Délibérations du Comité sénatorial permanent des
Transports et des communications
Fascicule 1 - Témoignages du 5 octobre 2011
OTTAWA, le mercredi 5 octobre 2011
Le Comité sénatorial permanent des transports et des communications se réunit aujourd'hui, à 18 h 48, pour faire une étude sur les nouveaux enjeux qui sont ceux du secteur canadien du transport aérien.
Le sénateur Dennis Dawson (président) occupe le fauteuil.
[Français]
Le président : Je vous souhaite la bienvenue au Comité sénatorial permanent des transports et des communications et vous remercie d'être ici.
[Traduction]
Ce soir, nous poursuivons notre examen de l'industrie du transport aérien. Nous entendrons le témoignage de M. Hugh Dunleavy, vice-président directeur, Stratégie et planification, WestJet. Monsieur Dunleavy, vous avez la parole. Après votre exposé, nous vous poserons des questions.
Pour vous mettre en contexte, la Chambre siège à 20 heures. Nous essaierons d'être brefs, mais si le comité considère qu'il faut poursuivre l'examen de certaines questions, nous pouvons continuer après cette heure. Je rappelle également aux sénateurs que nous devons adopter notre budget ce soir, car il doit être présenté au sous-comité vendredi.
Monsieur Dunleavy, la parole est à vous.
Hugh Dunleavy, vice-président directeur, Stratégie et planification, WestJet : Je vous remercie de me donner l'occasion de comparaître devant vous ce soir. Comme le temps nous est compté, je m'efforcerai d'être aussi bref que possible.
Comme on vient de vous l'indiquer, je suis vice-président directeur, stratégie et planification, à WestJet, un rôle qui comprend la planification et l'ordonnancement du réseau, l'établissement des prix et la gestion des revenus, les partenariats intercompagnies et, bien sßr, les affaires réglementaires et environnementales du gouvernement.
Je travaille dans l'industrie du transport aérien depuis un peu plus de 30 ans, au service de compagnies traditionnelles et économiques en Europe et en Amérique du Nord.
Je vous donnerai un bref historique de WestJet. L'entreprise a pris son envol il y a une quinzaine d'années, forte de 300 employés et de deux appareils. Nous employons aujourd'hui 8 500 employés et injectons quelque 55 millions de dollars annuellement dans le cadre du régime d'actionnariat des employés, qui constitue notre version d'un régime de pension, afin de verser aux employés une somme égale à leur contribution. Nous offrons également un programme de participation aux bénéfices, qui prévoit deux versements par année. Au cours de son histoire, Westjet a ainsi remis environ 210 millions de dollars à ses employés.
Notre flotte comptera bientôt 100 appareils Boeing 737 Next Generation, dont l'âge moyen est de cinq ans, auxquels s'ajouteront, au cours des prochaines années, 38 aéronefs en commande. Nous desservons actuellement le Canada, les États-Unis, le Mexique et les Antilles. Nous avons, à ce jour, conclu des ententes de partage de codes de vol et des accords intercompagnies avec des transporteurs comme El Al, American Airlines, KLM Air France, Cathay Pacific et British Airways. D'autres ententes sont en négociations. En fait, nous comptons mettre en ouvre environ un accord intercompagnies par mois et une entente de partage de codes à tous les trois mois au cours des prochaines années.
L'étude sur les nouveaux enjeux qui touchent le secteur canadien du transport aérien et, par extension, la compétitivité de l'industrie aérienne canadienne, arrive à point nommé. On peut affirmer sans exagérer que si l'économie mondiale continue de ralentir et sombre à nouveau dans une récession, le secteur mondial de l'aviation sera durement frappé et certains transporteurs aux reins moins solides auront peut-être de la difficulté à survivre.
L'industrie doit déjà composer avec des intrants qui ont une grande incidence sur les coûts. Notamment, le pétrole s'échange actuellement à environ 85 $ le baril; pour le consommateur moyen, ce prix peut sembler relativement bon, puisque le baril ne se vend plus à plus de 120 $, prix qui a des répercussions dramatiques sur les économies nationales.
Cependant, si le baril de pétrole est à 85 $, celui du carburéacteur était d'environ 126 $ le baril en septembre. En outre, ce carburant doit être traité et raffiné de nouveau, ce qui entraîne de nouveaux coûts. Il existe donc une différence de coûts entre un baril de pétrole et un baril de carburéacteur. Même si WestJet a investi des milliards de dollars pour moderniser sa flotte et exploite aujourd'hui les appareils les plus récents et les plus économes en carburant du monde, pour chaque dollar d'augmentation du prix du baril de pétrole, notre carburant grimpera d'approximativement 6 millions de dollars chaque année. En raison de ces coûts faramineux, le carburéacteur constituait, à la fin du deuxième trimestre, environ 32 p. 100 des frais d'exploitation de WestJet, une hausse par rapport aux 29 p. 100 enregistrés l'année précédente.
J'admets, évidemment, que la politique du gouvernement n'a pas beaucoup d'influence sur le prix mondial du carburéacteur. Je voulais toutefois porter cette situation à votre attention simplement pour démontrer que dans l'environnement d'incertitude économique actuel, vos travaux n'en sont que plus importants, car ils visent à soulever les questions de politique publique et à déterminer les changements qui s'imposent afin d'appuyer la compétitivité du secteur. À ce chapitre, la question de politique publique qui a le plus d'influence sur la compétitivité du secteur canadien du transport aérien et, par extension, sur l'accès des consommateurs canadiens à des bas prix et à des services fréquents, est celle du coût de l'infrastructure du secteur aérien au Canada.
Pour illustrer ce qu'il en coûte d'exploiter une compagnie au Canada, des témoins précédents ont déjà exposé le phénomène des Canadiens qui, pour se rendre aux États-Unis, traversent la frontière en voiture pour y prendre un vol intérieur plutôt que de partir d'un aéroport canadien. Le comité sait déjà que les aéroports et les transporteurs aériens américains courtisent énormément les consommateurs canadiens.
Plutôt que de vous répéter ces histoires de clients qui nous échappent au profit de notre voisin du Sud, j'adopterai un point de vue légèrement différent et traiterai des difficultés auxquelles l'industrie est confrontée au chapitre de la compétitivité en analysant les différences entre un vol intérieur au Canada et un vol intérieur de la même distance aux États-Unis.
Le 18 novembre de l'an dernier, date de référence que nous avons retenue, WestJet offrait le vol de Toronto à Montréal au prix de 39 $. Le même jour, JetBlue, une compagnie équivalente à WestJet, proposait un vol de New York à Boston pour 38 $. Ces deux vols, qui sont environ de la même distance, relient deux grands centres économiques à partir d'aéroports d'envergure.
Le coût final pour le client américain de JetBlue était de 51 $, puisque qu'approximativement 13 $ de taxes et de droits s'ajoutait au prix du billet. Le consommateur canadien voyageant avec WestJet a pour sa part déboursé 100 $, les taxes et les droits l'élevant à 61 $.
La capacité des compagnies aériennes de générer des revenus suffisants, lesquels leur permettent d'offrir plus de vols et davantage de services à un large éventail de collectivités, est directement liée à leur capacité de stimuler la demande en proposant des bas prix.
Or, au Canada, un coût d'infrastructure d'environ 60 $ se greffe au prix de 39 $, ce qui a de toute évidence des répercussions sur la capacité de l'industrie de stimuler la demande. Plus important encore, cette situation soulève des questions sur la compétitivité à long terme de l'industrie canadienne, ces taxes et ces droits étant visiblement destinés à augmenter sans fin.
