Délibérations du Comité sénatorial permanent des
Affaires étrangères et du commerce international
Fascicule 25 - Témoignages du 23 avril 2015
OTTAWA, le jeudi 23 avril 2015
Le Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international se réunit aujourd'hui, à 10 h 30, afin d'étudier les questions qui pourraient survenir occasionnellement se rapportant aux relations étrangères et au commerce international en général (sujet : promotion du commerce).
La sénatrice A. Raynell Andreychuk (présidente) occupe le fauteuil.
[Traduction]
La présidente : Mesdames et messieurs, aujourd'hui, nous allons entendre un témoin par vidéoconférence. Je suis sûre qu'il va faire un signe de tête s'il m'entend. Nous avons un autre témoin qui comparaîtra en personne devant le comité.
Je vous souhaite la bienvenue à cette séance du Comité sénatorial permanent des affaires étrangères et du commerce international. Nous sommes autorisés aujourd'hui à étudier les questions qui pourraient survenir occasionnellement se rapportant aux relations étrangères et au commerce international en général.
En vertu de ce mandat, le comité a commencé à recueillir des témoignages sur la question de la promotion du commerce, et nous poursuivons cette partie de notre étude aujourd'hui.
Au cours de notre première séance de ce matin, nous avons le plaisir d'accueillir Alain Masson, président de GNR Technologies Inc.; et, par vidéoconférence, Lance Richardson, vice-président des opérations d'Arc'teryx Equipment Inc.
Tout le monde ici semble connaître vos manteaux, alors j'en ai beaucoup à apprendre.
En premier lieu, les témoins présenteront leur exposé dans l'ordre dans lequel ils apparaissent sur l'ordre du jour, et nous enchaînerons ensuite avec la période de questions.
Monsieur Masson, à vous la parole.
Alain Masson, président, GNR Technologies Inc. : Tout d'abord, permettez-moi de dire que c'est un honneur d'être ici aujourd'hui et, au nom de GNR, je vous remercie de m'avoir invité à m'exprimer sur cette question.
Comme vous le savez, le but de cette rencontre est de vous expliquer dans quelle mesure les divers programmes gouvernementaux ont aidé GNR au cours des 10 dernières années.
Qui est GNR? GNR est une société innovatrice montréalaise. La création de cette entreprise est l'aboutissement du travail d'un ingénieur en mécanique qui a trouvé un moyen de convertir des pneus usés en produits commercialement viables, particulièrement dans le domaine de la circulation routière, c'est-à-dire des bordures, des dos d'âne, bref, des choses qu'on trouve dans des stationnements.
Au fil des ans, nous avons transformé quelque 200 millions de livres de vieux pneus. Par conséquent, mis à part les avantages environnementaux évidents, nous avons pu, avec l'aide du gouvernement canadien, créer des centaines d'emplois au cours des dernières années, au Québec et à l'étranger.
Comment le gouvernement du Canada a-t-il aidé GNR? Au départ, le défi était de transformer 30 livres de pneus usés en débouchés, puis en profits. Comme jeune société canadienne, le Programme du crédit d'impôt pour la recherche scientifique et le développement expérimental de l'ARC a été le catalyseur qui nous a permis d'aller de l'avant.
Encore à ce jour, il nous permet d'embaucher des ingénieurs que nous n'aurions pas les moyens d'embaucher autrement. Si nous étions restés assis sur nos lauriers il y a 10 ou 20 ans, nous ne serions probablement plus en affaires aujourd'hui.
Dans cette économie mondiale concurrentielle où tout évolue rapidement, nous devons constamment nous améliorer et trouver des moyens de rendre nos produits meilleurs, plus rapides et plus solides. Faire du surplace n'est pas une option.
Grâce au crédit d'impôt à la RS-DE, nous avons réussi à développer un excellent produit, mais nous devons maintenant le vendre. Évidemment, il a été facile d'écouler nos produits sur le marché américain, mais nous nous sommes rapidement rendu compte qu'il fallait aller au-delà de ces frontières. Nos produits sont lourds, alors nous devions remplir des conteneurs à Montréal et les expédier au-delà des États-Unis, par exemple au Mexique. Un conteneur rempli de produits représente des sommes considérables pour nous, alors nous ne pourrions pas prendre le risque d'acheminer ces produits à l'étranger sans avoir des garanties.
On retrouve beaucoup de produits sur le marché, mais le programme d'assurance comptes clients d'Exportation et Développement Canada s'est avéré extrêmement utile. Il établit de très bons prix et s'est révélé beaucoup plus efficace que toutes les autres instances.
Lorsque nous avons parlé à EDC de nos clients, presque tous les clients relativement bien établis ont été acceptés. Même s'il y a eu quelques faillites qu'EDC a réglées rapidement, et que nous avons éprouvé des difficultés pendant un an ou deux, nous n'aurions pas pu survivre sans cette aide. Même si nous avons fait quelques réclamations, nous n'avons jamais raté une occasion, et EDC a été fantastique.
