Délibérations du comité sénatorial permanent des
Finances nationales
Fascicule 4 - Témoignages du 27 avril 2010
OTTAWA, le mardi 27 avril 2010
Le Comité sénatorial permanent des finances nationales se réunit aujourd'hui à 9 h 30 pour examiner le Budget des dépenses déposé au Parlement pour l'exercice se terminant le 31 mars 2011.
Le sénateur Joseph A. Day (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président : Bonjour à tous. Je déclare la réunion du Comité sénatorial permanent des finances nationales ouverte.
[Français]
Ce matin, nous allons continuer notre étude du Budget principal des dépenses pour l'année financière de 2010-2011 dont notre comité a été saisi.
[Traduction]
Le comité a tenu six réunions portant sur le Budget principal des dépenses pour l'exercice en cours, et nous continuerons de l'examiner tout au long de l'exercice.
Nous savons que le projet de loi de crédits qui se rapporte au Budget principal des dépenses sera probablement déposé en juin, et nous voulons être certains de transmettre notre rapport au Sénat avant de nous pencher sur les crédits principaux.
Nous sommes très heureux d'accueillir ce matin Mme Moya Greene, présidente-directrice générale de la Société canadienne des postes. Le comité s'est toujours intéressé aux activités des sociétés d'État, et nous sommes ravis que Mme Greene ait pu se joindre à nous ce matin.
Moya Greene, présidente-directrice générale, Société canadienne des postes : Bonjour mesdames et messieurs les sénateurs; je vous remercie beaucoup de m'avoir invitée à discuter de mon sujet préféré, à savoir Postes Canada, et de certaines des difficultés et des possibilités auxquelles nous devons faire face. Je vous expliquerai ce que nous avons été en mesure de réaliser au cours des dernières années et ce qui nous attend dans l'avenir.
Nous avons déposé notre rapport annuel de 2009 au Parlement hier. Le rapport révèle que nous avons dû relever de nombreux défis en 2009, à l'instar de toutes les entreprises et de tous les services postaux dans le monde. Je dirais que 2009 a probablement été l'année la plus difficile de toute ma carrière, mais il y a également eu beaucoup de belles réussites.
Par rapport aux années antérieures, nos employés sont plus déterminés à faire ce qu'il faut pour mener à bien nos activités. Nous avons réussi à réduire le nombre d'accidents de 22 p. 100 en une seule année. Nos clients ont une bien meilleure opinion de nous que par les années passées. De fait, le taux de satisfaction de la clientèle à l'égard de nos services augmente chaque année depuis cinq ans, et je suis heureuse d'annoncer que, en 2009, les résultats associés à la livraison à temps ont été les meilleurs de toute l'histoire de la Société. Grâce à tout cela, et malgré toutes les difficultés que les entreprises ont dû surmonter en 2009, nous avons tout de même généré des profits. D'ailleurs, l'année 2009 a été la 15e année de rentabilité de suite pour Postes Canada. Cette situation contraste vivement avec ce qui se passe aux États-Unis ou au Royaume-Uni, par exemple.
[Français]
Le système postal fait partie de l'économie mondiale. Aujourd'hui, Postes Canada possède le plus grand réseau de transport et de vente au détail de ce pays. Postes Canada compte plus de 6 500 bureaux de poste.
[Traduction]
Nous avons plus de bureaux de poste au Canada et nous offrons plus de façons aux Canadiens d'accéder à nos services que toute autre entreprise de vente au détail dans le pays. De fait, notre réseau est plus vaste que celui de toutes les banques réunies. Nous comptons même plus de bureaux de poste que la Banque Royale a de guichets bancaires, car notre vaste réseau de vente au détail est composé de quelque 6 500 bureaux de poste.
Nous avons connu du succès, peu importe l'angle sous lequel nous examinons la situation. Si je regarde maintenant la situation selon votre perspective, à titre de membres de cette honorable institution, vous représentez notre actionnaire. Au cours des dix dernières années, Postes Canada a versé au gouvernement du Canada près de 400 millions de dollars d'impôt et 350 millions de dollars de dividendes.
Je voudrais souligner le fait que, alors que tout le reste augmente, par exemple la hausse de la valeur des propriétés au Canada durant les dix dernières années, les Canadiens continuent de bénéficier de l'un des tarifs postaux les plus bas parmi les pays industrialisés. J'ai mentionné plus tôt que nos résultats concernant la livraison à temps ont connu une amélioration constante et que, en 2009, ils ont atteint des sommets jamais égalés dans l'histoire de la Société. Cette amélioration a touché tous nos secteurs d'activités, qu'il s'agisse de la livraison de colis ou du marketing direct.
Postes Canada est une très grande entreprise, et on doit l'examiner en tenant compte de sa taille. Ses recettes s'élèvent à 7,3 milliards de dollars. La Société et ses filiales comptent quelque 71 000 employés. C'est donc l'une des entreprises les plus importantes du pays. Les gens ne se rendent pas toujours compte que Postes Canada a évolué depuis sa constitution en société, il y a de cela 27 ans, et que, maintenant, 90 p. 100 de ses recettes proviennent des entreprises canadiennes. Vous savez qu'on envoie très peu de correspondance personnelle par la poste de nos jours. Ce mode de communication a été remplacé par différents types d'outils technologiques, le plus récent étant le courriel, alors, 90 p. 100 des recettes de Postes Canada proviennent d'entreprises canadiennes. Les entreprises canadiennes font encore appel à nous pour rejoindre leur clientèle. En même temps, nous considérons tous les Canadiens comme des clients, car, si les gens ne reçoivent pas leur courrier ou si leur courrier n'arrive pas la journée où il était censé arriver, cela déçoit beaucoup les Canadiens, et nous essayons de ne pas les décevoir.
[Français]
Nos opérations de base se divisent en trois secteurs d'activité : le courrier transactionnel, que nous connaissons comme étant les enveloppes blanches; le marketing direct, et nous sommes le plus grand joueur dans ce secteur au Canada; et, bien sûr, les colis.
Nous avons aussi trois filiales, dont la plus importante est Purolator. Purolator est le chef de file des entreprises de messagerie au Canada.
[Traduction]
Les activités de Postes Canada se répartissent en trois secteurs importants : le courrier transactionnel, que nous appelons aussi les « enveloppes blanches », c'est-à-dire les relevés de compte et les factures; le marketing direct, où nous sommes le chef de file; et, bien sûr, les colis. Il y a un service de colis qui se concentre sur la livraison de l'entreprise au client — qui fait partie du secteur Postes Canada non consolidé —, le service de solutions logistiques, SCI Logistique, et, bien sûr, la filiale la plus importante, Purolator.
[Français]
Les services de livraison et de logistique que nous offrons permettent aux Canadiens de communiquer entre eux. Ils facilitent aussi les transactions, ce qui permet à notre pays de rester en contact avec l'économie mondiale.
[Traduction]
Je suis fière de vous parler de la reconnaissance extérieure que nous recevons concernant les activités de Postes Canada. Des sondages nationaux indiquent que les Canadiens sont conscients du rôle que Postes Canada joue encore dans leur vie. Au cours de quatre années consécutives, nous nous sommes classés parmi les 100 meilleurs employeurs du Canada. Comme vous le savez peut-être, 75 000 entreprises canadiennes tentent de se tailler une place dans ce palmarès de 100 employeurs, alors nous étions très fiers d'y figurer. Nous sommes également considérés comme l'institution fédérale la plus digne de confiance. L'an dernier, une étude de marché importante portant sur toutes les marques présentes au Canada a révélé que Postes Canada était la marque la plus emblématique. Ce sont des distinctions qui remplissent de fierté tout le personnel de Postes Canada, et vous devriez également en être fiers à titre de représentants de notre actionnaire.
Nous nous sommes distingués parce que nous avons mis l'accent sur notre mission première, à savoir la livraison du courrier au Canada. Nous livrons chaque jour plus de 45 millions d'envois à 15 millions d'adresses au Canada réparties sur un vaste territoire; il s'agit d'un défi logistique qu'aucune autre entreprise n'est appelée à relever.
Malgré le fait que la population du Canada est dispersée sur un vaste territoire, nous réussissons à obtenir les résultats que j'ai cités parce que tous les employés de Postes Canada s'efforcent de faire un excellent travail sur tous les fronts. Vous ne savez peut-être pas qu'environ 200 000 nouvelles adresses s'ajoutent à notre réseau de livraison chaque année. Cela signifie que le coût des services aux Canadiens s'accroît. Toutefois, le volume de courrier, c'est-à-dire le nombre d'envois que nous livrons à chaque adresse, est en déclin. Je considère chaque adresse ou chaque boîte aux lettres comme une rentrée d'argent possible pour Postes Canada. Cette rentrée d'argent diminue sans cesse, alors que la hausse du nombre d'adresses où nous devons livrer entraîne une augmentation annuelle du coût des services.
Il n'est pas facile d'assurer la rentabilité d'un service postal lorsqu'on fait face à ces changements importants, qui se produisent actuellement dans tous les pays industrialisés.
[Français]
Le système postal canadien doit relever de nombreux défis qui sont compliqués, avec la crise mondiale.
En 2009, nous avons perdu l'équivalent de cinq années de croissance dans l'ensemble de nos secteurs d'activités. Plusieurs années devront passer avant que les volumes ne reviennent aux niveaux de 2008.
[Traduction]
Dans tous nos secteurs d'activités, les volumes d'envois ont été touchés par la grave récession que nous avons connue, et ils continuent d'être touchés par les tendances à la baisse dans ces secteurs. Les volumes de courrier transactionnel, de colis et de marketing direct sont bien moindres aujourd'hui qu'ils ne l'étaient par le passé. Cette situation est en grande partie attribuable au cycle économique, mais les difficultés qui en résultent s'inscrivent dans une tendance mondiale qui nous touche, comme elle touche toute entreprise du secteur.
Le rôle traditionnel du service postal est en évolution. Les consommateurs et les entreprises interagissent de nouvelles façons; il y a beaucoup plus de transactions qui s'effectuent en ligne. Nombre de nos plus gros clients veulent rejoindre leur clientèle au moyen de différents canaux. Ils veulent utiliser le papier pour communiquer avec leurs clients, mais ils veulent également se servir de moyens électroniques de communication. Les outils technologiques sont pratiques, rapides et abordables, et c'est ce qu'attendent les consommateurs et les entreprises de l'ère du numérique.
Nos relations de travail tendues sont légendaires, mais nous faisons des progrès considérables au chapitre des ressources humaines. Je suis très présente sur le terrain, tout comme l'est l'ensemble de l'équipe de direction de Postes Canada, et nous essayons d'aider le personnel à comprendre ce qu'il faut faire pour assurer la réussite. Nous tentons de mettre de côté les griefs du passé pour nous concentrer sur ce que l'on doit faire pour continuer d'avoir du succès dans l'avenir.
J'espère n'avoir jamais à comparaître devant vous en me trouvant dans la situation que vivent les dirigeants d'autres services postaux dans le monde. Mon homologue des États-Unis, Jack Potter, vit des temps très durs. Le service postal des États-Unis a perdu quatre milliards de dollars l'an dernier, et il s'attend à perdre 238 milliards de dollars au cours des 10 prochaines années. Le service postal du Royaume-Uni est également aux prises avec de graves difficultés. Cela tient peut-être au fait que ces services postaux n'ont pas eu la possibilité de moderniser leurs installations assez rapidement. À Postes Canada, nous avons procédé à la modernisation de nos installations, et c'est la clé de notre succès.
Depuis 2006, nous disposons d'un plan pluriannuel visant à moderniser la poste.
[Français]
Notre plan pour une poste moderne prévoit l'acquisition de nouveaux équipements et l'adoption de nouvelles technologies. Nous voulons offrir de nouveaux produits et répondre aux nouvelles habitudes des consommateurs.