La différence de taxes et de droits entre les États-Unis et le Canada s'explique en partie par les économies d'échelle qui existent sur le marché américain et par le fait que l'infrastructure du secteur américain du transport aérien est fortement subventionnée à l'aide des revenus fiscaux généraux. La politique du gouvernement canadien ne peut aplanir complètement ces deux difficultés. Cette différence fait toutefois ressortir la taille des défis que nous devons relever sur le plan de la compétitivité et nous fait comprendre qu'il faut envisager d'autres façon d'aborder le transport aérien au Canada.
On oublie souvent que l'industrie aérienne repose sur la vente au volume : c'est en vendant beaucoup de billets pour remplir ses avions qu'elle peut faire de l'argent. Même si j'admets que certains itinéraires et diverses classes de tarifs peuvent constituer une source de revenus substantiels à cause des prix élevés, la plupart du temps, l'industrie tire son profit du volume.
WestJet a la chance d'être constamment rentable, en plus de figurer parmi les transporteurs aériens qui bénéficient de la meilleure marge d'exploitation en Amérique du Nord. Cela dit, à la fin du deuxième trimestre de 2011, notre revenu net par voyageur était de 9,40 $.
Nous devons mettre ce chiffre en contexte. Il s'agit de notre revenu net par voyageur dans une industrie qui exige énormément de capitaux, où un seul actif — dans notre cas, un Boeing 737 — peut coûter 45 millions de dollars, où les frais fixes sont pharaoniques, où la réglementation est omniprésente et où il peut être difficile de respecter les horaires quand la température fait des siennes.
Lorsqu'on examine le revenu net par voyageur, on a une meilleure idée de l'impact de la structure fiscale et tarifaire du Canada sur la demande et on comprend pourquoi les compagnies aériennes sont très contrariées quand elles entendent des fonctionnaires déclarer que la hausse de tel frais est seulement de 4 ou de 5 $. Ce montant représente presque la moitié du revenu net que touche la compagnie aérienne pour ce voyageur.
En ce qui concerne les coûts dans l'industrie aérienne au Canada, en réalité, il n'y a pas une seule et unique décision stratégique miracle qui permet de diminuer les coûts ou, comme par magie, de combler l'écart entre les taxes et les frais américains et canadiens. Il n'y a pas un seul et unique organisme gouvernemental ni une seule et unique politique à Ottawa qui est responsable du fait que les taxes et les frais sont presque cinq fois supérieurs pour un vol au Canada que pour un vol comparable aux États-Unis. C'est précisément parce qu'il n'y a pas une seule et unique entité responsable qu'il est important de souligner la série de recommandations formulées en avril dernier par le Future of Aviation Advisory Committee, créé en 2010 par le secrétaire américain aux transports.
Dans son rapport final, ce comité a soulevé une série de questions à l'intention des décideurs américains, dont les suivantes : premièrement, comment les taxes fédérales imposées à l'industrie aérienne se comparent-elles à celles imposées aux autres industries de transport?
Deuxièmement, le gouvernement fédéral prélève-t-il actuellement de façon efficiente et efficace les taxes et les frais pour les services offerts?
Troisièmement, existe-t-il des moyens plus efficients de percevoir et d'administrer les taxes et les frais actuels, des moyens qui permettraient aux contribuables et à l'industrie aérienne d'économiser de l'argent?
Le comité a également posé une question simple : Des consultations régulières entre les ministères et les organismes qui administrent les taxes et frais avant de procéder à la modification des taux d'imposition et des politiques fiscales se traduiraient-elles par un régime fiscal plus efficace et rationnel pour l'industrie du transport aérien?
Même si ces questions ont été posées dans le contexte américain, je recommande qu'elles soient examinées par le comité dans le cadre de ses délibérations et peut-être incluses dans votre rapport final comme recommandations à l'intention du gouvernement sur les enjeux nécessitant davantage d'analyse.
Il vaudrait aussi la peine de recommander au gouvernement fédéral d'établir un modèle économique afin de déterminer quel serait l'impact potentiel d'une réduction des structures fiscales et tarifaires sur l'industrie du transport aérien au Canada et sur les consommateurs. Combien de revenus fiscaux additionnels pourrait-on générer si divers frais étaient réduits et si l'industrie était plus en mesure de stimuler la demande?
Lorsqu'on compare les vols intérieurs de JetBlue à ceux de WestJet, on constate clairement qu'il serait possible d'accroître la demande, les services ainsi que les recettes du gouvernement et des aéroports. Même si un tel exercice d'établissement de modèles serait complexe, l'exercice lui-même serait également utile pour attirer divers intervenants qui imposent actuellement leurs frais respectifs en vase clos, sans se préoccuper de l'effet global de la structure tarifaire sur l'industrie et les consommateurs.
Par l'entremise de notre association, le Conseil national des lignes aériennes du Canada, les compagnies WestJet, Air Canada, Transat et Jazz ont commandé une étude sur les retombées économiques. Elle a été achevée l'année dernière et fait actuellement l'objet d'une mise à jour afin qu'on y ajoute de nouvelles données. Elle porte sur les revenus fiscaux et les retombées économiques qui peuvent être créés en réduisant divers frais, comme les loyers et la taxe d'accise sur le carburant. Le Conseil national des lignes aériennes du Canada se fera un plaisir de transmettre bientôt au comité le rapport mis à jour. Cette étude peut certainement servir de base à une possible analyse gouvernementale, si le comité recommande au gouvernement fédéral d'en entreprendre une en collaboration avec les intervenants en cause.
De plus, je crois qu'il y a d'autres domaines d'action plus vastes qui mériteraient d'être examinés. J'estime également qu'il est temps d'examiner d'autres modèles de gouvernance pour les aéroports canadiens, en particulier la possibilité d'une privatisation complète des installations aéroportuaires. Selon le modèle actuel de gouvernance sans but lucratif et sans capital-actions en vertu de la Politique nationale des aéroports, les aéroports doivent financer la construction de leurs infrastructures par emprunts et non par actions. Malgré le fait que les aéroports et les compagnies aériennes ne s'entendent pas au sujet des infrastructures requises, on ne peut nier que les aéroports ont dß s'endetter pour financer les améliorations apportées aux infrastructures.
En ce qui concerne les aéroports canadiens les plus importants, qui représentent environ 95 p. 100 du trafic de passagers, le montant total du capital accumulé entre 2001 et 2010 était de 12,1 milliards de dollars, alors que la dette totale accumulée durant cette période était de 11,9 milliards. Pour ces huit aéroports, la dette totale par passager transporté est passée d'environ 120 à 250 $.
Bien sßr, la privatisation n'est pas une panacée, et une politique en ce sens soulèverait beaucoup d'autres enjeux politiques. Il faudrait faire preuve de prudence, par exemple en élaborant un moyen de surveiller les hausses de tarifs et de frais de la même façon qu'un organisme de surveillance peut examiner les frais des entreprises de services à but lucratif. Qui plus est, c'est à chaque administration aéroportuaire que devrait revenir la décision d'entreprendre ou non la privatisation, si une telle politique existait.
Mis à part ces points, je crois que le comité devrait aussi recommander la révision de la Politique nationale des aéroports et l'examen des avantages et des inconvénients potentiels de la privatisation complète des aéroports, en prenant en considération les pratiques d'autres pays, comme le Royaume-Uni.
