Délibérations du comité sénatorial permanent des
Finances nationales
Fascicule 8 - Témoignages du 12 mai 2009
OTTAWA, le mardi 12 mai 2009
Le Comité sénatorial permanent des finances nationales se réunit aujourd'hui, à 9 h 32, afin d'examiner le Budget des dépenses déposé au Parlement pour l'exercice financier se terminant le 31 mars 2010.
Le sénateur Joseph A. Day (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président: Je déclare ouverte la réunion du Comité sénatorial permanent des finances nationales. Ce matin, nous allons parler de la Commission de la fonction publique du Canada.
[Français]
J'aimerais présenter et remercier MmeMaria Barrados, la présidente de la Commission de la fonction publique du Canada, qui sera avec nous pour la durée de notre réunion ce matin.
[Traduction]
Notre réunion sera divisée en deux parties. Durant la première heure, MmeBarrados sera accompagnée de Larry Murray, président du comité d'examen indépendant qui a procédé à un examen des activités de surveillance de la Commission de la fonction publique. Nous allons discuter de son travail et du rapport pendant la première partie de la réunion. Nous vous remercions d'être venu, monsieur Murray. Je sais que vous avez eu assez peu de temps, mais nous avons eu l'occasion d'examiner votre rapport. Nous avons hâte d'en discuter avec vous et d'entendre vos commentaires.
Honorables sénateurs, durant la deuxième heure, MmeBarrados sera secondée de hauts fonctionnaires. Ils vont se joindre à nous une fois que nous aurons terminé d'examiner le rapport sur la surveillance de la Commission de la fonction publique.
Comme toujours, je vous demande d'être le plus concis et le plus précis possible afin de permettre à tous les membres du comité de participer. Sur ce, nous allons céder la parole à MmeBarrados et à M.Murray pour la première partie de notre réunion.
[Français]
Maria Barrados, présidente, Commission de la fonction publique du Canada: Monsieur le président, j'aimerais d'abord remercier les membres du comité de l'occasion de vous rencontrer ce matin pour vous parler du dernier rapport et des activités de la Commission de la fonction publique du Canada.
J'ai le plaisir d'être accompagnée par Larry Murray, un fonctionnaire de grande renommée qui possède une vaste expérience et une connaissance approfondie de tous les aspects politiques, publics et de la gouvernance.
[Traduction]
En 2008, le gouvernement a lancé l'initiative de l'examen horizontal stratégique des ressources humaines. La CFP comptait parmi les six organisations ayant participé à cet examen, au cours duquel certaines questions ont été soulevées concernant le caractère approprié des activités de surveillance de la CFP. La CFP a donc créé un comité d'examen indépendant, dirigé par Larry Murray. Ce comité était chargé d'évaluer le caractère approprié de notre démarche de surveillance et de cibler les domaines à améliorer. Les deux autres membres du comité étaient Jon Singleton, ancien vérificateur général du Manitoba, et Marie Fortier, ancienne sous-ministre des Affaires intergouvernementales au gouvernement du Canada.
Les travaux du comité portaient principalement sur les activités de surveillance et de vérification de la CFP. Le comité a terminé son rapport en janvier, et celui-ci a été distribué aux parlementaires, y compris aux membres de votre comité. Ce matin, M.Murray est ici pour vous présenter un aperçu de cet examen.
Monsieur le président, la Commission de la fonction publique a accepté les trois conclusions et les 18 recommandations formulées par le comité indépendant et elle a élaboré un plan d'action pour y donner suite. Une copie de ce plan vous a été remise avec mes déclarations préliminaires. Il s'agit de la fiche d'information numéro un.
Nous avons également transmis le rapport, les conclusions qui en ont découlé de même que notre plan d'action aux comités de la haute direction, et je suis convaincue que cette année, nous accomplirons des progrès considérables au chapitre des recommandations formulées.
[Français]
Avant le début de sa présentation, j'aimerais remercier Larry Murray ainsi que les membres de son groupe de travail d'avoir accepté de mener à bien ce projet et d'avoir assuré le leadership dans cet exercice d'importance.
[Traduction]
Larry Murray, président, Comité d'examen indépendant, Examen des activités de surveillance de la Commission de la fonction publique, Commission de la fonction publique du Canada: Monsieur le président, je vais prendre environ 10 minutes pour vous donner un bref aperçu du rapport à l'aide d'une présentation. Je vais le faire assez rapidement.
Comme MmeBarrados l'a dit, le mandat du comité était d'établir la pertinence de la démarche et des efforts de surveillance déployés par la Commission de la fonction publique, ainsi que de définir les domaines à améliorer.
La diapositive quatre porte sur le soutien au projet et l'échéancier. J'aimerais souligner le formidable soutien que nous avons reçu de la part de Maria Barrados et de la Commission de la fonction publique. Nous avons reçu l'aide inestimable de deux cadres de la CFP, Mary Clennett et Blair Haddock. L'expérience s'est avérée enrichissante pour le comité.
Nous étions un comité indépendant, mais compte tenu des contraintes de temps et de la nécessité de terminer l'examen dans un délai relativement court, nous avons fait appel à des spécialistes externes. Vous connaissez sans doute l'ancien statisticien en chef du Canada, M.Ivan Fellegi. Il a examiné la question de la surveillance et des données pour la commission et le comité d'examen. Deloitte Consulting s'est penché sur le renforcement des capacités. L'un des mandats du comité était de déterminer jusqu'où doit aller la surveillance. Nous avons donc demandé à Ernst & Young d'examiner la démarche et les méthodes de vérification pour nous aider à ce titre.
La diapositive cinq porte sur les consultations. Monsieur le président, votre participation et celle des parlementaires des deux chambres et de tous les partis nous ont été très utiles. Même si nous en parlons dans le rapport, sachez qu'il était évident que les deux Chambres du Parlement appuient résolument le rôle de la CFP et la nécessité d'une surveillance efficace. Au cours des consultations, tous les parlementaires nous ont parlé de questions clés comme la zone nationale de sélection, l'accessibilité pour tous les Canadiens et le pourcentage élevé de postes occasionnels ou de durée déterminée qui deviennent des postes permanents. Les parlementaires nous ont parlé de ces préoccupations à maintes reprises.
Les administrateurs généraux des ministères et des organismes centraux ont surtout mentionné qu'il y avait trop de surveillance ou de surveillance en double. Cela ne portait pas nécessairement sur la CFP, mais sur toutes les questions de surveillance qui leur étaient soumises ou l'ensemble des diverses règles qui existent, dont celles de la CFP, comme vous en avez sûrement entendu parler. Il y avait aussi une certaine confusion à propos du rôle de la CFP et de la façon dont la responsabilisation va s'inscrire dans le cadre de la nouvelle loi. Je vais y revenir un peu plus tard.
Certaines personnes pensent que la CFP devrait mettre l'accent sur l'impartialité politique. Nous avons abordé la question dans notre conclusion. Le directeur du conseil des ressources humaines nous a dit à peu près la même chose. Ce conseil regroupe des hauts fonctionnaires chargés de la gestion des ressources humaines dans divers ministères. Quant aux dirigeants syndicaux, ils nous ont dit qu'il fallait plus de surveillance. Ils demeurent inquiets de la nouvelle définition du «mérite», entre autres. Les agents négociateurs souhaitent que la surveillance soit plus stricte. Nous avons discuté avec des fonctionnaires du Bureau du contrôleur général et du Bureau du vérificateur général de la question du chevauchement, et je vais y revenir tout à l'heure. Le comité de vérification interne et des cadres supérieurs de la CFP ont fourni des avis techniques sur la situation de la CFP.
Je crois que vous connaissez les objectifs de la CFP en matière de surveillance, alors je ne vais pas m'attarder à la diapositive six, sauf pour souligner le dernier point. J'ai déjà parlé de la confusion, mais ce terme est peut-être trop fort. Le secrétaire du Conseil du Trésor, Wayne Wouters, a indiqué que nous devions essayer d'expliquer clairement le cadre de responsabilisation dans notre rapport. Il nous faut expliquer que ce cadre existe, en ce sens que la Commission de la fonction publique doit rendre compte au Parlement des systèmes de dotation et qu'on l'incite, en vertu de la nouvelle loi, à déléguer ses pouvoirs au maximum. Cela signifie que si un problème se pose dans un ministère, cela devient un problème pour MmeBarrados et la Commission de la fonction publique. C'est un cadre de responsabilisation intéressant qui ne peut fonctionner qu'avec la compréhension et la collaboration de tous les intervenants. C'est pourquoi nous l'examinons plus particulièrement et pourquoi la première conclusion est formulée de cette façon.
La diapositive sept porte sur les activités de surveillance. Nous nous sommes efforcés de répondre à certaines des questions qu'on nous avait posées à propos du contrôle, de la surveillance, et cetera. Nous avons tenté de fournir des explications simples dans le rapport.
La diapositive huit présente les remarques du BVG dans les rapports récents de la vérificatrice générale. Je tiens à souligner qu'avec l'entrée en vigueur de la nouvelle loi, en 2005, il y a eu une hausse des vérifications ou une reprise des vérifications à la CFP. En fait, cela a commencé en 2003, avec le rapport de la VG préparé à partir de l'enquête du Commissariat à la protection de la vie privée effectuée en 2002. Je vais y revenir tout à l'heure quand je vais parler des dépenses, mais c'est là où commencent les vérifications. Elles débutent avec la nouvelle loi.
La diapositive neuf concerne les résultats des activités récentes de surveillance de la CFP. Je ne vais pas m'y attarder. Si vous avez des questions à ce sujet, MmeBarrados ou moi-même allons vous répondre avec plaisir.
La diapositive 10 porte sur les ressources. Vous remarquerez que la ligne du bas commence à monter à partir de 2003-2004. Cela résulte du rapport de la VG et des enquêtes du Commissariat à la protection de la vie privée. Si vous regardez plus à droite, à 2006-2007, vous verrez une autre hausse due à la nouvelle loi, c'est-à-dire à l'augmentation de la délégation des pouvoirs aux ministères et à la nécessité d'une surveillance accrue de la CFP. À l'extrême droite, il y a une zone de surveillance, où l'on doit augmenter les dépenses. Je vais y revenir dans les conclusions et les recommandations.
Notre mandat était d'établir la pertinence de la démarche et des efforts de surveillance déployés par la CFP. La première conclusion porte sur la pertinence de la démarche. Dans les deux premiers paragraphes, nous tentons de bien rendre le mandat de la CFP. L'examen de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, de l'instrument de délégation et des activités de la CFP nous permet de conclure que la portée des activités de surveillance de la CFP doit être aussi vaste que l'éventail des pouvoirs délégués. Autrement dit, elle doit englober l'efficacité du système de dotation et ne peut se limiter à l'impartialité ou à tout autre élément, pris séparément. Il fallait que nous soyons clairs sur ce point.
La deuxième partie de la première conclusion porte sur la pertinence des activités. Selon nous, et selon les personnes à qui nous avons parlé, les activités de surveillance de la CFP, à savoir le contrôle, la vérification et les enquêtes, sont tout à fait à propos. Toutefois, un certain calibrage à l'égard du nombre d'activités de contrôle et de leur qualité est nécessaire. De même, il faudra développer les capacités au regard de l'ensemble des activités de contrôle et de vérification. Les capacités signifient les ressources humaines; des personnes qualifiées qui sont très en demande et en nombre restreint dans ce domaine pour la CFP et d'autres organismes.
La deuxième conclusion porte sur le niveau d'effort. Dans ce contexte, nous estimons que le niveau d'effort prévu dans le cadre des activités de surveillance convient d'un point de vue global. On peut toutefois affirmer sans risque de se tromper qu'il faut augmenter le niveau de ressources en ce qui a trait aux activités de contrôle. Le comité laisse à la CFP le soin de déterminer si la meilleure façon d'y parvenir est de ralentir le renforcement des capacités de vérification ou de réaffecter d'autres ressources de la CFP. Qu'est-ce qui est suffisant? C'est une question difficile. Nous avons déterminé qu'il nous fallait l'aborder sous divers angles.