[Traduction]
En 2006, nous avons élaboré un plan détaillé pour moderniser Postes Canada et remplir nos deux mandats. Notre premier mandat consiste à livrer le courrier à tous les Canadiens à un coût raisonnable. Notre deuxième mandat, qui nous a été attribué dès le début, est d'être financièrement autonomes, et, si nous voulons être indépendants sur le plan financier, nous devons nous adapter aux réalités de notre domaine, et cela passe par la modernisation et une hausse de la productivité.
L'an dernier, nous avons mis en place des mesures dans chacun des secteurs d'activités de la Société pour être certains de ne pas sombrer dans le rouge. En raison de la crise financière, nos recettes de l'an dernier ont été de près de 500 millions de dollars inférieurs à ce que nous avions prévu, ce qui représente beaucoup d'argent. Nous évoluons dans un domaine où les coûts fixes sont élevés. Nous devons gérer beaucoup d'infrastructures, d'immeubles et d'employés.
Nous avons réagi rapidement et avons éliminé environ 12 p. 100 des postes-cadres de la Société. Il y a trois ans, nous avons mis en place un système de gestion et de mesure de la productivité qui s'est révélé très utile et qui nous a procuré d'énormes avantages en 2009. Nous avons été en mesure de mener à bien nos activités et de gérer les volumes qui nous avaient été confiés tout en enregistrant moins d'heures de travail dans nos installations. De fait, nous avons éliminé 4,6 millions d'heures d'exploitation payées et nous prévoyons en éliminer encore 1,1 million cette année. Pour ce faire, nous évitons de faire faire des heures supplémentaires aux employés et de recourir à des employés occasionnels ou supplémentaires lorsque cela n'est pas nécessaire. Nos volumes baissaient, et nous devions gérer les activités en gardant cela à l'esprit.
Nous prenons également des mesures pour être plus efficients à différents égards. Nous avons réorganisé plusieurs de nos installations de traitement du courrier. Nous acheminons plutôt le courrier vers des installations de tri automatisées où on peut traiter le courrier plus efficacement. Plutôt que d'être envoyé à des installations plus petites et non automatisées, le courrier est acheminé vers des centres dotés de la technologie et de l'équipement qui nous permettent de traiter le courrier de façon plus efficace.
Nous revoyons également d'autres aspects de nos activités. Postes Canada compte de nombreux centres d'appels. Il existe différentes façons d'améliorer le fonctionnement de nos centres d'appels. C'est ce que nous prévoyons également faire au cours des prochaines années.
Ces différentes façons de gérer nos activités nous permettent en fait d'offrir de meilleurs services aux Canadiens et à nos clients, mais également de garder un œil sur l'évolution de nos activités à long terme.
Nous sommes aussi très conscients de ce que les Canadiens attendent de nous. En septembre dernier, le gouvernement du Canada a adopté le Protocole du service postal canadien, qui précise ce à quoi les Canadiens sont en droit de s'attendre de la part de Postes Canada.
[Français]
J'ai le plaisir d'annoncer que Postes Canada respecte entièrement le protocole du service et remplit son mandat. De plus, Postes Canada est fière de continuer à servir les collectivités rurales. Nous comprenons le rôle important des bureaux de poste dans les régions rurales.
[Traduction]
Il y a plus de 4 000 bureaux de poste en milieu rural au Canada, et je ne crois pas qu'il existe une autre organisation fournissant un service aussi uniforme aux Canadiens, quel que soit l'endroit où ils vivent. Nous assumons ces responsabilités. D'ailleurs, nous sommes fiers de le faire. Nous savons que nous sommes importants et que notre réseau de vente au détail l'est aussi aux yeux des Canadiens. De fait, l'an dernier, nous avons continué d'investir dans notre réseau de vente au détail. Nous avons mis sur pied des points de service électroniques dans presque l'ensemble du réseau, et ces améliorations technologiques ont été apportées dans quelque 3 000 bureaux de poste en milieu rural.
Nous déployons des efforts pour trouver un juste équilibre, comme doivent le faire toutes les entreprises de nos jours. Nous veillons à offrir à nos clients les services auxquels ils sont en droit de s'attendre de notre part. Nous faisons en sorte d'améliorer sans cesse la qualité de nos services. Nous voulons que nos employés soient capables de respecter nos engagements en matière de services et qu'ils disposent des outils nécessaires pour le faire et, évidemment, nous essayons d'être rentables, non seulement aujourd'hui, mais aussi pour les années à venir.
Nous investirons environ deux milliards de dollars pour remplacer les installations et l'équipement vétustes et pour offrir une formation à nos employés sur l'utilisation de nouveaux outils technologiques qui leur permettront d'être plus efficaces au travail dans l'avenir. Il y a déjà des mesures qui ont été prises en ce sens.
Je vous invite tous à visiter — dès que vous en aurez l'occasion — l'un de nos centres de traitement; vous constaterez tout le mal que se donnent nos employés pour trier le courrier. Sur une note plus positive, allez faire un tour à Winnipeg — après juin — pour visiter notre nouvel établissement de tri du courrier, le premier à être construit au Canada depuis plus de 20 ans. Nous sommes fiers de ce centre de tri hautement efficient. Il reflète notre engagement continu dans le domaine et notre détermination à mener nos activités dans des installations automatisées et dotées d'outils technologiques de pointe.
[Français]
Notre nouvelle installation à Winnipeg nous permettra de continuer à respecter nos engagements en matière de service pour tous les Canadiens. Cet établissement sera un élément clé de notre future croissance. Il s'agit d'une occasion formidable.
[Traduction]
C'est le premier d'une série d'investissements que nous prévoyons faire dans le pays au cours des prochaines années. Dans les années à venir, nous envisageons d'investir à Vancouver et d'automatiser le traitement des colis et des paquets à Calgary, Edmonton, Toronto, Ottawa, Montréal et Halifax.
Nous sommes également soucieux de préserver l'environnement. Chacun de nos nouveaux centres répondra aux normes de la certification LEED. Les nouveaux véhicules de notre parc — et nous avons l'un des parcs de véhicules les plus importants du Canada — seront plus écoénergétiques. Ces investissements sont essentiels si nous voulons nous adapter aux tendances dans le domaine. Ils nous permettront d'automatiser et de mener nos activités de façon plus sécuritaire, plus ergonomique et plus écologique.
Vous pouvez vous attendre à nous voir réduire de façon constante nos émissions de carbone. Chose très importante à ne pas oublier ici, c'est que les améliorations que nous apporterons à nos installations et l'utilisation de nouvelles technologiques nous permettront d'économiser environ 250 millions de dollars par année. Nous menons cette initiative à un moment où nous pouvons tirer avantage du grand nombre de départs à la retraite qui auront lieu au cours des sept prochaines années. Contrairement aux services postaux des États-Unis et du Royaume-Uni, qui se sont vus obligés de manquer à leurs promesses et de mettre à pied des employés pour ne pas enregistrer de déficit, nous n'aurons pas à faire cela. Il s'agit d'un aspect très important.
[Français]
En plus des investissements que nous faisons dans la transformation postale, Postes Canada travaille à offrir de nouveaux services aux clients, des services en ligne et par l'entremise de notre vaste réseau de vente au détail.
[Traduction]
On peut automatiser les opérations et apporter d'autres améliorations dans son entreprise, mais, lorsqu'il y a une baisse d'activités, on doit prendre d'autres mesures. On doit aussi étendre les secteurs d'activités de l'entreprise. Si on ne fait pas prendre une nouvelle direction à l'entreprise, elle fermera ses portes.
Nous prévoyons exploiter de nouveaux secteurs de croissance qui nous permettront de tirer davantage profit de notre réseau de vente au détail et qui nous aideront à intégrer plus de solutions de communication électronique dans nos activités. Nous en avons déjà quelques-unes, mais il nous en faut assurément d'autres. Nous devons miser sur différents canaux. Nous tenterons de trouver des façons d'introduire nos activités de livraison actuelles dans d'autres secteurs, comme l'ont fait d'autres services postaux exemplaires.
Nous mènerons sous peu d'importantes négociations avec notre plus grand syndicat, le Syndicat des travailleurs et travailleuses des postes. J'ai bon espoir que nous pourrons trouver un terrain d'entente avec le syndicat lorsque nous négocierons en octobre ou en novembre de cette année. Nous l'avons fait en 2006.
[Français]
Je sais que nos employés comprennent la nature changeante de nos activités. Je suis sur le terrain presque tous les mois et toute l'équipe de gestion est là aussi.
[Traduction]
Nous sommes là pour nos employés. Je reçois beaucoup de courriels et de lettres de nos employés, et je sais qu'ils comprennent la nature changeante de nos activités.
[Français]
Ils comprennent le besoin d'évoluer pour pouvoir prolonger notre réussite à long terme.
[Traduction]
Je vous remercie de m'avoir donné l'occasion de m'exprimer. C'est avec plaisir que je répondrai à vos questions.
Le sénateur Callbeck : Je vous souhaite la bienvenue, madame Greene. Je voudrais vous poser une question au sujet de l'examen stratégique de la Société canadienne des postes dont j'ai une copie sous les yeux. Cet examen a été présenté en décembre 2008. Les recommandations qui y sont formulées sont réparties en cinq catégories. L'une d'elles se rapporte au service postal en milieu rural. Je viens d'une région rurale, et je suis contente de vous entendre dire que vous reconnaissez et comprenez à quel point les bureaux de poste sont importants pour les Canadiens des régions rurales.
Quelles propositions Postes Canada a-t-elle présentées au comité consultatif pour ce qui est des régions rurales?
Mme Greene : En ce qui a trait à la proposition la plus importante, nous avons déclaré que nous sommes heureux de consacrer notre engagement à l'égard des régions rurales du Canada dans ce qui a pris la forme d'une politique gouvernementale, à savoir le Protocole du service postal canadien. Nous avons également fait savoir à M. Campbell et à ses collègues que nous respections entièrement le moratoire sur la fermeture de bureaux de poste en milieu rural.
L'un des autres aspects importants, c'est que nous savons que les points d'accès aux services sont importants pour les Canadiens, et nous voulions que M. Campbell sache que nous en sommes pleinement conscients et que nous tenons compte de cet aspect.
Il s'agissait des deux éléments les plus importants : les points d'accès et les livraisons en milieu rural au Canada. Bien entendu, tant que cela pourra se faire de façon sécuritaire, nous continuerons de livre le courrier aux Canadiens qui vivent en milieu rural.
Il y a 4 000 bureaux de poste, 4 000 points de service dans les régions rurales du Canada, et la grande majorité des Canadiens vivant en milieu rural ont accès à des services postaux situés relativement près de leur domicile. Nous tentons de maintenir la livraison du courrier dans son intégralité. Je crois que les sénateurs constateront qu'il y a un engagement très ferme à l'égard des régions rurales dans nos recommandations et dans les directives que nous avons reçues du gouvernement du Canada à la suite de nos recommandations.
Le sénateur Callbeck : Vous dites que vous respectez le moratoire sur la fermeture de bureaux de poste en milieu rural, mais le comité consultatif a suggéré au gouvernement de substituer une nouvelle approche au moratoire sur la fermeture de bureaux de poste en milieu rural.
Quelle est votre réaction à l'égard de cette recommandation? Qu'est-ce qui a été fait par rapport à cette recommandation depuis qu'elle a été formulée en décembre 2008?
Mme Greene : Le gouvernement a accepté certaines des recommandations du comité consultatif et en a légèrement modifié d'autres. Ce que le comité consultatif essaie de faire valoir, c'est que le gouvernement impose ce moratoire depuis un certain temps déjà et que les choses ont tendance à changer dans tout réseau de vente au détail. Les gens déménagent, le bureau de poste passe au feu, et il y en a même un qui a littéralement explosé. Dans bien des cas, le bureau de poste se trouve dans la résidence d'une personne. Le maître de poste peut tomber malade, prendre sa retraite ou décéder, et la famille ne veut plus du bureau de poste dans la maison. L'autre jour, j'ai reçu un appel de la veuve d'un maître de poste : elle me demandait si nous pouvions enlever le bureau de poste de son salon.