La question du loyer foncier est liée directement à celle de la gouvernance des aéroports. D'autres témoins vous ont parlé de la question du loyer. Il est difficile pour le gouvernement de renoncer à une source de revenus en période de prospérité économique; ça l'est encore plus lorsqu'un ralentissement est possible. Même si j'aimerais que les loyers soient supprimés, on pourrait trouver une solution de compromis en envisageant de diriger la totalité ou une partie des revenus du loyer vers les coûts des infrastructures aériennes. Par exemple, une partie du loyer foncier pourrait être consacrée aux coûts d'exploitation de l'ACSTA ou de NAV Canada, ce qui donnerait lieu à une réduction correspondante des frais d'utilisation, ou une partie du loyer foncier d'un aéroport pourrait être utilisée pour financer les améliorations apportées à la sécurité ou aux infrastructures opérationnelles de ce même aéroport. D'une façon ou d'une autre, avec cette approche, le loyer payé par les voyageurs profiterait directement aux voyageurs, au lieu d'aboutir au Trésor public. Le comité pourrait recommander une approche semblable en ce qui concerne d'autres taxes relatives à l'aviation, comme la taxe d'accise sur le carburant aviation. On pourrait diriger les revenus de cette taxe vers les coûts des infrastructures aériennes.
Je vais conclure mon exposé en soulignant que dans le système actuel, WestJet ne préconise pas d'offrir les services gratuitement. Nous préconisons un effort concerté afin de trouver un juste équilibre entre l'ajout de 13 $ pour un vol américain et l'ajout actuel de 60 $ pour un vol canadien.
Je vous remercie de m'avoir donné l'occasion de comparaître devant vous aujourd'hui. Je vais maintenant répondre à vos questions.
Le président : Merci, monsieur Dunleavy. Je vais vous présenter les membres du comité. Voici le sénateur Greene, de la Nouvelle-Écosse, le sénateur Cochrane, de Terre-Neuve-et-Labrador, le sénateur Martin, de Vancouver, le sénateur Boisvenu, du Québec, le sénateur Verner, du Québec, le sénateur Zimmer, du Manitoba, le sénateur MacDonald, de la Nouvelle-Écosse, et le sénateur Eaton, de l'Ontario.
Le sénateur Eaton : Vous semblez être très conciliant à propos de la taxe d'accise, du loyer foncier, de la taxe d'améliorations aéroportuaires, de la taxe de sécurité, et cetera. Nous savons que deux millions de Canadiens fréquentent les aéroports frontaliers, ce qui entraîne une lourde perte pour l'économie canadienne. Cela contribuerait-il à réduire le prix de votre billet d'avion si le ministre Flaherty agitait une baguette magique en disant qu'il abolit le loyer foncier et la taxe d'accise sur le carburant? Seriez-vous capable de ramener une partie de ces deux millions de passagers dans les aéroports canadiens?
M. Dunleavy : Nous distribuerions ces économies à chacun des passagers que nous transportons. La compagnie WestJet transporte environ 16 millions de passagers par année. Des changements sur le plan du loyer foncier nous aideraient à faire en sorte que les tarifs demeurent peu élevés, mais ils représenteraient probablement un petit montant. Le problème pour nous, ce sont les autres frais. Ces frais dont nous parlons sont déjà compris dans les redevances d'atterrissage que nous payons aux aéroports, notamment. Oui, il y aurait un impact. Toutefois, les 60 $ dont nous parlions dans notre exemple sont les frais additionnels que nous prélevons pour le gouvernement. Le fait de réduire ces frais n'aura aucun impact au bout du compte sur WestJet, car nous transférons simplement ces frais directement au gouvernement.
Le sénateur Eaton : Cela changera-t-il quelque chose?
M. Dunleavy : Nous examinons toutes ces questions pour tenter de faire diminuer les tarifs. De notre point de vue, WestJet a connu du succès non pas en augmentant les tarifs, mais en les diminuant. Pour cela, moins les coûts de nos infrastructures sont élevés, moins nos tarifs le seront.
Le sénateur Eaton : J'ai un peu de mal à comprendre. Les frais de 60 $ comprennent en fait la taxe d'accise sur le carburant et la taxe d'améliorations aéroportuaires. Que comprennent-ils d'autre?
M. Dunleavy : Les frais d'améliorations aéroportuaires en sont une composante importante.
Le sénateur Eaton : Qu'en est-il de la taxe de sécurité?
M. Dunleavy : Oui, lorsqu'on les additionne, on obtient les 60 $ dont nous parlions. Le loyer foncier, par exemple, est déjà compris dans les redevances d'atterrissage que versent les compagnies aériennes. La diminution de ces redevances nous permettrait de réduire les tarifs aériens, mais en ce qui concerne les autres frais, nous les remettons simplement au gouvernement, alors cela ne nous aiderait pas.
Le sénateur Eaton : Non. Une réduction de nos redevances d'atterrissage rendrait-elle nos aéroports plus concurrentiels?
M. Dunleavy : Oui. Il y a un autre élément. Lorsque le consommateur voit que le prix d'un billet est de 39 $, mais que le prix total est de 100 $. Si on diminuait ce prix total pour les consommateurs canadiens, cela les encouragerait à prendre l'avion au Canada. Cela signifierait que davantage de Canadiens seraient capables de voyager. Nos compagnies aériennes transporteraient davantage de gens. Cela aiderait aussi le gouvernement sur le plan des revenus fiscaux, car même si les montants étaient inférieurs par passager, si on encourageait plus de consommateurs à prendre l'avion, il y aurait une amélioration de l'ensemble de l'assiette fiscale.
Le sénateur Eaton : J'ai une autre brève question; c'est la même que j'ai posée à votre homologue d'Air Canada. Aimeriez-vous siéger au conseil d'administration des quatre ou cinq principaux aéroports du pays?
M. Dunleavy : Je sais ce qu'il vous a répondu. Ce qui pose problème, c'est que pour ces quatre ou cinq grands aéroports, nous aurions peut-être un seul siège au conseil, qui serait constitué de douze personnes. Cela aurait-il vraiment une grande incidence sur notre capacité à influencer les décisions de n'avoir qu'un seul siège au conseil? J'en doute. Pour nous, l'enjeu est de savoir s'il y a une surveillance réglementaire adéquate pour savoir, lorsque des gens établissent des frais et des structures ou lorsque des organisations comme les aéroports choisissent des plans d'investissement, comment tout cela stimulera la collectivité et fera augmenter la circulation dans ces marchés.
Le sénateur Eaton : Je trouve cela très étrange car, comme vous le savez, le représentant d'Air Canada a dit la même chose. On croirait presque que vous ne voulez pas prendre la responsabilité de siéger aux conseils de ces aéroports à Toronto, Montréal ou Vancouver, et de participer au processus décisionnel pour l'expansion des pistes ou la sécurité des passagers. On dirait presque que vous ne voulez pas participer à l'exploitation d'un aéroport.
M. Dunleavy : Je ne crois pas que ce soit le cas. Si je prenais des responsabilités dans ce domaine, alors j'aimerais avoir suffisamment d'influence sur les décisions. Un seul représentant de compagnie aérienne au conseil ne nous donnera certainement pas cela. Oui, nous aurions la responsabilité, mais nous n'aurions pas assez d'autorité pour influencer les décisions. Si vous voulez que nous soyons responsables, donnez-nous également la possibilité d'influencer ces décisions.
Le sénateur Eaton : Vous n'êtes pas assez ambitieux. Vous devriez demander deux ou trois sièges.