Grâce à ce programme, nous étions en mesure de vendre un excellent produit à l'étranger. Nos exportations ont augmenté rapidement, au point où nous avons décidé d'ouvrir une deuxième usine et, cette fois-ci, nous avons choisi la ville de Mexico. À ma grande surprise, même si cette usine allait être établie au Mexique et que nous allions embaucher des non-Canadiens, EDC n'a jamais cessé de contribuer à l'essor de notre entreprise à l'extérieur du Canada.
Aucune banque canadienne ne voulait financer notre équipement au Mexique, à l'exception d'EDC, aujourd'hui doté d'un programme de prêt direct, qui a accepté de prêter de l'argent à notre filiale étrangère. C'était du jamais vu. Aucune autre banque au Canada n'était disposée à le faire.
À première vue, il y a lieu de se demander pourquoi le gouvernement canadien voudrait financer une entreprise mexicaine qui embauche des Mexicains, plutôt qu'une entreprise canadienne. Même mes amis et mes collègues estimaient que l'argent des contribuables n'était pas investi au bon endroit et que cette situation dépassait l'entendement, mais lorsqu'on y pense, c'est très logique.
Il est vrai qu'une partie de nos produits sont désormais fabriqués là-bas, mais étant donné l'économie concurrentielle dans laquelle nous vivons, nous n'aurions pas pu réaliser ce chiffre d'affaires si nous avions continué à fabriquer uniquement nos produits à notre usine de Montréal. Nous devions nous rapprocher de nos clients et nous avons pu trouver une bonne main-d'œuvre au Mexique et ainsi accroître notre compétitivité.
Non seulement GNR a élargi ses capacités d'exportation, mais elle génère aussi des profits qui sont ensuite réinvestis au Canada. Ainsi, quelques-uns de nos emplois de col bleu sont devenus des postes de col blanc, c'est-à-dire des postes plus spécialisés. Auparavant, nous avions un seul ingénieur et aujourd'hui, nous en avons 12, soit des ingénieurs mécaniciens, chimistes, automaticiens et même informaticiens, étant donné que nous avons maintenant une ligne d'assemblage électronique de nos produits destinés à la circulation routière.
Nous estimons être un exemple parfait pour le gouvernement du Canada, en ce sens que nous avons trouvé une solution économique à un problème environnemental et nous avons créé une multitude d'emplois, dont des postes d'ingénieur au Canada, ce qui est généralement le but ultime dans ce monde concurrentiel.
Pour résumer, les trois programmes du gouvernement du Canada qui ont le plus contribué à notre réussite sont le programme d'encouragements fiscaux pour la RS-DE de l'ARC; le programme d'assurance comptes clients d'EDC et le nouveau programme de financement direct d'EDC pour les sociétés étrangères affiliées.
Merci beaucoup.
La présidente : Merci. Je vais maintenant céder la parole à M. Richardson.
Monsieur Richardson, je vous remercie de vous être levé aussi tôt pour vous joindre à nous par vidéoconférence. Soyez le bienvenu.
Lance Richardson, vice-président, Opérations, Arc'teryx Equipment Inc. : Merci beaucoup de m'avoir invité à témoigner aujourd'hui.
Je vous remercie de me donner cette occasion de m'adresser au Sénat, au nom d'Arc'teryx, au sujet du commerce et des façons d'aider notre entreprise et d'autres entreprises semblables à prendre de l'expansion.
Certains d'entre vous connaissent les manteaux et les produits d'Arc'teryx.
Pour vous mettre un peu en contexte, sachez que nous sommes une entreprise établie à Vancouver qui existe depuis 25 ans. Nous sommes un fabricant, un grossiste et un détaillant de vêtements de plein air et d'articles de sport. Notre succès dans ce marché est attribuable à des produits de grande qualité. Nous nous distinguons des autres par notre conception, nos matériaux et notre travail soigné. Cela a fait une grosse différence sur le marché international, et c'est quelque chose que nous continuons de préconiser.
Nous exploitons trois principaux marchés. Nous sommes spécialisés dans les domaines du plein air et du ski, de même que dans les vêtements pour hommes haut de gamme. Nous avons également une division intitulée « forces policières et armées » qui fabrique des produits destinés aux unités d'élite de la police ainsi qu'aux forces spéciales de l'OTAN.
À l'heure actuelle, nous comptons plus de 700 employés au Canada, dont 350 travaillent au siège social et plus de 280 dans la fabrication. L'an dernier, nous avons embauché 100 personnes et, en 2015, nous prévoyons en embaucher 100 autres. Cette augmentation des effectifs s'explique par le fait que notre entreprise a connu une croissance de plus de 25 p. 100 par année au cours des quatre dernières années; nous nous attendons à ce que cette croissance se poursuive.