Les choses changent, et le comité consultatif souhaitait faire remarquer que, parfois, il est difficile de gérer un réseau aussi vaste que le nôtre sans jamais y apporter de modifications et qu'une société aussi importante que la nôtre doit bénéficier de la marge de manœuvre nécessaire pour s'adapter à une multitude de circonstances. Nous devons avoir une certaine latitude pour que la mise sur pied de points de service concorde avec la réalité — parfois, on ne trouve personne qui veut se rendre à ces endroits. La répartition de la population du Canada a subi des changements considérables au cours des 20 ou 30 dernières années, c'est-à-dire depuis l'entrée en vigueur du moratoire.
C'est ce que tentait d'expliquer le comité consultatif : nous avons besoin d'une certaine souplesse pour composer avec les situations qui se présentent. Heureusement pour nous, le gouvernement comprend cela, mais, dans la mesure du possible, nous respectons le moratoire sur la fermeture des bureaux postaux en milieu rural. À mon avis, sénateur Callbeck, c'est là où le comité consultatif voulait en venir.
Le sénateur Callbeck : Acceptez-vous cette recommandation?
Mme Greene : Il est difficile de ne pas accepter la réalité. Les gens perçoivent les bureaux de poste en milieu rural comme des établissements autonomes, des lieux historiques qui rassemblent les membres d'une collectivité, et, dans certains cas, cela est vrai. Toutefois, dans bien des cas, il en est autrement. Il y a des bureaux de poste en milieu rural dont les recettes s'élèvent à moins de 700 $ par année parce que très peu de personnes utilisent leurs services.
Je reconnais qu'il faut un minimum de souplesse pour s'adapter aux diverses circonstances, mais la philosophie de notre société, l'élément moteur de Postes Canada est d'essayer de maintenir le service postal dans les régions rurales du Canada. Est-ce que cela répond à votre question?
Le sénateur Callbeck : Je voudrais vous poser une autre question qui se rapporte au régime de retraite de Postes Canada. Je crois qu'il affiche un déficit de deux milliards de dollars.
Mme Greene : Oui, c'est exact.
Le sénateur Callbeck : Cela remonte à quand?
Mme Greene : Décembre 2009.
Le sénateur Callbeck : Quelle part de cette somme est imputable à l'année d'avant, en raison du ralentissement économique?
Mme Greene : Un montant considérable. Il y a eu une forte instabilité du déficit de solvabilité de notre régime — et de la plupart des régimes d'ailleurs, surtout en raison de la fluctuation du taux d'escompte.
Sénateur Marshall, ne le prenez surtout pas mal, mais, nos comptables des 10 dernières années ont beau nous avoir menés vers une plus grande transparence, je ne suis pas certaine que nous en sommes rendus là en ce qui concerne la comptabilité du régime de retraite. Depuis mon arrivée à la Société, il y a cinq ans, le déficit de solvabilité a quelque peu fluctué à cause de la variation du taux d'escompte. Il est important de souligner que, selon le principe de continuité de l'exploitation, le régime de retraite de Postes Canada n'accuse aucun déficit; il affiche un surplus de 597 millions de dollars. Le taux d'escompte qu'on utilise pour calculer le déficit de solvabilité n'est pas le même que le taux d'escompte dont on se sert pour calculer la valeur d'exploitation et de celui qu'on applique dans la comptabilité des régimes de retraite.
Dans notre cas, le calcul du déficit de solvabilité s'appuie grandement sur le taux des obligations à rendement réel, et ce taux a connu des fluctuations marquées au cours des cinq dernières années. Par conséquent, après avoir enregistré un déficit de 1,6 milliard de dollars il y a cinq ans, le régime de retraite est passé d'un gain de solvabilité de 1,6 milliard de dollars dans la troisième année à un déficit de 2 milliards de dollars en 2010.
Si Postes Canada a autant de difficulté à gérer le déficit de solvabilité, c'est parce que les règles relatives à la liquidation d'un déficit de solvabilité prévoient que l'on doit liquider le déficit sur une période de cinq ans, et la liquidation d'un déficit de solvabilité au cours d'une si courte période de temps constitue un fardeau financier énorme.
Par exemple, en 2010, nous injecterons 800 millions de dollars dans le régime de retraite. Tout le monde conviendra qu'il s'agit d'un montant d'argent considérable, et environ 300 millions de dollars seront versés à titre de cotisations régulières au régime, mais 500 millions seront destinés à la liquidation, sur une période de cinq ans, du déficit de solvabilité de deux milliards de dollars. Évidemment, la fluctuation du taux d'épargne peut faire varier ce montant de façon spectaculaire.
La valeur de notre régime de retraite est énorme comparativement à la taille de notre société. Nos obligations découlant du régime de retraite s'élèvent à environ 14 milliards de dollars, alors que notre société génère des recettes de 7,3 milliards de dollars par année et, généralement, nos bénéfices non consolidés se chiffrent à moins de 100 millions de dollars par année. On n'a pas besoin d'être le sénateur Marshall ou un actuaire pour comprendre qu'il s'agit d'obligations énormes. Même les changements mineurs apportés au taux d'escompte et à la façon dont on calcule les différents éléments du déficit de solvabilité et du déficit évalué sur une base de permanence peuvent avoir une incidence importante sur le montant d'argent qu'on doit injecter dans le régime de retraite. Cette situation est ingérable parce qu'on ignore d'une période de six mois à l'autre combien d'argent on devra verser dans le régime. C'est difficile à prévoir.
Je suis heureuse de pouvoir affirmer que nos employés bénéficient d'un excellent régime de retraite. Le régime de retraite fait partie de l'une des promesses que nous avons faites aux employés des postes à l'époque du ministère des Postes. Je suis contente de pouvoir dire que nous serons en mesure d'honorer nos obligations pour l'instant.
Comme nous procédons à la modernisation de la poste et que nous tentons de trouver de nouvelles sources de recettes pour la Société, nous ne nous retrouverons jamais dans la situation impossible dans laquelle se trouvent aujourd'hui les services postaux du Royaume-Uni et des États-Unis. Toutefois, il ne fait aucun doute que le régime de retraite constitue pour nous une responsabilité énorme.
Le sénateur Gerstein : Madame Greene, je vous remercie de témoigner devant nous aujourd'hui et de nous avoir présenté un exposé aussi détaillé. Je suis particulièrement intéressé par le fait que l'équipe de direction et vous-même preniez le temps de rencontrer les employés sur le terrain. C'est manifestement le seul endroit où on peut comprendre toute l'importance d'un service de qualité.
Je crois que vous avez mentionné dans votre déclaration préliminaire que Postes Canada est devenue une société d'État il y a 27 ans. Dans ce contexte, j'ai eu le privilège d'en assumer la direction pendant une année ou deux, il y a de cela environ 25 ans. Je m'en souviens clairement, car je me rappelle que, à l'occasion d'une réunion du conseil d'administration, quelqu'un avait fait un exposé sur le courriel, et personne ne savait de quoi il s'agissait. Il va sans dire que le monde a beaucoup changé depuis ce temps.
De toute évidence — et à la lumière de ce que vous avez dit ce matin et de ce que nous avons lu —, Postes Canada devra relever un défi de taille pour demeurer rentable. Je présume que vos frais fixes sont très élevés, comme c'était le cas il y a de nombreuses années, et que cela rend la Société vulnérable à toute baisse des volumes. Actuellement, les marges rétrécissent, et il y a moins de recettes que prévu. Vous avez mentionné, dans votre déclaration préliminaire, comment vous tentiez de limiter l'augmentation des coûts. Vous voudrez peut-être faire quelques remarques à ce sujet et nous indiquer si vous jouissez encore d'une certaine marge de manœuvre à cet égard.
Ce qui m'amène à la question du modèle de base avec lequel vous devez composer. Croyez-vous — si vous regardez ce qui attend les services postaux dans un avenir relativement proche — que vous pourrez évoluer au sein du modèle actuel et tenter de trouver de nouvelles façons d'accroître vos recettes — réduire les coûts, et cetera — ou qu'il faudra tôt ou tard que vous apportiez des changements fondamentaux au modèle des services postaux?
Mme Greene : Je crois que c'est la question la plus importante à laquelle je dois actuellement faire face. Je pense qu'il faut faire les deux. Nous avons assez rapidement élaboré un plan très détaillé pour moderniser et automatiser nos installations et accroître l'efficience de nos activités. Nous avons pris de l'avance. Nous pourrons tirer avantage du grand nombre de départs à la retraite qui auront lieu au cours des sept prochaines années. Environ 25 000 de nos employés prendront leur retraite.
Il ne fait aucun doute que cela n'est pas suffisant, car, peu importe sous quel angle on aborde la question, il n'en demeure pas moins que le secteur des lettres est en déclin. Il est en déclin principalement pour les raisons que vous avez mentionnées : nombre de nos clients d'affaires envisagent de communiquer exclusivement par voie électronique. Ils n'ont juste pas encore réussi à le faire.
Il existe toutes sortes d'incitatifs et d'initiatives pour encourager les gens à communiquer par voie électronique avec leur institution financière. Actuellement, seulement environ 4 p. 100 des Canadiens préfèrent recevoir des factures électroniques, mais il en sera autrement pour nos enfants. Nos enfants ne verront pas les choses de la même manière lorsqu'il s'agira de payer leurs factures.
C'est à eux que nous pensions en 1997, quand nous avons créé postel. Nous devons maintenant réinvestir dans postel2, et c'est ce que nous ferons. Avant que nos clients nous quittent — parce qu'ils ont trouvé un outil électronique leur permettant de communiquer avec leurs clients —, nous devons être en mesure de pouvoir leur dire que Postes Canada a été le chef de file de la livraison sûre du courrier postal pendant 150 ans et qu'elle sera le chef de file de la transmission sûre du courrier électronique au cours des 50 ou 75 prochaines années.
Il ne fait aucun doute que nous devons nous tourner vers l'avenir. Nous devons également envisager l'avenir d'autres façons. Cela m'amène à aborder la deuxième partie de votre question qui portait sur les changements fondamentaux.
Nous disposons d'un réseau de vente au détail, et, pour nombre des raisons mentionnées à juste titre par le sénateur Callbeck, nous devons le conserver. Nous tentons de trouver des façons d'exploiter ce réseau de façon plus efficace que nous ne l'avons fait dans le passé.
Nous essayons également de trouver de nouveaux débouchés. Je pense à des entreprises telles que Nokia, qui a commencé il y a 100 ans comme entreprise de bois d'œuvre et qui, au fil des décennies, s'est rendu compte que, pour offrir une valeur accrue aux actionnaires, elle devait investir dans des secteurs d'activités complètement différents.
À mon avis, Postes Canada est une société si importante et une marque si emblématique que nous devons aussi envisager une telle avenue. Nous devons envisager la possibilité d'exploiter de nouveaux secteurs d'activités et de nous démarquer de nouvelles façons.
Je vais vous donner un exemple. Nos services de marketing direct sont très populaires auprès des entreprises canadiennes. En effet, nombre d'entreprises canadiennes s'en servent comme principal moyen de promotion de leurs produits et services auprès des Canadiens. Cela doit se faire davantage en ligne. Je ne sais pas ce que font vos enfants, mais ma fille consulte eBay avant tout achat important. Elle utilise des outils de magasinage en ligne pour faire des recherches sur ce qu'elle voudrait acheter.
Nous devons donc aussi offrir des services de marketing en ligne. Nous ne pouvons nous cantonner dans une seule forme de services aux Canadiens, ce que nous faisons actuellement au chapitre du courrier postal. Nous devons être en ligne, car c'est de cette façon que les jeunes trouvent et veulent trouver les services qui s'offrent à eux.
Ce sont les deux secteurs — le courrier transactionnel électronique et les services de marketing direct en ligne — où nous pourrions faire fond sur ce que nous avons. Toutefois, nous devons également diversifier nos sources de recettes et exploiter des secteurs d'activités totalement différents de ceux où nous évoluons aujourd'hui.