Le sénateur Greene : J'aimerais poser une question complémentaire en rapport avec les questions du sénateur Eaton. En réponse à l'une de ses questions, vous avez dit que si on réduisait le montant de 60 $ que vous remettez au gouvernement, cela ne changerait rien pour WestJet.
Si cela ajoutait à votre volume, c'est-à-dire, si cela permettait aux Canadiens de monter à bord de vos avions à partir d'ici plutôt que de prendre d'autres avions à Plattsburg, cela ajouterait à votre volume, ce qui réduirait votre coût unitaire. Est-ce que cela aurait un effet spectaculaire sur WestJet?
M. Dunleavy : Merci de cette clarification. Je croyais avoir parlé de cette question.
Oui, si rien ne se passe du côté de la demande des consommateurs et que nous réduisons simplement ces frais, il n'y a pas d'effet sur l'entreprise aérienne parce qu'il s'agit simplement d'un transfert. Toutefois, parce que nous avons réduit le coût global à payer par les consommateurs canadiens et que, par conséquent, une plus grande proportion de la population canadienne se retrouve maintenant dans la zone où, économiquement, elle peut se permettre de prendre l'avion, plus de gens vont voyager, alors, certainement, cela serait avantageux pour nous. En rendant les aéroports canadiens plus concurrentiels dans ce sens, cela aurait évidemment pour effet de décourager plus de Canadiens de traverser la frontière en voiture, ce qui réduirait le problème des gens qui prennent l'avion outre-frontière. Cela ferait également augmenter le volume des sociétés aériennes canadiennes.
Le sénateur Zimmer : Le sénateur Eaton a posé ma question au sujet des frais et des taxes, et cetera. S'agit-il de transferts directs? Ce que je veux dire, c'est que vous percevez ces frais et vous le remettez à quelqu'un d'autre? Est-ce qu'une partie de ces frais reste dans votre entreprise?
M. Dunleavy : Pas chez WestJet, non.
Le sénateur Zimmer : De plus, nous entendons tous parler des nouveaux aéroports et des infrastructures, et ils sont beaux et ils sont splendides. On en construit un à Winnipeg, comme vous le savez. Il est du dernier cri et j'en suis très fier, parce que je viens de là. Toutefois, il y a également la question de savoir si c'est nécessaire ou si c'est beau. À votre avis, tous ces aéroports, qui ressemblent presque à des Taj Mahal, sont-ils nécessaires ou sont-ils beaux?
M. Dunleavy : Je vous remercie de cette question. De toute évidence, du point de vue des sociétés aériennes, si vous pensez à l'entreprise globale, nous avons des coûts fixes extraordinairement élevés et des coûts variables extrêmement faibles. Le fait d'ajouter cet invité additionnel à bord de l'avion représente un coût additionnel relativement faible pour la société aérienne, mais globalement, ce sont des coûts fixes très élevés.
Du point de vue des sociétés aériennes, lorsque nous regardons les programmes d'investissement des aéroports, nous soulevons des questions intéressantes, par exemple, oui, vous avez besoin de nouvelles pistes d'atterrissage ou vous avez besoin d'un nouveau terminal. Eh bien, alors, du point de vue économique, avez-vous étudié toutes les possibilités avant d'investir dans un programme de construction colossal?
La question, c'est si les contraintes qui s'exercent sur notre système sont limitées par les politiques qui régissent la façon dont nous exploitons ces aéroports, l'utilisation et le débit des pistes d'atterrissage et des installations, et cetera. Lorsque les autorités aéroportuaires viennent nous voir pour dire : « Nous devons faire ceci », alors, nous leur demandons : « Très bien, est-ce que votre infrastructure aéroportuaire est débordée à l'heure actuelle? »; on nous répond : « Eh bien, non, mais ce sera le cas dans quelques années et nous devons planifier dès maintenant pour régler les problèmes. »
Ce que je dis toujours aux autorités aéroportuaires, c'est très bien, si vous croyez que vos installations ne sont pas utilisées de manière excessive aujourd'hui, nous n'avons pas beaucoup, si jamais il y en a, d'aéroports ayant des contraintes de créneaux ou d'installations au Canada. Je crois que l'infrastructure de l'aviation canadienne est très bien construite, beaucoup mieux que ce que vous pouvez voir dans la plupart des autres pays. Cela peut-être un compliment pour nous et un genre de commentaires sur la situation dans d'autres pays. Toutefois, lorsque je regarde les aéroports qui veulent se lancer dans ces programmes gigantesques, je leur dis : avez-vous examiné l'infrastructure de l'aviation dans d'autres pays? Avez-vous examiné d'autres aéroports? Quel est le débit de ces aéroports comparativement à celui du vôtre? Pouvez-vous me démontrer que le débit que vous avez ici au Canada est égal au meilleur débit que l'on retrouve dans l'industrie, pas seulement au Canada, mais dans le monde? Si vous pouvez me dire que nous sommes maintenant au niveau des meilleurs aéroports, des aéroports les plus efficaces dans le monde, alors, le temps est venu d'améliorer cette infrastructure. Si vous n'êtes pas à ce niveau, alors, je crois qu'il y a d'autres mesures que nous devrions explorer, dans une perspective de rentabilité, avant d'investir dans de nouveaux bâtiments.
Le sénateur Zimmer : Un très bon ami à moi qui voyage beaucoup utilise fréquemment les services de votre compagnie aérienne. L'an dernier, vous avez perdu ses bagages à quatre reprises. Dans trois cas, ils n'ont jamais été retrouvés. Dans un cas, il avait un manteau très cher. Il m'a appelé et j'ai appelé un de vos vice-présidents pour lui demander s'il pouvait faire quelque chose. Enfin, je sais qu'on offre une assurance allant jusqu'à 1 500 $ ou quelque chose du genre — il faut bien qu'il y ait une limite —, mais il a perdu un manteau qui en valait presque le triple. Cet homme a-t-il des recours?
M. Dunleavy : Nous essayons de ne pas perdre les bagages des gens. Je sais que cela arrive, et c'est une des difficultés de ce secteur d'activité lorsque les gens transitent par de multiples aéroports, et les choses deviennent encore plus compliquées lorsque l'on fait des correspondances entre une société aérienne et une société partenaire. S'assurer que tous les processus se déroulent comme il faut et que les bagages sont transférés de manière sßre constitue un défi.
Nous croyons que WestJet possède un des meilleurs dossiers de l'industrie en matière de bagages perdus. Il nous arrive encore de perdre des bagages, mais nous avons également une fonction de service aux invités qui ne lésine pas lorsqu'il s'agit de régler ces questions.
Il est certain que nous perdrons encore des bagages. C'est quelque chose d'inévitable lorsque vous transportez 16 millions d'invités. En moyenne, au moins 50 p. 100 d'entre eux transportent un bagage quelconque, alors, cela veut dire 8 millions de bagages par année qui transitent dans nos systèmes. Nous prenons cette question très au sérieux et nous faisons de notre mieux, et, comme vous le savez, il existe également un programme d'indemnisation que nous respectons. Nous travaillons fort pour nous assurer que les choses fonctionnent le mieux possible. Mais des choses arrivent et il faut en être conscient. Je n'essaie pas de jeter le blâme sur quelqu'un d'autre, mais nous sommes propriétaires d'une certaine partie de cette chaîne d'approvisionnement, nous n'en sommes pas nécessairement propriétaires à 100 p. 100. Par conséquent, lorsque le bagage quitte le comptoir d'enregistrement et qu'il se retrouve dans les étages inférieurs du terminal, cette partie peut ne pas nous appartenir. En fait, dans la plupart des aéroports, c'est ce qui arrive. Nous n'avons pas de contrôle là- dessus. Ceci dit, je ne veux pas que cela ressemble à un plaidoyer de défense. Vous êtes nos invités, ce sont les bagages que vous nous avez confiés et, peu importe qui les a perdus et où, nous allons en assumer la responsabilité.