Selon nous et selon les experts, le cycle de vérification tous les cinq ou sept ans était raisonnable. Cela signifie, par exemple, si je reprends mon rôle de sous-ministre des Pêches et des Océans, que je peux m'attendre à ce que la CFP vienne effectuer une vérification complète de la gestion des ressources humaines dans mon ministère au moins tous les cinq à sept ans. À mon avis, c'est tout à fait raisonnable.
Nous avons aussi tenté d'examiner les ressources globales. À la page 38 du rapport, nous avons tenté de comparer toutes les ressources dans les 82 ministères et organismes: leurs dépenses, les dépenses de vérification pour les ressources humaines, ce qui est fait par la CFP, ainsi que les autres dépenses. Nous avons été surpris de constater, et le Conseil du Trésor également, qu'elles étaient très raisonnables.
En plus de l'opinion de la CFP, nous avons également reçu celle d'Ernst & Young, qui confirme que c'est raisonnable. M.Jon Singleton, ancien vérificateur général du Manitoba, était membre du comité et il était lui aussi d'accord. Par conséquent, nous avons conclu que le niveau d'effort était approprié. Ce qui est plus préoccupant que les ressources, c'est d'être capable de les augmenter, d'attirer le personnel compétent et de promouvoir le travail d'équipe.
La troisième conclusion était un peu plus vaste et dépassait un peu notre mandat à certains niveaux. Durant les entrevues, tout le monde s'entendait pour dire que la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, qui est entrée en vigueur en décembre 2005, n'est pas encore pleinement mise en œuvre. Les gens ont exprimé divers points de vue à propos des progrès réalisés, mais ils s'entendaient pour dire que la loi n'était pas encore tout à fait appliquée. Nous avons conclu qu'il y a des points positifs entourant le renouvellement des RH, qui selon nous est essentiel. La pleine mise en œuvre de la LEFP est l'un des fondements essentiels du renouvellement de la fonction publique. Se contenter d'améliorer la surveillance de la CFP de façon isolée ne suffira pas pour atteindre une pleine mise en œuvre. Pour y arriver, il faut que toutes les personnes concernées fournissent des efforts concertés en équipe. Je vais y revenir dans une minute.
Au total, il y a 18 recommandations. Quatre portent sur la communication et la collaboration; deux visent à éviter le chevauchement avec les deux autres principaux organismes devérification; deux concernent la politique et le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation, qui vise à répondre aux attentes. La surveillance et la vérification font l'objet de quatre chacune et finalement, deux portent sur la surveillance du rendement et la production de rapports.
La diapositive 16 porte sur la communication avec les parties intéressées. La première des quatre recommandations, que la plupart des parlementaires ont bien accueillie, concerne le rapport au Parlement. Elle porte sur la communication et sur l'augmentation du nombre des vérifications d'entités, qui passeraient d'environ trois par année à 13 par année, ce qui comprendrait des vérifications horizontales supplémentaires à l'échelle gouvernementale ainsi que des vérifications de suivi.
Il nous a semblé que le rapport pourrait résumer les résultats des vérifications ministérielles, que nous pourrions afficher les rapports sur le site Web et que le processus serait tout de même transparent. Nous avons estimé que ce serait plus utile pour les parlementaires compte tenu du nombre croissant de vérifications. Le rapport serait plus utile au Parlement.
La deuxième recommandation est essentielle; elle porte sur la nécessité de mettre en place au sein du gouvernement une tribune régulière pour faciliter un véritable dialogue entre la présidente, la commission et les administrateurs généraux des ministères en ce qui concerne la dotation.
La troisième recommandation consiste à tenir des réunions sur une base régulière avec les chefs des agents négociateurs. Quant à la quatrième recommandation, elle porte en quelque sorte sur la troisième conclusion. Comme vous le savez, des changements démographiques assez importants se produisent sur le plan du leadership aux échelons intermédiaires et supérieurs dans l'ensemble de la fonction publique. Il faut nous assurer qu'en tout temps, les gestionnaires et les employés possèdent les connaissances nécessaires pour comprendre le système de dotation afin que ce soit pour eux une sorte de réflexe fondé sur les valeurs, afin que chacun se sente confiant et à l'aise dans ce système. Toutefois, ce ne sera possible que grâce à la formation continue.
À la diapositive 17, on trouve les recommandations cinq et six, qui portent sur la collaboration et sur l'élimination, dans la mesure du possible, du chevauchement entre les divers organismes de vérification. Le contrôleur général et la présidente de la CFP se sont rencontrés et vont élaborer un protocole d'entente pour rationaliser leurs activités en ce qui concerne les vérifications de dotation prévues, la formation, et ainsi de suite. La CFP propose également de visiter les comités de vérification interne, dont le nombre augmente parallèlement, pour s'assurer qu'ils comprennent la position de la CFP et ses méthodes de travail.
Pour ce qui est du BVG, MmeBarrados, MmeFraser et Jon Singleton se sont réunis et ont convenu d'une démarche plus officielle pour favoriser des rapports de travail empreints de collaboration, autrement dit mettre en place un mécanisme officiel d'échange de plans afin de réduire le plus possible le chevauchement.
La diapositive 18 porte sur la politique et le cadre de responsabilisation en gestion de la dotation. Elle comprend deux recommandations. L'entrée en vigueur de la nouvelle loi a donné beaucoup de travail à la CFP, sur le plan de la politique, notamment. Actuellement, on a entrepris une révision en profondeur de la politique. Cette question est urgente et nécessite, selon nous, que nous nous assurions que tout le monde, y compris les parties intéressées, comprend la politique sur laquelle sont fondées les vérifications. Le processus de nomination non annoncé par rapport au processus annoncé est un élément que nous rencontrons fréquemment, alors nous avons souligné qu'il s'agit d'un point qu'il faut définir rapidement dans la politique.
Sur le plan de la surveillance, le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation, ou RMORCD, est préparé par les ministères pour la CFP. Beaucoup de travail a déjà été fait à ce chapitre. En fait, la CFP a réduit de 60p.100 le fardeau administratif des ministères, mais il reste du travail à faire en ce qui concerne l'évaluation et les conclusions. Cela nécessite une consultation auprès des ministères, et elle est en cours. Les données ne concernent pas seulement la CFP, mais l'ensemble du gouvernement. Il faut que les gens puissent obtenir et transmettre des informations utiles sur les ressources humaines. On pourrait ainsi économiser du temps et de l'énergie et obtenir des résultats beaucoup plus précis. Cela signifie de mettre à niveau l'infrastructure de TI et de mettre au point une stratégie officielle en matière de données.
La onzième recommandation concerne l'amélioration de l'intégralité et de l'exactitude des données annoncées et non annoncées. M.Fellegi n'était pas certain que les données fournies à ce chapitre étaient tout à fait exactes.
La douzième recommandation porte sur le renforcement des capacités des ressources humaines au sein de la CFP pour faire ce travail. Soyons clairs: le dévouement et le travail acharné de tout le personnel de la CFP ont été démontrés. Un certain nombre de recommandations ont été formulées. C'est un organisme professionnel. Il est évident que les gens ont leur travail à cœur. M.Fellegi a indiqué que les gens «se brûlent» à essayer de travailler du mieux qu'ils le peuvent. Par conséquent, nous avons recommandé que l'on augmente le nombre de ressources et que l'on fasse davantage à ce chapitre pour leur faciliter la tâche.
À la diapositive 20, il y a quatre recommandations qui portent sur la vérification. Il faut investir dans la promotion du travail d'équipe et mettre au point une stratégie d'apprentissage. Il faut adapter la méthode de vérification en fonction du contexte précis des vérifications de dotation, qui sont uniques, et sur le plan des ressources, s'assurer de recruter et de former du personnel compétent et disponible pour faire ce travail.
Il doit aussi y avoir un processus de révision continu afin que les ressources soient adéquates. Autrement dit, si la surveillance est améliorée, quel sera le modèle à suivre? À ce chapitre, il faut mener des sondages auprès des ministères en vue d'obtenir de la rétroaction, parce que tout le monde apprend quelque chose dans ce processus. C'était une recommandation de la CFP, et non de nous. Cet examen externe de l'assurance de la qualité est effectué tous les ans ou deux. Je me suis demandé s'il n'était pas fait trop souvent, mais l'équipe y tenait vraiment. C'est possible de le faire, et avec l'amélioration du processus, ce sera un apprentissage continu qui demeurera efficace à toutes les étapes du processus, sans être excessif.
Les deux dernières recommandations concernent la surveillance du rendement et la production de rapports et proposent de continuer les examens annuels des plans stratégiques et du rendement lié aux résultats des activités de contrôle et de vérification.
La dernière recommandation vise à garantir que vous et vos collègues de la Chambre des communes continuiez à recevoir les rapports dont vous avez besoin sur les progrès réalisés dans ce domaine et les progrès en matière de renforcement des capacités.
Je suis désolé d'être allé si rapidement, mais j'ai pensé que vous aimeriez avoir assez de temps pour poser des questions.
Le président: Je vous remercie beaucoup de cet aperçu et de la présentation.
Chers collègues, durant sa déclaration préliminaire, MmeBarrados a fait référence à un plan d'action; ce plan vous a été distribué. Il s'agit d'un document distinct, en format légal, dans la documentation.
M.Murray: Les recommandations sont mieux présentées dans le plan d'action que dans ma présentation. Si vous voulez bien les comprendre, lisez le plan d'action de MmeBarrados au lieu de ma présentation.
Le président: C'est un autre aperçu de vos travaux, un aperçu positif dans ce cas-ci — en fait, dans les deux cas.
Pourriez-vous nous expliquer ce que le secrétaire du Conseil du Trésor, qui sera bientôt au Bureau du Conseil privé, vous a mentionné en ce qui concerne la responsabilisation?
Depuis que la Loi sur l'emploi dans la fonction publique est entrée en vigueur, en 2005, nous avons eu la Loi fédérale sur la responsabilité, qui a désigné les administrateurs généraux ou les sous-ministres comme des «administrateurs des comptes».
Considérez-vous que le sous-ministre, en ce qui concerne la dotation et les ressources humaines, est tenu de rendre compte au Parlement ou doit continuer à rendre compte à la Commission de la fonction publique, qui est elle-même tenue de rendre compte au Parlement?
M.Murray: J'estime que le sous-ministre est tenu de rendre compte à la Commission de la fonction publique, qui rendra compte au Parlement. M.Wouters voulait s'assurer, dans ce rapport, que nous comprenions bien ce fait, afin que les gens sachent que la Commission de la fonction publique était tenue de rendre compte au Parlement de l'efficacité du système global de dotation et avait été encouragée, dans la nouvelle loi, à déléguer le maximum de pouvoirs aux ministères. M.Wouters faisait valoir que les sous-ministres doivent comprendre que si un problème se pose dans leur ministère, ils ont évidemment un problème, mais la présidente de la Commission de la fonction publique en a un également, parce qu'elle doit rendre compte au Parlement du système global de dotation. Les gens doivent comprendre cette relation de reddition de comptes d'une manière constructive. C'est la raison pour laquelle nous avons tenté de l'expliquer à quelques endroits dans le rapport pour que ce soit clair.
Le président: Certaines personnes estiment peut-être qu'avec cette nouvelle obligation d'agir à titre d'administrateurs des comptes, les sous-ministres pourraient rendre directement compte au Parlement.
M.Murray: J'ai parlé des inquiétudes au sujet du nombre et de la diversité des activités de surveillance. La façon dont le gouvernement envisage l'ensemble de règles indique qu'il tente de s'y attaquer. Cette nouvelle loi est entrée en vigueur en décembre 2005. Le mécanisme des ressources humaines a été modifié de façon radicale et a été récemment simplifié, ce qui est une bonne chose. La Loi fédérale sur la responsabilité est entrée en vigueur peu de temps après, et même si elle n'a pas changé cette relation, le fait que tout cela arrive en même temps a probablement entraîné un manque de clarté, sinon de la confusion, dans l'esprit des gens. Nous tentons de clarifier cette question.
