tommy Banks vient de l'Alberta. Il a été nommé au Sénat en avril 2000. Il est bien connu des Canadiens en tant que musicien et artiste polyvalent et accompli. Il est membre du Comité sénatorial permanent de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles.
Le sénateur Pamela Wallin est originaire de la Saskatchewan. Elle a été nommée au Sénat en janvier 2009. Après une longue carrière en journalisme, le sénateur Wallin a été consule générale du Canada à New York. À la demande du premier ministre Harper, elle a aussi fait partie du Groupe d'experts indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan. Elle est vice-présidente de notre comité, tout en étant membre du Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international.
Le sénateur Hector Daniel Lang vit au Yukon depuis plus de 50 ans. Sénateur Lang, je suis allé trop vite. Le sénateur Tkachuk est ici.
Le sénateur David Tkachuk a été nommé au Sénat en juin 1993. Au fil des ans, il a été homme d'affaires, fonctionnaire et enseignant. Il est vice-président du Comité permanent de la régie interne, des budgets et de l'administration, et il fait partie du comité de sélection. Il y a une très belle photo de lui dans l'édition du Hill Times de cette semaine.
Le sénateur Tkachuk : D'où la crampe mentale.
Le président : Je n'ai pas fait d'erreur.
Le sénateur Hector Daniel Lang vit au Yukon depuis plus de 50 ans. Il a été élu pour la première fois à l'Assemblée législative du Yukon en 1974. Il y a siégé pendant cinq mandats successifs avant de prendre sa retraite, en 1992. Très présent dans le secteur communautaire, il est présentement vice-président du bureau des gouverneurs du Collège du Yukon. Il est membre du Comité sénatorial permanent des peuples autochtones et du Comité sénatorial permanent de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles.
Le sénateur Grant Mitchell a été nommé au Sénat en mars 2005. Il est originaire d'Edmonton, en Alberta, où il a fait carrière dans la fonction publique, le secteur des finances et la politique. Il est vice-président du Comité sénatorial permanent de l'énergie, de l'environnement et des ressources naturelles, et membre du Comité sénatorial permanent des finances nationales.
Honorables sénateurs, nous accueillons aujourd'hui M. William Elliott, commissaire de la Gendarmerie royale du Canada. M. Elliott a pratiqué le droit à Ottawa avant de travailler au Bureau du vice-premier ministre du Canada, en 1988. Au cours de sa carrière au sein de la fonction publique, M. Elliott a été sous-ministre adjoint, Sûreté et sécurité, à Transports Canada. Il a été nommé secrétaire adjoint du cabinet, Sécurité et renseignement, en 2003. Il a aussi été conseiller à la sécurité nationale auprès du premier ministre, d'avril 2005 à mai 2006, date à laquelle il est devenu sous- ministre délégué à la Sécurité publique. Il est le 22e commissaire de la Gendarmerie royale du Canada depuis le 16 juillet 2007.
Nous sommes heureux de vous accueillir. Je crois comprendre que vous avez une déclaration liminaire, et nous sommes impatients de vous entendre.
William J.S. Elliott, commissaire, Gendarmerie royale du Canada : Je suis heureux d'avoir l'occasion de comparaître devant vous aujourd'hui pour vous parler plus en détail de l'initiative de transformation de la GRC.
[Français]
Je regrette de n'avoir pas pu me présenter ici le 11 mai, comme il avait été prévu.
[Traduction]
Comme vous le savez, je me trouvais aux funérailles régimentaires du gendarme James Lundblad, tragiquement tué en service dans un accident de la route, le 5 mai dernier, en Alberta. J'ose espérer que les commentaires du sous- commissaire principal, Bill Sweeney, et du commissaire adjoint, Keith Clark, qui m'ont remplacé, auront été utiles au comité.
Je sais que vous avez aussi entendu le président de la Commission des plaintes du public contre la GRC, M. Paul Kennedy, et le président du Conseil de mise en oeuvre de la réforme de la GRC, M. David McAusland.
[Français]
Le vice-commissaire principal Sweeney l'a indiqué, et les deux rapports du Conseil de mise en œuvre de la réforme l'ont confirmé : le changement à la GRC est à la fois réel et continu.
[Traduction]
Le changement à la GRC est à la fois réel et continu. Dans l'intérêt de la GRC, des collectivités que nous servons et de toute la population canadienne, il est essentiel que la transformation réussisse.
À la GRC comme ailleurs, les gens sont largement favorables à la vision axée sur le changement. Celle-ci porte que la gendarmerie doit devenir une organisation responsable, digne de confiance et souple, composée d'employés motivés faisant preuve d'un leadership exceptionnel et fournissant des services de police de toute première classe.
[Français]
Comme le ministre de la Sécurité publique l'a récemment dit à l'équipe de gestion supérieure de la GRC, la population canadienne veut que nous réussissions.
[Traduction]
Je crois que les conditions du succès sont réunies, mais qu'il ne faut pas pour autant sous-estimer les obstacles. La transformation n'est pas une chose facile; en fait, elle est très difficile. Elle nécessite un effort continu et concerté.
Nos premiers pas sont encourageants. Les employés de toute l'organisation soutiennent notre vision, et ils sont prêts à faire le nécessaire pour la réaliser.
Vous connaissez déjà sans doute beaucoup des obstacles auxquels nous serons confrontés, ne serait-ce qu'à cause de ce que vous avez entendu le 11 mai. À la lecture de la transcription de cette séance, j'ai constaté que MM. Sweeney et McAusland avaient répété ce que moi-même, je dis toujours : que la GRC a beaucoup plus de qualités que de défauts.
Je le dis en étant tout à fait conscient que nous faisons face à de sérieux obstacles, et que nous commettons parfois des erreurs. Il faut oser reconnaître nos faiblesses et nos erreurs, pour éliminer les premières et apprendre des secondes.
Si un exemple illustre particulièrement bien le fait que nous devons nous améliorer et répondre aux préoccupations de la population canadienne, c'est celui des armes à impulsions.
Tout en attendant les résultats de l'enquête de la Commission Braidwood, présentement en cours en Colombie- Britannique, nous avons déjà apporté beaucoup d'améliorations à nos politiques et pratiques. Nous sommes tenus de veiller à la sécurité de la population canadienne, et il faut tout mettre en œuvre pour y arriver de la façon la plus efficace, le plus sécuritaire et la plus adéquate possible.
Lorsqu'il s'est présenté devant vous, le vice-commissaire principal Sweeney vous a parlé des armes à impulsions en mon nom et en celui de la GRC. Je répète et confirme ce qu'il a dit : nous sommes vraiment désolés pour la mort de M. Dziekanski, et nous nous engageons à tirer tous les enseignements possibles de cette tragédie.
[Français]
L'apprentissage et l'amélioration exigent un effort constant. La population du Canada compte sur les services essentiels que nous offrons.
[Traduction]
Jour après jour, nous devons nous efforcer de gagner sa confiance et son respect, car sinon, nous ne pourrons pas réussir. Les Canadiens veulent que les hommes et les femmes qui font aujourd'hui partie de la GRC défendent le patrimoine et les traditions de la gendarmerie, qui sont sources de fierté, et qu'ils visent en tout temps l'excellence. À juste titre, la population s'attend à ce que nous vivions et appliquions, dans tout ce que nous faisons, nos valeurs d'intégrité, d'honnêteté, de professionnalisme, de compassion, de respect et de responsabilisation.
Être commissaire de la GRC constitue à la fois une lourde responsabilité et un immense privilège. Mon expérience et mon point de vue sont uniques à bien des égards, car lorsque j'ai intégré la gendarmerie, il y a presque deux ans, j'étais à la fois une recrue et l'officier le plus haut gradé. Difficile de résumer tout ce que j'ai vu, tout ce que j'ai appris, et tout ce que je continue d'apprendre comme commissaire.
Pour conclure mon mot d'ouverture, je vais vous répéter ce que j'ai dit au personnel de la GRC il y a quelques mois sur les expériences et les impressions qui m'ont rendu incroyablement fier de la GRC et incroyablement optimiste quant à son l'avenir.
Depuis ma nomination, j'ai voyagé dans toutes les provinces et dans tous les territoires du Canada. J'ai rencontré des employés, des chefs de collectivités, des partenaires et des intervenants du monde entier. Plus j'en apprends sur la GRC, plus je suis impressionné. Je suis impressionné par la portée et l'importance de notre mandat. Je suis impressionné par la force de nos relations avec les collectivités que nous servons, ainsi qu'avec nos partenaires du monde policier et du monde de la sécurité publique. Je suis impressionné par la diversité et par l'expertise qui existent dans notre organisation. Par-dessus tout, je suis impressionné par les femmes et les hommes que j'ai rencontrés, par ces gens qui, jour après jour, travaillent sans relâche au service de notre pays et de leur collectivité. Je suis impressionné par leur travail acharné, par leur dévouement, par leur volonté d'en faire toujours un peu plus, par leur capacité d'adaptation, par le fait que non seulement ils acceptent le changement, mais qu'ils sont prêts à travailler pour le réaliser. Je suis impressionné par leur sens de l'entraide et par leur dévouement.
[Français]
Merci encore, monsieur le président, de m'avoir invité à prendre la parole.
[Traduction]
Je répondrai volontiers à vos questions.
Le sénateur Wallin : Je vous souhaite la bienvenue, et je vous félicite pour votre anniversaire de deux ans, qui arrivera sous peu. Je suis convaincue qu'au cours de la prochaine heure environ, nous aborderons le sujet qui m'intéresse à partir de diverses perspectives. Comme vous le savez peut-être, j'ai grandi dans une petite ville de la Saskatchewan où la GRC assurait, et assure encore aujourd'hui, le service de police. Nous sommes au courant de la nature des problèmes et de la charge de travail de ces policiers. Au départ, les détachements ne comptaient qu'une seule personne; puis, deux. Par la suite, les effectifs ont augmenté considérablement en raison de la complexité de la tâche et des longues heures de travail.