Le sénateur Zimmer : Merci de votre franchise.
[Français]
Le sénateur Boisvenu : Je vous souhaite la bienvenue et vous remercie pour votre mémoire que je trouve très éducatif. Je suis nouveau au sein de ce comité, mais j'apprends à chacune de nos réunions, et sans doute, de notre échange, vais- je encore apprendre de vous.
Vous avez raison, la plus grande surprise que l'on a lorsqu'on fait un voyage, c'est la différence entre le prix du billet sur le dépliant publicitaire et le prix que l'on paie à la caisse. C'est toujours étonnant de voir la différence. Je crois qu'on pourra éventuellement dire que la barrière tarifaire entre le Canada et les États-Unis est devenue une barrière naturelle pour empêcher, je dirais, des entreprises américaines de venir s'établir ici.
Hier, on nous disait qu'il y avait 226 p. 100 de différence dans les tarifs et taxes entre les États-Unis et le Canada; avons-nous 226 p. 100 plus de services au Canada?
[Traduction]
M. Dunleavy : C'est une excellente question; je vous en remercie.
[Français]
Le sénateur Boisvenu : Ou les services sont-ils meilleurs ici, les assurances, est-ce que vous en retirez plus ici qu'aux États-Unis?
[Traduction]
M. Dunleavy : Je ne crois pas. Je pense que si vous regardez une grande partie des coûts d'infrastructure, des coûts de soutien, des coûts de sécurité et de navigation, ces derniers ont trait à des services qui, je crois, sont concurrentiels dans l'ensemble des États-Unis et du Canada. Je ne peux parler de ce qui se passe dans les autres administrations.
Quant à savoir si cela correspond à l'augmentation de 226 p. 100 de la structure tarifaire, c'est une excellente question à se poser. À bien des égards, la façon dont l'industrie aérienne fonctionne, c'est que vous essayez de normaliser autant que possible. Cela ne signifie pas que nous normaliserons en termes de services aux invités et d'interaction avec nos invités. Nous croyons que c'est une des pierres angulaires qui distinguent WestJet des autres sociétés aériennes, à savoir la façon dont nous nous concentrons sur le service aux invités.
Toutefois, la façon dont nous interagissons en termes d'infrastructure aéroportuaire, de sécurité, de manutention des bagages, comment nous délivrons nos cartes d'embarquement et comment nous transférons un invité de notre ligne aérienne à une ligne aérienne voisine, la façon de faire en sorte que tout cela se fasse avec le moins de heurts possible, c'est de suivre des normes. Si chaque société aérienne faisait les choses à sa manière, ce serait le chaos total.
Cela dit, je reconnais qu'il y a encore des problèmes en ce qui concerne les bagages perdus, notamment, et nous essayons de faire en sorte que ces mécanismes soient aussi uniformisées que possible, parce qu'à ce moment-là ils deviennent susceptibles d'être répétés, et la répétition est la clé de la constance et de l'efficacité dans la livraison de ces services.
Oui, alors qu'il y a un effort constant pour faire cela, les structures tarifaires ne reflètent pas nécessairement ce degré de normalisation. Le coût de la sécurité intérieure au Canada représente un tarif, mais dès l'instant où l'on parle d'un vol international, les frais sont différents. Toutefois, les processus sont identiques. Les ressources que nous y consacrons sont identiques.
[Français]
Le sénateur Boisvenu : Dans votre mémoire, vous proposez d'abaisser la tarification et les taxes invoquant le fait que cela aurait un impact sur le nombre de voyageurs qui pourraient utiliser ce moyen de transport. Dans votre vision des choses, les avantages d'une telle réduction sont-ils aussi favorables pour le gouvernement que pour vos entreprises?
Vous savez, lorsque le gouvernement réduit les taxes, il doit récupérer les fonds ailleurs, donc l'impact de ces réductions, sur le plan de la progression de la clientèle, amènerait-il les mêmes avantages pour le gouvernement que pour l'entreprise privée, ou serions-nous les perdants là-dedans?
[Traduction]
M. Dunleavy : L'étude que nous avons entreprise avec le CNLA ici au Canada indique que la réponse est oui, ce serait le cas, mais c'est un défi. Chaque fois que vous avez recours à des modèles économiques de ce genre, les résultats dépendent de vos hypothèses de départ.
Est-ce que mon économiste serait plus optimiste que celui du gouvernement? Utiliserions-nous des ensembles d'hypothèses différents? Aurions-nous besoin d'intervenir et de travailler en collaboration étroite, ce qui explique pourquoi nous disons que si nous entreprenons une telle étude, nous aimerions pouvoir y participer, ne serait-ce que pour vous faire connaître notre point de vue.
Je vais vous donner un contexte qui pourrait vous permettre de comprendre pourquoi le point de vue de WestJet pourrait être différent de celui d'autres sociétés aériennes. De toutes les sociétés aériennes qui démarrent, 98 p. 100 disparaissent en moins de deux ans. Le taux d'échec est énorme.
WestJet existe depuis 15 ans. Nous sommes une des réussites de l'industrie, en compagnie probablement de Southwest Airlines, de Ryan Air et d'une ou deux autres entreprises. Vous pouvez littéralement compter sur les doigts de la main le nombre de réussites dont vous pouvez parler.
Nous avons adopté une attitude très proactive pour ce qui est de réduire les coûts et de répercuter cette réduction sur les tarifs. En diminuant les tarifs, nous avons pu stimuler la demande. Au cours des 15 dernières années, WestJet a ajouté environ 100 Boeing 737 à sa flotte. Nos concurrents n'ont pas réduit leurs tarifs de manière substantielle durant tout ce temps. En d'autres mots, la taille de leur flotte est demeurée relativement constante.
D'où provient toute cette demande des consommateurs? Elle vient de notre capacité de stimuler la demande au moyen de tarifs plus bas. Oui, nous avons eu un effet négatif chez nos concurrents, parce qu'ils ont dß baisser leurs tarifs pour rivaliser avec notre structure tarifaire. Ils ont probablement conservé le même niveau de trafic qu'ils avaient avant la création de WestJet, mais nous avons réussi à remplir nos 100 avions également — et nous avons pu le faire de manière rentable. Par conséquent, oui, je crois que nous pouvons stimuler la demande d'une manière substantielle.
Si vous regardez de nombreux marchés que nous avons réussi à percer, vous constaterez, par exemple, que nous sommes la plus importante société aérienne internationale ayant des vols vers Las Vegas. Il s'agit d'un marché très sensible au prix et si nos tarifs étaient élevés, les gens n'iraient pas à cet endroit; alors, nous avons stimulé ces marchés. Nous avons fait la même chose à Hawaï, à Mexico et dans de nombreuses autres destinations soleil aux États-Unis. Vous pouvez stimuler, mais vous devez offrir les bons tarifs pour ce marché particulier.
[Français]
Le sénateur Boisvenu : J'ai beaucoup voyagé en Europe et j'ai pu constater qu'on a vraiment intégré les structures tarifaires et fiscales. Le champ d'aviation en Europe est ouvert à la grandeur et les gens voyagent beaucoup en avion. Dans un avenir rapproché, entrevoyez-vous cette possibilité, en Amérique du Nord et en Amérique du Sud, d'intégrer la réglementation tarifaire pour ouvrir le ciel, dans le fond, au plus grand nombre de voyageurs possible?