MmeBarrados: Nos relations de responsabilité sont uniques. Cela signifie que nous assurons une surveillance au nom du Parlement et que nous devons également mettre en place des mesures correctives. C'est ce qui rend notre relation différente. C'est la partie dont nous sommes particulièrement responsables. Lorsqu'un problème est soulevé, que fait-on pour le résoudre? Rien ne devrait empêcher un sous-ministre d'expliquer au Parlement ce qu'il ou elle fait sur le plan de la dotation.
Le président: C'est très utile.
Le sénateur Ringuette: Corrigez-moi si j'ai tort, mais ce que je conclus de ces recommandations, c'est que l'examen stratégique horizontal concerne uniquement les ministères. Il n'y a eu aucun examen de vérification de questions verticales comme le programme de recrutement des diplômés que vous avez examiné il y a quelques années et pour lequel vous avez constaté de faibles résultats.
Cet examen inclut-il la partie verticale du recrutement des ressources humaines ou de la dotation?
MmeBarrados: L'examen horizontal stratégique des ressources humaines incluait six organismes: les services de ressources humaines du Conseil du Trésor, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique, l'École de la fonction publique du Canada, la Commission de la fonction publique et les deux tribunaux, c'est-à-dire la Commission des relations de travail dans la fonction publique et le Tribunal de la dotation de la fonction publique.
Tous ces organismes en faisaient partie. L'objectif était d'examiner tous les programmes pour déterminer s'ils étaient rentables. Au cours d'un vaste exercice, on a décrit chaque activité de programme, ses objectifs, ses dépenses et les résultats atteints. Le défi consistait en partie à déterminer si ces programmes devaient continuer, s'ils devaient être modifiés, ou s'il devait y avoir un réinvestissement.
L'objectif était d'être le plus rentable possible et de réaliser des économies potentielles. Chaque économie potentielle faisait ensuite l'objet d'une discussion pour déterminer si elle devait être retournée — donner droit à une réduction — ou réinvestie. C'était la démarche, qui comprenait tous les programmes de la commission.
Nous en sommes arrivés à la conclusion que nous contribuerions aux efforts du gouvernement central par une réduction de 5p.100 afin de permettre une réaffectation. Dans le cadre de cet exercice, nous avons examiné le programme de recrutement postsecondaire. Vous serez heureux d'apprendre que le programme a été beaucoup plus utilisé que dans le passé. Par conséquent, nous l'avons maintenu.
Le sénateur Ringuette: Soyons francs: c'est en raison de votre vérification. Vous avez sensibilisé des gens au ministère et au Parlement. Nous le soulignons depuis quelques années; c'est une question de sensibilisation, mais tout a commencé avec votre vérification.
J'ai examiné toutes les recommandations, et elles semblent découler de vos vérifications ministérielles. Par conséquent, qu'en est-il de tous ces programmes de recrutement; où sont-ils dans les recommandations?
MmeBarrados: L'examen stratégique était une initiative du gouvernement dirigée par le Conseil du Trésor. Le comité était composé de sous-ministres qui examinaient toutes les évaluations des programmes. Une question a été soulevée concernant les dépenses. On a constaté une hausse importante des dépenses dans l'un des rapports présentés à la commission. La nature de cette hausse a suscité mon intérêt. Cela m'a incitée à demander au comité d'examen indépendant si ces dépenses étaient appropriées.
Comme l'a dit M.Murray, nous ne sommes jamais certains si les montants sont justifiés. Nous le pensons, mais nous voulons utiliser l'argent des contribuables de façon judicieuse.
C'est pourquoi nous avons pris cette initiative. C'est une petite partie de nos activités, mais c'est probablement la plus visible et ce sur quoi sont fondées la plupart de nos discussions avec le Parlement.
En ce qui a trait au recrutement postsecondaire, une part du mérite revient au greffier. Grâce à son initiative de renouvellement, on a fixé des objectifs ambitieux pour l'embauche. Ce renouvellement dynamique a beaucoup aidé notre programme. Je suis aussi d'accord pour dire que nos vérifications l'ont amélioré.
Le sénateur Ringuette: La recommandation 8, à la diapositive 18, indique que le processus de nomination non annoncé doit être précisé et communiqué, etcetera. Combien y a-t-il de nominations non annoncées par année? Quelle incidence cela a-t-il sur la question de l'obstacle géographique à laquelle je travaille depuis cinq ans? On a réalisé des progrès, mais pour les postes annoncés. Cette recommandation met en évidence le processus de nomination non annoncé. Où en sommes-nous en ce qui a trait aux postes annoncés et aux obstacles géographiques?
À la diapositive 19, la douzième recommandation traite de l'accroissement des ressources et de l'investissement dans la planification de la relève et le renforcement des capacités. Durant des décennies, bien des ministères ne se sont pas préoccupés du recrutement et de la formation des ressources humaines.
Je ne comprends pas pourquoi l'une des principales recommandations est d'accroître le nombre de ressources, alors que les coûts d'exploitation ont été réduits de 5p.100. J'ai vu ces chiffres dans le budget des dépenses. L'augmentation de l'effectif de la fonction publique va nécessiter une hausse de votre budget de fonctionnement pour que tout soit conforme. Comment allez-vous y arriver?
M.Murray: Pour revenir à la surveillance, il faut tenter de connaître l'état général du système de dotation et de déterminer s'il y a des indicateurs d'impartialité politique, entre autres, dans le système sur le plan du renforcement des capacités de vérification. Cela prendra du temps avant que nous puissions régler la question de l'examen tous les cinq à sept ans. On doit pouvoir, au sein de la CFP, décider sur quel ministère il faut se pencher selon les risques. Nous avons estimé que la surveillance cause des difficultés.
La question des ressources découle entièrement de la surveillance, c'est-à-dire qu'il faut recruter du personnel, le maintenir en poste et parfaire ses compétences en analyse de données. Les ressources proviendraient de la CFP. Ce serait à MmeBarrados de juger, avec son personnel, jusqu'où aller et à quel rythme. La question des ressources dépend entièrement de la surveillance.
Pour ce qui est des processus de nomination annoncés et non annoncés, nous voulions régler les problèmes de compréhension sans donner de chiffres, et MmeBarrados souhaite peut-être aborder cet aspect. Par exemple, l'une des options de dotation qu'utilisent les ministères s'appelle un répertoire de préqualification. Ils gèrent des répertoires de divers niveaux pour une efficacité maximale et choisissent les candidats à partir de ces répertoires. Il y a de la confusion dans le système, même si MmeBarrados a expliqué ce qui est considéré comme un répertoire annoncé. En réalité, si le répertoire est annoncé, il est constitué de postes annoncés au lieu de postes non annoncés. En fait, la définition d'annoncé et de non annoncé n'est pas bien comprise au sein du système. C'est ce que nous avons pris en compte dans notre recommandation. Nous ne nous sommes pas penchés sur le nombre de postes annoncés ou non annoncés ni sur les aspects géographiques.
Le sénateur Callbeck: Monsieur Murray, vous avez mentionné qu'une vérification est faite tous les sept ans. Pourriez-vous me parler du suivi? Vous procédez à une vérification et formulez des recommandations, mais effectuez- vous un suivi pour voir si on a donné suite à ces recommandations?
M.Murray: Si la CFP atteint le niveau cible de ressources qu'elle affecte à cette partie de la surveillance des vérifications, cela va lui permettre d'effectuer une vérification de tous les ministères sur un cycle de cinq à sept ans. Cela ne signifie pas que ce sont les seuls indicateurs de dotation dans ce ministère. Je vous ai parlé du rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation, préparé chaque année. Il y a bien d'autres sources d'information transmises à la CFP; s'il y avait un problème dans un ministère, je suppose qu'elle s'en apercevrait et modifierait son plan pour procéder à une vérification de ce ministère.
Je vais demander au vérificateur professionnel de vous donner une meilleure explication du suivi. Quelques organismes se sont soumis à des vérifications d'entité et se sont vu retirer ou réduire leur pouvoir de dotation. Des travaux sont en cours pour les rendre conformes aux normes. Peut-être MmeBarrados aimerait-elle vous en toucher un mot.
MmeBarrados: Vous avez bien résumé l'essentiel, monsieur Murray. L'objectif de la vérification est de prendre le pouls du régime de dotation. Si des mesures correctives sont requises, elles peuvent prendre diverses formes, allant de la surveillance active à l'accompagnement par un de nos employés, jusqu'à la demande de retrait d'un certain pouvoir. Nous continuons de superviser et de mener des vérifications de suivi, qui ont habituellement lieu après deux ans. La vérification se fait de manière à coïncider avec le moment où nous estimons que la situation est mûre pour décider quoi faire à propos des conditions liées à la délégation. Nous l'avons fait dans le cas de la Commission des plaintes du public contre la GRC, une vérification hautement critique. Nous sommes revenus l'automne dernier et nous avons rendu les délégations que nous lui avions enlevées ainsi que les conditions.
Le sénateur Callbeck: Assurez-vous un suivi des recommandations, de manière à vérifier qu'elles sont mises en oeuvre?
MmeBarrados: Bien sûr.
Le sénateur Callbeck: Les services de dotation et les activités d'évaluation ont été réduits de 20p.100 environ, ce qui représente un recul considérable dans l'activité de vérification. Qu'allez-vous faire?
MmeBarrados: Je peux aborder rapidement le sujet, mais nous pouvons en parler plus en détail dans la prochaine heure. Nous avons reçu l'autorisation de recouvrer des coûts en même temps que notre budget a été réduit. Nous recevons des fonds des ministères de sorte que nos divers niveaux de dépenses sont demeurés stables.
Le sénateur Callbeck: J'y reviendrai pendant la deuxième heure.
Le sénateur Wallin: Merci de permettre à un membre substitut de poser une question. J'essaie de voir s'il y a équilibre entre les exigences et la pression que créent la vérification et le besoin de cohérence — pas nécessairement de justice. Je me demande également s'il n'y a pas de meilleures options d'évaluation.
Ma seule expérience à cet égard remonte à la période où je travaillais pour le ministère des Affaires étrangères à New York et qu'il était question de rémunération au mérite. Je m'explique. Essentiellement, on m'a dit que tout le monde recevait une rémunération au mérite parce qu'elle faisait partie intégrante du salaire de base. Ce sont les unités de négociation qui les négocient, ce qui m'empêchait de récompenser les bons employés ou de punir les mauvais. Il était difficile de mettre une touche humaine à des évaluations fondées sur des rapports informatisés. Une personne peut techniquement satisfaire aux exigences, telles que faire 14visites par semaine, mais il faut tout de même savoir si elle fait du bon travail. L'autre exemple, le plus troublant par rapport à l'objectif ultime, est la suite à donner à un problème ou à un employé non productif. De fait, il était plus facile de le mettre de côté que de s'en occuper. Comment équilibrer les mesures objectives avec la capacité de garantir que la bonne personne occupe le bon poste?
M.Murray: La nouvelle définition du mérite se trouve au cœur des préoccupations des agents négociateurs, raison pour laquelle il est extrêmement important que le système tienne compte de toutes les valeurs de dotation. De plus, il faut procéder à une vérification régulière de l'ensemble du régime afin de voir à ce que ce soit fait dans tous les ministères. La pression sur le système est telle que la solution la plus efficace pourrait être de nommer un employé déjà en poste, qu'il s'agisse d'un employé nommé pour une période déterminée ou un occasionnel. C'est sensiblement ce qui se passe et ce n'est pas parce que les employés sont mauvais.
Le défi est de veiller à ce que le système fonctionne de la manière voulue — —selon les principes de justice, d'accessibilité et de représentativité, notamment —, ce qui signifie qu'il faut effectivement frapper un juste équilibre entre l'efficacité et l'équité dans son sens le plus large. C'est toujours un défi.