Veuillez nous décrire le processus d'affectation des effectifs en vigueur au quartier général, à l'intérieur du système. Comment décide-t-on combien d'agents sont nécessaires dans une région donnée, si les effectifs des détachements sont suffisants, s'ils fonctionnent, et jusqu'où s'étend leur champ d'action. J'aimerais savoir comment vous arrivez à cette décision. De quelle capacité d'appoint disposez-vous lorsque survient un problème? Quelle distance doivent parcourir les forces d'appoint? Il y a de nouvelles règles en matière de renforts. Que signifient-elles? Êtes-vous en train de réévaluer la taille minimale d'un détachement, compte tenu de tous les changements structurels envisagés?
M. Elliott : Merci beaucoup, sénateur. De nombreux aspects de votre question portent sur la détermination de ce qui constitue un niveau de dotation adéquat pour un détachement. Je crois savoir qu'on vous a déjà répondu succinctement. Soyez assurée que la gendarmerie donnera suite à l'engagement qu'ont pris mes collègues de vous fournir de plus amples renseignements le 11 mai dernier. Vous devriez recevoir sous peu cette information.
Nous avons adopté la méthodologie de répartition des ressources policières. Celle-ci nous permet de mesurer un certain nombre de choses, notamment le nombre et le type d'appels, et de prendre en considération l'aspect géographique. Nous avons des discussions constantes avec nos partenaires contractuels, qui paient la part du lion des coûts directs associés aux services de police municipaux, provinciaux et territoriaux. Chose certaine, il faut prendre en compte les nouveaux besoins, à mesure qu'ils se présentent.
Comme vous l'avez mentionné, nous avons adopté une politique nationale exigeant que plus d'un agent réponde à certains types d'appels, particulièrement les appels relatifs à des situations présentant un risque élevé de violence. Cela exigera certainement que nous prenions de nouveaux arrangements en matière de dotation. Dans certains cas, la solution consistera à ajouter des effectifs aux détachements; dans d'autres, certains détachements deviendront des plaques tournantes, de sorte que les agents d'un détachement pourront en appuyer un autre.
Nous devrons nous poser certaines questions fondamentales quant à la taille minimale des détachements. Vous avez raison, sénateur; à un moment donné, dans bien des endroits, il n'y avait qu'un seul gendarme — habituellement avec sa famille. Dans la plupart des endroits, nous avons maintenant des détachements de deux personnes au minimum. Il est possible que l'époque des détachements de deux personnes soit révolue.
Le sénateur Wallin : Les nouvelles règles concernant les renforts ne vont-elles pas obligatoirement changer la donne? Je sais qu'on veut établir des plaques tournantes, mais si le détachement le plus près est basé à Yorkton, par exemple, à une heure trente de route, les agents ne peuvent intervenir pendant le déroulement d'un incident.
M. Elliott : Les exigences en matière de renforts accéléreront la réflexion sur la taille minimale du contingent. Dans certains endroits dans le Nord, des officiers sont affectés pendant un nombre donné de jours. Quatre jours est l'exemple qui me vient à l'esprit. Ils travaillent quatre jours dans la collectivité, essentiellement sans arrêt ou sur appel 24 heures par jour. Ensuite, ils quittent la collectivité et quatre autres agents les remplacent. Ce système comporte à la fois des avantages et des désavantages.
Le sénateur Wallin : Je vais accepter cette réponse dans le contexte des propos tenus par le commissaire adjoint le 11 mai. Il a déclaré à notre comité :
Culturellement, nous avons de la difficulté à dire non lorsqu'on nous demande quelque chose. Nous avons aussi de la difficulté à laisser aller les tâches que nous accomplissons depuis longtemps.
Est-ce là un exemple de cela?
M. Elliott : Je concède que la GRC a souvent eu tendance, contre toute logique, à dire oui alors qu'elle aurait dû dire non. Il y a bien des choses positives dans la culture de la GRC, mais à mon avis, nous devons avoir des attentes plus réalistes à l'égard de l'organisation et de ses membres.
Chose certaine, la politique nationale sur les renforts recueille un appui généralisé. Cela dit, sa mise en oeuvre et ses coûts suscitent des préoccupations. Nous prenons tous ces facteurs en compte dans notre réflexion sur la meilleure façon d'aller de l'avant.
Le sénateur Wallin : Dans ce contexte, pouvez-vous imaginer être obligé de dire à certaines provinces ou à certaines régions que vous ne pouvez tout simplement pas assurer le service?
M. Elliott : Je pense qu'il faudra dire que nous ne sommes pas en mesure d'assurer le service, à moins d'être dotés de ressources suffisantes. Dans certaines régions, il se peut fort bien que, de concert avec nos partenaires contractuels et le gouvernement fédéral, nous soyons obligés de nous demander si la GRC est l'entité idéale pour assurer certains des services qu'elle assume présentement. De multiples questions se posent. Est-il nécessaire qu'un membre régulier de la GRC, dûment formé et équipé, assume telle ou telle tâche? D'autres pourraient-ils s'en charger avec plus d'efficacité et d'efficience?
Le sénateur Banks : Commissaire, c'est bon de vous revoir. Nous avons eu le plaisir de vous rencontrer auparavant sous diverses incarnations. Nous vous souhaitons la bienvenue de nouveau dans celle-ci.
Ce que vous avez dit au sujet des Canadiens, qui veulent que la GRC demeure ce qu'elle a toujours été, est plus vrai dans ma province de l'Alberta que partout ailleurs au pays. Certaines villes et municipalités existent en Alberta parce que la GRC a décidé de s'y établir — je songe à Fort McLeod, Fort Saskatchewan et Calgary, où je suis né. C'était là des postes de la GRC.
Vous avez évoqué la difficulté de la transformation que vous avez entreprise, et je sais que vous pouvez sans doute citer le rapport Brown. Cette difficulté tient au fait que traditionnellement, par convention et selon la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, la GRC est une organisation paramilitaire. Je soupçonne que vous vous êtes heurté à cette réalité au cours du processus de transformation.
Pouvez-vous nous dire s'il vous faudra réinventer la GRC, faire de cette organisation paramilitaire une autre entité? Dans la même veine, le fait que la GRC soit — par nécessité, je crois — une organisation paramilitaire est-il un frein à la transformation que vous entreprenez?
M. Elliott : Le monde est plus compliqué et complexe qu'il ne l'était autrefois. À certains égards, il est vraiment avantageux que la GRC soit une organisation paramilitaire dotée d'une hiérarchie claire où l'on donne, reçoit et exécute des ordres. Pour réaliser certains objectifs, cela continuera d'être une nécessité.
Il y a un domaine où nous avons eu un certain succès, mais où il reste encore beaucoup de travail à faire, c'est notre capacité de susciter davantage de dialogue, de discussion et de débat à l'intérieur — et à l'extérieur — de l'organisation. Permettez-moi de me concentrer pendant un instant sur l'aspect interne. Il y a, certes, un temps pour la discussion, le dialogue et le débat, mais il y a aussi un temps pour donner et exécuter des ordres. J'ai souvent discuté avec des employés de la nécessité de discuter de nos problèmes, de trouver des solutions et d'oeuvrer de concert à leur mise en oeuvre. Toutefois, si le commandant d'une équipe d'intervention d'urgence donne l'ordre d'aller de l'avant, les agents de la GRC doivent obéir. Ce n'est pas le moment de discuter. Si les agents n'exécutent pas rapidement les ordres et les instructions, cela risque de mettre des vies en danger.
Le fait que la GRC soit issue de la tradition militaire est un défi, mais notre organisation n'est pas unique en cela. Nous vivons dans un monde compliqué, et nous ne pouvons pas adopter une approche universelle. Dans une certaine mesure, notre culture a étouffé le débat à l'intérieur et à l'extérieur de la force, et nous devons faire des efforts pour surmonter cela. Toutefois, je ne pense pas que la structure de l'organisation et notre nature paramilitaire constituent un obstacle.
Le sénateur Banks : La GRC de l'avenir, une fois sa transformation complétée — si tant est que cela arrive un jour —, sera-t-elle en partie paramilitaire et en partie civile?
M. Elliott : C'est ce qui existe à l'heure actuelle, et je m'attends à ce qu'il continue d'en être ainsi. Cela dit, j'estime que nous avons déjà au sein de l'organisation une discussion et un dialogue plus ouvert, et c'est une tendance qui doit se poursuivre.
Le sénateur Banks : J'espère que le commissaire sera en mesure de répondre par oui ou par non à ma seconde question, et je sais que je demande beaucoup. Je reviens encore une fois sur le thème de la dotation abordé par le sénateur Wallin. Nous avons l'habitude d'entendre les gens dire qu'ils font de leur mieux avec les ressources dont ils disposent. Cela s'applique aux effectifs de la GRC. Cependant, compte tenu de ce que vous venez de dire et des ressources disponibles par rapport aux besoins, ne seriez-vous pas mieux placé pour répondre de façon positive à ces questions si vous disposiez d'un plus grand nombre d'agents? Je pose la question parce que notre comité a officiellement recommandé une augmentation des effectifs de la GRC. Seriez-vous heureux de disposer de plus de personnels?
M. Elliott : Oui.
Le sénateur Banks : Merci.
[Français]
Le sénateur Nolin : Monsieur le commissaire, merci d'avoir accepté notre invitation à comparaître devant le comité. Plusieurs Canadiens qui nous écoutent ce soir ont entendu pour la première fois, en décembre 2007, l'expression « employeur distinct » dans le contexte de la GRC.