Par exemple, je constate que nombre de services postaux ont su bien tirer profit des services bancaires. Prenons les services postaux de la Nouvelle-Zélande : ils offraient des services bancaires limités, mais, il y a environ huit ans, ils ont ajouté davantage de transactions financières. Le secteur des mandats-poste rapporte plus de un milliard de dollars à Postes Canada. Pour nombre de petites entreprises dans le Nord du Canada, les services de mandat-poste font office de services bancaires. Nous effectuons beaucoup d'activités de vérification sur les demandeurs de carte de crédit pour confirmer que les personnes qui se présentent sont bel et bien celles qui devraient recevoir la carte. Nous croyons que cette catégorie de services de vérification pourrait se transformer dans l'avenir en services bancaires classiques, comme cela s'est fait dans nombre de services postaux. Nous envisageons actuellement cette possibilité.
Cela revient à la question de la nécessité du changement. Oui, on doit automatiser les installations et fournir les services traditionnels du mieux que l'on peut tant que cela est possible, mais, en même temps, on doit regarder vers l'avenir et être conscient du fait que, dans 20 ans, les gens ne percevront probablement pas Postes Canada de la façon dont ils la perçoivent aujourd'hui.
Le sénateur Finley : Je vous souhaite la bienvenue et je vous remercie de vos observations extrêmement lucides. Cela me rappelle que Hewlett-Packard a délaissé le secteur des imprimantes pour concentrer ses activités dans le secteur de l'encre.
Je tiens à féliciter Postes Canada pour l'approche qu'elle a adoptée depuis les dernières années dans un contexte commercial très difficile. Je félicite Postes Canada pour son succès.
J'aimerais aborder la question de la productivité. La livraison du courrier et des colis constitue votre principale activité. À mes yeux, cela regroupe deux ou trois éléments majeurs, dont l'un est le transport. Les envois doivent être acheminés d'un endroit à un autre. Le deuxième élément important est la distribution. Les envois sont réexpédiés vers d'autres endroits. Le troisième élément est la livraison proprement dite, qui se fait généralement en automobile, en camion ou à pied. Vos coûts en main-d'œuvre sont extrêmement élevés. Vous l'avez mentionné, et votre rapport souligne cette dépense.
Je m'intéresse à l'économie de coûts dans les opérations de tri. Comment parvenez-vous à économiser 250 millions de dollars par année, uniquement dans les opérations de tri, que je croyais déjà très automatisées?
Mme Greene : La réponse courte, c'est qu'il n'y aura pas seulement des économies de coûts dans les opérations de tri; il y en aura également — fait important — dans les activités de livraison. À Postes Canada, nous utilisons le même modèle de livraison depuis environ 150 ans. Lorsque j'ai pris la tête de la Société en 2005, j'ai été stupéfiée par la quantité de courrier qui était trié manuellement dans l'ensemble des 565 postes de facteurs. Aujourd'hui, les facteurs de Postes Canada trient encore le courrier à la main, comme on le faisait il y a 100 ans.
Les services postaux modernes ne fonctionnent plus de cette façon. Toutes les activités de tri sont effectuées dans les centres postaux, immédiatement aux points de remise. C'est ce qu'on appelle le tri séquentiel du courrier. L'équipement et la technologie permettant de faire le tri séquentiel existent depuis maintenant 20 ans, mais Postes Canada a mis du temps à faire le saut.
La réponse à votre question, c'est que l'économie de coûts de 250 millions de dollars se fera grâce à des initiatives touchant un certain nombre d'opérations, mais en grande partie les opérations de livraison. De nombreux facteurs prendront leur retraite au cours des cinq prochaines années. À mesure qu'ils partiront, nous doterons les centres postaux de la technologie et de l'équipement permettant de faire le tri séquentiel du courrier immédiatement aux points de remise. Nous pouvons réduire considérablement les deux heures que prennent chaque matin les facteurs pour trier le courrier à la main avant leur itinéraire. Je suis persuadée que nous pouvons réduire d'une heure le temps passé à trier le courrier. Nous pourrons alors réorganiser les itinéraires des facteurs de façon à ce qu'ils puissent passer plus de temps qu'aujourd'hui à livrer le courrier.
De plus, nous fournirons un véhicule à davantage de facteurs. Nous suivrons en grande partie le modèle de livraison mis en place par les services postaux des États-Unis il y a 15 ans, où les facteurs se servent de leur véhicule comme d'une armoire de relais mobile. Puisqu'ils n'auront pas à supporter le poids du courrier sur leur dos, comme c'est le cas maintenant, nous croyons qu'ils seront capables de livrer le courrier à davantage de points de remise, et la Société n'aura plus à assumer le coût du tri manuel qui s'effectue actuellement dans 560 postes de facteurs dans le pays, ou, du moins, elle pourra éliminer le coût associé à une heure de tri.
En outre, nos installations accusent leur âge. Par exemple, à Toronto, qui est le carrefour de tri des lettres et des colis le plus important, certains centres utilisent un équipement qui trône fièrement au musée de la Poste des États-Unis. L'équipement est si vieux que nous devons le faire réparer par d'anciens employés à la retraite.
Je vais maintenant tenir des propos quelque peu provocateurs. Je crois que le gouvernement excelle dans certains domaines, mais, selon mon expérience, le domaine de la planification des immobilisations et des dépenses en capital, qui exige de longs délais d'exécution et un financement pluriannuel, n'en fait pas partie.
Le problème, c'est que, pour élaborer un plan de cette ampleur, il faut un délai d'exécution de quatre ou cinq ans avant de pouvoir installer une nouvelle pièce d'équipement, car celle-ci est conçue sur mesure pour être adaptée à un système d'adressage donné, et, dans notre cas, il s'agit d'un système d'adressage bilingue. Il est très difficile d'obtenir de tels délais d'exécution, et il est encore plus difficile d'obtenir le financement pluriannuel qui permet de mettre en œuvre le plan. Et ce n'est pas tout : il faut ensuite aider les employés à s'adapter aux changements, ce qui, bien entendu, est la partie la plus difficile.
L'équipement et la technologie qui existent aujourd'hui sont beaucoup mieux que l'équipement que nous utilisons, même dans le cas de l'équipement de tri. Les lecteurs optiques de caractères multilignes d'aujourd'hui peuvent traiter le courrier beaucoup plus rapidement qu'on ne le pouvait il y a 40 ans, tout en produisant beaucoup moins d'erreurs. Les lecteurs peuvent lire les caractères à des distances plus grandes et offrent une précision accrue. Ce type d'équipement améliore en partie les opérations de tri, mais aussi d'autres types d'opérations. Cela fait partie du nouveau modèle de livraison.
Le sénateur Finley : Dans l'ensemble, vous souhaitez que, à long terme, il y ait moins de personnes qui participent au traitement du courrier, est-ce exact?
Mme Greene : C'est exact. C'est ce que je clame haut et fort depuis environ cinq ans. Dans l'avenir, la livraison du courrier nécessitera beaucoup moins de personnes qu'il en faut aujourd'hui. D'ailleurs, même avec l'équipement et les méthodes obsolètes que nous employons aujourd'hui, si on mesure la productivité — que nous avons commencé à mesurer il y a seulement trois ans — et qu'on gère par rapport à cette mesure de productivité, on peut traiter les mêmes volumes avec moins d'employés sur le plancher. Nous avons mis la pédale douce pour ce qui est d'embaucher des employés occasionnels et de faire faire des heures supplémentaires aux employés. Je crois qu'il faut demander à des employés de faire des heures supplémentaires uniquement si le manque d'employés nous empêchait de respecter les exigences en matière de livraison du courrier. On ne peut savoir combien d'employés doivent être affectés à chacun des quarts tant qu'on ne mesure pas la productivité et qu'on ne gère pas par rapport à cette mesure, ce que nous faisons maintenant.
Cela nous mène à la question de savoir si nous pouvons encore éliminer des heures d'exploitation. Nous avons probablement atteint la limite pour l'instant, compte tenu des mesures que nous avons prises au cours des trois dernières années. Comme nos volumes ne se sont pas rétablis en 2010, nous continuerons certainement de gérer rigoureusement et d'éliminer des heures d'exploitation.
Nous pourrions apporter beaucoup d'améliorations sur le plan de l'équipement, de la technologie et de la formation qui nous permettront d'exploiter une entreprise — même en déclin — avec moins d'employés. Je crois que nos employés comprennent que c'est ce que nous devons faire si nous voulons tenir les promesses que nous leur avons faites.
Il y a environ quatre ans, j'ai dit à nos employés que je croyais savoir que le conseil exécutif du STTP souhaitait que nous embauchions davantage de personnes. Je sais que, à une certaine époque, Postes Canada pouvait se considérer comme un employeur de premier ordre, mais cette époque est révolue. Nous devons être plus productifs. Je les ai fait bien rire lorsque j'ai dit que je ne me souciais pas vraiment des travailleurs des postes à naître; ceux dont je me soucie, ce sont les gens qui travaillent pour nous en ce moment. Si je veux que nous tenions les promesses que nous avons faites aux employés, nous devons être très attentifs à ce que nous faisons et au nombre de personnes que nous prévoyons embaucher dans l'avenir. Lorsque Postes Canada embauche une personne, il s'agit d'un engagement à vie.
Grâce au travail de communications que nous avons fait sur le terrain, chacun d'entre nous peut maintenant expliquer la même chose aux gens. D'après les courriels et les lettres que je reçois, je crois que nos employés comprennent bien la situation.
Le sénateur Finley : Purolator est-elle une filiale à 100 p. 100 de Postes Canada?
Des voix : Non, elle est propriété à près de 92 p. 100 de Postes Canada.
Le sénateur Finley : Quelle est la nature de la relation d'affaires entre Purolator et Postes Canada? Purolator se voit- elle automatiquement attribuer des contrats de livraison par Postes Canada ou doit-elle faire concurrence à FedEx ou UPS?
Des voix : Elle doit faire concurrence à FedEx et UPS, tout comme nous, car il y a deux services de livraison de colis. L'un d'eux fait partie du secteur Postes Canada non consolidé, qui se concentre sur la livraison de colis d'entreprise à consommateur. Par exemple, si Bell souhaitait faire livrer un combiné à un particulier par opposition à une entreprise et qu'il ne s'agit pas d'un envoi par lot, c'est le secteur Postes Canada non consolidé qui se chargerait de la livraison.
Purolator se concentre sur la livraison de colis d'entreprise à entreprise. Par exemple, si Dell voulait faire livrer 200 ordinateurs à une société d'assurance, il s'agit d'un envoi par lot, alors ce serait Purolator qui se chargerait de la livraison. Purolator doit faire concurrence à FedEx et UPS, tout comme Postes Canada doit faire concurrence à FedEx et UPS, jour après jour.
Toutefois, dans bien des cas, nous constatons que les grandes entreprises ont différents besoins en matière de livraison et qu'elles souhaitent traiter avec le Groupe d'entreprises Postes Canada. Cela n'était pas le cas il y a tout juste trois ans. À ce moment-là, la plupart d'entre elles n'hésitaient pas à dire : pour ce qui est de cette partie de mes activités, je vais faire affaire avec ces acteurs; pour cette autre partie, je vais m'adresser à ces acteurs.
Maintenant, de grandes entreprises comme Rogers ou Walmart font appel aux services de tout le groupe d'entreprises. Elles utilisent les services de solutions logistiques de SCI, les services de livraison de colis d'entreprise à entreprise et de livraison expresse de Purolator, les services de livraison de colis d'entreprise à consommateur de Postes Canada et, pour toute autre activité liée au marketing direct, les services du secteur non consolidé, par exemple postel. Rogers est un très grand client de postel. Les gros clients se rendent compte qu'il est très avantageux pour eux de faire affaire avec un seul fournisseur de services pour tous les types de communication et de livraison. Les gros clients optent de plus en plus pour cette formule.