Il y a un autre problème que la CFP a dû confronter, et c'est la raison pour laquelle l'examen des politiques en cours est si important. Je faisais partie de certains comités de sous-ministres lorsque le nouveau régime a été élaboré, et nous avons lutté pour qu'il tienne compte des valeurs. Vous vous souvenez sûrement des piles de règlements à respecter lorsque vous étiez à New York. Nous nous sommes efforcés d'assurer un équilibre. On hésitait à adopter de nombreuses politiques parce qu'on craignait un retour aux règlements volumineux. En fait, il était plus facile pour tous d'avoir toutes ces règles que d'obliger les gestionnaires à faire fonctionner le système tout en essayant de rester équitables à l'égard de chacun.
Un certain nombre de ces éléments sont donc essentiels pour permettre à la CFP d'effectuer des vérifications et de la surveillance de manière à la fois juste et explicite dans un cadre stratégique suffisamment prévisible et accessible.
L'examen des politiques qui est en cours et qui est censé prendre fin en décembre prochain est crucial pour offrir de l'encadrement et frapper le juste équilibre sans recréer un nombre incalculable de règlements. J'espère avoir répondu à la question.
Le sénateur Wallin: Oui. Merci bien.
Le sénateur Mitchell: Nous sommes heureux de vous compter parmi nous aujourd'hui. J'aimerais aborder deux sujets: la place des femmes au sein de la Gendarmerie royale du Canada et l'équité salariale — ou plutôt la procédure d'appel en vertu de l'équité salariale — au sens du projet de loiC-10.
Premièrement, en ce qui a trait à la GRC, il n'y a de toute évidence que six femmes aux trois échelons les plus élevés, qui regroupent 81 postes au total. Elles ne représentent donc que 7,5p.100 environ des hauts fonctionnaires de ces échelons. Dans l'ensemble, la Gendarmerie royale du Canada ne compte que quelque 20p.100 de femmes en uniforme.
Avez-vous étudié la question, madame Barrados? Pouvez-vous m'expliquer pourquoi les femmes sont si mal représentées dans les échelons supérieurs?
MmeBarrados: La Commission de la fonction publique est responsable de toutes les organisations régies par la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), dont les membres civils de la GRC. Or, le personnel en uniforme n'en relève pas, et je ne suis pas du tout apte à présenter des observations à ce sujet.
En ce qui concerne les membres civils, nous avons effectivement mené une vérification du régime de dotation et nous avons cerné de nombreux problèmes qui nous ont forcés à prendre des mesures sortant quelque peu de l'ordinaire. Au cours de la dernière année, l'un de nos employés s'est consacré à la GRC. Nous sommes satisfaits de la collaboration de l'organisme, qui se montre ouvert à prendre des mesures correctives et à améliorer la dotation en personnel civil. Nous suivons de près les progrès réalisés. Voilà un exemple des démarches entreprises lorsque nous voulons vraiment aider l'organisation à s'améliorer parce que, comme l'a dit M.Murray, les problèmes des membres civils de la GRC sont les miens par la même occasion. Nous travaillons avec le service de police nationale afin d'en améliorer le régime de dotation, qui allait à l'encontre des valeurs mises de l'avant dans la LEFP, avec toutes les conséquences que cela comporte sur les employés, qui commençaient à douter de l'équité du régime qui était injuste et à se préoccuper de la représentativité. Je ne suis cependant pas en mesure de faire des observations sur le personnel en uniforme.
Je m'apprête à vous donner une réponse qui risque de vous déplaire en ce qui concerne l'équité salariale: c'est là le rôle de l'employeur. Nous sommes responsables de la mise en œuvre des politiques et des directives relatives à la dotation que met de l'avant l'employeur; nous n'avons pas de rôle décisionnel. Notre seul pouvoir est qu'en vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi, nous avons l'obligation de cerner les obstacles particuliers, d'en faire rapport et de les éliminer, mais nous ne sommes pas habilités à soumettre des observations sur la loi.
Le sénateur Mitchell: En théorie, si les effectifs civils ont des problèmes, comme vous l'avez confirmé, leurs causes s'appliquent peut-être aussi au personnel en uniforme. L'une des raisons est-elle la philosophie de l'organisme ou encore une certaine incompréhension de l'importance de l'égalité des femmes dans les effectifs? La GRC ne fait peut- être pas d'aménagements pour les femmes qui ont des enfants, et nous savons tous que dans notre société, ce sont plus souvent elles qui s'occupent de les élever. Elles pourraient le faire si seulement on leur offrait un peu plus de souplesse, au lieu de se voir refuser un poste parce qu'elles doivent être présentes jusqu'à 17 heures chaque jour.
Le sous-commissaire supérieur, M.Sweeney, a témoigné hier devant le Comité sénatorial de la défense. Selon lui, bien souvent, la GRC ne s'est pas adaptée. Avez-vous déterminé s'il avait été possible de faire des réaménagements pour permettre aux femmes de grimper les échelons, mais qu'ils n'ont tout simplement pas été faits? Cultive-t-on l'ignorance de ces enjeux?
MmeBarrados: Je ne peux pas vraiment faire d'observations sur les femmes en particulier, puisque l'examen n'était pas concentré sur ce thème. L'ensemble du régime de dotation comprend l'élément de représentativité. Je ne peux pas vous en dire autant que vous le voudriez, mais je peux déjà vous confier que, dans le cadre de notre collaboration avec la GRC, la pléthore de régimes divers a constitué un défi de taille. Des membres du personnel en uniforme s'occupaient de doter des postes occupés par des civils sans respecter des principes que nous estimons très importants — la justice, l'équité et la représentativité notamment. Lorsque nous avons discuté avec les membres de la haute direction, en uniforme pour la plupart, ils ont reconnu l'importance de ces valeurs et accepté d'apporter des changements dans la dotation des deux groupes. Ils se sont engagés à le faire et tiennent parole.
La GRC est également d'une complexité inouïe. Elle emploie des milliers de personnes, à la fois des membres en uniforme, du personnel civil relevant de la Loi sur la GRC et des fonctionnaires. Elle se rend compte qu'elle ne pourra continuer longtemps de gérer ainsi son personnel et elle cherche donc des moyens de simplifier certains processus de dotation et de transformer les mécanismes traditionnels de manière à y intégrer les valeurs parce que, comme l'a dit M.Murray, il faut éviter de multiplier les règlements.
Le sénateur Mitchell: Je ne suis pas tellement certain de comprendre pourquoi vous n'avez pas compétence en la matière, mais étant donné que vous êtes censée avoir à coeur l'équité dans la fonction publique, que pensez-vous de ce nouveau processus d'appel en matière d'équité salariale qui empêche la plupart des femmes d'avoir recours à la Commission des droits de la personne? Comment réagissez-vous aux nouveaux critères de pondération des groupes en fonction du sexe qui opposera les syndiqués les uns aux autres parce qu'un plafond est imposé sur l'augmentation totale? Si, selon les nouveaux critères, la rémunération d'un groupe est censée être plus élevée, forcément celle de l'autre groupe sera moindre. En quoi cela engendre-t-il une plus grande équité?
Enfin, lorsqu'un employé, peut-être de longue date, n'est pas syndiqué, il revient à l'employeur de déterminer s'il y a iniquité salariale au nom de l'employé lésé. Comment et à quel niveau le tout sera-t-il coordonné? Estimez-vous que ce soit juste?
Le président: Vous êtes-vous penché sur cette question en particulier, monsieur Murray?
M.Murray: Non.
Le président: Madame Barrados, je vais vous demander de ne pas répondre tout de suite, car deux autres collègues veulent poser des questions qui portent peut-être sur l'examen indépendant. Sénateur Mitchell, je vous inscris sur la liste d'interventions pour la deuxième période de questions; vous pourrez donc y revenir.
[Français]
Le sénateur Rivard: Dans votre recommandation no 8, vous parlez du processus de nominations non annoncées. Est-ce que cela comprend les postes nommés par le gouverneur en conseil, par exemple le président de Postes Canada, de VIA Rail ou de la Banque du Canada?
MmeBarrados: Non.
[Traduction]
Le sénateur DiNino: Nous en reparlerons sûrement plus en détail dans la seconde partie de la séance.
D'après les témoignages de ce matin, l'examen a été fort utile. Vous avez témoigné devant le comité à maintes reprises, et nous avons discuté d'un certain nombre de questions. Vous maintenez le bon cap, et je vous en félicite de nouveau.
Le rapport continuera-t-il de vous aider à examiner les problèmes tels que l'équité de genre, les minorités visibles, les disparités régionales en matière d'emploi dans la fonction publique et tout ce dont nous avons discuté?
Lorsque nous entamerons la seconde partie de la séance, peut-être pourrons-nous nous pencher sur quelques questions en particulier. Est-ce l'un des outils dont vous aurez besoin pour redresser certaines injustices —— j'emploie le terme à bon escient — ou faudra-t-il avoir recours à toute une panoplie de règlements que personne ne consultera?
MmeBarrados: Le rapport est utile à la Commission de la fonction publique. Il ne traite pas spécifiquement des questions que vous soulevez.
Cependant, le rapport dresse un bon portrait des moyens qu'il me faut mettre en place dans mon organisation afin de pouvoir fournir des renseignements exacts et fiables, qui cernent les problèmes et qui sont axés sur des mesures correctives. Il s'agit d'un moyen d'obtenir des résultats. Certes, il est axé principalement sur la gestion, mais il m'est extrêmement utile. Je suis heureuse que le comité l'ait rédigé. Nous avons bien l'intention de mettre en œuvre les recommandations parce qu'elles nous permettront d'améliorer nos résultats, à point nommé.
Le président: Chers collègues, voilà qui met fin à la première partie de la séance. Monsieur Murray, vous avez entendu MmeBarrados indiquer à quel point votre examen indépendant des activités de surveillance de la Commission de la fonction publique a de la valeur aux yeux de la CFP. Sachez qu'il en est de même pour nous.
Le comité a examiné les modifications à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique qui ont eu pour résultat de déléguer à divers sous-ministres une bonne partie de l'activité de dotation qu'avait l'habitude de mener la Commission de la fonction publique. Il est extrêmement important d'assurer une surveillance pour faire en sorte que l'excellence de la dotation se maintient. C'est la première fois qu'on aborde avec nous la mise en oeuvre de la nouvelle politique.
Nous vous remercions et nous vous prions également de transmettre nos remerciements aux deux autres membres du comité, M.Singleton et MmeFortier.
M.Murray: Avec plaisir.
Le président: Dans la seconde partie de la séance, nous recevons MmeBarrados et d'autres membres de la Commission de la fonction publique. Je lui demanderais de nous présenter ses collègues. MmeBarrados a une autre déclaration à nous faire avant que nous passions à la période de questions. La parole est à vous.
[Français]
MmeBarrados: Pour cette deuxième partie de notre réunion, je suis accompagnée de Donald Lemaire, vice- président principal de la Direction générale des politiques, Gerry Thom, vice-président, Direction générale des services de dotation et d'évaluation et Richard Charlebois, vice-président, Direction générale de la gestion ministérielle.
J'aimerais discuter du rapport annuel de 2007-2008 de la Commission de la fonction publique du Canada et du rapport sur les plans et les priorités.
La Commission de la fonction publique du Canada est un organisme indépendant qui relève du Parlement. Les pouvoirs exercés par la CFP lui sont conférés par la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Notre mandat consiste à protéger l'intégrité du système de dotation de la fonction publique et la neutralité politique de la fonction publique.
Dans l'ensemble, le rendement du système de dotation, au cours de la période visée par le rapport, soit l'exercice de 2007-2008, a été jugé acceptable. On a relevé des exemples d'excellence en gestion et aussi certains domaines nécessitant une attention soutenue. De façon générale, les valeurs fondamentales que sont le mérite et l'impartialité politique sont respectées, mais une vigilance constante s'impose. Il reste des améliorations à apporter pour accroître la justice, l'accessibilité, la transparence et la représentativité du système.