Dans un premier temps, pouvez-vous expliquer en quoi consisterait pour la GRC le fait d'être un employeur distinct, si on compare sa situation actuelle avec celle où la GRC devenait un employeur distinct?
[Traduction]
M. Elliott : Dans la version anglaise du rapport du groupe de travail, il est recommandé de donner à la GRC le statut d'employeur distinct. Il existe, au sein de l'appareil fédéral, des entités qui sont des employeurs distincts, notamment le Service canadien du renseignement de sécurité, le SCRS. L'organisation dispose de certains pouvoirs qui, dans la fonction publique, sont confiés à d'autres entités; le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, par exemple.
Pour ce qui est du statut actuel de la GRC, la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada nous confère énormément de latitude au chapitre de la dotation et de la promotion de nos membres réguliers et civils. Nous avons aussi à notre service des fonctionnaires. Et pour compliquer encore les choses, certaines municipalités embauchent, pour appuyer le détachement, des commis qui sont des employés municipaux.
Nous avons davantage de contraintes en ce qui a trait à la fonction publique. Si nous allons jusqu'au bout, si je puis dire, et que nous adoptons le statut d'employeur distinct, nous assumerions des rôles et des attributions qui sont présentement assumés par d'autres, y compris, par exemple, les négociations avec nos employés syndiqués en ce qui a trait à la rémunération et à tous les autres éléments inclus dans les conventions collectives. À l'heure actuelle, nous n'avons aucune responsabilité à cet égard.
[Français]
Le sénateur Nolin : Vous y voyez là des avantages, mais il y a certainement des inconvénients?
M. Elliott : Il y a certainement des avantages et des inconvénients.
[Traduction]
Nous avons un mélange d'employés plutôt compliqué. Comme je l'ai mentionné, nous avons trois ou quatre catégories d'employés. Il serait exagéré de dire que les choses marchent comme sur des roulettes au chapitre de la gestion des ressources humaines, qu'il s'agisse de nos membres réguliers ou des civils; il y a beaucoup de place à l'amélioration dans ce domaine. Chose certaine, je ne voudrais pas que l'on rogne davantage nos pouvoirs; je suis en faveur d'obtenir davantage de pouvoirs. Entre autres choses, je m'inquiéterais de notre capacité si l'on nous demandait d'assumer toutes ces responsabilités. À ce jour, à propos du statut d'employeur distinct, j'estime qu'il y a plus d'inconvénients que d'avantages.
[Français]
Le sénateur Nolin : Mais dans le cas d'un employeur distinct, comment s'exercent les contrôles? Il n'en demeure pas moins que vous êtes une organisation de l'autorité fédérale. Il doit y avoir des mécanismes de contrôle qui s'appliquent à vous en tant qu'employeur distinct. Quels seraient les mécanismes qui seraient appropriés à votre situation?
M. Elliott : Les contrôles actuels s'exercent en suivant toutes les règles du Conseil du Trésor et de la Commission de la fonction publique.
[Traduction]
Dans une certaine mesure, les règles et règlements ne sont pas les nôtres, mais les leurs. De plus, la GRC n'assume pas les fonctions d'employeur. Il y a eu passablement de discussions au sujet des décisions relatives à la rémunération des membres réguliers de la GRC. Ces décisions n'ont pas été prises par la haute direction de la GRC, mais par leur employeur, le Conseil du Trésor.
[Français]
Le sénateur Nolin : Lorsque vous parlez des salaires des membres de la GRC, faites-vous référence à ce qu'on appelle le comité de la solde, qui examine la solde et qui vous fait des recommandations comme employeur?
[Traduction]
M. Elliott : Ils ne me font pas de recommandations en tant qu'employeur, parce que je ne suis pas l'employeur. Nous avons un conseil de la rémunération, qui est un comité de gestion conjoint composé de représentants des relations de travail et d'un représentant de la direction. Le comité est présidé par un président plutôt indépendant. Ces personnes me font des recommandations; je fais moi-même des recommandations au ministre, et le ministre fait des recommandations au Conseil du Trésor, qui lui, prend les décisions.
[Français]
Le sénateur Nolin : Dans le nouveau système, la recommandation s'arrêterait à vous?
M. Elliott : Selon le comité Brown, oui.
Le sénateur Nolin : Le même comité de la solde existerait, mais la recommandation serait à vous et elle s'arrêterait là?
M. Elliott : Les recommandations du comité Brown à ce sujet n'étaient pas très détaillées.
Le sénateur Nolin : C'est pourquoi je vous pose la question. Peut-être que vous avez posé des questions aux différents intervenants afin de comprendre mieux comment cela fonctionnerait.
[Traduction]
M. Elliott : Le SCRS est un exemple d'un employeur distinct qui est responsable des questions de rémunération. Il existe de multiples exemples de ce modèle au sein de la fonction publique fédérale. Il faut bien dire que, directement ou indirectement, le Conseil du Trésor et le ministère des Finances ont des rôles à jouer. Ils exercent une influence considérable, même dans des situations où ils ne sont pas les décideurs. Au bout du compte, c'est le Parlement et le Conseil du Trésor, sans oublier le ministère qui prodigue des avis, et le ministre des Finances qui prennent les décisions au sujet des budgets.
Le président : Au sujet de la rémunération, j'ai l'impression que les agents de la GRC ne sont pas bien payés. Avez- vous comparé leur rémunération à celle des agents de la Police provinciale de l'Ontario, l'OPP, ou du Service de police de Toronto?
M. Elliott : La réponse est oui. Comme nous nous y sommes engagés lors de notre comparution du 11 mai dernier, nous allons fournir au comité des détails à ce sujet. Chose certaine, le mandat du conseil de la rémunération, dont je viens de parler, consiste en grande partie à établir une comparaison entre la rémunération des divers corps policiers, non seulement pour ce qui est du salaire, mais aussi des autres éléments de la rémunération, y compris le régime de pension et d'autres avantages sociaux.
L'objectif global du conseil de la rémunération, que j'ai appuyé, est que la rémunération de la GRC s'inscrive dans la moyenne des trois corps policiers les mieux rémunérés au pays.
Le président : Est-ce le cas présentement?
M. Elliott : Je ne crois pas que ce soit le cas, compte tenu de la plus récente décision du Conseil du Trésor en matière de rémunération. Je peux vous donner certains exemples représentatifs. Nos agents gagnent plus que les agents de bien d'autres forces, et moins que certaines autres. Par exemple, depuis le 1er janvier 2009, le salaire d'un policier de la GRC s'élève à 75 657 $; à Edmonton, un policier gagne 74 586 $; à Halifax, 76 500 $; et à Montréal 66 577 $.
Le président : Dans tous les exemples que vous venez de donner, ces agents peuvent rester dans leur localité, à proximité de leurs proches, alors qu'un agent de la GRC sera probablement affecté à l'autre bout du pays et appelé à déménager dans différentes villes au cours des 10 premières années de sa carrière.
M. Elliott : C'est certainement vrai. Il y a du pour et du contre.
Avant la décision du Conseil du Trésor que j'ai mentionnée, la seule fois où le sujet de la rémunération a été soulevé, ce fut lors d'une réunion avec les représentants du programme des relations de travail à la Division « E » à Vancouver, en Colombie-Britannique. L'un des participants a déclaré : « Commissaire, je veux simplement vous parler des salaires. » Je me suis dit que cela allait être intéressant. Il a dit : « Je veux simplement vous dire que le système actuel fonctionne bien; nous sommes bien payés; nous n'avons pas de plainte à formuler. »
Le président : Lorsqu'il a fait son stage à l'Académie nationale de formation, à la Division Dépôt, il a reçu plein salaire.
M. Elliott : Lorsqu'il est passé par la Division Dépôt, il a sans doute reçu plein salaire.
Le président : Il y a des dizaines d'agents qui sont passés par l'académie de formation qui n'ont pas reçu un sou.
M. Elliott : Effectivement.
Le président : À l'heure actuelle, les participants à la formation sont payés 500 $.
M. Elliott : Oui, 500 $ par semaine.
Le président : Cela ne se compare pas à ce qu'ils recevraient au sein de l'OPP ou de la police métropolitaine de Toronto. Au moment où nous nous parlons, des agents sont recrutés à la fin de leur formation à la Division Dépôt pour aller travailler ailleurs parce que la rémunération y est meilleure.
M. Elliott : C'est peut-être vrai, mais je ne pense pas que cela touche un grand nombre d'individus. C'est une question de moyens financiers. Tout dépend de la façon dont on voit les choses. À mon arrivée en fonction en tant que commissaire, lorsque j'ai commencé à participé à des conversations sur la possibilité de rémunérer les cadets en formation, ma première réaction, pour être honnête — j'avais trois filles à l'université à ce moment-là — a été la suivante : six mois logé nourri, une formation gratuite débouchant sur un bon emploi avec un salaire garanti, cela m'a semblé une très bonne affaire. Cela m'apparaissait coûter beaucoup moins que ce qui était exigé ailleurs.
J'ai rapidement compris que ce n'était pas un facteur de comparaison pertinent. À l'heure actuelle, notre bilan est excellent tant sur le plan du recrutement que de la rétention, mais vous avez raison de signaler que notre rémunération, y compris la rémunération des stagiaires en formation, n'est pas aussi généreuse que celle d'autres corps policiers.
Le président : Je peux vous présenter des agents, ou peut-être en avez-vous rencontrés, qui ont deux enfants, qui ont suivi la formation et qui se sont retrouvés endettés pendant des années parce qu'ils devaient subvenir aux besoins de leur famille et qu'ils ne recevaient aucune rémunération.