Pour répondre à votre question sur la concurrence, la concurrence est féroce dans les secteurs de la livraison de colis et du marketing direct. Au Canada, un contrat de marketing direct peut nous passer sous le nez si on offre seulement un seizième de cent par unité de plus qu'un concurrent. On doit être à ses affaires, et je suis si heureuse de constater que les sénateurs connaissent très bien les enjeux dans notre domaine. Je crois que les gens pensent que la vente de timbres- poste nous rapporte 7,3 milliards de dollars de recettes. Il est question ici de gros contrats pluriannuels que beaucoup de concurrents s'arrachent. Il faut que tout notre effectif de vente se serre les coudes pour qu'on puisse décrocher ces contrats. Les gros clients offrent des contrats qui s'élèvent à des centaines de millions de dollars et qui s'échelonnent sur plusieurs années, et on doit faire très attention pour ne pas qu'ils nous échappent.
Pour Postes Canada, Purolator est une acquisition stratégique. Sans cette entreprise, nous ne pourrions pas faire une offre pleine et entière sur le marché. Pendant ma première ou ma deuxième année à ce poste, de temps à autre, on m'écrivait ou on m'appelait pour me demander si Purolator était à vendre. Bien entendu, certains de mes concurrents se précipiteraient pour l'acheter, parce que, grâce à Purolator et au secteur des colis de Postes Canada, le marché continue de nous accorder une grande confiance. Avec une concurrence aussi féroce, j'étais vraiment enchantée de nos résultats auprès de la clientèle. Dans presque tous les segments du secteur des colis, les Canadiens et les entreprises canadiennes apprécient ce que nous leur offrons.
C'est une partie vraiment importante de ces activités. Pour faire des affaires de nos jours, il faut faire preuve de souplesse et être à l'écoute. Qu'est-ce que votre clientèle attend de votre part, et comment allez-vous adapter l'offre de chaque segment de vos activités pour répondre à ces attentes? Il nous faut tous mettre l'épaule à la roue, ça, c'est certain.
Le sénateur Ringuette : Au sujet de votre affirmation selon laquelle 90 p. 100 de votre revenu annuel provient des entreprises, quel est le pourcentage de vos coûts relativement au revenu tiré des entreprises?
Mme Greene : Je voudrais bien pouvoir vous donner une réponse toute faite, mais je ne peux pas parce qu'il s'agit d'une question délicate. Il ne fait aucun doute que 60 p. 100 de nos coûts tiennent à la livraison, et qu'environ 40 p. 100 de nos coûts découlent du tri et d'autres activités. Cependant, pour mener à bien nos activités, les entreprises veulent que nous soyons en lien avec tous ces points de remise. Il est un peu difficile de répondre à votre question. Les entreprises aimeraient sans doute que nous soyons en lien avec chaque point de remise à un coût moindre par point de remise, ce qui nous permettrait de réduire nos tarifs. Tous les clients veulent avoir des tarifs plus bas. La réponse la plus honnête que je peux vous donner, c'est que ce n'est pas ainsi que j'envisage nos activités.
Le président : Vous pouvez également prendre un peu de temps pour réfléchir et fournir une réponse écrite à une question; votre collègue peut prendre note de ces questions.
Le sénateur Ringuette : Je l'apprécierais certainement. Je suis convaincue que, avec toute l'expertise dont vous disposez à Postes Canada, cela peut se faire.
Quelle est la répartition de votre revenu entre les sources nationales et internationales?
Mme Greene : Sur un revenu total de 7,3 milliards de dollars, 250 millions de dollars proviennent de sources internationales.
Le sénateur Ringuette : Vous n'avez pas abordé les contestations devant les tribunaux auxquelles Postes Canada a dû faire face en lien avec le service postal américain, FedEx et les entreprises de réexpédition. Je crois que vous avez remporté les deux contestations. En ce qui concerne les entreprises de réexpédition, tout tourne autour du privilège exclusif de Postes Canada, et j'aimerais savoir ce que vous en pensez.
Mme Greene : D'une certaine manière, tout le domaine de la réexpédition me semble constitué d'entreprises qui battent pavillon de complaisance. Il n'aurait pas de raison d'être si ce n'était des tarifs internationaux pour les pays en voie de développement différents de ceux des pays industrialisés, et s'il n'y avait pas la possibilité d'en faire l'arbitrage. En général, les entreprises de réexpédition sont de vastes bureaux dans des pays industrialisés.
Je m'exprime assez franchement, et mes opinions sont connues. Je suis en faveur du libre marché. Le Canada en a profité, et au cours de la récession dont nous émergeons, si tous les pays n'avaient pas été en mesure de se réunir pour soutenir le libre marché et la mondialisation, y compris sur le plan financier, la situation ne serait pas en train de se rétablir comme elle le fait maintenant.
La déréglementation d'une industrie est une entreprise délicate. J'ai déjà participé directement à la déréglementation du transport; de fait, c'était mon dossier, de sorte que je sais très bien à quel point il peut être délicat de déréglementer une industrie, car il y a toujours des participants de cette industrie qui s'enrichissent grâce aux vieux obstacles réglementaires. Il faut faire preuve de prudence en démantelant ces obstacles. En ce qui concerne les administrations postales, certains gouvernements se sont montrés très prudents, d'autres moins.
À Postes Canada, nous assumons plus d'obligations que n'importe quel autre participant sur le marché. C'était le cas par le passé, et c'est toujours vrai. Nous faisons la livraison à chacun, au même prix, peu importe leur lieu de résidence. D'autres participants n'ont pas cette obligation : ils peuvent choisir où ils feront la livraison.
Les gouvernements ont toujours payé pour assurer ce service à tous les Canadiens en réservant une portion du marché aux participants qui assument cette obligation, c'est-à-dire Postes Canada. Cela signifie que l'accès au marché n'est pas libre, et que, à un certain moment, la technologie prend les devants, et les obstacles réglementaires ne sont plus aussi immuables qu'ils l'ont été par le passé. Les entreprises de réexpédition prennent les devants; elles trouvent le moyen de faire sortir le courrier du pays, de l'introduire ailleurs et de le ramener. À un certain moment, le modèle réglementaire devient poreux, et c'est ce qui s'est produit pour diverses administrations postales partout dans le monde.
Je crois que nos gouvernements se sont montrés très responsables. Ils ont examiné les obligations de Postes Canada et évalué ses besoins de modernisation. Ils ont mis en place une politique en réponse à l'examen stratégique, grâce auquel nous avons obtenu un financement pluriannuel et l'accès à des marchés financiers pour nous permettre de nous moderniser. En même temps, ils nous ont dit que, pour l'instant, ils vont protéger la plus grande partie du marché protégé, mais il n'est pas possible de le protéger entièrement, compte tenu de ce que les entreprises de réexpédition ont été capables de faire.
Pour nous, il s'agit d'un risque de 40 à 80 millions de dollars de revenu, sur un revenu total de 7,3 milliards de dollars. Nous allons nous battre vigoureusement pour conserver ces activités. Le fait d'ouvrir la porte à la concurrence ne signifie pas que Postes Canada soit hors jeu. Vous n'avez qu'à regarder ce que nous avons réussi à faire dans le domaine des colis. C'est le marché le plus férocement concurrentiel au pays, et nous ne sommes certainement pas hors jeu. Nous sommes là pour nous assurer de conserver notre part de marché.
Sénateur, je comprends ce que vous dites. Vous avez travaillé pour Postes Canada, de sorte que vous avez une connaissance intime de la structure des coûts et des obligations. Si nous ne pouvons avoir de marché réservé pour payer pour cette obligation, comment allons-nous tenir le coup? Il faudra soit changer l'obligation, soit trouver une autre manière de la payer. Cependant, je ne crois pas que les entreprises de réexpédition sonneront le glas de Postes Canada.
Le sénateur Ringuette : Madame Greene, il y a une minute, vous avez déclaré que le revenu qui provient du courrier destiné à l'étranger s'élève à 250 millions de dollars. Vous avez également déclaré que le service postal américain, qui n'a pas le privilège exclusif de traiter le courrier destiné à l'étranger, n'arrive pas à garder la tête hors de l'eau, et ce, depuis longtemps. Les contribuables américains ont mis leur argent dans leur service postal, en raison de cette absence de privilège exclusif pour le courrier destiné à l'étranger. L'an dernier, ils ont contribué quatre milliards de dollars. Au Royaume-Uni, en raison de la déréglementation et du manque de revenu qui en a résulté, la Royal Mail a fermé 250 000 comptoirs postaux en une seule année.
En 2008, pendant l'examen du mandat, les trois quarts des Canadiens qui ont présenté des mémoires au comité se sont opposés à la déréglementation de Postes Canada. Pourtant, avant même le dépôt du rapport de l'examen du mandat, le gouvernement du Canada a déposé un projet de loi visant à éliminer les privilèges exclusifs de Postes Canada. Ensuite, nous avons eu une élection, après laquelle le gouvernement a déposé de nouveau le projet de loi. Puis, il y a eu la prorogation, et maintenant, ce qui a été un projet de loi distinct pendant deux ans à la Chambre des communes est maintenant inclus dans le projet de loi du budget. Ne croyez-vous pas que les Canadiens et que les représentants élus de la population canadienne à la Chambre des communes devraient avoir voix au chapitre au sujet de la déréglementation de Postes Canada?
Mme Greene : Cela va au-delà de mes compétences. C'est vous qui maîtrisez les processus du Parlement. Toutefois, je veux préciser que le projet de loi ne retire pas le privilège exclusif. Il ne s'applique qu'à un minuscule segment du courrier. Si le projet de loi retirait le privilège exclusif, la conversation que nous avons aujourd'hui serait complètement différente. Je serais en train de dire que nous perdrions des centaines de millions de dollars parce que je n'ai pas le moyen de payer pour la majorité de tout cela. Cependant, ce n'est pas ce que fait le projet de loi. Il ne touche qu'une minuscule sous-section du courrier, et je suis convaincue que nous pouvons réussir à mener une concurrence vigoureuse pour la conserver. Des nombreux défis que doit relever Postes Canada, les entreprises de réexpédition sont bien loin d'occuper l'un des dix premiers rangs.
Le sénateur Ringuette : Je suis désolée, mais je ne suis pas d'accord, et je pense que les faits sont éloquents. Il suffit d'examiner votre déclaration relative au service postal américain et à la Royal Mail.
Mme Greene : Mais le service postal américain ne s'est pas retrouvé dans cette situation à cause des entreprises de réexpédition.
Le sénateur Ringuette : Le service postal américain ne détient pas le privilège exclusif du courrier destiné à l'étranger.
Le président : Je précise, pour le compte rendu, que Mme Greene et le sénateur Ringuette faisaient référence à la partie 15 du projet de loi C-9, le projet de loi d'exécution du budget.
Le sénateur Ringuette : Madame Greene, au sujet des contestations devant les tribunaux avec le service postal américain et FedEx, pourriez-vous expliquer au comité ce qui s'est passé?
Mme Greene : J'ignore de quelles contestations devant les tribunaux vous parlez. À ma connaissance, il n'y a pas eu de contestation devant un tribunal avec le service postal américain. Il y a eu une très grosse poursuite lancée par UPS, l'entreprise d'expédition de colis du secteur privé. Cette bataille a duré 10 ans et était en lien avec la manière dont l'ALENA s'appliquait à Postes Canada. Elle s'est rendue jusqu'à l'arbitrage international, et le gouvernement fédéral et Postes Canada ont gagné. L'allégation avancée à l'époque par UPS selon laquelle Postes Canada assurait le financement de certains aspects de ses activités au moyen de subventions croisées s'est révélée incorrecte. Depuis cette contestation, chaque année, il nous faut inclure dans notre rapport annuel une étude de coûts menée par des vérificateurs indépendants de tous les coûts de Postes Canada. Nous devons nous assurer que le privilège exclusif ne subventionne pas des activités d'expédition des colis ou de marketing direct.
Il n'y a pas eu de contestation devant un tribunal avec le service postal américain; c'était avec UPS, qui est une importante entreprise d'expédition de colis et de logistique du secteur privé. Je pense que FedEx a peut-être été partie à cette contestation, mais elle n'en était pas la bougie d'allumage; c'était UPS.
Le président : Honorables sénateurs, le personnel de la Bibliothèque du Parlement m'a donné un coup de main avec la partie 15 du projet de loi C-9.