[Traduction]
Certaines des questions soulevées dans notre rapport nous préoccupent particulièrement. Nous avons constaté un taux élevé de mobilité dans la fonction publique. Ainsi, le taux a augmenté globalement, passant de 30p.100 en 2004- 2005 à 42p.100 en 2007-2008. Nous avons également relevé un taux de mouvement très élevé au sein de la collectivité des RH ainsi qu'une diminution considérable du nombre d'années passées à un échelon avant la promotion à l'échelon suivant. Les spécialistes des RH appartiennent au groupe de gestion du personnel — les PE —, dont le taux de mobilité a atteint 74p.100 en 2007-2008. Il s'agit là du taux de mouvement le plus élevé observé au cours de la période de 11 ans visée par l'étude. Le groupe de la direction — les EX —, qui comprend les directeurs, les directeurs généraux et les sous-ministres adjoints, affichait également l'un des taux de mobilité les plus élevés en 2007-2008, soit 55p.100.
Un taux de mobilité élevé peut avoir des répercussions négatives sur l'efficacité et l'efficience opérationnelles. Il fait ressortir la nécessité d'intégrer dans la planification des RH la nature et l'étendue du mouvement des employés. Il souligne également l'importance d'élaborer des stratégies de recrutement, de maintien en poste et de planification de la relève pour certains groupes professionnels et collectivités fonctionnelles.
Nous avons également fait rapport sur la mise en œuvre de la zone nationale de sélection. En décembre 2008, la Commission de la fonction publique a étendu l'application de la zone nationale de sélection à pratiquement tous les postes autres que ceux de niveau d'agent annoncés dans le cadre de processus externes, y compris les emplois de bureau et le secrétariat. Les emplois dans la fonction publique suscitent beaucoup d'intérêt. Le nombre de demandes reçues de l'extérieur en réponse à des emplois annoncés varie de 90p.100 dans le Nord à 25p.100 au Québec. Pour ce qui est de la région de la capitale nationale, 38p.100 des demandes reçues proviennent d'autres régions. Selon les données dont nous disposons, 12p.100 des personnes nommées à des postes dans la RCN au cours des deux dernières années provenaient d'une autre région.
Parlons maintenant de la représentativité. Le rapport 2007-2008 ne contenait pas de statistiques sur la nomination de membres de minorités visibles, car nous doutions de la validité des données à notre disposition. En fonction des nouveaux renseignements obtenus, nous avons conclu que le taux de recrutement des membres de minorités visibles dans le cadre des processus annoncés était beaucoup plus important que ne l'indiquaient les rapports précédents. Les données, qui figurent dans la deuxième fiche d'information, indiquent que le taux de recrutement était de 15,6p.100 en 2006-2007 et de 17,3p.100 en 2007-2008. Ces statistiques, qui témoignent d'une augmentation marquée par rapport aux calculs précédents, nous semblent beaucoup plus fiables.
Notre analyse et nos données ne concernent que les processus d'embauche annoncés, qui mènent à 72p.100 de toutes les nominations à la fonction publique. Ces données sont tirées du Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP), qui est un outil électronique de recrutement et de présélection utilisé pour les processus d'embauche externes annoncés. En 2005, l'utilisation du système a été étendue à l'ensemble du pays, et nous avons continué à y apporter des améliorations. Le SRFP joue un rôle de soutien essentiel à la modernisation de la dotation et à la mise en œuvre de la zone nationale de sélection. Il est maintenant entièrement fonctionnel et accessible à tous les ministères. Depuis son lancement en 2001, nous estimons que le système a représenté un investissement total de 52 millions de dollars.
[Français]
Le financement accordé par le Conseil du Trésor pour ce projet se terminera dans deux ans. Le système actuel a ses limites et c'est pourquoi un investissement est nécessaire pour la poursuite de la modernisation de la dotation. Si nous ne pouvons pas apporter d'amélioration au système, nous risquons une diminution importante de l'efficacité et une détérioration des outils actuels, ce qui nous empêchera d'améliorer la production des rapports.
Un système amélioré permettra également d'accroître la convivialité pour les chercheurs d'emploi, de fournir des outils de présélection et d'évaluation plus efficaces et d'augmenter la souplesse.
Dans notre Rapport sur les plans et priorités, nous avons décrit le défi que représente le financement de ce projet important. Nous préparons actuellement une présentation au Conseil du Trésor pour obtenir un financement afin de pouvoir investir les sommes requises pour obtenir une solution à long terme et assurer le fonctionnement du système au-delà de 2011.
[Traduction]
Nous avons également traité des réductions budgétaires qui ont découlé de l'examen horizontal stratégique des ressources humaines. Notre budget annuel a été réduit de 3,1 millions de dollars en 2009-2010. Il sera réduit de nouveau de 1,5 million de dollars en 2011-2012, ce qui représentera une réduction totale permanente de 4,6 millions de dollars. Nous estimons être en mesure de compenser cette baisse de 5p.100 en augmentant l'efficience de nos opérations. Les changements n'auront pas de répercussion sur notre capacité à atteindre nos priorités stratégiques.
Nous avons également des pouvoirs accrus en matière de recouvrement des coûts. Nous avons augmenté de façon considérable le nombre de services fonctionnant en mode de recouvrement des coûts au cours des trois dernières années, c'est-à-dire qu'ils sont passés de 6 à 11 millions de dollars environ. Toutefois, le fait d'offrir de plus en plus de services de consultation et d'évaluation en mode de recouvrement de coûts n'est pas sans risque. Nous sommes actuellement en pourparlers avec le Secrétariat du Conseil du Trésor afin d'obtenir la marge de manœuvre nécessaire sur le plan financier pour fonctionner de façon plus efficace dans un environnement axé sur le recouvrement des coûts, par exemple en obtenant l'autorisation de reporter davantage de fonds d'un exercice à l'autre ainsi que le financement préalable aux fins d'investissement pour l'élaboration de services et de produits.
Enfin, j'aimerais informer les membres du comité que nous déposerons bientôt deux rapports spéciaux au Parlement concernant le Programme fédéral d'expérience de travail étudiant et l'intégrité de certains de nos tests linguistiques.
[Français]
Pour conclure, j'aimerais rappeler aux membres du comité que la LEFP devra faire l'objet d'un examen cinq ans après son entrée en vigueur. Nous avons élaboré un plan d'examen et procédons actuellement à sa mise en œuvre. C'est avec plaisir que nous vous présenterons ce plan.
Je tiens à souligner que nous en sommes toujours aux premières années de réalisation de la réforme la plus exhaustive en matière de ressources humaines à avoir été effectuée à la fonction publique fédérale au cours des 35 dernières années. C'est à nous qu'il incombe de moderniser le système de dotation de la fonction publique fédérale et d'assurer la mise en œuvre continue de la LEFP. J'estime que les progrès accomplis sont encourageants, mais il reste encore du travail à faire.
Nous devons poursuivre sur notre lancée et nous efforcer de maintenir une fonction publique hautement compétente, professionnelle et impartiale, vouée à l'excellence dans les services qu'elle fournit à la population canadienne et prête à relever les défis qui l'attendent.
C'est avec plaisir que je répondrai à vos questions.
[Traduction]
Le président: Merci, madame Barrados. Votre passage au recouvrement des coûts est connu de la plupart d'entre nous. Cependant, certains sénateurs font partie du comité depuis peu; pourriez-vous nous en parler plus abondamment afin que nous comprenions tous cet aspect? Vous avez dit qu'il est passé de 6 à 11 millions de dollars dans votre budget de fonctionnement.
MmeBarrados: Excellente question! Au moment de l'adoption de la nouvelle loi, nous avions un programme de dotation par délégation de pouvoirs. Les délégués étaient donc responsables de gérer le régime. La commission a retiré les exigences en place, obligeant les délégués à se présenter à la CFP pour tout recrutement externe et pour les nominations des cadres de direction. Puisque nous avions déjà l'infrastructure pour nous en occuper, nous avons décidé de rendre ces services optionnels. Nous continuons de les offrir, mais l'utilisateur a le choix de se les procurer ailleurs. Il ne reste que quelques services mineurs pour lesquels il est tenu de passer par la CFP, tels que l'affichage de postes sur le site web.
Cette modification nous a obligés à changer notre manière de fonctionner, car on a recours à nos services par intérêt et non par obligation. Nous offrons toute une gamme de services, dont la dotation, le recrutement postsecondaire, le soutien aux collectivités fonctionnelles et les examens de compétences linguistique, exécutive et professionnelle. Nous ne facturons pas les services requis tels que l'évaluation des connaissances linguistiques. Cependant, nous le faisons pour tous les services optionnels.
Peut-être M.Charlebois aimerait-il vous parler plus longuement de la question que j'ai soulevée dans ma déclaration préliminaire, à savoir les difficultés opérationnelles liées aux opérations à recouvrement des coûts financées par un crédit annuel.
Richard Charlebois, vice-président, Direction générale de la gestion ministérielle, Commission de la fonction publique du Canada: L'autorisation de report sur les exercices ultérieurs en est un exemple. À cet égard, chaque ministère est limité à 5p.100 de son budget de fonctionnement. Étant donné que la CFP prend le tournant des opérations à recouvrement de coûts, qui passent de 6 millions de dollars à notre objectif de 14 millions par année, il faut qu'elle soit autorisée à reporter plus de fonds d'un exercice à l'autre. Nous aurons possiblement des dépenses dans la première année, mais le revenu des produits peut ne pas être réalisé avant deux, trois ou même quatre ans. Ainsi, il nous faut être habilités à reporter le revenu sur les exercices ultérieurs.
Le président: En avez-vous l'autorisation?
M.Charlebois: Non. Nous ne l'avons pas.
MmeBarrados: Notre sphère d'activité nous oblige à investir, mais nous ignorons quand l'investissement produira un rendement. Donc, des dépenses sont engagées durant un exercice et le revenu, gagné dans un autre. Nous avons aussi besoin de pouvoir faire certains de ces investissements. La structure des crédits annuels ne nous donne pas la souplesse voulue. Nous travaillons au problème avec le Conseil du Trésor, qui se montre compréhensif, et nous tentons de mettre des mécanismes en place.
Le président: J'ai besoin d'un éclaircissement. Vous affirmez qu'à la suite de l'examen horizontal stratégique des ressources humaines, votre budget annuel a été réduit de 3,1 millions de dollars durant le présent exercice. S'agit-il du même examen qui a été mené par l'amiral Murray et dont nous venons tout juste de parler?
MmeBarrados: Il y en a eu deux. L'un était dirigé par le Conseil du Trésor et a été suivi de nombreuses réaffectations et réductions des crédits de certains organismes. Tous les ministères y passent durant le cycle, soit dit en passant, de sorte que notre cas n'est pas unique. Cet exercice a fait ressortir des questions au sujet de la croissance de nos dépenses affectées à la surveillance. C'est pourquoi la Commission a confié cet examen à M.Murray, parce que nous estimions que les réponses que nous donnions aux questions qui se posaient ne semblaient pas satisfaisantes. Je souhaitais obtenir des réponses plus définitives.
Le président: Un des grands points qui s'est dégagé de l'examen indépendant effectué par l'amiral Murray et le reste de l'équipe était la nécessité de renforcer les ressources. Manifestement, vous aurez besoin de plus de fonds pour le faire, mais cet examen indépendant devrait faciliter les pourparlers avec le Conseil du Trésor.