M. Elliott : Je conviens avec vous que 500 $ par semaine à notre époque, ce n'est pas beaucoup d'argent.
Le sénateur Day : Monsieur le commissaire, je vous remercie d'être venu comparaître. Au cours de votre allocution, vous avez parlé d'une arme à impulsions. Pour ceux d'entre nous qui ont entendu fréquemment le terme Taser, est-ce la même chose?
M. Elliott : Taser est le nom d'une marque, tout comme Kleenex est le nom d'une marque. Oui, il s'agit de la même chose, en tout cas à l'heure actuelle, étant donné que le seul fournisseur de ces dispositifs, du moins à la GRC, est la firme Taser.
Le sénateur Day : Les dispositifs de type Taser ont des problèmes de calibrage. Il y a d'autres fabricants. Savez-vous ce que font d'autres fabricants d'armes à impulsions?
M. Elliott : Je ne suis pas un spécialiste en la matière. Je sais que certaines discussions ont eu lieu, mais à ma connaissance, la GRC et d'autres corps policiers du pays qui se servent d'armes à impulsions utilisent des dispositifs Taser. Certains problèmes existent quant au rendement de ces armes. En fait, à la suite de tests plus poussés, la situation évolue et nous allons mettre hors service les modèles Taser tant qu'ils n'auront pas été testés.
Le sénateur Day : Je suppose que vous testez toutes les armes en votre possession pour vous assurer que leur calibrage est exact.
M. Elliott : Certainement. Notre objectif est de tester la totalité de nos armes. Je ne peux pas vous dire si nous avons présentement terminé ce processus.
Le sénateur Day : Commissaire, vous avez mentionné — et cela ne semble pas possible — que près de deux ans se sont déjà écoulés depuis votre nomination à titre de commissaire. Vous avez en quelque sorte fait œuvre de pionnier à cette époque, puisque vous veniez de l'extérieur de la GRC. Vous étiez à la fois une recrue et l'officier le plus haut gradé à votre arrivée à la GRC. À ce moment-là, on entendait beaucoup parler du fait que le moral était bas et qu'il était difficile d'embaucher du nouveau personnel. D'après certains indices, la situation s'améliore.
À l'heure actuelle, le Sénat est saisi du projet de loi C-18, Loi modifiant la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada. Cette mesure permettrait la transférabilité des droits de pension. On nous demande d'en faire l'examen. Un individu qui a déjà travaillé dans un autre corps policier ou dans la fonction publique pourrait apporter avec lui ses années de pension à la GRC, ou vice versa. Cela pourrait avoir une incidence considérable sur le recrutement.
J'ai lu dans mes notes d'information que la Loi sur la pension de retraite de la GRC a été modifiée en 1999 afin d'autoriser la transférabilité des pensions. On a enfin rédigé les règlements pertinents. Le Parlement a décidé d'autoriser cela. Généralement, les règlements sont élaborés par le ministère, par la GRC, et nous avons l'occasion de les passer en revue — nous, les parlementaires — pour nous assurer qu'ils reflètent bien la teneur du projet de loi. Les règlements en question ont été rédigés en 2005, soit six ans après la décision du Parlement. Faut-il voir dans le fait qu'il a fallu six ans pour élaborer des règlements susceptibles de favoriser le recrutement un indice ou un exemple du problème qui affligeait la GRC à cette époque?
M. Elliott : Je ne sais pas vraiment à quoi attribuer ce retard. J'avoue que c'est un délai inacceptable. Un certain nombre de parties participent au processus, y compris Sécurité publique Canada et Justice Canada. Je crains de ne pas pouvoir vous expliquer pourquoi il a fallu autant de temps pour rédiger les règlements.
Le sénateur Day : Si vous pouviez, à votre retour à la GRC, trouver la raison qui explique cela, ce serait très utile. Nous pourrions ainsi comprendre si c'est un exemple d'initiatives qui ne se sont pas concrétisées et qui auraient pu vous aider. Tout cela s'est produit avant votre nomination. Je le comprends. Cela dit, il serait utile que nous sachions de quelle situation vous avez hérité.
Mon autre question porte sur le fait que vous avez rompu avec la tradition. Est-ce une situation unique, attribuable à l'ampleur de la tâche à accomplir et au fait que vous possédiez une grande expérience de l'appareil gouvernemental? Est-il probable que nous verrons la GRC retourner au modèle du policier qui grimpe les échelons pour finalement être nommé au sommet, ou sommes-nous plus susceptibles de voir plus souvent un fonctionnaire de carrière diriger la GRC à l'avenir?
M. Elliott : Je vous remercie de ces questions. J'estime avoir un certain nombre de compétences, mais la clairvoyance n'en est pas nécessairement une.
J'ignore ce que l'avenir nous réserve. Chose certaine, l'un de mes objectifs est, et devrait être, de m'assurer qu'à la Gendarmerie royale, nous formons des agents aptes à occuper des postes de direction, y compris le rôle de commissaire. Pour ma part, j'estime qu'il y a eu des avantages et désavantages liés au fait que je sois venu de l'extérieur.
Récemment, un gendarme m'a fait une suggestion intéressante. Selon lui, le prochain commissaire de la GRC devrait être un officier issu du rang, mais le prochain, après lui, devrait venir de l'extérieur car il a été bon de brasser les choses et de générer de nouvelles perspectives et idées. Il appartiendra au gouvernement du jour de décider quelles compétences et qualités spécifiques mon successeur devra posséder, mais j'ose espérer qu'il y aura des membres réguliers de la GRC parmi les candidats qualifiés.
Le sénateur Day : La GRC compte un nombre croissant de personnels civils. Si je ne m'abuse, le rapport Brown recommande que les agents en uniforme se chargent des opérations policières, et que toutes les autres activités pouvant être exécutées par des personnes ne possédant pas bénéficié cette formation très spécialisée soient la responsabilité de civils. A-t-on envisagé un modèle comme celui qui a été élaboré dans les forces armées, où les opérations sont dirigées par un militaire, et où le personnel civil relève d'un dirigeant civil?
M. Elliott : Nous en avons discuté, mais nous n'avons pas passé tellement de temps là-dessus. La composition actuelle du comité de gestion supérieure fonctionne plutôt bien. Je suis heureux d'avoir à titre de commandant en second mon adjoint, le vice-commissaire principal Bill Sweeney, qui apporte une longue expérience du maintien de l'ordre et des opérations policières.
Nous examinons nos effectifs avec l'intention de donner suite à cette recommandation du groupe de travail. J'estime que nous devrions tirer davantage parti que dans le passé de l'expertise de nos membres civils pour ce qui est de la gestion et de l'administration globale de la GRC.
Le président : À ce sujet, commissaire, quelle distance devrait maintenir le commissaire par rapport au gouvernement? En tant que commissaire civil, dans quelle mesure pouvez-vous être indépendant, comparativement à quelqu'un en uniforme?
M. Elliott : Tout dépend du sujet. En ce qui a trait à certaines choses, la GRC et moi-même devons jouir d'une indépendance absolue. Nous devons décider en toute indépendance quelles personnes doivent faire l'objet d'une enquête et comment gérer nos enquêtes, par exemple. Toutefois, dans bien des cas, nous devrions entretenir des liens plus étroits avec le gouvernement et les décideurs car notre marge de manœuvre est restreinte à bien des égards.
J'ai parlé tout à l'heure de nos budgets. Les décisions relatives à nos budgets sont prises par le Parlement et le gouvernement du jour. Il faut que nous ayons un dialogue plus efficace que par le passé avec leurs représentants.
Le sénateur Tkachuk : J'ai une ou deux questions au sujet du rapport Brown.
L'une des recommandations du rapport Brown est la création d'une commission indépendante d'examen des plaintes et de surveillance des activités de la GRC, investie d'attributions et de pouvoirs accrus. Quel est votre avis personnel à ce sujet? La GRC envisage-t-elle d'adopter cette formule?
M. Elliott : Je suis personnellement très en faveur d'un examen et d'une surveillance plus étroite de la GRC. Plus le processus d'examen est crédible, plus la GRC sera crédible. J'attends avec impatience les propositions du gouvernement à cet égard.
J'ai dit que l'indépendance s'impose dans certains domaines. Les décisions concernant un processus d'examen et de surveillance indépendant ne doivent pas et ne devraient pas relever de la GRC. Toutefois, il va de soi que nous sommes intéressés au premier chef, et je souhaite qu'un régime amélioré soit établi dans les plus brefs délais.
Le sénateur Tkachuk : Comment proposez-vous d'intégrer une approche éthique dans la pratique à la GRC, et quels changements au régime de formation cela nécessiterait-il?
M. Elliott : Nous avons déjà pris un certain nombre de mesures. J'ignore quand, exactement, le Bureau du conseiller en matière d'éthique a été créé, mais à mon arrivée, il y avait un conseiller en éthique, membre du comité de gestion supérieure, qui relevait directement de moi. Ce comité a dirigé les efforts visant à intégrer la formation en éthique à tous les niveaux, depuis l'académie jusqu'à la formation des cadres officiers, sans oublier le processus de qualification des officiers supérieurs.
Nous reconnaissons tous l'importance de la formation en matière d'éthique. C'est l'occasion d'insister sur toutes les considérations relatives à l'éthique, et d'en discuter. L'éthique doit être partie prenante de notre travail quotidien.
Le sénateur Tkachuk : Le nouveau régime disciplinaire est plus centralisé. Comment se distingue-t-il du système disciplinaire précédent, et quelles sont les mesures concrètes que prend l'administration pour instituer à tous les niveaux un régime disciplinaire fonctionnel?
M. Elliott : Je peux vous fournir certains renseignements à cet égard, mais sans entrer dans les détails. Je précéderai mes remarques d'une mise en garde : nous essayons de faire en sorte que le cadre législatif et réglementaire actuel fonctionne le mieux possible. Cependant, nous estimons qu'on devrait y apporter des modifications en matière de discipline.