[Traduction]
M. Dunleavy : En réalité, la question est : est-ce que nous voyons une possibilité d'unification en termes de tarifs et de frais? Je ne crois pas. Peut-être suis-je un peu cynique, mais je pense que les motivations des différents gouvernements en cause peuvent être différentes. Ils peuvent avoir des objectifs semblables, mais la façon d'y parvenir ainsi que les priorités qu'ils accordent à différentes structures de frais seront très différentes.
Si nous parlons des discussions avec les États-Unis sur les questions de sécurité, leur objectif sera très différent en raison des menaces potentielles qu'ils perçoivent pour les États-Unis continentaux, par opposition à ce que nous pourrions voir ici au Canada.
Les états unis d'Europe, constitués principalement de l'Union européenne, ont très bien fonctionné. Ils ont ouvert les frontières, vous n'avez pas besoin de passeport et vous pouvez voyager assez librement entre ces pays. Cela a bien fonctionné pour stimuler le trafic aérien. Évidemment, le fait d'avoir un bassin de population de 460 millions de personnes permet de réaliser de très belles économies d'échelle également.
Cela fonctionne également bien en ce sens qu'il s'agit de régions géographiques de taille relativement petite. Vous pouvez avoir des circuits point-à-point, à haute fréquence entre des grands centres de population. La région métropolitaine de Londres compte environ 30 millions de personnes, à peu près la population totale du Canada. Il en est de même de Paris. Lorsque vous avez des différences aussi importantes, il est probable que le modèle d'entreprise que vous pourriez adopter dans un tel environnement ne conviendra pas très bien à l'environnement canadien.
Je vais vous donner un autre exemple classique, parce qu'il revenait sans cesse, où l'on disait que WestJet utilisait essentiellement un modèle d'entreprise très semblable à celui de Southwest Airlines. Peut-être, dans le sens que nous aimons avoir des tarifs plus bas parce que cela stimule la demande. C'est probablement là que s'arrête la ressemblance entre le modèle d'entreprise de WestJet et celui de Southwest. Et pourtant, chaque fois que nous tentions de faire des choses un peu différentes, tous les experts et gourous disaient que WestJet s'éloignait du modèle de Southwest; donc, par définition, nous devons avoir tort.
Mon argument sur cette question a été que vous ne pouvez prendre un modèle d'entreprise qui fonctionne très bien au Texas, dans ce type de climat et d'environnement, et le transposer à Calgary, où la géographie est différente, où le climat est différent et toutes ces autres choses qui sont différentes également, et dire que je dois suivre le modèle de quelqu'un d'autre. Non; toute société aérienne, quelle qu'elle soit et quelle que soit la région géographique qu'elle dessert, doit élaborer son propre modèle d'entreprise qui fonctionne efficacement pour elle.
Dans ce contexte, lorsque WestJet s'est lancé dans des partenariats avec d'autres sociétés aériennes, signant des accords intercompagnies et des accords de partage de code, on nous a critiqués parce que Southwest ne le faisait pas. Une des premières sociétés aériennes à vouloir signer des accords intercompagnies et de partage de code avec WestJet était Southwest Airlines parce que cette dernière a pris conscience qu'elle atteignait le point de stagnation dans son marché national.
Cette société existe depuis 36 ans et sa part du marché des États-Unis s'élève à 17 p. 100. Nous existons depuis 15 ans et notre part du marché canadien s'élève à 35 p. 100. Je suis fier du succès de WestJet, mais il a été obtenu non pas seulement en maintenant le statu quo, mais également en défiant les théories existantes sur la façon de diriger des entreprises et en mettant en ouvre un modèle d'entreprise qui est centrée sur la réduction des coûts, la réduction des tarifs et la stimulation de la demande des consommateurs.
Le sénateur MacDonald : Nous avons tous des aéroports que nous utilisons plus fréquemment que d'autres. En tant que Néo-Écossais, le mien, c'est celui de Halifax. Contrairement à de nombreux autres aéroports au pays, il n'y a pas vraiment de possibilité de traverser la frontière pour obtenir de meilleurs tarifs; c'est l'un des rares aéroports pour qui cette possibilité n'existe pas.
Je regarde toujours les tarifs et les départs des aéroports. WestJet a connu une forte croissance, mais je ne peux m'empêcher de remarquer qu'à partir de l'aéroport de Halifax, vous pouvez prendre un vol direct, tôt le matin, vers 6 h 30, pour Ottawa, mais pour tous les autres vols pendant le restant de la journée, vous devez transiter par Toronto ou Montréal. Porter et Air Canada ont de nombreux vols toute la journée de Halifax vers la capitale nationale. Je me suis toujours demandé pourquoi WestJet n'a pas un tel service direct.
M. Dunleavy : Je peux répondre à cette question. La question est de savoir si nous pouvons utiliser notre matériel avec des fréquences suffisantes dans ce marché et générer une demande suffisante chez les consommateurs pour rentabiliser ces vols? Nous avons réalisé un certain nombre d'expériences dans ce domaine et nous avons déterminé que la population de base qui utilise les services de WestJet aujourd'hui est principalement constituée de voyageurs d'agrément, sensibles au prix et qui voyagent à leur discrétion. Pour essayer de percer le marché des affaires au Canada — Canada inc., le marché gouvernemental —, nous devons faire plus de travail pour améliorer la qualité de nos horaires dans ces marchés, mais nous devons également percer le marché de Canada inc.
Nous entrons en concurrence avec un transporteur qui exerce ses activités depuis plus de 60 ans, qui a une clientèle bien établie à laquelle il offre de nombreux avantages incitatifs pour l'encourager à s'en tenir à ce qu'elle connaît. Aéroplan en est un excellent exemple. Le plan a très bien servi tant Air Canada qu'Aéroplan.
L'une de nos stratégies à long terme consistera à améliorer l'horaire de nos vols d'affaires, mais il faudra apporter plus d'un changement. Il ne suffit pas de programmer un vol particulier pour que les consommateurs accourent. Ils ne le feront pas, pas dans ce genre de marchés des affaires. Il est nécessaire d'offrir un produit commercial. C'est pourquoi nous avons investi dans des partenariats avec d'autres lignes aériennes et dans un programme pour grands voyageurs. Nous avons investi des fonds pour améliorer la qualité de notre horaire, en particulier ici, dans le triangle de l'Est. La suite logique consisterait à investir dans d'autres marchés.
Toutefois, lorsqu'une ligne aérienne rentable prend la décision d'investir dans des marchés, parce qu'elle croit que cela lui sera profitable à long terme, elle n'investit pas dans un certain nombre de marchés, parce qu'elle estime que cette démarche est appropriée. Au contraire, dans un cas comme celui-là, je me demande plutôt dans combien de marchés je vais investir simultanément. Je vais limiter sévèrement ce nombre, parce que j'ai des obligations envers mes employés et nos actionnaires. Bien que je sois prêt à investir, je ne le ferai pas aux dépens de l'entreprise.
Le sénateur MacDonald : J'ai une question complémentaire à vous poser. Étant donné que vous n'offrez qu'un seul vol direct par jour, je suis curieux de savoir pourquoi vous avez choisi le premier vol de la journée qui décolle à 6 h 30. Il doit y avoir une raison.