MmeBarrados: Le rapport était un peu plus nuancé que cela. Malheureusement, M.Murray est parti. Les auteurs du rapport affirmaient essentiellement que nous avons les fonds voulus. Donc, le montant est exact, mais il nous faut accomplir beaucoup avec cet argent. Le secteur d'activité sur lequel ils ont attiré notre attention, affirmant qu'à leur avis, nous rations le coche, est celui de la surveillance. Mon approche consiste à essayer de trouver les fonds à l'interne grâce aux économies réalisées au niveau des systèmes, si j'obtiens l'assistance technique demandée, sans quoi je serai obligée de faire appel au Conseil du Trésor, ce dont fera état mon document budgétaire.
Le sénateur Ringuette: J'aimerais que nous parlions de nouveau des processus de dotation non annoncés. J'aimerais savoir quels ministères y ont recours, quels groupes d'employés sont visés et combien de ces employés ont été nommés de cette façon. Par nominations, j'entends les marchés de services, les nominations pour une durée indéterminée et tout le reste.
Je soupçonne que, pendant que nous consacrions temps et énergie à abolir les barrières géographiques dans les processus annoncés, la fonction publique s'est tournée vers les processus non annoncés comme moyen de continuer de se conformer à la politique actuelle, mais d'engager uniquement des personnes de la Région de la capitale nationale. Pouvez-vous nous fournir des précisions sur les processus non annoncés?
MmeBarrados: Je vais tenter de vous répondre brièvement. Quand M.Murray a parlé des processus annoncés, il parlait en fait de ceux qui ont des difficultés à faire la différence entre le processus annoncé et celui qui ne l'est pas. Si l'on crée un bassin d'employés, on se dit par exemple: «Je vais doter 10 postes d'adjoint administratif, ce qui représente un processus énorme, soit réunir 50 candidats compétents et en nommer 10». Si, au tout début, quand vous mettez en place tout le processus, vous annoncez la création d'un bassin et que vous précisez que toute nomination à partir de ce bassin est réputée avoir été faite par processus annoncé, alors elle l'est. Si vous ne l'avez pas fait au départ, ce sera une nomination par processus non annoncé. Il s'agit d'une subtilité. Si, dans l'avis de concours, vous n'annoncez pas que les nominations seront réputées annoncées, la nomination serait, par définition, non annoncée. Il s'agit d'une question de forme, soit d'être transparent de manière à ce que tous sachent comment fonctionne le processus. Nous craignons que le processus n'ait pas été transparent et qu'il ait laissé régner une certaine confusion.
Le problème se transpose à un autre niveau. Vous avez demandé à savoir combien de processus non annoncés il y a. Il m'est difficile de vous le dire parce que, dans la plupart des ministères, il faut les compter à la mitaine. Ils doivent vraiment évaluer combien il y en a en les passant en revue un à un. C'est un lourd fardeau pour tous. Toutefois, j'évaluerais à 30p.100 environ le nombre de processus non annoncés à l'externe et à 43p.100 environ, à l'interne. Il faut améliorer la collecte des données et la façon de la faire.
Le sénateur Ringuette: Il faut absolument que je dépose à nouveau mon projet de loi, parce que la politique laisse trop de latitude à certains ministères. Pour plus de certitude, il faudrait peut-être que j'en profite pour inclure les processus non annoncés, de manière à ce que l'on comprenne bien une fois pour toutes que tous les Canadiens ont le droit de postuler les emplois de la fonction publique fédérale, que les processus soient annoncés ou non et sans égard au lieu de résidence. C'était là la source de mon inquiétude, madame Barrados. Je ne déposerai pas le projet de loi cette session-ci, parce que je voulais d'abord être sûr de comprendre comment le système fonctionne. Cependant, comme vous l'avez dit, le nombre de processus non annoncés a augmenté.
À la page2 de votre déclaration, je lis: «En décembre 2008, la CFP a étendu l'application de la Zone nationale de sélection à pratiquement tous les postes en plus des postes au niveau d'agent annoncés dans le cadre de processus externes [...]». Les Canadiens à la recherche d'un emploi qui sont qualifiés et qui feraient d'excellents fonctionnaires, mais qui n'habitent pas forcément dans la région de la capitale nationale, font encore l'objet de beaucoup de discrimination.
MmeBarrados: La politique que nous avons adoptée cadre avec ce que j'ai dit au comité lors de comparutions antérieures. J'estime que d'inclure des emplois d'une très courte durée dans la Zone nationale de sélection ne favorise pas vraiment le fonctionnement du système parce que cela exige beaucoup de temps, particulièrement lorsqu'il s'agit d'un processus étendu. Il faut du temps pour déplacer les gens. Si vous avez besoin d'une personne à court terme, vous allez à l'encontre de l'objectif qui consiste à voir au bon fonctionnement de la fonction publique. Ce sont les seules exceptions que nous avons admises. Tous les autres concours sont ouverts à la Zone nationale de sélection.
Je maintiens qu'il faut prévoir une certaine souplesse dans le système parce que, par exemple, l'Agence de la santé publique du Canada et Service Canada sont deux organismes qui tiennent vraiment à engager rapidement, mais pour une courte durée. Il faut qu'ils puissent le faire, sous l'œil vigilant de la commission afin de faire en sorte que tout se déroule dans les formes.
Le recours aux processus non annoncés me préoccupe tout autant que vous, sénateur Ringuette. J'ai déclaré publiquement que la commission favorise les processus annoncés. Par contre, il existe des situations dans lesquelles il est sensé de recourir à des processus non annoncés. Nous avons posé comme exigence que tous les ministères mettent en œuvre une politique qui énonce les circonstances dans lesquelles ils peuvent recourir aux processus non annoncés et qu'ils doivent s'y conformer. Cela ne fonctionne pas très bien. Si l'on se fie au résultat, ce système ne fonctionne pas comme il se doit.
Le sénateur Ringuette: Madame Barrados, vous m'avez convaincu. Dès le début de l'automne prochain, je déposerai à nouveau un projet de loi qui inclura des mesures supplémentaires pour faire en sorte que le système de recrutement dans la fonction publique soit équitable. Je vous remercie. Ces précisions ont été très utiles.
Le sénateur Callbeck: Je vous remercie d'avoir accepté notre invitation ce matin. À la page4 de votre déclaration, vous dites que votre budget annuel a été réduit de 3,1 millions de dollars, puis vous parlez de porter le recouvrement des coûts à 11 million de dollars. Ces 3,1 millions de dollars sont-ils calculés en tenant compte de ces 11 millions de dollars de revenu?
MmeBarrados: Nous avons fait des calculs en ce sens, sénateur. Nous avons appliqué les réductions, surtout du côté des services. Nous supposons que le recouvrement des coûts augmentera si les services sont vraiment requis et s'ils répondent aux besoins. Si ce n'est pas le cas, manifestement, nous mettrons fin à la prestation.
Le sénateur Callbeck: Si vous ne recouvrez que 5 millions de dollars, plutôt que 11 millions, cela signifie que votre budget passera en réalité à 8 millions de dollars, n'est-ce pas?
MmeBarrados: C'est juste. C'est là le risque à courir lorsqu'on offre un service optionnel aux ministères, comme toute autre entreprise privée, ce qui signifie que nous devons bien planifier et faire en sorte que nous offrons les services qui sont en demande. S'il n'y a pas de demande, cela signifie que je dois trouver d'autres moyens de financer les services ou cesser de les offrir. Je préfère en réalité cesser de les offrir. C'est M.Thom qui est responsable des services.
Gerry Thom, vice-président, Direction générale des services de dotation et d'évaluation, Commission de la fonction publique du Canada: C'est juste. Si l'on remonte un peu dans le temps, nous étions autorisés à récupérer 6 millions de dollars de coûts, une autorisation qui est passée de 9,5 à 14 millions de dollars. Nous pouvons donc recouvrer jusqu'à 14 millions de dollars de coûts actuellement et, cette année, nous en avons recouvré 11 millions de dollars. C'est en réalité comme si nous étions une entreprise, mais elle est limitée parce qu'elle dispose de peu de marge de manœuvre.
À titre d'exemple, le Centre de psychologie du personnel fonctionne selon le principe de recouvrement des coûts depuis quelques années déjà. Nous connaissons le volume d'activités que cette activité génère. Ainsi, sur les 11 millions de dollars, elle en a généré 8 millions à peu près. Le reste consiste en nouveaux services qui sont optionnels.
Chaque fois que nos revenus ne correspondent pas à ce que nous avions prévu, je demande du financement de la Commission de la fonction publique. Nous tentons de rendre mon organisme le plus efficient possible en ce qui concerne l'infrastructure et les frais généraux, et d'avoir des effectifs en cas d'imprévus de sorte que s'il y a un problème, nous pouvons au moins laisser partir les employés pour une durée déterminée ou je ne sais trop encore sans toucher aux employés permanents.
MmeBarrados: Cela signifie pour la commission que lorsque nous entamons l'exercice, nous devons faire nos prévisions de manière à être capables de couvrir ces dépenses jusqu'à ce que tout le volet de recouvrement de coûts se stabilise.
Le sénateur Callbeck: Vous êtes passés de 8 millions de dollars l'an dernier à 11 millions de dollars actuellement.
M.Thom: Au départ, nous avions un revenu réel de 6 millions de dollars qui est passé à 11 millions de dollars. C'est le revenu que nous affichons cette année.
Le sénateur Callbeck: Le résultat, c'est que vous aurez moins d'argent. Est-ce que vous savez où vous irez chercher ces gains d'efficacité?
MmeBarrados: Nous recevons moins de crédits, mais nous avons l'autorisation d'obtenir de l'argent des autres ministères. Par conséquent, nos dépenses demeurent pas mal constantes, la grande variable étant le projet de TI, c'est- à-dire le système de recrutement de la fonction publique.
Nous savons où nous allons chercher les gains d'efficacité et comment nous allons planifier les services que nous offrons et y apporter des ajustements. Nous travaillons de plus près avec les ministères pour mieux cerner leurs besoins.
Nous avons aussi formé un comité consultatif de sous-ministres qui nous conseillera quant aux services dont ils ont besoin et nous aidera à faire la transition dont nous avons tous convenu, soit de recouvrer une plus grande part de nos coûts et de miser moins sur des crédits pour les services que nous offrons. Cela ne s'applique pas aux autres volets d'activité de la commission, dont il n'est absolument pas question de récupérer les coûts.
Le président: J'ai besoin d'un éclaircissement, madame Barrados. Vous avez dit que vous étiez autorisée à emprunter d'autres ministères. Êtes-vous également autorisée à emprunter à l'extérieur pour vous aider à traverser cette période, en attendant que le recouvrement des coûts commence à rapporter?
MmeBarrados: Je ne suis pas autorisée à emprunter des autres ministères; je suis autorisée à les facturer pour les services que leur fournit la Commission de la fonction publique. Je n'ai pas l'autorisation de contracter des emprunts, et c'est là la nature des pourparlers que j'ai avec le Conseil du Trésor, parce que, quand on vit une transition, il faut investir et que j'en suis incapable.
Le président: Je saisis. Je vous remercie.
Le sénateur Mitchell: J'aimerais parler maintenant d'équité salariale et de la représentation des femmes au sein de la fonction publique.
Pour ce qui est des points que vous avez fait valoir au sujet de la GRC, je sais que vous avez fait une vérification de la Commission des plaintes du public contre la GRC. Est-ce à partir de cette vérification que vous avez tiré ces conclusions au sujet de la représentation des femmes à la GRC ou est-ce à partir d'une autre vérification et d'un autre rapport?
MmeBarrados: Nous avons fait une vérification de la composante civile de la GRC il y a un an environ. Le rapport comportait également certaines observations au sujet des différents régimes relatifs aux ressources humaines. Nous avons rédigé ce rapport il y a un an, en tant que rapport spécial au printemps, parce que nous jugions que c'était important. Des pourparlers avaient alors lieu au sujet de l'examen de la GRC qui était en cours. Nous estimions important de déposer ce rapport pour que les parlementaires disposent de renseignements sur le travail que nous y faisions également.
Le sénateur Mitchell: Si vous n'êtes pas responsable de vérifier la composante des agents en uniforme, qui l'est?