Nous avons effectivement adopté une approche centralisée qui nous permet d'assurer un meilleur suivi des dossiers disciplinaires. Nous mettons davantage l'accent sur le règlement rapide des cas disciplinaires, mais il reste beaucoup de chemin à faire. Selon le vieux dicton voulant que justice différée soit justice refusée, trop souvent, pour ce qui est des dossiers disciplinaires à la GRC, la justice est considérablement différée.
Le sénateur Tkachuk : Brièvement, quel est le processus qui a cours à l'heure actuelle? Et comment le nouveau système permettra-t-il d'accélérer le processus? Que se passe-t-il, à partir du moment où un incident survient sur le terrain, jusqu'au niveau où on s'en occupe? Combien de temps gagnera-t-on?
M. Elliott : Simplement, advenant qu'une plainte soit logée ou qu'un incident vienne autrement à l'attention d'un surveillant, une allégation d'inconduite enclenche une procédure liée au code de déontologie. La loi prescrit des règles et des délais qui s'appliquent à cette procédure. Sa durée maximale est six mois. Nous avons eu des discussions, à savoir si cette période est suffisante. Je crois que dans la plupart des cas, elle l'est. Il convient de régler avec diligence toute question en rapport avec une inconduite ou des allégations d'inconduite.
Débute alors une enquête. Un agent compétent est nommé pour administrer la procédure disciplinaire. Des représentants de l'employé sont aussi nommés. Il y a aussi des dispositions concernant les audiences, la décision et les sanctions. En outre, le comité externe de l'examen de la GRC, une entité indépendante, examine le dossier.
Par l'entremise de la direction centralisée, nous avons d'abord affecté des ressources accrues à ce domaine; ensuite, nous avons amorcé une campagne d'éducation et de formation pour que les gens, notamment tous les employés et particulièrement les agents potentiellement concernés, soient au courant de leurs obligations; entre autres, en ce qui a trait au délai de prescription. Nous avons vécu un certain nombre de situations navrantes où le délai de prescription n'a pas été respecté, ce qui est insatisfaisant, peu importe la façon dont on voit les choses. Nous nous sommes améliorés pour ce qui est de faire le suivi des cas disciplinaires, de leur nombre, de leur nature et de leur cheminement dans le système, et d'en faire rapport.
Le sénateur Tkachuk : Le Comité externe d'examen est-il composé d'agents de la GRC?
M. Elliott : Non.
Le sénateur Tkachuk : D'où proviennent ses membres?
M. Elliott : Nous avons deux comités d'examen extraordinaires, si je peux me permettre de le dire : la Commission des plaintes du public contre la GRC et le Comité externe d'examen de la GRC, au sein duquel une personne est nommée par décret du conseil.
Le sénateur Tkachuk : Je vais évoquer un incident qui est survenu dans une ville de la Saskatchewan.
Saisi de certaines allégations, le détachement local met en branle le processus d'enquête; l'enquête a lieu et le plaignant se fait dire que l'agent a bien géré la situation. Existe-t-il présentement un autre recours dont peut se prévaloir cette personne ou ce plaignant? Existe-t-il une procédure officielle? Peut-il aller au niveau supérieur? Existe-t- il une possibilité de faire appel?
M. Elliott : Un certain nombre de mécanismes permettent l'examen de la question. Au bout du compte, en cas d'appels de décisions sanctionnées, c'est moi qui ai le dernier mot, en tant que commissaire.
Le sénateur Tkachuk : Est-ce différent de ce qui se faisait avant?
M. Elliott : C'est la même chose qu'avant. Tout ce que nous tentons de faire, c'est d'accélérer le processus et rendre le régime actuel plus efficient. Nous n'avons pas apporté de changements de fond au régime car ce dernier a été institué en fonction de la Loi sur la GRC et de ses règlements, y compris le Code de déontologie de la GRC.
Le sénateur Lang : Dans votre déclaration d'ouverture, vous avez cité le ministre de la Sécurité publique. Ce dernier a déclaré récemment que les Canadiens souhaitaient votre succès, et à mon avis, cela serait bénéfique pour l'ensemble du pays. Toutefois, comme vous le savez, les Canadiens ont des préoccupations.
Je suis originaire du Yukon, et l'une des recommandations du rapport Brown porte sur ce que l'on appelle, si je ne me trompe pas, l'indemnité de service septentrionale. Je crois comprendre que tous ces aspects font l'objet d'un examen, notamment les affectations dans les régions éloignées et d'autres éléments également. Quand vous attendez- vous à ce que des recommandations soient proposées?
M. Elliott : Je n'ai pas d'échéancier précis à ce sujet. Un certain nombre de facteurs ont trait à l'ensemble des conditions de travail de nos membres. Nous avons abordé certaines d'entre elles, entre autres le nombre d'agents dans les détachements et la capacité de faire appel à des renforts. Certains problèmes liés à la rémunération sont en suspens. J'espère que nous verrons certains ajustements sous peu relativement à cet aspect en particulier.
Il faudra attendre encore longtemps avant de voir des changements substantiels découlant de modifications de fond aux politiques relatives à l'indemnité de service septentrionale. Je ne pense pas qu'il soit réaliste d'envisager un réaménagement complet des dispositions ayant trait à l'indemnité de service septentrionale avant le renouvellement de nos contrats actuels avec les provinces et territoires, prévu en 2012.
Le sénateur Lang : Cela m'amène à un autre domaine qu'a évoqué le sénateur Wallin dans sa question. Qu'arrive-t-il si, dans un petit détachement de deux agents, l'un d'eux tombe malade ou doit s'absenter pendant le week-end, de sorte qu'un seul agent est en service? La GRC a-t-elle envisagé d'adopter le concept plus large d' « agent auxiliaire » dans ces régions; autrement dit, quelqu'un qui pourrait fournir une aide immédiate en cas d'incident violent, si l'agent devant être envoyé en renfort est un nouveau venu dans la collectivité? Avez-vous envisagé l'idée de faire appel, par exemple, aux agents de conservation provinciaux-territoriaux ou peut-être aux rangers qui sont dans la région et qui ont une certaine formation, afin d'aider la GRC lorsqu'un événement comme celui-là se produit? En l'occurrence, je pense encore une fois au Yukon, et je pense que cela s'applique aux Territoires du Nord-Ouest, peut-être au Nunavut et aux provinces septentrionales. Avez-vous réfléchi à cela?
M. Elliott : Certainement. Notre politique exige que des renforts soient disponibles. S'il arrivait qu'un seul officier soit en service et qu'aucun renfort n'était disponible pour l'appuyer, cette situation contreviendrait à notre politique. Nous travaillons très fort pour que cela ne se produise pas.
Nous envisageons d'élargir le champ des personnes auxquelles nous pouvons faire appel, non seulement à titre de renforts, mais aussi pour d'autres fonctions. Vous avez parlé d'agents auxiliaires. Nous avons récemment demandé et obtenu l'autorisation d'élargir notre programme de réservistes, ce qui nous permet d'embaucher des agents à la retraite pour fournir une aide.
Nous envisageons également la possibilité de former des agents de sécurité communautaire et des agents autochtones afin d'élargir la fourchette des individus disponibles. Notre objectif est de leur fournir une formation qui les rend aptes à fournir des services et à améliorer le milieu et les conditions de travail de nos agents.
Même si 2012 semble loin, sans vouloir susciter trop d'attentes, je ne veux pas non plus être exagérément pessimiste. Nous souhaitons agir graduellement pour améliorer les conditions de travail de nos agents, ce qui inclut d'envisager des façons novatrices de les soutenir.
Nous pensons également que l'on peut abattre beaucoup de travail grâce aux arrangements que nous concluons avec nos agents, par exemple quand nous les envoyons dans des localités éloignées pour une période limitée. Au lieu de leur dire que nous voulons les envoyer dans une localité X, qu'ils y travailleront deux ou trois ans, après quoi nous leur trouverons un beau poste, nous pensons que les gens veulent et méritent davantage de prévisibilité. Nous envisageons donc d'établir un mécanisme qui nous permettrait de dire à nos agents que l'arrangement est le suivant : vous allez travailler dans une localité donnée pour une affectation d'une durée limitée, après quoi nous vous donnerons un poste dans telle province ou tel territoire.
Le sénateur Lang : Vous avez évoqué un programme en disant que vous cherchez des manières novatrices de faire en sorte que l'on ait suffisamment de personnels auxiliaires ou d'effectifs dans les petites localités isolées. Où en êtes-vous dans ce dossier? Quand aurez-vous un programme en place?
M. Elliott : J'espère que d'ici la fin de la présente année financière, nous mettrons en oeuvre au moins deux programmes permettant de diversifier nos effectifs dans les collectivités. Chose certaine, les agents autochtones sont l'une des catégories prises en compte. C'est une question de priorité. Je signale qu'en application de nos arrangements actuels, les gendarmes auxiliaires ne sont pas autorisés à utiliser la force. En fait, ils ne peuvent pas servir de renforts. Je ne prévois aucun changement à cet égard. Le terme « gendarme auxiliaire » est technique. Il y en a présentement en poste, mais ils ne portent pas d'arme à feu; leur travail n'est pas de servir de renforts.
Nous envisageons de nouvelles catégories d'employés, y compris des gendarmes autochtones qui seraient armés et qui pourraient servir de renforts dans certaines collectivités. C'est un programme que j'espère pouvoir lancer cette année.
Le sénateur Lang : Je voudrais une précision : est-il question d'augmenter les effectifs dans ces localités isolées pour appliquer cette politique concernant les renforts? Ai-je bien compris?