M. Dunleavy : Il y en a une. Le problème, c'est que la taille de notre flotte d'aéronefs est fixe. Ceux-ci ne peuvent pas partir de chaque ville à l'heure la plus pratique de la journée. C'est seulement ainsi que nous sommes en mesure de faire circuler nos aéronefs et de desservir notre réseau. Cela dépend vraiment de l'endroit où je veux faire décoller ces avions.
J'aimerais également rappeler aux gens que nos aéronefs ne sont jamais immobilisés. Si ceux-ci ne décollent pas de votre ville à l'heure préférentielle, ce n'est pas parce qu'ils sont immobilisés. C'est parce qu'ils volent ailleurs, là où ces activités rapportent une marge de profit.
La question que nous devons nous poser est la suivante : si je choisis un aéronef qui part d'un endroit à une heure préférentielle et que je le déplace à Halifax, par exemple, il faut que ce vol génère un profit au moins égal et, de préférence, supérieur à celui réalisé à l'endroit actuel, parce que c'est ce qui importe.
Le sénateur MacDonald : Oui. Nous sommes contents que vous soyez en affaires et que vous fassiez des profits, mais nous aimerions que vous offriez un meilleur service à Halifax.
M. Dunleavy : J'en prends note.
Le président : Trois des membres du comité sont d'Halifax, alors il se peut que le sénateur Mercer vous pose une deuxième question à ce sujet.
Le sénateur Mercer : Je ne poserai pas de questions au sujet des vols à destination ou en partance d'Halifax. Je tiens à mentionner que WestJet est l'une des seules lignes aériennes à n'avoir jamais égaré mes bagages.
La semaine dernière, vous avez annoncé un partenariat avec Emirates Airline.
M. Dunleavy : C'est exact.
Le sénateur Mercer : Cela m'intéresse parce qu'à l'heure actuelle, Emirates Airline essaie bien sßr d'accroître ses droits d'escale au Canada. Votre concurrent a indiqué ouvertement qu'il s'opposait à cette mesure, car elle leur occasionnerait des pertes.
À votre avis, comment cette relation avec Emirates Airline améliorera-t-elle la capacité de WestJet à faire face à la concurrence internationale?
M. Dunleavy : Je vous remercie de votre question. Nos partenariats avec des lignes aériennes font partie de notre stratégie à long terme. En fait, nous avons commencé à mettre en ouvre cette stratégie il y a cinq ou six ans. À l'époque, notre système de réservation ne pouvait pas gérer ce genre de relation. Par conséquent, il nous a fallu investir dans un projet qui visait à installer un nouveau système de réservation pour WestJet. Cela a eu lieu il y a quelques années et, depuis, nous avons été en mesure d'établir des partenariats avec de nombreuses lignes aériennes.
En ce moment, nous avons à notre actif 15 partenariats établis avec des lignes aériennes et trois accords de partage des codes de vol. Nous nous efforçons de conclure à peu près un accord intercompagnies par mois. Nous n'y parvenons pas toujours surtout parce qu'en décembre ou pendant des périodes comme celles-là, trop de choses surviennent. Si nous mettons en ouvre un accord de partage des codes de vol ce mois-là, nous n'allons certainement pas conclure un accord intercompagnies le même mois. Chaque année, nous aboutissons avec quelque neuf accords intercompagnies et trois ou quatre accords de partages des codes de vol.
Emirates Airline est l'une des compagnies aériennes qui figurent sur notre liste. Notre partenariat a été annoncé il y a quelques semaines. Cela représente une bonne occasion pour nous. La compagnie dessert le Canada. Qu'il s'agisse des trois liaisons hebdomadaires actuelles ou du nombre de liaisons qu'elle désire offrir, le cas échéant, nous pouvons relier celles-ci à notre réseau, ce qui fonctionne très bien, et acheminer ce trafic sur des vols de WestJet. Cela constitue une source de revenus supplémentaire pour nous. Inversement, nous pouvons acheminer le trafic de WestJet à Toronto, puis de là au Moyen-Orient.
Le sénateur Mercer : Contrairement à Air Canada, vous n'étiez pas accablé par l'obligation ou la nécessité de desservir ce que bon nombre de gens appellent les marchés marginaux du Canada. En utilisant uniquement des 737, vous pouvez vous soustraire à certaines de ces obligations en raison de la taille de l'appareil. Si vous voulez vraiment devenir une ligne aérienne nationale, vous allez devoir commencer à adopter une optique nationale, et cela veut dire que vous n'allez plus atterrir seulement à Halifax, mais aussi à Sydney, à Saint John, au Nouveau-Brunswick, et cetera, à des endroits que vous ne desservez peut-être pas en ce moment.
Dans vos plans d'affaires, envisagez-vous la possibilité que WestJet commence à s'intéresser à ces autres marchés? Dans l'affirmative, cela veut-il dire que vous allez cesser de piloter exclusivement des 737?
M. Dunleavy : Je vous remercie de votre question. Je ne suis pas disposé à répondre à toutes ces questions, mais je vous dirai...
Le sénateur Mercer : Air Canada n'écoute pas vos déclarations.
M. Dunleavy : Non, bien entendu. Porter non plus.
Bien que la flotte de 737 de WestJet soit la seule que nous ayons, ce qui est conforme à notre modèle à faible coût, elle comporte des aéronefs de trois dimensions : un de 119 sièges, un de 136 sièges, sur lequel repose la majeure partie de notre flotte, et un de 166 sièges, la plus grosse version du 737 que nous pilotons. Pour les courtes distances et les marchés où les vols sont plus fréquents, il se peut que nous utilisions des aéronefs de la série 600 qui comptent 119 sièges. Pour les longues distances, les destinations ensoleillées, les voyages organisés, les activités de WestJet liées aux vacances, nous avons recours à l'aéronef ayant la plus grande capacité. C'est une question de coût par siège, et plus l'aéronef contient de sièges, plus le coût diminue.
Cela étant dit, nous n'installons pas le même nombre de sièges dans nos aéronefs que Ryanair pourrait le faire en Europe. Dans des aéronefs de même dimension, ils ont peut-être 189 sièges, alors que nous en avons peut-être 166. C'est parce que ce qu'un passager est prêt à endurer pendant un vol d'heure entre deux villes européennes diffère de ce qu'il est prêt à endurer pendant un vol de quatre ou six heures à l'intérieur du Canada, vers le Mexique, vers Hawaii, et cetera. Nous nous soucions de ces considérations.
Toutefois, notre flotte de 737 répond aux besoins de 63 p. 100 de la population canadienne. Je dirais que notre conseil d'administration nous dit annuellement ce qui suit : votre flotte comporte seulement un modèle. Cette approche vous a été très profitable, mais il existe d'autres collectivités dont les besoins ne sont pas satisfaits par votre modèle.
Certains de ces marchés ne sont pas assez importants pour justifier des vols quotidiens. En fait, un vol quotidien suffit. Si vous souhaitez desservir un marché, vous devez prévoir au moins un vol le matin et un vol le soir. En outre, certains marchés sont très saisonniers. Vous constaterez que WestJet dessert ces marchés d'une manière saisonnière. Nous avons entendu des gens exprimer les griefs suivants : WestJet, vous picorez. Vous offrez des services pendant la période de pointe, puis vous vous retirez. Votre comportement est-il inapproprié?
Je soutiendrais que la question est la suivante : ici, à Ottawa, votre service d'autobus fonctionne-t-il 24 heures par jour? Je l'ignore, mais c'est possible. Cependant, je doute que la fréquence des arrêts soit la même entre minuit et six heures du matin. Elle ne l'est pas, parce que la demande fluctue en fonction de l'heure de la journée.