MmeBarrados: Le vérificateur général.
Le sénateur Mitchell: Donc, il ferait l'équivalent de ce que vous faites? Il fait ce genre de vérification à la GRC?
MmeBarrados: Oui. En fait, il s'agit là d'un exemple de situation où deux organismes distincts forment un excellent tandem. Il y a eu pas mal de collaboration et de discussions avec le vérificateur général quand il effectuait la vérification de la GRC de manière à éviter les recoupements.
Le sénateur Mitchell: Pourriez-vous nous parler de deux ou trois conclusions auxquelles vous en êtes venue au sujet du problème dans les effectifs civils de la GRC?
MmeBarrados: Nous examinions le déroulement des processus. Si vous faites des dotations non annoncées, nous nous attendons de toute évidence que vous allez respecter la politique de sorte que vous devez avoir une bonne raison de recourir à ce processus. Il ne s'agit pas de le faire pour accélérer la dotation ou pour engager quelqu'un que vous connaissez ou que vous préféreriez voir nommer à ce poste. Nous avons constaté des taux très élevés de non- conformité, ce qui signifie que nos processus ne sont pas correctement mis en œuvre.
Nous avons aussi relevé beaucoup de difficultés dans le processus utilisé pour faire les dotations annoncées. Il n'était pas bien suivi. Donc, nous avons relevé beaucoup de difficultés suscitées par les processus et, quand c'est le cas, le regard se tourne automatiquement vers les systèmes.
Nous avons examiné les systèmes et avons constaté que la GRC en tant qu'organisme avait un bon plan. Elle avait mis en place les politiques exigées par la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, mais elle ne les avait jamais vraiment mises en œuvre. Au premier coup d'œil, tout semblait bien, parce que tout semblait être fait dans les formes, mais on n'avait pas fait de formation, de mise en œuvre de la politique, de suivi et de surveillance pour s'assurer du bon fonctionnement du système. La théorie ne correspondait pas du tout à la pratique, et c'était là notre grande source de préoccupation.
Le sénateur Mitchell: En concluez-vous que le problème est dû à une surcharge, à un manque de ressources ou y a-t- il un élément de la culture d'entreprise qui bloque le processus?
MmeBarrados: Certains des autres sénateurs le savent peut-être. Je suis sociologue. Je vous pose donc la question: qu'est-ce que la culture? La culture est un ensemble de valeurs, de systèmes et de pratiques, officiels comme officieux.
Le sénateur Mitchell: Les partis pris.
MmeBarrados: Peu importe le moyen choisi. Le fait que nos valeurs de dotation ne sont pas respectées m'a déplu. Je ne trouve rien à redire des politiques et pratiques élaborées, mais la façon dont ces politiques et pratiques, qui étaient pas mal bonnes, étaient mises en œuvre ou plutôt ne l'étaient pas me donnait des maux de tête. Si c'est ce qu'on entend par culture, alors je dirais qu'effectivement, nous avons constaté un problème.
Le sénateur Mitchell: Au sujet du projet de loiC-10 et du processus d'appel en matière d'équité salariale, vous avez affirmé que cela ne relevait pas de votre mandat. Pourtant, vous en êtes responsable pour le compte de l'employeur, dans le cadre du processus d'équité salariale pour les travailleurs non syndiqués. Il faut que l'employeur en fasse l'évaluation, aussi incongru que cela puisse sembler étant donné le conflit d'intérêts évident, pour voir s'il y a un problème d'équité salariale au sein de ses effectifs. Avez-vous examiné cette question? Relève-t-elle de votre mandat? À quel point le processus peut-il être équitable si l'évaluation est faite par celui qui est à l'origine du problème?
MmeBarrados: Je vous ferai brièvement l'historique de la Commission de la fonction publique. L'organisation existe depuis plus de 100 ans. Nous avons en effet célébré notre centenaire l'an dernier. J'étais d'ailleurs venue en parler avec beaucoup d'enthousiasme à votre comité.
Au moment de sa création, il y a 100 ans, la Commission de la fonction publique était responsable de l'ensemble de la gestion des ressources humaines du gouvernement en place. Elle était chargée de ce que l'on appelle aujourd'hui les rouages du gouvernement, soit la structure opérationnelle, la classification, l'embauche dans la fonction publique et toutes les mesures de dotation et d'évaluation. Au fil du temps, le système a connu plusieurs réformes et l'on a souvent revu son fonctionnement. Malgré tous ces revirements, la Commission de la fonction publique a conservé son caractère unique, car elle est dotée d'un pouvoir exécutif sans avoir à suivre les directives d'un ministre. La CFP a effectivement hérité d'une prérogative de la Couronne sans orientation ministérielle. Ce pouvoir est resté, mais ne s'applique aujourd'hui qu'aux nominations, de même qu'à la dotation et à l'évaluation des candidats, ce qui comprend l'embauche et le mouvement du personnel dans la fonction publique.
La responsabilité de la structure occupationnelle ou de la classification au sein des ministères revient maintenant à l'employeur, c'est-à-dire le Conseil du Trésor. Par exemple, c'est l'employeur qui détermine les exigences linguistiques d'un poste, et la CFP applique les politiques établies pour s'assurer que la dotation satisfait aux exigences.
J'en connais trop peu sur les nouvelles lois en matière d'équité salariale pour être en mesure de vous dire comment la Commission de la fonction publique pourrait les mettre à exécution. Je ne crois pas que ces lois vont entrer en vigueur avant les deux prochaines années.
Le sénateur Eggleton: J'aimerais vous poser une question sur la représentation des minorités visibles dans la fonction publique, et une autre sur les taux élevés de mobilité. L'an dernier, nous vous avions fait part de nos inquiétudes à propos du taux de représentation à la baisse des minorités visibles dans la fonction publique. Cette année, vous nous présentez des données qui semblent dire que la situation est bien meilleure que ce qu'elle était l'an dernier. Ce n'est cependant pas parce que nous avons apporté des changements ou réalisé des progrès; la différence semble plutôt provenir de modifications à la base de données et au calcul des statistiques.
Pouvez-vous nous dire ce qui posait problème avec la base de données statistiques et ce que vous faites pour remédier à la situation?
MmeBarrados: Il est toujours gênant de se présenter devant un comité pour lui apprendre que les chiffres cités lors d'un témoignage précédent n'étaient pas tout à fait exacts. J'aimerais toutefois apporter une petite précision avant de vous expliquer quel était le problème avec les statistiques. Nous parlons du nombre de nouvelles embauches dans la fonction publique. Je ne peux pas vous dire où nous en sommes exactement à ce stade-ci dans l'ensemble de la fonction publique, parce que les nouveaux chiffres dont je dispose sur les taux d'embauche portent sur les deux dernières années. Pour cette période, le taux d'embauche des membres des minorités visibles dans la fonction publique est satisfaisant. Je le répète, je ne peux pas vous dire assurément à quoi ressemble la situation à l'échelle de la fonction publique, car je ne possède de données que sur les deux dernières années. J'ajouterai la troisième année à ces statistiques.
Qu'est-ce qui a changé? Grâce au nouveau système d'information dont j'ai parlé plus tôt, les personnes intéressées par la fonction publique pourront consulter un site unique pour voir tous les postes affichés. Les candidats peuvent suivre les fenêtres à l'écran et répondre à chacune des questions. On leur demande s'ils font partie d'un groupe visé par l'équité en matière d'emploi, et si la réponse est «oui», ils sont acheminés à la pagedes différents groupes. Les gens doivent répondre à ces questions avant de passer au prochain écran. On les encourage à remplir le questionnaire, même si celui-ci demeure facultatif. Les données dont je vous parle sont tirées de ces questionnaires et des renseignements que les gens fournissent lorsqu'ils posent leur candidature à des postes au gouvernement.
Les données sont également tirées d'un questionnaire remis aux employés de la fonction publique. J'examine actuellement ces renseignements pour tenter de déterminer où nous en sommes. Il existe différents moyens pour recueillir cette information. Certains ministères emploient un système automatisé; certains autres demandent à leurs employés de remplir le questionnaire; et d'autres encore l'envoient aux gens sans jamais en assurer le suivi.
J'ai analysé l'information fournie par les nouveaux employés dans leur formulaire de candidature et celle obtenue par cette autre méthode de collecte de données. Dans certains ministères, les résultats de ces deux modes de collecte ont un écart de moins de 1p.100. Dans d'autres ministères, la différence est énorme. Nous voulons nous pencher sur les modes de collecte des données, car mon objectif, et ma préférence, est d'arriver à des résultats semblables pour les deux méthodes, mais il nous reste du chemin à faire.
Le sénateur Eggleton: C'est grâce à vos analyses que vous avez pu déceler cette erreur, mais vous n'avez pas changé le système de collecte des données. Vous nous avez décrit le même système qui était à l'origine des inexactitudes.
MmeBarrados: Nous avons deux systèmes pour recueillir les données: le nouveau et l'ancien.
Le sénateur Eggleton: Vous arrivez à de meilleurs résultats avec la nouvelle méthode.
Dans votre document complémentaire, vous notez le pourcentage de membres des minorités visibles dans l'ensemble de la population active. Au sein de l'effectif du gouvernement fédéral, le taux est de 15,3p.100, par rapport à 12,5p.100 dans l'ensemble de la population active. Est-ce exact? Autrement dit, le taux de représentativité est plus élevé dans la fonction publique que dans l'ensemble de la population active?
MmeBarrados: Le tableau vous donne les statistiques pour deux années différentes: l'un est pour 2001 et l'autre pour 2006.
Le sénateur Eggleton: Je regarde les statistiques de 2006.
MmeBarrados: Le taux de représentation est de 12,5p.100 pour les minorités visibles.
Le sénateur Eggleton: Oui, le pourcentage est plus élevé dans la fonction publique que dans l'ensemble de la population active.
MmeBarrados: Oui, pour l'embauche dans la fonction publique.
Le sénateur Eggleton: Oui.
MmeBarrados: Il s'agit du taux d'embauche...
Le sénateur Eggleton: ... en comparaison au nombre de candidats toujours en poste.
MmeBarrados: Oui.
Le sénateur Eggleton: Pourquoi ne tenez-vous compte que des citoyens canadiens, et non pas des résidents permanents?
MmeBarrados: Ces chiffres proviennent de Statistique Canada. La loi sur l'emploi dans la fonction publique prévoit que la préférence soit accordée aux citoyens canadiens dans les processus d'embauche. Nous devons d'abord examiner les candidatures des citoyens canadiens, et si celles-ci ne font pas l'affaire, nous nous tournons ensuite vers les résidents permanents. Nous devons traiter un grand volume de demandes. L'an dernier, nous avons reçu un million de formulaires de candidature pour environ 5000 postes affichés. Beaucoup de Canadiens veulent travailler dans la fonction publique fédérale. Mais il est possible que nous ne trouvions pas de candidats canadiens pour occuper certains postes spécialisés.
Le sénateur Eggleton: Je le mentionne parce que s'il est question de la disponibilité de la main-d'œuvre, nous devrions aussi inclure les résidents permanents dans cette catégorie. Ils font partie du paysage canadien et sont aussi le reflet de notre société.
Les statistiques sur la mobilité du personnel sont stupéfiantes. Vous notez que les taux élevés de mobilité peuvent avoir des répercussions négatives sur l'efficience et l'efficacité opérationnelles, un fait avéré. Comme nous visons l'excellence dans la fonction publique, tout ce qui a un impact négatif sur ces facteurs est inquiétant.
Pourquoi les taux de mobilité sont-ils si élevés? Que faites-vous pour tenter d'atténuer ces effets négatifs sur l'efficience et l'efficacité?