M. Elliott : C'est une option, et c'est ce qui va se faire dans certains endroits. Dans d'autres, nous pourrions augmenter le nombre d'employés. Cependant, ils ne seront pas nécessairement des membres en règle de la GRC; il pourrait s'agir d'une nouvelle catégorie d'employés. Et ailleurs, nous ferons venir des gens d'autres détachements en guise de renforts.
Le sénateur Lang : Je veux réitérer l'inquiétude exprimée par le sénateur Wallin, en particulier pour les régions septentrionales des provinces, le Yukon et les petites localités. Si l'on fait une consolidation et que, tout à coup, il n'y a plus de détachement à plein temps dans l'une des plus petites localités et que l'on compte servir cette localité à partir d'un autre poste à 50 milles de distance, ce sera très préoccupant pour cette collectivité et pour l'ensemble de la région. Je tiens à ce que vous en soyez bien conscient.
M. Elliott : Je comprends très bien cela. Cependant, nous devons aussi prendre en compte la réalité du travail policier d'aujourd'hui et l'impossibilité d'avoir, durant une longue période, un gendarme de la GRC en service ou en disponibilité 24 heures sur 24, sept jours sur sept. C'est tout simplement impossible.
Le sénateur Lang : Je comprends cela. C'est pourquoi j'ai posé ma question sur des programmes novateurs et la possibilité de prendre des gens dans la communauté elle-même et de leur donner la formation voulue. Ce serait semblable au service des pompiers volontaires dans les petites localités, où il n'est pas possible d'avoir des pompiers à plein temps, mais où il faut quand même assurer une protection. Si vous puisez dans les ressources de la communauté, cela permettra peut-être de résoudre certains de vos problèmes, au lieu de prendre vos deux gendarmes et de les mettre en poste à 50 ou 100 milles de distance en leur demandant de s'occuper des problèmes de la communauté en question.
M. Elliott : Nous sommes d'accord avec cela, et nous travaillons justement à des options en ce sens.
Le sénateur Lang : À titre de sénateur représentant le nord du pays, j'aimerais savoir quelles sont ces options.
M. Elliott : Nous n'envisageons pas, et je crois que nous n'envisagerons pas de faire appel à des policiers volontaires qui seraient appelés à intervenir dans des situations dangereuses.
Le sénateur Wallin : Vous avez parlé des gendarmes auxiliaires qui ne portent pas d'armes à feu. Pouvez-vous expliquer la différence? Qui sont-ils?
M. Elliott : Nous avons actuellement des bénévoles communautaires.
Le sénateur Wallin : Ils sont bénévoles?
M. Elliott : Oui. Ils sont en uniforme, mais ils ne portent pas d'armes et leurs fonctions sont limitées.
Le sénateur Wallin : Sont-ils délégués? Dans quelle situation seraient-ils en mesure d'intervenir?
M. Elliott : Je devrai vérifier, mais je ne crois pas qu'ils soient des agents de la paix.
Le président : Ils conduisent des voitures; ils sont en faction devant une porte, surveillent une pièce, et cetera.
M. Elliott : Oui.
Le sénateur Mitchell : Commissaire Elliott, je voudrais revenir à l'idée de la transformation qui est en cause dans ce débat. Je discerne deux éléments dans cette transformation : premièrement, des changements techniques qui pourraient être nécessaires pour le recours aux pistolets Taser ou aux renforts; et deuxièmement, ce qui est beaucoup plus difficile, un changement de mentalité dans les organisations, qui sont le foyer de la culture et qui sont imprégnées d'attitudes destructrices et désuètes, de partis pris et de résistance au changement. C'est un problème beaucoup plus épineux que des changements aux politiques, que l'on peut ordonner. Cependant, si l'on ne change pas les mentalités, on aura beau faire tous les changements de politique imaginables, on se retrouvera au point de départ.
Je me rappelle qu'il y a près de 20 ans, j'ai eu un entretien avec l'ancien chef de police d'Edmonton, Doug McNally, qui avait fait du travail remarquable de transformation de la police d'Edmonton. D'une organisation désuète, il avait fait un service de police socio-préventif ayant beaucoup de succès. Je sais que le sénateur Banks sera d'accord avec moi là-dessus. À l'époque, j'étais à la tête d'une organisation au sein du Parti libéral, qui avait lui aussi besoin de changements culturels. Je lui ai demandé comment il avait réussi cela. Il m'a dit qu'il avait tenu littéralement des centaines de rencontres en petits groupes dans le service de police qu'il dirigeait. Il refusait des promotions à ceux qui ne comprenaient pas et, dans certains cas, on faisait même des mises à pied.
Vous avez signalé que nous avons probablement besoin d'un débat plus nourri au sein de la GRC sur ces questions. Le débat est-il suffisant à la GRC? Dans l'affirmative, que faites-vous pour l'encourager? Dans la négative, quels autres éléments de programme devez-vous affronter directement, énergiquement et sans relâche pour provoquer un changement d'attitude au sein de la GRC?
M. Elliott : Vous donnez un bon exemple quand vous évoquez le cas du chef de police d'Edmonton. Je conviens qu'il est essentiel de changer la culture ou les mentalités si l'on veut vraiment transformer une organisation. Personnellement, je passe une bonne partie de mon temps à rencontrer des employés. Le jour même de ma nomination au poste de commissaire, j'ai envoyé un message à tous les employés. Je me suis engagé à sortir de mon bureau au moins deux fois par mois pour rendre visite à des employés là où ils vivent et travaillent.
Je n'ai pas le compte à jour — j'ai perdu le fil — mais au cours des 22 semaines entre la date de ma nomination et Noël de cette année-là, je suis allé en voyage pour aller rencontrer des employés durant 20 de ces 22 semaines. Nous encourageons les officiers supérieurs et les autres à en faire autant. Vous avez entendu le commissaire adjoint Keith Clark, qui dirige notre équipe de gestion du changement. Lui et son équipe organisent notamment des réunions avec les employés, y compris des assemblées publiques.
Nous ne faisons pas un aussi bon travail de communication dans tous les aspects de l'univers des communications. Cependant, nous sommes plus actifs qu'auparavant. Nous avons fait en sorte que les employés aient la capacité de s'adresser directement à l'équipe de gestion de la réforme.
Je crois que je suis le premier commissaire dans l'histoire de la GRC dont l'adresse courriel figure sur la carte d'affaires. Quand je rencontre des employés, je leur dis : « Je ne dis pas que le seul ou le meilleur moyen de soulever des problèmes à la GRC est de communiquer directement avec le commissaire. Cependant, vous devez savoir que si vous avez un problème dont vous croyez devoir me faire part, vous pouvez m'envoyer un courriel. Je ne suis pas difficile à trouver. J'ai une adresse courriel comme tout le monde. » Je ne reçois pas beaucoup de courriels envoyés directement par des employés. Je m'engage à lire leurs courriels. Au début, je me suis engagé à répondre à tous. J'ai nuancé cet engagement, et je dis maintenant qu'ils recevront très probablement une réponse, sauf si l'on me demande d'intervenir dans un processus officiel comme des sanctions disciplinaires, dont le dossier aboutira en fin de compte sur mon bureau.
J'ai reçu des centaines de messages, peut-être même plus. Ils sont importants non seulement au niveau de la communication comme telle, mais j'espère qu'on y voit l'indication que moi-même et les officiers supérieurs de la gendarmerie sommes sérieux quand nous disons vouloir créer un environnement où les employés sont encouragés à s'exprimer, à identifier les problèmes et à contribuer à les résoudre, et sont même récompensés pour ce faire.
Telle est la philosophie et l'approche dans notre initiative de transformation.
Le sénateur Mitchell : C'est excellent. Cependant, il y a deux parties en présence dans ce processus. C'est une chose d'écouter, d'être ouvert et d'être au fait des problèmes. Mais quand vous dites que vous encouragez vos officiers supérieurs et d'autres à rencontrer des employés, quelle est la structure en place? Avez-vous déterminé précisément quels sont les points forts que vous voulez communiquer à vos effectifs et quelles sont les faiblesses que vous voulez éradiquer de la culture de la GRC?
Avez-vous des communications structurées, un message, un paradigme culturel que vous voulez communiquer aux membres de la gendarmerie? Quels sont les points forts que vous voulez mettre de l'avant dans ce paradigme, et quelles sont les faiblesses? Vous avez mentionné des faiblesses et des erreurs. Les erreurs sont malheureusement flagrantes, et je sais qu'on vous les remet constamment sur le nez dans la presse. Cependant, quelles sont les faiblesses que vous évoquez et auxquelles il faudrait remédier dans ce processus?
M. Elliott : Premièrement, il y a quelques éléments concernant le message et le cadre pour la diffusion de ce message. Cela s'articule en grande partie autour des recommandations du groupe de travail, notre plan de transformation et les domaines prioritaires que nous avons identifiés. Le commissaire adjoint Clark vous en a peut-être parlé.
Un élément du message, en fait, c'est que nous sommes plongés dans cette situation ensemble, que nous avons une occasion unique d'opérer un changement positif et que les employés ont, individuellement et collectivement, la capacité d'opérer réellement un changement positif.
J'ai constaté que la culture de la GRC comporte beaucoup de points forts et de faiblesses. On a parlé d'une attitude qualifiée de volontariste. J'ai évoqué dans mon allocution le dévouement de nos employés : ils reconnaissent que leur travail est important, qu'ils contribuent à la sûreté et la sécurité des Canadiens, et ils sont très dévoués dans l'accomplissement de cette tâche.
On a parfois tendance à se replier sur soi au lieu d'avoir une vue d'ensemble — nous insistons parfois trop sur notre indépendance. Comme je l'ai dit en répondant à une observation ou une question de la présidence, à certains égards, nous devons être indépendants. Cependant, je crois qu'il nous est arrivé d'affirmer notre indépendance de manière erronée dans des cas où, en fait, nous aurions dû tendre la main à nos partenaires et aux intervenants.