Voici le libellé de l'amendement proposé dans le projet de loi C-9 :
L'article 15 de la Loi sur la Société canadienne des postes est modifié par adjonction, après le paragraphe (2) de ce qui suit :
(3) Le privilège exclusif octroyé au paragraphe 14(1) ne s'applique pas aux lettres à livrer à un destinataire à l'étranger.
Nous allons aborder cet amendement proposé de la loi qui vous régit en temps et lieu. Il a été renvoyé à notre comité.
Le sénateur Marshall : Madame Greene, je vous remercie de comparaître devant nous ce matin. Je tiens à vous féliciter pour votre déclaration préliminaire, que j'ai trouvée très instructive.
J'aimerais revenir sur une question de ressources humaines, plus particulièrement le régime de retraite. Vous avez effectivement fourni des renseignements préliminaires. Je fais référence au rapport du 31 décembre 2008, parce que je n'avais pas votre rapport de 2009 en main à ce moment-là. Je remarque le montant de 2,7 milliards de dollars qui figure sur le bilan. Je présume qu'il s'agit du déficit dont nous parlions un peu plus tôt. Pendant votre déclaration préliminaire, vous avez mentionné que, au cours de la dernière année, vous avez financé le déficit du régime de retraite à hauteur de 800 millions de dollars. Est-ce exact?
Mme Greene : C'est le montant que nous allons y mettre pour 2010.
Le sénateur Marshall : Cet argent provient-il de vos opérations ou est-il emprunté?
Mme Greene : Il provient des opérations, mais, à l'avenir, nous dépendrons davantage de nos emprunts.
Le sénateur Marshall : Vous avez dit que vous financez le déficit sur une période quinquennale?
Mme Greene : Oui.
Le sénateur Marshall : Les états financiers renvoient au régime de pension et mentionnent la dette en lien avec les avantages sociaux après cessation d'emploi. Quelle portion des 2,7 milliards de dollars correspond à la dette en lien avec les avantages sociaux après cessation d'emploi? Je pense qu'il doit y avoir eu des indemnités pour départ volontaire. Étaient-elles substantielles?
Mme Greene : Je dirais qu'elles ne l'étaient pas, mais permettez-moi de vous obtenir les chiffres exacts. Je ne les connais pas par cœur, mais je vais vous les obtenir. Je vous promets de vous fournir ces renseignements demain ou après-demain.
Le sénateur Marshall : La dette en lien avec les avantages sociaux après cessation d'emploi a-t-elle disparu?
Mme Greene : Non, nous reportons certaines de ces dettes, et c'est le genre de choses que nous payons au fur et à mesure. Ce n'est pas financé.
Le sénateur Marshall : Compte tenu de la dette, ou du déficit, non financée du régime de retraite, je remarque que vous avez mentionné l'initiative de Transformation postale. Le chiffre que nous avons vu était 3,1 milliards de dollars, mais vous avez indiqué que votre capacité d'emprunt allait passer de 300 millions de dollars à 2,5 milliards de dollars. Ce montant inclurait-il également l'emprunt pour la dette du régime de pension, ou cela sera-t-il un emprunt séparé?
Mme Greene : Non, ce ne sera pas un emprunt séparé. Nous n'aurons qu'un seul emprunt. Je devrais expliquer clairement qu'il est difficile de suivre un dollar à la trace et d'affirmer qu'il servira à ceci et pas à cela. L'emprunt sera essentiellement consacré à la modernisation de Postes Canada. Cependant, au fur et à mesure que nous progresserons, ce sera plus facile de gérer notre régime de retraite.
En une seule année, la valeur de l'actif du régime de pension s'est considérablement accrue tandis que le marché se rétablissait. Bon nombre de personnes du ministère des Finances et de notre organisme de réglementation du régime de retraite examinent toute la question du taux d'escompte. Ils se penchent également sur la période de remboursement du déficit de capitalisation ainsi que sur les différents moyens de le faire. Par exemple, l'organisme de réglementation avait conçu une solution à long terme, en nous permettant d'utiliser une lettre de crédit plutôt qu'un réel financement pendant une période. Cela a été d'une grande aide. Si cela pouvait se poursuivre, ce serait formidable. C'est le genre de choses dont nous discutons avec notre organisme de réglementation.
Je ne peux pas vraiment suivre à la trace les deux milliards de dollars d'emprunt que nous allons probablement effectuer au cours des prochaines années, et vous dire « tant d'argent ira dans cette usine » et « tant d'argent ira dans ce régime de retraite ». Comme vous le savez, puisque vous êtes comptable et avez déjà occupé le poste de vérificatrice générale, ces estimations peuvent changer de manière spectaculaire en fonction du taux d'escompte.
Le sénateur Marshall : Ce que j'essaie de dire, c'est qu'il y a un chiffre d'environ trois milliards de dollars, en lien avec l'initiative de Transformation, et que la dette du régime de retraite s'élève à presque trois milliards de dollars elle aussi. Vous semblez affirmer que vous allez rembourser la majorité de la dette du régime de retraite avec de l'argent. Cet argent est-il inclus dans les trois milliards de dollars consacrés à l'initiative de Transformation, ou est-ce un montant qui s'ajoute?
Mme Greene : Cela ne s'ajoutera pas. Nous aurons une capacité d'emprunt de 2,5 milliards de dollars, et à moins que le gouvernement ne décide de changer cela — et je ne m'attends pas à ce que cela se produise dans un avenir rapproché —, nous allons devoir composer avec cette capacité d'emprunt.
J'envisage que Postes Canada dépense de 2 à 2,5 milliards de dollars pour moderniser ses installations et aider nos gens à s'adapter aux changements, et j'envisage d'avoir à consacrer un autre milliard de dollars au régime de retraite. Par conséquent, je m'attends à ce que Postes Canada gère une dette qui s'approchera de 3,5 à 4 milliards de dollars.
Pour revenir à la question du sénateur Gerstein, voilà pourquoi il est impératif que Postes Canada se modernise, mais il est également important de nous diversifier et de trouver un moyen de faire un profit grâce à de nouvelles activités.
Le sénateur Marshall : En ce qui a trait à l'argent, qu'il s'agisse de 2,5 milliards ou de 3 milliards, où allez-vous emprunter? Allez-vous emprunter pour le truchement du gouvernement du Canada, ou de votre propre chef?
Mme Greene : Nous allons emprunter de notre propre chef.
Le sénateur Marshall : Avec une garantie du gouvernement?
Mme Greene : Non, d'après ce que je comprends, il n'y aura pas de garantie officielle du gouvernement. Vous devriez poser cette question à nos conseillers financiers. Comme nous sommes une entité qui appartient en propre au gouvernement, nous bénéficierons du coût du capital accordé au gouvernement.
Le sénateur Marshall : Voilà ce que je cherchais à savoir, car le montant qu'il vous faudra rembourser est considérable. Dans quelle mesure êtes-vous certaine que vous serez capable de rembourser un tel montant à long terme?
Mme Greene : Je suis très optimiste. De fait, notre modèle financier pour les 10 prochaines années a été scruté sous toutes ses coutures. Bien entendu, nous avons toutes sortes d'analyses de scénarios « qu'arriverait-il si », mais d'après tout ce que j'ai pu constater, y compris le genre de volatilité que nous avons dû gérer au cours des quatre dernières années, je suis certaine que nous serons en mesure de rembourser cette somme. Je tiens à souligner que j'ai toujours trouvé que la structure financière de Postes Canada n'était pas logique. Une entreprise d'une telle taille devrait avoir un niveau de dette permanent, et ce n'est pas une dette de 300 millions de dollars. Ce niveau de dette devrait être d'au moins un milliard de dollars.
Vous êtes des gens très informés, et j'espère qu'un jour vous m'inviterez de nouveau afin de parler de la structure financière de Postes Canada, et du genre de capital dont elle a besoin. J'adorerais avoir cette conversation avec vous.
Le sénateur Marshall : Je crois que la vérificatrice générale du Canada, Mme Fraser, a mené l'examen spécial de concert avec KPMG. Qui retient les services de KPMG? Cela nous donnera une idée de la manière dont ces vérifications conjointes sont menées. Les services de KPMG sont-ils retenus par Postes Canada ou par la vérificatrice générale?
Mme Greene : Ni l'un ni l'autre. La vérificatrice générale et KPMG sont tous deux nos vérificateurs habituels, et ce, depuis deux ou trois ans.
Le sénateur Marshall : Qui a choisi KPMG? Était-ce la vérificatrice générale ou Postes Canada?
Mme Greene : Le gouvernement fédéral choisit toujours le vérificateur externe, et il s'assure que les sociétés d'État font l'objet de vérifications menées conjointement avec la vérificatrice générale. Cette dernière a la responsabilité juridique d'effectuer régulièrement ces examens spéciaux et, comme tout ce qui est en lien avec les vérifications de Postes Canada, ils sont effectués conjointement. Par conséquent, KPMG a participé à cet examen spécial parce qu'il est notre vérificateur externe habituel.
Le sénateur Neufeld : Je vous remercie de votre présence aujourd'hui, madame Greene. Je suis moi-même résident d'une région rurale, et je sais que le Canada rural dépend grandement des services offerts par Postes Canada. Je n'ai pas reçu beaucoup de plaintes au sujet de Postes Canada pendant toutes les années que j'ai passées dans la vie publique, et c'est remarquable, car les gens peuvent toujours se plaindre au sujet des sociétés d'État.
Votre capacité d'emprunt a été augmentée pour passer de 300 millions de dollars à 2,5 milliards de dollars afin de vous permettre de vous moderniser. Vous nous avez dit qu'une partie de l'équipement dont vous vous servez encore aujourd'hui dans le cadre de vos opérations se retrouve dans des musées aux États-Unis, qu'il est désuet et en très mauvais état. Vous nous avez raconté que, pendant de nombreuses années, de précédents gouvernements ont contrecarré les projets de modernisation de Postes Canada visant à lui permettre de progresser dans le monde moderne. Est-ce exact? Ou la situation s'explique-t-elle simplement parce que Postes Canada était mal gérée?
Mme Greene : Peu importe l'actionnaire, qu'il s'agisse du gouvernement ou d'actionnaires du secteur privé : les dépenses en capital et leur planification posent toujours problème. Je ne crois pas que Postes Canada était mal gérée. De fait, je suis reconnaissante du fait que bon nombre des cadres qui forment une partie essentielle de mon équipe travaillent chez Postes Canada depuis de nombreuses années et ils ont beaucoup d'expérience.
Quand vous vous lancez dans une entreprise qui est aussi exhaustive, et qui touche toutes les activités et exige beaucoup d'argent, c'est difficile à faire, et il est souvent plus simple de remettre à plus tard et de réparer des aspects insignifiants du problème. Peut-être qu'en 2005-2006, nous avons réalisé que nous avions atteint un point où les petites réparations ne seraient plus suffisantes. Sincèrement, je ne crois pas que cela avait à voir avec une mauvaise gestion.
Le sénateur Neufeld : Êtes-vous d'accord pour dire que les plans de modernisation ont été contrecarrés jusqu'à un certain point en raison de l'absence de capital? Si je prends au sérieux vos propos selon lesquels certains des équipements sont si désuets qu'on peut les trouver dans des musées, cela me dit quelque chose du genre — vous m'avez convaincu que Postes Canada n'était pas mal gérée; il y avait de bons gestionnaires — que quelque chose est sans doute allé de travers.
Les sociétés d'État avec lesquelles j'ai eu à interagir et dont j'ai été responsable au cours de ma carrière politique ne se retrouvent pas dans ce genre de situation. Quelque chose a dû aller de travers. Je ne veux pas poursuivre cette discussion, mais je pense que c'est ce qui doit s'être passé.
Mme Greene : Il est difficile pour Postes Canada de se retrouver à l'ordre du jour du gouvernement. Quand des gens viennent à Ottawa pour représenter tout le Canada aux chambres du Parlement, je ne crois pas que la modernisation de Postes Canada occupe le premier rang de leur liste de priorités. En toute équité, ils viennent représenter les gens du Canada, et ils adoptent une vaste perspective face à leur mandat.