MmeBarrados: Nous expliquons dans le rapport ce qui, selon nous, pourrait avoir contribué au problème. Premièrement, la fonction publique a pris de l'expansion. Toute croissance s'accompagne d'une embauche accrue. Deuxièmement, nous arrivons à un moment où la génération du baby-boom prend sa retraite. Les gens arrivent en fin de carrière et partent à la retraite. Ces deux facteurs expliquent en grande partie les mouvements dans la catégorie de la haute direction. Généralement, les employés commencent au bas de l'échelle, pour ensuite progresser dans leur carrière et prendre leur retraite de la fonction publique.
D'autres facteurs sont aussi en cause, des facteurs qui préoccupent grandement le greffier. Un élément qui est peut- être à l'origine de la situation, et d'autres en ont parlé avant nous, c'est le système de classification. Est-ce que les employés grimpent tout simplement les échelons ou n'avons-nous aucun contrôle sur le système de classification? C'est ce que nous appelons l'» escalade de la classification».
Un autre phénomène digne de mention, c'est qu'il y a un manque criant de personnel dans certains domaines. C'est le cas pour les PE ainsi que dans le domaine de l'information. Dans la dynamique qui s'est installée, les gens misent sur l'accomplissement personnel. Personne ne reste jamais bien longtemps; les employés gravissent les échelons rapidement, et ils ne demeurent pas en poste assez longtemps.
Nous tentons d'améliorer l'ensemble du système. Nous constatons un nombre élevé de mesures de dotation et beaucoup de frustration à l'égard des intervenants en ressources humaines. Qu'est-ce qui cloche? Il faut avoir les capacités nécessaires en matière de ressources humaines et pouvoir compter sur des gens qui s'y connaissent et qui peuvent aider les gestionnaires. Et nous devons mettre des systèmes en place pour appuyer le tout.
Il est primordial que nous adoptions des méthodes de planification beaucoup plus rigoureuses. Des mesures doivent être prises afin d'assurer une bonne planification dans des secteurs qui ne relèvent pas de ma compétence. Nous sommes responsables du recrutement. Nous devons aussi voir au maintien en poste du personnel, ce qui ne signifie pas nécessairement que les gens quittent le gouvernement. Les gens restent au gouvernement, mais changent d'emploi. Ils passent d'un poste à l'autre au sein du gouvernement. La planification de la relève et le perfectionnement professionnel doivent aussi être mis en valeur pour que les employés aient envie de demeurer en poste.
Le gouvernement est intervenu activement en vue de corriger le tir, notamment en menant des sondages auprès du personnel, et le greffier a aussi tenté de faire bouger les choses. Nous ne sommes pas demeurés inactifs.
Je demanderais à mon collègue de vous parler des solutions potentielles.
Donald Lemaire, vice-président principal, Direction générale des politiques, Commission de la fonction publique du Canada: Là où la planification fait défaut, c'est lorsque les gestionnaires tentent de doter rapidement un poste devenu vacant. S'ils n'avaient pas prévu le coup, ils tenteront d'attirer un autre candidat en offrant des promotions qui auront un effet de cascade. Il est impossible de stabiliser l'effectif quand tout le monde agit de cette façon.
C'est pourquoi nous avons insisté pour mettre en place de bonnes stratégies de dotation afin de prévenir la mobilité. Nous espérons pouvoir réduire les taux de mobilité par la prévention. J'admets que c'est une approche qui peut paraître un peu paradoxale.
MmeBarrados: L'analyse détaillée montre que les taux de mobilité sont beaucoup moins élevés dans les régions qu'à Ottawa.
Le sénateur Eggleton: J'aurais d'autres questions à vous poser, mais mon temps est écoulé. Merci.
Le sénateur Wallin: Vous parlez d'un taux de mobilité de 74p.100 parmi les spécialistes en ressources humaines. Il y a lieu de se demander si ces derniers n'ont pas accès à des informations privilégiées sur les postes. Qu'est-ce qui cause ce taux élevé de mobilité?
Aussi, et c'est plus un commentaire qu'une question, j'aimerais parler de mon expérience à New York et du coût rattaché à la rotation des employés à tous les quatre ans. Les employés passent leur première année à apprendre les rudiments de leur poste, deux ans à travailler, et la dernière année à se préparer à changer d'emploi ou à suivre une formation linguistique. Si on arrivait à prolonger leur mandat à cinq ou six ans, cela réglerait déjà une partie du problème. Avez-vous envisagé cette solution?
MmeBarrados: C'est au ministère de déterminer si la rotation du personnel lui permet de répondre à ses besoins et à ses exigences. C'est toutefois très révélateur du problème de mobilité. Si les employés passent d'un ministère à l'autre, s'ils sont en poste depuis peu avant d'obtenir une promotion, ils n'arriveront jamais à solidifier leurs assises. C'est un défi énorme à relever.
Pour ce qui est du groupe des PE, beaucoup ont déjà pris leur retraite ou sont sur le point de le faire. Étant donné que le système est extrêmement sollicité, les PE sont très en demande. Comme M.Lemaire l'a indiqué, cela a pour effet de créer une surenchère par rapport aux postes offerts, ce qui n'est pas très sain.
[Français]
Le sénateur Chaput: Madame Barrados, vous nous avez dit que votre système de ressourcement de la fonction publique a été lancé en 2001, et dans votre présentation, vous nous avez aussi dit qu'en 2005, il était fonctionnel, c'est- à-dire que l'utilisation de ce système est étendue à l'ensemble du pays. Alors si je comprends bien, il est accessible à tous les ministères pour l'embauche à la fonction publique.
Est-ce que tous les ministères ont l'obligation de se servir de ce nouveau système pour embaucher ou s'ils peuvent continuer à le faire comme ils le faisaient auparavant?
Deuxièmement, vous avez également mentionné que le système a ses limites et doit être modernisé. Est-ce que vous pouvez nous donner des exemples des limites de ce système et des exemples de la façon dont vous entrevoyez le moderniser?
MmeBarrados: Merci pour vos questions. Monsieur Thom pourra sûrement m'aider à y répondre.
Tout d'abord, notre système est en relation avec le site d'emploi et il est obligatoire pour chaque ministère d'utiliser ce site pour tous les postes annoncés.
Nous n'avons pas le choix de l'utilisation du système d'emplois et ce système est directement relié à notre système de ressources humaines. On doit y entrer, mais on n'a pas à utiliser tous les aspects du système; on peut y faire une évaluation, et on peut l'utiliser aussi pour diminuer le nombre de demandes d'emploi. C'est une décision individuelle, mais l'entrée est obligatoire.
Le système actuel date de 2001 et nous devons renouveler sa plate-forme qui est maintenant désuète. Notre système est fait pour les postes externes et il est nécessaire de faire plus d'intégrations et d'avoir tous les postes internes dans le système. Cela nous montre le système en entier. Peut-être que M.Thom peut ajouter quelque chose à mes explications.
M.Thom: Le système existe depuis à peu près huit ans. Cela peut prendre plusieurs années avant que le nouveau système soit développé. On parlera donc d'un système qui aura probablement 12 ou 13 ans. Comme le mentionne MmeBarrados, tout système a une durée de vie. Donc à un moment donné, la plate-forme du système actuel ne pourra pas prendre la capacité et l'augmentation.
On a mentionné qu'on avait un million de demandes d'emploi par année et cela augmente toujours. On a fait des améliorations au système, et chaque année on essaie de faire des améliorations selon nos moyens. Par exemple, il y a beaucoup d'étudiants qui, l'été, font des demandes d'emploi à travers le système. Cela nous a donné la bonne information, c'est plus facile d'avoir des rapports. Mais le système a ses limites et il faut absolument le modifier, l'améliorer ou le refaire.
L'important avec le nouveau système, c'est qu'il servira pour le recrutement externe et interne, c'est-à-dire pour tout le recrutement qui se fait à l'intérieur de la fonction publique. Cela se fera à travers un système au lieu de deux. Par défaut, il y aura des améliorations puisqu'il y aura seulement un système à gérer.
Le sénateur Chaput: Est-ce que vous avez l'intention de définir un peu plus ce que veut dire un poste «annoncé» versus un poste «non annoncé»? Dans sa présentation, M.Murray avait mentionné — si je ne m'abuse — qu'on ne comprenait pas la définition d'un poste «annoncé» versus un poste «non annoncé» de la même façon. Est-ce un élément que vous voulez clarifier?
MmeBarrados: Oui, nous sommes en train de le faire. Monsieur Murray a aussi parlé de la revue de toutes nos politiques qui sont en place. C'est un des éléments très importants. Aussi, nous devons améliorer la façon de mesurer les nombres de postes annoncés et non annoncés. Je ne veux pas avoir une autre situation avec les chiffres. Quand j'ai de meilleurs chiffres, je dois retourner et dire: «Dommage, nous avons ces difficultés avec les chiffres.» C'est maintenant fait presque entièrement de façon manuelle.
Monsieur Lemaire aimerait peut-être ajouter quelque chose sur la révision des politiques.
M.Lemaire: On a l'objectif de compléter la révision pour décembre 2009. La raison pour laquelle on a décidé de lancer la révision des politiques, c'est parce que c'est une nouvelle loi. Après trois ans, on a considéré qu'on était en mesure de mieux définir nos politiques. Le code «non annoncé» est un exemple où la loi permet aux gestionnaires embaucheurs de n'évaluer qu'une personne pour un poste. Bien entendu, dans le préambule de la loi, il y a toutes les valeurs et on dit «dans l'exercice de votre discrétion»; il y a donc une attente que vous allez prendre en considération ces valeurs. Il y a une définition technique de «non annoncé» où l'on peut arriver à une précision, mais ce n'est qu'une définition technique.
Maintenant, l'exercice de cette discrétion doit se faire dans le contexte global de la loi, ce qui signifie l'accessibilité, la transparence, l'équité et la justice dans la démarche. Souvent, des gestionnaires nous ont dit: «Oui, mais la loi m'autorise à le faire.» Oui, mais ce n'est pas seulement une question technique. Alors, il y a la définition et les circonstances qui rencontrent l'esprit de la loi. La révision des politiques vise à remettre ce dialogue à l'avant-scène pour en arriver à une entente sur ce qu'est une bonne application des flexibilités de la loi qui n'est pas nécessairement: flexibilité égale simplicité.
Le sénateur Chaput: Lorsque vous dites que la loi permet de ne considérer qu'une personne pour un poste, il peut donc y avoir un poste qui devient disponible et pour lequel des gens veulent poser leur candidature. Est-ce que c'est ouvert ou une personne est intéressée et on l'embauche?
M.Lemaire: La loi permet de ne pas l'afficher et de considérer une personne. La loi l'autorise, mais la commission a élaboré un cadre de politiques où il y a une attente. Il faut que cela soit justifié. Cela ne doit pas être fait sans aucune considération. Il faut un cadre prédéterminé pour choisir quel processus sera utilisé.
MmeBarrados: Le ministère doit avoir sa propre politique et déclarer exactement en fonction de statuts. Il y a deux choses là-dedans. On peut avoir un poste non annoncé et on peut aussi considérer seulement une personne. C'est dans la loi.
[Traduction]
Le président: Nous avons excédé le temps qui nous était alloué, et je sais que les sénateurs ont d'autres obligations. Des réunions préliminaires doivent avoir lieu sous peu.
Monsieur Lemaire, madame Barrados, monsieur Charlebois et monsieur Thom, je vous remercie d'être venus témoigner devant nous aujourd'hui. Votre présentation nous a été très utile. Nous n'avons pas beaucoup parlé des plans et des priorités, mais nous avons une bonne idée de la voie que vous entendez suivre.
Nous avons une belle collaboration, et nous espérons pouvoir continuer à travailler avec vous. J'aurais aimé que l'on parle de vos activités d'aide, mais peut-être que cela pourra faire l'objet d'une autre séance un jour. MmeBarrados et la Commission de la fonction publique s'impliquent activement à l'extérieur du Canada pour aider les pays en développement, une initiative que je trouve très intéressante. Quoi qu'il en soit, le temps ne nous permet pas d'en parler aujourd'hui.
Merci de votre présence aujourd'hui et du bon travail que vous faites.
(La séance est levée.)