Dans le passé, la GRC a eu tendance à éviter de laver son linge sale en public; par ailleurs, aux niveaux individuel et de l'organisation, on refuse parfois de demander de l'aide. Nous essayons de faire comprendre que le fait de demander de l'aide n'est pas un signe de faiblesse, mais bien de force.
Nous sommes en quelque sorte une organisation schizophrène. À certains égards, nous sommes tellement bons, tellement adaptables et agiles. Sur le plan opérationnel, la GRC est une organisation d'excellence. À d'autres égards, nous sommes embourbés dans la bureaucratie. Comme le président l'a signalé, j'ai occupé divers emplois dans les secteurs public et privé. Je n'ai jamais travaillé dans une organisation qui aime autant se plaindre de la bureaucratie et je n'ai jamais travaillé dans une organisation plus bureaucratique.
Nous encourageons certainement les employés à alléger cette bureaucratie et à essayer d'avoir la même attitude qui nous rend tellement bons sur le plan opérationnel et à appliquer cette mentalité à la résolution des problèmes auxquels nous sommes confrontés, en particulier sur le plan administratif. Nous avons des succès notables : nous avons opéré un redressement phénoménal pour le recrutement. Nous avons déclaré que c'était prioritaire. Nous devons investir des ressources et des efforts. Nous ne pouvons plus nous contenter de tout faire comme avant, mais en essayant seulement de le faire plus vite. Nous devons changer le processus. C'est ce que nous avons fait et c'est pourquoi nous envoyons un nombre record de cadets au centre de formation et nous sommes en train de résoudre notre problème de recrutement.
Le sénateur Mitchell : J'ai observé que la manière dont une organisation traite, embauche et promeut les femmes est souvent l'épreuve décisive qui établit la distinction entre une organisation ancienne et désuète et une organisation plus moderne, au niveau de la culture organisationnelle.
Je pense que c'est très bon d'avoir 20 p. 100 de femmes parmi les gendarmes. Cependant, dans les grades supérieurs de la GRC, je pense que des 75 officiers des trois grades supérieurs de la GRC, seulement six sont des femmes. C'est moins de 10 p. 100; c'est environ 6 ou 7 p. 100.
Que faites-vous pour encourager un plus grand nombre de femmes à faire carrière dans la GRC, pour faire en sorte que la GRC soit une organisation où les femmes veulent rester et pour mettre en place une culture où l'on est à l'aise pour ce qui est d'accorder des promotions aux femmes?
M. Elliott : Nous avons certainement beaucoup de travail à faire. À vrai dire, je suis renversé quand je songe — j'ai dit que j'avais trois filles — qu'il y a à peine plus de 35 ans, nous leur aurions dit : « Vous ne pouvez pas devenir membres de la GRC parce que vous n'êtes pas du bon sexe. » Nous avons beaucoup de chemin à parcourir.
Cependant, je pense aussi qu'il est remarquable que mon prédécesseur, le commissaire Busson, ait fait partie de la première cohorte de recrues féminines au centre de formation. Je trouve un peu décourageant les chiffres que vous avez cités pour les grades supérieurs. Je suis davantage encouragé quand je vois la qualité de nos officiers subalternes et de nos sous-officiers des grades supérieurs. Nous faisons un effort déterminé pour recruter davantage d'élèves officiers au niveau d'entrée et, assurément, nous insistons pour former et promouvoir des femmes officiers et d'autres employées.
Nous avons un projet passionnant qui est en voie de réalisation — en passant, il a été lancé à l'initiative des employés dans la Division « E » de Colombie-Britannique — en vue d'appuyer et d'encourager le travail à temps partiel et le partage du travail. C'est particulièrement avantageux pour les parents de jeunes enfants, autant les hommes que les femmes. Cependant, je pense que cela pourrait être vraiment avantageux pour nous de conserver dans nos effectifs davantage de femmes officiers.
Je sais que nous avons perdu beaucoup de femmes qui étaient de la cohorte de Beverly Busson et d'autres femmes qui s'étaient enrôlées dans la GRC à sa suite, qui ont quitté la GRC au moment où elles avaient de jeunes enfants. Nous devons trouver de meilleurs moyens de les appuyer durant ces années-là.
Le sénateur Zimmer : Commissaire, je vous remercie de comparaître devant nous aujourd'hui. On a déjà posé la plupart de mes questions et l'on y a répondu, mais j'en ai encore une. Elle fait suite à la question posée par le sénateur Mitchell.
C'est bien beau de parler de changement, mais l'élément clé, en définitive, c'est de savoir si les effectifs ont adhéré à cette culture. A-t-on convaincu les effectifs de la valeur du programme?
M. Elliott : Je dirais que les opinions sont partagées là-dessus. J'ai dit dans mon exposé que je croyais que nous avions pris un bon départ. Cependant, les sentiments sont mitigés.
L'un des obstacles culturels que nous devons surmonter, c'est ce dicton qui circule, et selon lequel il y a trois manières de faire les choses dans le monde : la bonne manière, la mauvaise manière et la manière de la police montée. Nos employés sont trop nombreux à croire que la manière de la police montée ne changera jamais et que notre initiative est, pour ainsi dire, la saveur du mois. S'ils croient cela, je pense qu'ils n'écoutent pas vraiment. Mais je donne l'impression de prendre en faute les employés; ce n'est pas du tout mon intention.
Nous devons convaincre les gens, par nos actes, que nous sommes sérieux, que nous voulons vraiment le changement et que nous poursuivrons nos efforts sur le long terme. Nous devons pouvoir parler davantage de ce que nous avons fait, au lieu de ce que nous espérons faire ou sommes en train de faire. Je pense que nous avons en fait créé une situation où la majorité de nos employés constatent que de vrais changements ont déjà eu lieu et que d'autres s'en viennent. Je ne dirais pas que nous pouvons crier victoire, loin de là. Nous devons non seulement poursuivre nos efforts, mais aussi faire du meilleur travail sur le plan des communications et des résultats concrets. Par ailleurs, nous devons veiller à promouvoir les personnes qui vont réellement accomplir ce que l'on attend d'eux.
Tous les cadres supérieurs, y compris les commandants dans l'ensemble de la GRC, ont passé trois jours la semaine dernière à discuter de ce que nous pouvons faire pour travailler plus efficacement, notamment pour ce qui est d'obtenir l'adhésion de nos employés.
Les membres de la GRC sont des gens intelligents et expérimentés. Ils veulent vraiment de l'action. Nous avons un petit problème, même si c'est intéressant d'avoir pareil problème, en ce sens que les gens sont frustrés que le changement ne se fasse pas plus vite.
Le sénateur Zimmer : Steven Seagal joue dans un film intitulé Above the Law. Il y interprète le rôle d'un agent de police. Je suis sûr qu'à certains moments, des policiers sont frustrés parce que certaines lois ne vont pas assez loin ou parce que la loi est peut-être suffisamment sévère, mais que le juge qui l'applique est trop laxiste. Y a-t-il un groupe d'agents au sein de la gendarmerie qui s'estime au-dessus de la loi?
M. Elliott : Je ne crois pas que cela soit un sentiment répandu. Certes, il y a une certaine frustration à l'égard du système de justice pénale et du fardeau supplémentaire imposé aux policiers qui compliquent, inutilement, à mon avis, une grande partie de leur travail.
J'ai mentionné les valeurs qui animent notre corps de police. Je dirais que presque sans exception, les hommes et les femmes de la GRC souscrivent pleinement à ces valeurs. Mon expérience personnelle me permet de vous dire que personne n'est plus offensé ou préoccupé par l'inconduite de membres de la GRC que d'autres membres de la GRC.
Le sénateur Zimmer : Selon la recommandation du rapport Brown, la GRC devrait devenir une entité séparée ayant le statut d'employeur distinct et pleine autorité pour gérer ses propres affaires financières. Êtes-vous d'accord, et pourquoi? Une mise en oeuvre adéquate est la clé du succès. Pour mener un changement aussi profond, il est important de rallier tous les paliers d'autorité.
Le Conseil de mise en œuvre de la réforme à la GRC souligne la nécessité de pouvoir compter sur le soutien des employés. Par conséquent, les employés de la GRC ont-ils été consultés? Quel est le sentiment des officiers de divers grades au sujet de cette transformation en entité distincte?
M. Elliott : Les employés de la GRC ont été consultés. Nous avons été activement engagés dans des consultations avec les employés au cours du mandat du groupe de travail et dans tout ce que nous avons fait depuis.
Comme je l'ai mentionné à une réponse à une question précédente, je ne suis pas personnellement très enthousiaste à l'idée que la GRC obtienne le statut d'employeur distinct. J'ai des inquiétudes au sujet de notre capacité, et je crains que les coûts associés à cette transformation surpassent les avantages.
Cela dit, je suis en faveur d'une augmentation de nos pouvoirs, à la fois en ce qui a trait à la gestion des ressources humaines et à la gestion financière. Nous avons déjà réussi à obtenir une augmentation de notre pouvoir financier, mais nous sommes encore loin d'un niveau qui satisferait le groupe de travail. Je pense qu'il serait approprié de conférer des pouvoirs supplémentaires à la GRC.
Je tiens à signaler qu'en bout de ligne, toutes les décisions concernant notre statut et nos pouvoirs appartiennent au gouvernement dans son ensemble. Toutefois, nous sommes en train d'élaborer des propositions à l'intention du gouvernement, notamment de concert avec le Conseil de mise en oeuvre de la réforme à la GRC.