L'une des véritables difficultés avec le fait d'être une société d'État, c'est que nous vous demandons, à titre de membres des chambres du Parlement, de porter plusieurs chapeaux. Nous vous demandons de porter votre chapeau de représentant, et celui responsable du second examen objectif, mais nous vous demandons également de porter votre chapeau d'actionnaire. Il est difficile de porter tous ces chapeaux en même temps. Voilà ce qui se passe dans le cas des sociétés d'État. J'ai parlé à d'autres personnes qui ont occupé des postes de PDG ou d'autres postes de haute direction dans des sociétés d'État, et ce n'est pas un problème à l'échelon fédéral.
Je suis intéressée par l'expérience que vous avez acquise en Colombie-Britannique, sénateur, parce que je sais que certaines des sociétés d'État de la Colombie-Britannique ont eu des difficultés à se retrouver à l'ordre du jour du gouvernement par le passé.
Le sénateur Neufeld : Je ne peux que parler en mon propre nom, et ce n'est pas une discussion que nous pourrons avoir aujourd'hui. Peut-être une autre fois. J'ai apprécié votre explication du travail d'un politicien. Mon opinion est un peu différente, et c'est compréhensible.
Pourriez-vous me dire le pourcentage de la livraison des colis partout au Canada qui est assuré par Postes Canada et ses filiales?
Mme Greene : C'est environ 35 p. 100. Je vais devoir vérifier ce chiffre.
Le sénateur Neufeld : Avez-vous l'intention d'accroître le pourcentage de votre part de marché de la livraison des colis?
Mme Greene : C'est une de mes préoccupations quotidiennes.
Le sénateur Neufeld : Quand je pense au courriel et aux propos du sénateur Gerstein, il est rare que mes enfants envoient ou reçoivent du courrier. Ils vont tout chercher sur Internet. Je viens d'une autre époque, et je préfère lire sur papier, mais il n'est pas possible d'envoyer des colis par courriel. Je présume que c'est une énorme portion de la croissance que Postes Canada envisage.
Mme Greene : Certainement, et nous investissons dans cette activité. Nous installons de nouvelles trieuses de colis dans nos installations et nous y mettons la technologie nécessaire pour en faire le suivi comme le font FedEx et UPS.
Ce système de suivi permettra à nos clients de savoir où se trouve leur colis, à partir du moment de la commande jusqu'à sa livraison. Au cours des deux dernières années, nous avons placé 7 000 lecteurs optiques entre les mains des membres de notre personnel de livraison pour leur permettre de procéder au balayage numérique du colis et de constater qu'il a été livré. Vous avez raison d'affirmer que nous mettons énormément l'accent sur ces activités.
Le sénateur Neufeld : Votre objectif est-il de 100 p. 100?
Mme Greene : Je ne dirais pas cela.
Le sénateur Neufeld : Vous êtes très confiante, alors vous vous êtes sans doute fixé un objectif élevé. J'avais l'habitude de me fixer un objectif. Je ne l'atteignais pas toujours, mais, chaque jour, cela me permettait de réfléchir à ce que je voulais faire.
Mme Greene : La concurrence dans ce domaine est si féroce que j'adopte une approche différente. Je veux atteindre une croissance rentable. Je ne veux pas seulement augmenter les revenus, parce que c'est une approche vouée à l'échec. Dans ce domaine, où la concurrence est très rude, il est facile pour les représentants de l'équipe des ventes d'atteindre les objectifs de revenu au détriment de la marge de profit; mon centre d'attention est donc un peu différent du vôtre, sénateur Neufeld. Je ne veux pas nous voir perdre notre présence sur le marché, mais je concentre tous mes efforts sur la marge de profit, produit par produit.
Le président : Le sénateur Meighen nous rend visite aujourd'hui, en remplacement du sénateur Murray.
Le sénateur Meighen : Manifestement, c'est le sénateur Gerstein qui remporte la palme de la question le plus souvent citée ce matin, et j'y ajouterais des lauriers en la citant de nouveau. Vous y avez déjà amplement répondu, alors, par bonheur, ce sera bref.
Ma question porte sur d'autres secteurs de revenu, d'autres domaines de rentabilité, et vous en avez parlé avec le sénateur Gerstein; vous avez fait référence à la pratique qui a cours en Nouvelle-Zélande et en Europe, où des comptoirs postaux servent également d'institutions bancaires.
Pourriez-vous nous donner des détails? Faudrait-il apporter des modifications à la Loi sur les banques? Est-ce quelque chose que vous envisagez sérieusement? Votre examen des pratiques exemplaires internationales vous a-t-il fait découvrir des domaines dignes d'être explorés pour trouver d'autres manières d'augmenter vos revenus?
Mme Greene : Pour l'instant, nous n'en sommes qu'à la phase d'exploration de jusqu'où nous pourrions aller dans une éventuelle offre de services bancaires et du rythme auquel cela pourrait se faire. Nous avons un projet en cours chez Postes Canada. J'ai trois collègues principaux merveilleux, que j'appelle « le triumvirat de la valeur », qui ont pour mission d'élaborer un plan de diversification du revenu pour Postes Canada.
C'est l'une des solutions que nous examinons, mais cela exigerait une planification extrêmement détaillée. C'est exactement ce que je suis : une planificatrice extrêmement minutieuse. Nous n'aurions pas pu mettre en place notre plan actuel de modernisation sans un énorme travail préalable de planification, et il en va de même pour les services bancaires.
Nous communiquons régulièrement avec des entreprises postales de partout dans le monde. Nous avons observé l'exemple de la Nouvelle-Zélande, qui a commencé à offrir des services bancaires en 2002; en 2009, ces services représentaient probablement 30 p. 100 de ses revenus et 70 p. 100 de ses profits.
C'est possible. Le problème, c'est que cela ne permet pas de tirer parti des comptoirs postaux existants, parce que, dans certains cas, il n'est tout simplement pas possible de réussir à offrir des services financiers dans ces comptoirs; il faut que cela passe ailleurs. C'est ce que nous examinons, ainsi que l'exemple de l'Italie, qui a fait de même.
Les services postaux italiens ont commencé à offrir des services bancaires au même moment où ils ont investi le domaine de la téléphonie cellulaire. En une courte période — je dirais environ 24 mois — ils sont devenus le mécanisme clé de paiement sans fil pour les petits montants en Italie. Ils ont conclu une entente avec une chambre de compensation, et bon nombre des transactions qui devaient se faire à l'intérieur d'un établissement bancaire se font ailleurs aujourd'hui. Il est possible d'impartir bon nombre des services administratifs, ce qui permet beaucoup de nouvelles possibilités.
Je ne voudrais pas vous donner l'impression que nous allons offrir des services bancaires dès l'année prochaine; ce n'est pas le cas. Nous sommes en train de nous demander s'il s'agit d'un domaine de diversification des revenus que nous pouvons exploiter comme l'ont fait d'autres entreprises postales.
Il y a une autre chose dont nous sommes beaucoup plus certains, et il s'agit de l'offre en ligne. Postescanada.ca est l'un des sites Web les plus visités au Canada, mais son contenu est insuffisant. Je suis reconnaissante du fait que bon nombre de gens visitent le site Postescanada.ca tous les jours pour trouver un code postal, ou repérer le comptoir postal le plus près. Selon moi, Postescanada.ca est un mode de prestation de services très important pour l'avenir de Postes Canada, un mode de prestation de services en ligne.
Honorable sénateurs, 1,8 millions de Canadiens utilisent postel. Il s'agit du moyen le plus sécuritaire pour transmettre un message électronique : c'est parce qu'il s'agit d'un système fermé plutôt que d'un système fondé sur Internet. Nous avons pour projet de faire en sorte que chaque foyer utilise postel. Chaque foyer aurait une adresse physique pour la livraison de tout ce qui est sur format papier et une adresse électronique. C'est un moyen nécessaire pour nous permettre d'assurer notre croissance. Nous devons être en mesure de dire aux Canadiens et aux entreprises canadiennes que Postes Canada est le moyen le plus sécuritaire pour transmettre des messages, ce que nous sommes depuis plus de 100 ans. Nous voulons pouvoir leur dire que nous voulons utiliser un nouveau mode, un mode électronique. Voilà qui est un projet plus certain, faire en sorte que chaque foyer canadien possède sa propre boîte aux lettres électronique.
En ce qui concerne le marketing direct, il est aussi plus certain que la composante d'offre en ligne de Postes Canada doit être plus importante. Voilà comment vos enfants et les miens magasinent et comparent de nos jours : ils vont en ligne.
Nous avons offert nos services aux entreprises canadiennes et contribué à leur croissance. J'aime croire que nous avons été une véritable impulsion pour la croissance des entreprises canadiennes grâce à nos activités de marketing direct, qui leur ont permis de présenter aux Canadiens leurs produits et services sur papier. Il nous faut maintenant en faire plus. Nous devons présenter aux Canadiens ces mêmes offres en ligne, parce que c'est là qu'ils iront à l'avenir; voilà qui est plus certain.
Je peux voir l'entreprise faire fond sur ses activités fondamentales, qui sont, en réalité, les communications : l'entreprise de communications Postes Canada. Nous devons faire fond sur nos activités de base afin d'accroître l'offre présentée dans l'espace électronique. Par la suite, je nous vois faire fond sur cette nouvelle base pour nous tourner vers de nouveaux domaines où j'attirerai davantage de gens vers les comptoirs postaux.
L'achalandage dans nos comptoirs postaux a considérablement diminué. De fait, les revenus des comptoirs postaux dans les sièges sociaux ont diminué de 10 p. 100 en un an. Cela est attribuable au fait que les Canadiens ordinaires n'ont plus autant besoin du service postal que c'était le cas il y a 30 ans. Le réseau de comptoirs doit demeurer pour fournir les services dont ils ont besoin, mais il me faut y attirer un achalandage composé de gens plus jeunes. Peut-être qu'il me faut y vendre des choses qu'ils n'obtiennent pas aujourd'hui, et c'est un autre projet plus certain.
Le sénateur Meighen : Je vous incite à ne pas mettre de côté les services financiers, parce que vos comptoirs postaux peuvent attirer des gens, particulièrement dans les régions rurales du Canada. Ceux d'entre nous qui ont siégé bon nombre d'années au Comité des banques se rappelleront nos discussions sur les institutions financières de second et de troisième rangs dans les collectivités rurales, où la compétition est rare, voire absente. Cela pourrait être une occasion.
Mme Greene : C'est une possibilité que nous envisageons certainement.
Le sénateur Meighen : Vous n'avez pas répondu à ma question portant sur la nécessité de modifier la Loi sur les banques.
Mme Greene : La réponse est non. Nous sommes autorisés à offrir des services auxiliaires. Il nous faudrait renouveler notre charte bancaire, que nous avions il y a quelques années.
Le sénateur Meighen : Il est malheureux que vous ayez dû l'abandonner.
Le président : Il devrait être assez facile de la récupérer. C'est très intéressant, et nous pourrons peut-être nous y attarder à un autre moment, sénateur Meighen. Merci d'avoir soulevé cette question.
Le sénateur Dickson : Madame Greene, je tiens à vous féliciter de votre exposé des plus efficaces. Vous êtes une communicatrice formidable. Si Postes Canada a besoin d'une autre personne dans son équipe de vente, vos qualifications ne font aucun doute.
J'examine la manière dont le ministre va de l'avant avec les recommandations du comité consultatif de 2008. J'ai très peu d'expérience avec les sociétés d'État, mais j'en ai vu d'autres, tout comme le sénateur Neufeld et le sénateur Gerstein.
J'examine les quatre principes directeurs : le premier précise que Postes Canada ne sera pas privatisée — nous tenons cela pour acquis, et c'est un fait —; deuxièmement, elle devra maintenir un service postal universel, efficace et économiquement viable; selon le troisième principe, elle doit agir comme instrument de politique d'intérêt public; le principe quatre précise qu'elle doit atteindre un taux de rendement des capitaux propres raisonnable.