Dans l'industrie du transport aérien, la demande fluctue en fonction de l'heure de la journée et de la saison. Nous allons desservir ces marchés. Je vous avoue que les administrations aéroportuaires nous demandent parfois si nous pouvons prolonger la saison. Nous aimerions le faire, car cela nous permettrait de mieux utiliser notre flotte. Toutefois, s'il y a seulement 10 passagers dans l'avion et que ce nombre ne suffit à justifier le vol, pourquoi la collectivité se plaint- elle alors? Et, s'il nous faut imposer à 10, 20 ou 30 passagers des tarifs permettant de couvrir les coûts de l'aéronef, cela n'aura aucun sens.
Vous avez raison. Je dirais qu'une fois l'an, on nous charge d'examiner si quoi que ce soit a changé dans le marché. Est-il temps d'envisager un autre type de flotte? Elle pourrait être composée d'avions régionaux plus petits ou d'avions long-courrier à grande capacité. Nous étudions ces possibilités, mais nous examinons toujours attentivement tant les perspectives d'avenir que la conjoncture mondiale. Comme nous le savons, l'économie mondiale peut nous exposer à de très grands risques.
Le président : Je vais vous demander de conclure. Les whips nous demandent de revenir à 20 heures. Voilà la situation dans laquelle nous nous trouvons. Il y a quatre autres personnes qui souhaitent vous poser des questions, mais nous n'aurons pas le temps de nous occuper d'elles.
Il faut que nous adoptions notre budget et nos activités. La greffière a préparé une motion à notre intention. Le budget a été présenté au comité de direction. Ce dernier propose que notre première activité consiste en un voyage à Toronto, à Hamilton et à Buffalo, et que notre deuxième activité consiste en un voyage à Montréal et à Plattsburgh.
Nous pouvons libérer le témoin si vous le voulez ou, s'il n'y a pas de controverse, nous pouvons adopter le budget, puis poser quelques questions supplémentaires à notre témoin.
Le comité de direction et mon charmant vice-président proposent que nous adoptions le budget. Les autres charmants membres sont-ils d'accord?
Des voix : D'accord.
Le président : Il est convenu que la demande de budget spécial pour l'exercice se terminant le 31 mars 2012 soit approuvée et présentée au Comité permanent de la régie interne, des budgets et de l'administration.
Il nous reste quelques minutes. Si vous n'y voyez pas d'objection, sénateur Mercer, je vais demander au sénateur Martin, au sénateur Cochrane et au sénateur Verner de poser chacun une brève question à laquelle je demanderais à M. Dunleavy de répondre.
Le sénateur Martin : J'ai trouvé votre exposé extrêmement clair ainsi que très pertinent dans le cadre de nos activités. Je vous remercie des renseignements que vous nous avez communiqués. Le principal message que je retire de votre témoignage d'aujourd'hui, c'est que la concurrence engendre un certain degré d'excellence.
En tant que concurrent, que diriez-vous d'avoir d'autres concurrents? Y a-t-il suffisamment de concurrence au Canada, la présence d'un autre concurrent stimulerait-elle d'autres marchés, et ce dernier serait-il en mesure de les exploiter de façon anticipée et d'accroître le nombre de passagers? Y a-t-il suffisamment de concurrents, ou pensez-vous qu'il y a de la place pour d'autres? Je sais que, d'une certaine manière, vous répondez en tant que concurrent, mais qu'en est-il de l'apparition d'autres concurrents?
M. Dunleavy : En fait, c'est une excellente question parce que, si l'on tient compte de ses propres intérêts, il est facile de répondre par la négative et d'affirmer qu'il y a suffisamment de concurrence au Canada. Mais le fait est que nous n'avons pas orchestré la création de la compagnie aérienne Porter, par exemple. Dans le cadre de ses activités à l'aéroport de l'île de Toronto, celle-ci a constitué une flotte de quelque 20 aéronefs et nous fait concurrence sur de nombreux marchés. Et, manifestement, elle entre également en concurrence avec Air Canada.
D'un point de vue politique, la question est la suivante : une compagnie aérienne doit-elle bénéficier d'une certaine masse critique afin d'être en mesure de faire des économies d'échelle et d'avoir un modèle opérationnel à l'épreuve des soubresauts de l'économie mondiale et même de l'économie de son propre pays? Voilà une première question très importante.
Si l'on examine les lignes aériennes partout dans le monde ou celles d'Europe, combien y en a-t-il en France? La principale, c'est Air France, n'est-ce pas? La Hollande est un peu différente parce qu'il n'y a pas de réseau interne. C'est presque comme Singapour; c'est une cité État. Au Royaume-Uni, il y a British Midlands, British Airways et maintenant Ryanair. Cette dernière a été en mesure de survivre grâce à ces tarifs extrêmement bas qui ont engendré une quantité incroyable de trafic supplémentaire là-bas.
Jusqu'à l'apparition de ces transporteurs aériens à coût extrêmement faible, j'aurais dit qu'il fallait environ 50 à 60 millions d'habitants pour assurer la viabilité d'une ligne aérienne. Ici, au Canada, avec 32 millions d'habitants, il y a deux puissants concurrents : WestJet et Air Canada. Et, la nouvelle compagnie aérienne, Porter, s'avère être, elle aussi, un solide concurrent. Je pense qu'il y a une forte concurrence au Canada.
Le sénateur Cochrane : Ma question ressemble à celle du sénateur Mercer. Étant donné que WestJet est une entreprise canadienne, vous êtes-vous engagés à offrir à des petites régions des services à l'année?
[Français]
Le sénateur Verner : Dans le même ordre d'idées, qu'en est-il des plus petites destinations? Je suis de la ville de Québec. WestJet a un comptoir à l'aéroport de Québec depuis environ trois ans pour notre plus grande joie, mais, malheureusement, la compagnie dessert maintenant qu'un vol vers Toronto. La ville de Québec est quand même la capitale du Québec et Ottawa la capitale du Canada. Nous aimerions bien avoir un vol aller-retour entre les deux.
[Traduction]
Même si ce vol est le premier de la matinée, je suis une lève-tôt, et cela ne me dérange pas.
[Français]
WestJet serait la bienvenue, particulièrement dans l'Est du Québec et du Canada.
[Traduction]
M. Dunleavy : C'est une question de principes économiques. Nous allons programmer des vols là où le trafic est suffisant pour justifier nos activités. Si un aéronef ne génère pas de profits — chacun d'eux représente un actif de 45 millions de dollars —, nous devons le déplacer à un endroit où il sera rentable. Nous déployons beaucoup d'efforts pour accroître notre présence et développer nos marchés d'affaires et nos programmes de fidélisation, mesures qui s'ajouteront à nos partenariats avec des compagnies aériennes. Nous pensons qu'en combinant ces mesures, nous pourrons offrir un plus grand nombre de vols vers ces destinations, et nous planifions certainement d'accroître notre présence dans l'Est du Canada.
Le président : La réponse s'applique aux deux questions. Je suis désolé d'avoir été aussi brusque. Malheureusement, il nous faut retourner à la Chambre du Sénat.
Monsieur Dunleavy, vous nous avez donné un excellent exposé. Comme je l'ai dit aux autres témoins, si vous observez nos délibérations ou si quelqu'un les observe pour votre compte et que vous pensez que le comité devrait être avisé que des renseignements ont été corrigés ou améliorés, n'hésitez pas à faire parvenir à la greffière du comité les renseignements en question. Elle les communiquera aux membres. Merci beaucoup.
(La séance est levée.)