Le sénateur Moore : Le sénateur Day vous a interrogé au sujet des tests auxquels les armes à impulsions, communément appelées Taser, ont été soumises. J'aimerais en savoir un peu plus long au sujet de leur utilisation.
La plus récente directive de la GRC concernant l'utilisation des pistolets Taser a été émise en février 2009. Une phrase qui, dans la directive précédente, mettait les agents en garde contre l'utilisation répétitive du Taser, avait été supprimée. Lorsque vous avez comparu devant le Comité permanent de la Chambre des communes sur la sécurité publique et nationale, le 21 avril de cette année, vous avez déclaré que la nouvelle politique restreignait l'utilisation des pistolets Taser. Pouvez-vous m'expliquer cela?
M. Elliott : Le fait que leur utilisation soit plus restrictive?
Le sénateur Moore : Oui. Auparavant, on conseillait de ne pas faire un usage répété du Taser, mais la nouvelle politique passe cela sous silence, ce qui signifie que les agents peuvent s'en servir à répétition. Pourtant, vous affirmez que l'utilisation du pistolet est plus restreinte. Je ne comprends pas.
M. Elliott : Je vous remercie de votre question. Tout d'abord, on ne peut pas s'en tenir à un seul passage dans la politique; il faut examiner la politique dans son ensemble. En outre, il faut examiner tout ce qui vient étayer cette politique, y compris notre formation et nos critères de formation, de même que notre modèle d'intervention.
La nouvelle politique est assurément plus limitative que la précédente, notamment en ce qui concerne l'utilisation de ce pistolet dans des situations qui peuvent compromettre la sécurité des agents ou du public. Elle établit très clairement que l'usage de la force doit être raisonnable et nécessaire dans les circonstances.
Le sénateur Moore : Selon le jugement de l'agent chargé de faire l'arrestation?
M. Elliott : Certainement, selon le jugement de l'agent, et au bout du compte, les tribunaux seront appelés à se prononcer. Les agents peuvent aussi faire l'objet de mesures disciplinaires. Toutefois, le recours à une force raisonnable, telle qu'autorisée par le Code criminel, est une norme que les tribunaux et les juges ont l'habitude d'appliquer.
Le sénateur Moore : Je ne sais pas si je peux accepter que la nouvelle politique soit plus limitative. Je ne pense pas que c'est ce qu'elle énonce.
Quoi qu'il en soit, je veux passer à autre chose.
M. Elliott : Avec votre permission, je concède qu'on s'est énormément interrogé sur nos intentions à la suite de ce changement dans la formulation de la politique. Je ne pense pas qu'il y ait quelque confusion que ce soit parmi nos policiers, mais une préoccupation subsiste. Notre intention n'était pas de laisser entendre aux agents qu'ils devraient faire un usage plus large du pistolet Taser, bien au contraire. C'est sans doute un cas où nous devrions peaufiner notre politique.
Je dois vous dire autre chose. Il y a quelques instants, les dirigeants de la province de la Colombie-Britannique ont annoncé la mise hors service du modèle Taser M26 dans la province. La GRC prend aussi des mesures, non seulement en Colombie-Britannique mais à l'échelle du pays, pour retirer ces modèles de la circulation tant qu'ils n'auront pas tous été soumis à des tests.
Le sénateur Moore : Merci de cette intervention. Vous dites qu'il vous faudra sans doute peaufiner cette politique. Envisagez-vous d'en modifier la formulation ou de réintégrer le passage qui avait été supprimé? Où en êtes-vous dans votre réflexion?
M. Elliott : Nous devons continuer de revoir notre politique. J'ai évoqué l'enquête Braidwood, qui est en cours. Elle débouchera sûrement sur des recommandations. Lorsque j'ai comparu devant le comité de la Chambre, comme vous l'avez mentionné, j'ai signalé que nous avions examiné d'autres politiques, notamment une politique en vigueur au Royaume-Uni qui énonce plus en détail les risques et porte spécifiquement sur ce sujet. Je pense que nous apporterons d'autres changements à notre politique.
Le sénateur Moore : Je veux vous interroger brièvement au sujet de la mort de Robert Dziekanski en octobre 2007, peu après votre nomination en tant que commissaire.
Le sous-commissaire principal est venu ici. Comme vous l'avez dit, il a parlé au nom de la gendarmerie, et vous souscrivez à ses commentaires. Il a déclaré qu'il y avait beaucoup plus de bon que de mauvais à la GRC. Je pense que nous en convenons tous.
La GRC est souvent la première institution avec laquelle les gens ont affaire lorsqu'ils arrivent au Canada. À la suite de l'incident Dziekanski, j'ai été gêné et honteux de ce qui s'est produit, en tant que Canadien. Cet homme venait pour vivre dans notre pays, pour s'y faire une place, et il n'a jamais eu la possibilité de le faire.
Ce qui me perturbe le plus au sujet de cet incident, c'est que je me demande pourquoi il n'y avait personne pour lui venir en aide. Des agents de la GRC étaient présents. Dans votre déclaration aujourd'hui, vous dites être déterminé à tirer le plus de leçons possible de ce terrible événement. Indépendamment du témoignage que vous avez livré devant la Commission Braidwood, si vous pouviez revivre cette journée, que feriez-vous? Que feraient les agents?
M. Elliott : Je ne peux pas répondre en détail à cette question, mais chose certaine, nous avons modifié nos politiques. Nous avons souligné à l'intention de tous nos employés les risques associés à l'utilisation de l'arme à impulsions, ou Taser. Je crois savoir que le vice-commissaire principal Sweeney a parlé d'une désescalade, et nous mettons davantage l'accent sur cet aspect au cours de la formation. Je ne peux commenter spécifiquement les mesures prises par nos policiers. Nous verrons quelle sera l'issue de l'enquête.
Le sénateur Moore : Préférez-vous ne pas faire d'autres déclarations compte tenu du fait que les travaux de la commission sont en cours?
M. Elliott : Comme je l'ai dit, en ce qui a trait à notre politique et à notre formation, nous avons apporté des changements importants.
Le sénateur Moore : Quels sont ces changements? De quelle façon auraient-ils aidé Robert Dziekanski? Pouvez-vous me le dire?
M. Elliott : Je ne ferai pas d'hypothèse à ce sujet, sénateur.
Le sénateur Moore : Merci.
Le sénateur Wallin : Je suis en quête d'une information beaucoup plus modeste. À plusieurs occasions, vous avez mentionné le nombre record de cadets et les pressions associées à la nécessité de maintenir le niveau des effectifs, comme nous en avons discuté. Êtes-vous convaincu que votre modèle de formation parvient à suivre le rythme et à répondre à la pression liée à la nécessité de former davantage de personnes plus rapidement?
M. Elliott : Notre formation est très bonne. Chose certaine, les officiers supérieurs ont des commentaires très positifs au sujet de la qualité des nouvelles recrues qui arrivent dans leurs détachements et divisions. Nous avons investi beaucoup de temps et d'argent dans la formation, et j'invite le président et les membres du comité à visiter l'académie. Elle constitue véritablement un modèle de formation pointue et d'amélioration continue. Je ne préconise pas que nous restions sur nos acquis, mais nous offrons une formation de première classe.
Le sénateur Wallin : Avez-vous dû sacrifier quoi que ce soit pour accélérer la formation?
M. Elliott : Non. Notre formation dure toujours 24 semaines. Elle était plus longue auparavant, mais nous apprenions alors aux recrues à monter à cheval. L'an dernier, lors de la réunion de l'Association des anciens, on m'a dit qu'on avait l'habitude d'envoyer les nouvelles recrues dans l'Ouest pour faire les foins.
Il s'agit d'une formation intensive de 24 semaines. En outre, elle est davantage axée sur une optique de mentorat sur le terrain. Dans le respect de notre objectif universel, nous nous assurons que chaque cadet soit encadré par un formateur sur le terrain pour une période donnée, soit trois mois. Nous recrutons des cadets qui ont une expérience de vie considérable puisque la moyenne d'âge est de 27 ans. Comme cela a déjà été mentionné, bon nombre d'entre eux ont des familles et ont déjà occupé d'autres emplois. Dans certains cas, nous embauchons des jeunes directement à leur sortie de l'école secondaire, mais il s'agit de candidats très doués, motivés et bien entraînés.
Le sénateur Wallin : C'est un bon chiffre.
Le président : Au sujet de la formation, on peut lire dans le rapport Brown qu'un nombre important de formateurs sur le terrain ou de mentors n'ont pas suivi de formation de mentorat. Avez-vous fait des progrès à cet égard?
M. Elliott : Oui, nous avons plus de 1 000 formateurs sur le terrain dûment accrédités.
Le président : Cela veut-il dire que chaque cadet qui sort de l'académie a un mentor qui a suivi une formation pertinente? Sont-ils susceptibles d'avoir un mentor qui fait partie de la force depuis plus de trois ans?
M. Elliott : La réponse à votre première question est oui, et à votre seconde question, pas nécessairement.
Le président : Merci. Notre dialogue a été très complet, commissaire. Nous avons abordé de nombreuses questions. J'ai le sentiment que nous pourrions continuer pour une autre heure. Au nom du comité, je vous remercie d'avoir comparu pour nous communiquer votre point de vue. Nous vous en sommes reconnaissants. Nous allons continuer d'avoir des contacts régulièrement avec vous, et nous nous tiendrons au fait des futures étapes de l'évolution de la GRC.
J'invite les spectateurs qui auraient des questions ou des commentaires à visiter notre site web à www.sen-sec.ca, où vous pourrez prendre connaissance des témoignages, des rapports du comité et de l'horaire des séances. Autrement, vous pouvez communiquer avec le greffier du Comité de la défense au numéro 1-800-267-7362 pour obtenir d'autres renseignements ou de l'aide pour communiquer avec les membres du comité.
(La séance est levée.)