Si nous nous penchons précisément sur la question de la politique d'intérêt public et du changement culturel au sein de la Société, j'ai le sentiment que cela a été un obstacle important à surmonter pour vous — et que ce l'est toujours. Il s'agissait probablement d'une véritable résistance contre tout type de modernisation.
Rétrospectivement, ou en vous tournant vers l'avant, si vous étiez le ministre, mettriez-vous les quatre mêmes principes directeurs de l'avant? Ou avez-vous l'impression que l'un de ces principes directeurs entravera les perspectives d'avenir et le dossier commercial de Postes Canada?
En ce qui a trait à postel, avez-vous préparé une liste de priorités et un plan d'action concernant la mise en œuvre de plateformes ou de services existants qu'il vous faut établir plus rapidement que d'autres?
Mme Greene : Je vais répondre à votre deuxième question en premier. Oui, nous sommes en train de préparer le plan d'action sur les initiatives de diversification du revenu. Au cours des deux dernières années, nous avons travaillé à des initiatives précises. Il y a toujours une énorme quantité de projets en cours chez Postes Canada, parce que nous modernisons l'ensemble. De nombreux projets doivent être gérés.
Cependant, au cours des deux dernières années et demie, un certain nombre de ces projets ont été précisément conçus et élaborés pour aller chercher de nouvelles sources de revenus. Le fait de mettre davantage de lecteurs optiques sur le terrain pour rendre les activités de livraison de colis plus compétitives, pour obtenir une nouvelle source de revenus et être en mesure de vendre séparément cette capacité de balayage numérique en était un exemple. De plus, nous sommes en train de préparer le projet postel2, c'est ainsi que nous l'appelons, c'est-à-dire le fait de munir chaque foyer d'une boîte aux lettres électronique au cours des prochaines années. La réponse à votre question est qu'il y aura un plan d'action.
Cette année, avec l'aide de mes collègues qui forment mon équipe, il me faut aller chercher 71 millions de dollars de nouveaux revenus. Notre conseil d'administration veille très attentivement à ce que nous réalisions tous ces objectifs, y compris les objectifs de nouvelles sources de revenus et d'initiatives de nouveaux produits. La réponse à votre question est oui.
Quand on essaie de faire quoi que ce soit dans une entreprise aussi grosse que Postes Canada, qui compte tant de gens, tant d'installations, que les changements sont si nombreux et qu'il faudra offrir tant de formation, c'est la seule façon de faire. Il faut que ce soit structuré et configuré pour que cela sorte, que cela se fasse et, surtout, il faut qu'il y ait des mesures pour garantir que ce soit fait.
En ce qui concerne les quatre principes directeurs, je suis personnellement convaincue que rien n'est immuable en ce monde. Cependant, je ne peux pas plus que vous prévoir quand ces changements auront lieu et qu'ils se bousculeront pour se retrouver à votre programme ou à celui d'autres personnes.
Examinons ce qui s'est produit en Europe, par exemple, où nous avons constaté certaines des mêmes tendances relatives au déclin des activités traditionnelles. L'accélération qui a suivi a fait qu'il est plus difficile pour les entreprises et les administrations postales de rester embourbées dans la même perspective de leur mandat — elles n'ont pas le choix de changer.
Je pense que c'est inévitable pour Postes Canada aussi. Pour l'instant, nous pouvons conserver notre politique actuelle; toutefois, je pense qu'il est salutaire pour toute organisation, particulièrement une société d'État, de réviser régulièrement sa situation. Tous les quatre ou cinq ans, c'est une bonne idée que d'examiner sa situation et de se demander si les attentes à l'égard de l'organisation sont les mêmes, s'il est toujours raisonnable de penser que c'est ce que cette organisation peut faire et si c'est le moment de passer à autre chose. Je pense que l'ensemble de politiques actuelles est approprié pour l'instant, mais si je me retrouvais ici dans dix ans, je serais en train de vous dire qu'il est sans doute temps pour nous d'examiner sérieusement ces politiques.
Le président : Nous avons esquivé la question de l'augmentation des revenus. Vous avez indiqué qu'il vous faut 71 millions de dollars provenant de nouvelles sources de revenus. Est-ce que votre conseil d'administration et vous-même êtes libres de prendre les décisions sur la manière dont vous souhaitez obtenir ce nouveau revenu, ou vous faut-il retourner voir le ministre du Transport pour obtenir son approbation, ou celle d'un autre ministre d'État?
Mme Greene : Jusqu'ici, j'ai dirigé Postes Canada en tentant de rester très proche de mon actionnaire. Si j'étais la PDG de toute autre entreprise, c'est ce que j'essaierais de faire. Je relève de deux ministres, le ministre Merrifield et le ministre Baird, avec qui il est très facile de communiquer. C'est ainsi que je fonctionne : si je dois faire quelque chose, je ne veux pas que cela vous cause des ennuis. Je veux que mon actionnaire soit au courant des projets que nous envisageons. C'est le cas pour toutes nos activités actuelles de même que nos nouvelles activités.
Je ne crois pas que ce soit une question d'approbation. Si je prévoyais faire quelque chose de complètement différent, qui soit complètement à l'extérieur du mandat de Postes Canada, alors, ce serait différent. Les projets que nous envisageons sont clairement à l'intérieur du mandat de communication et des services auxiliaires de Postes Canada. Ce n'est pas une question d'approbation; il s'agit plutôt de nous assurer que notre actionnaire voit cette occasion du même œil. Le président de notre conseil d'administration, Marc Courtois, et moi-même discutons régulièrement avec nos ministres de nos activités et de notre situation.
Pour répondre à votre question, il y a la Loi sur la gestion des finances publiques, que vous connaissez sans doute très bien. Cette loi impose des restrictions sur la manière de faire les choses. Par exemple, si je prévoyais acquérir une entreprise ou acquérir des actions de quelque genre que ce soit plutôt que d'élaborer une solution interne, ce serait une transaction restreinte, et il me faudrait obtenir l'approbation du Conseil du Trésor et, bien entendu, celle du représentant de notre actionnaire. La manière de faire est plus réglementée que l'action elle-même.
Le président : Nous venons de discuter du point de vue du revenu. Du point de vue des dépenses, dois-je me tourner vers la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur la Société canadienne des Postes pour connaître les modalités de votre mandat et les limites à l'intérieur desquelles vous pouvez fonctionner sans avoir à demander une approbation réglementaire ou législative?
Mme Greene : C'est exact.
Le président : Par exemple, Postes Canada est-elle remboursée pour les dépenses associées au courrier parlementaire franc de port? À la page 1-66 du Budget principal des dépenses, il y a des paiements versés à la Société des Postes du Canada s'élevant à 22 milliards de dollars. Le pouvoir d'emprunt de 2,5 milliards de dollars figure également sur cette page.
Vous devez obtenir l'approbation pour certaines choses, et j'aimerais savoir ce qu'elles sont. Au moment de la crise de l'anthrax, le gouvernement a exigé des niveaux de sécurité plus élevés. Aujourd'hui, il faut des niveaux de sécurité plus élevés pour les colis transportés par avion.
Recevez-vous un revenu additionnel du gouvernement lorsque ce dernier vous impose des responsabilités et des obligations supplémentaires? Vous tentez d'exercer vos activités de façon rentable, mais d'autres passent leur temps à vous imposer des dépenses. Comment faites-vous pour vous en tirer?
Mme Greene : La réponse est que nous nous en tirons du mieux que nous pouvons. Le gouvernement connaît le montant de la facture pour le courrier parlementaire, parce que nous avons travaillé en collaboration avec le sergent d'armes et le Bureau de régie interne pour mettre en place un outil d'expédition afin d'en connaître le volume exact. Le prix par article a fait l'objet d'une entente. Le problème avec l'affectation de crédits parlementaires, c'est qu'il peut s'écouler beaucoup de temps avant que l'on puisse récupérer le montant de la vraie facture.
J'ai une idée. Certains d'entre vous siègent au Bureau de la régie interne. Vous pourriez peut-être aborder cette question pendant ces réunions. Quand vous envoyez du courrier gouvernemental, vous agissez en tant que client, pas en tant qu'actionnaire. Quand vous agissez en tant que client, j'aimerais être en mesure de vous envoyer une facture et je m'attendrais à être payée tous les 30 jours, comme c'est le cas pour les autres clients, plutôt que de me fier au processus d'affectation des crédits pour me faire payer. Un exemple de cela, c'est quand le Bureau de la régie interne reçoit sa facture d'électricité.
Le président : Nous comprenons l'aspect théorique. C'est clair. Pas besoin de nous le répéter. Les 22 millions de dollars en services spéciaux incluent le courrier franc de port?
Mme Greene : Oui.
Le sénateur Finley : Je ne sais pas si Postes Canada avait envisagé cette possibilité à un moment ou à un autre, ou si c'était le fait de nos journalistes malfaisants. À un moment donné, on a parlé du fait que Postes Canada tenterait de négocier le paiement de frais pour chaque transaction par courriel faite au Canada. Dites-moi que cela ne fait pas partie des plans actuels de la Société.
Mme Greene : Cela ne fait pas partie du plan de la Société, non. Ce serait une bonne idée si c'était possible de la faire avaler.
Le sénateur Ringuette : Monsieur le président et madame Greene, j'espère que vous accepterez une autre invitation à comparaître devant le comité, car j'aurais vraiment beaucoup de questions à poser.
Nous n'avons pas encore abordé la question des ressources humaines. Vous avez mentionné que vous avez imparti les centres d'appels. Il y en a quelques-uns. Combien de centres d'appels avez-vous impartis? Comment avez-vous procédé? J'espère qu'ils se trouvent sur le territoire canadien.
Mme Greene : Je n'ai pas encore fait d'impartition. Cela fait partie de mes plans. Oui, les centres d'appels seront impartis sur le territoire canadien, et cela ne touchera pas nos employés permanents, parce que j'étale cette impartition sur une période afin de profiter de l'attrition de l'effectif.
Nous avons besoin de centres d'appels. Les Canadiens ont besoin de communiquer avec nous de temps à autre pour s'informer de leur courrier ou de leurs colis. Cependant, il nous faut fournir le service en moins de 200 secondes, et il nous faut le faire à un prix de base similaire à ce que paient nos concurrents, FedEx et UPS.
Pour vous donner une idée, un colis rapporte en moyenne un revenu de 8 $. La marge de profit dépend du produit, mais le revenu total moyen est 8 $. Quand quelqu'un téléphone au centre d'appels, cela coûte 10 $, de sorte que, si quelqu'un a besoin de nous parler au sujet de l'emplacement de son colis, je cours le risque de perdre plus que le revenu que me rapporte ce colis. Par conséquent, je dois m'assurer que nos centres d'appels offrent le service, mais qu'il est offert à un coût raisonnable.
Nous ne sommes pas spécialisés dans l'administration de centres d'appels. Il y a des spécialistes qui ont élaboré des indicateurs de rendement grâce à leurs années d'expertise dans ce domaine. Nous allons demander aux spécialistes de ce domaine au Canada de gérer une part de plus en plus importante de nos appels.
Le sénateur Ringuette : La réponse courte à ma question est que vous n'avez pas encore procédé à l'impartition, mais que vous prévoyez le faire.
Mme Greene : Oui, cela fait partie de nos plans.
Le sénateur Ringuette : À la fin de l'année 2002, Postes Canada comptait 12 vice-présidents. Quelques années plus tard, il y en avait 24. Le nombre de vice-présidents avait doublé. Combien y a-t-il de vice-présidents chez Postes Canada?
Mme Greene : Je crois qu'il y en a 16.
Le sénateur Ringuette : Cela devrait couvrir les frais d'un bon gros centre d'appels.
Le président : Madame Greene, nous aimerions encore vous poser beaucoup de questions, mais c'est le Sénat qui détermine la durée de notre réunion. Au nom du Comité permanent des finances nationales, nous aimerions vous remercier de votre présence parmi nous aujourd'hui et d'avoir répondu de manière aussi franche à autant de questions différentes et diversifiées.
Mme Greene : Ça a été un plaisir. Je vous remercie de votre invitation.
(La séance est levée.)