Nous sommes véritablement une marque mondiale, et 85 p. 100 de nos recettes proviennent de l'extérieur du Canada. En 2014, nos ventes se chiffraient à 240 millions de dollars. Avec 45 p. 100 de nos ventes en Amérique du Nord, 34 p. 100 en Europe et 21 p. 100 en Asie, nous sommes l'une des rares entreprises dans ce secteur représentée à l'échelle internationale. La Chine est maintenant notre troisième plus grand marché. Il a connu une croissance exponentielle ces dernières années et nous envisageons de nous concentrer sur ce marché à l'avenir.
En tant qu'entreprise, nous vendons principalement nos produits en gros, c'est-à-dire à des détaillants tels que Harry Rosen, Sporting Life à Toronto et d'autres compagnies semblables.
Nous vendons de plus en plus au détail au Canada et à l'étranger. L'an dernier, nous avons ouvert six magasins dont cinq en dehors du Canada. Cette année, nous allons en ouvrir six autres, dont un à Londres et un autre à New York.
Nous fabriquons nos produits en Asie, en Amérique centrale, et nous avons également notre propre usine au Canada. Ce qui est intéressant, c'est que nous allons agrandir notre usine de fabrication au Canada. Nous constatons une forte demande pour des produits fabriqués au Canada, ce qui est essentiel à l'essor de notre entreprise. Dans l'ensemble, nous avons des projets de croissance ambitieux et nous comptons réaliser un chiffre d'affaires de 750 millions de dollars d'ici cinq ans.
Pour ce qui est des exportations, nous avons d'abord commencé par vendre nos produits aux États-Unis et au Canada. Cela faisait partie de notre marché initial. Ensuite, nous nous sommes tournés vers l'Europe et l'Asie. Au départ, nous voulions faire comme les autres entreprises et évaluer comment nous allions pénétrer ces marchés, puis nous avons étendu nos activités en faisant appel à des agents de vente ou à des distributeurs, selon les modèles.
Pour promouvoir notre marque, nous nous sommes adressés aux ambassades canadiennes à Tokyo et à Séoul, qui nous ont grandement aidés à faire connaître nos produits. C'est un moyen qui est à la fois économique et qui nous permet de lier notre patrimoine canadien et nos clients.
Nous avons également profité du crédit d'impôt de la RS-DE. Nous l'utilisons chaque année pour financer nos activités de recherche et développement.
Nous avons bénéficié des accords de libre-échange avec la Norvège, la Suisse et la Corée, et nous avons hâte que l'accord avec l'Union européenne entre en vigueur. Nous aimerions avoir davantage de libre-échange avec le Japon ou, à plus petite échelle, avec l'Australie et la Nouvelle-Zélande.
Qu'est-ce qui peut aider Arc'teryx à prendre de l'expansion? Évidemment, il faut tout d'abord une main-d'œuvre qualifiée. Ce n'est pas un problème qui touche uniquement Arc'teryx; c'est un problème qu'ont en commun d'autres entreprises de vêtements au Canada, telles que lululemon, Aritzia. Nous devons y remédier si nous voulons soutenir la concurrence sur les marchés mondiaux. Cela signifie que nous devons recruter des diplômés formés dans l'industrie du vêtement, dans les domaines techniques, des matériaux, de la conception à la fabrication, des ventes et des opérations. Nous avons également besoin de programmes d'emploi et de formation qui tiennent compte des besoins de l'industrie du vêtement. À l'heure actuelle, on retrouve des programmes tels que Path2Work de Manufacturiers et exportateurs du Canada, ainsi que le programme de subvention pour l'emploi Canada-Colombie-Britannique. Ces programmes doivent cibler l'industrie du vêtement et non pas toutes les autres industries.
Par ailleurs, nous devons obtenir plus rapidement des études d'impact sur le marché du travail. En ce moment, le processus est très lent. Nous y avons recours et nous recrutons des talents à l'étranger, mais la lenteur du processus nuit à notre succès. Pour chaque embauche à l'étranger, nous embauchons 10 Canadiens. C'est très important pour nous.
Pour résumer, nous avons absolument besoin du crédit d'impôt à la RS-DE pour poursuivre nos activités. Nos ambassades nous sont également très utiles, et nous devons nous assurer d'être concurrentiels au Canada en vue d'accroître nos exportations.
La présidente : Monsieur Richardson, je vous remercie de votre déclaration.
[Français]
La sénatrice Fortin-Duplessis : Merci, madame la présidente. Merci à tous les deux pour vos présentations. Ma question s'adressera à M. Masson.
Monsieur Masson, je lisais un article le mois dernier dans Exportateurs avertis où l'on parle de votre entreprise, une entreprise montréalaise qui a investi dans le marché mexicain.
Dans cet article, vous dites que le fait de vendre à d'autres entreprises sans avoir de marque ni d'identité propre ne permettait pas d'assurer une véritable croissance à l'étranger. Donc, on conclut que la marque et l'identité sont très importantes pour réussir à l'étranger et percer de nouveaux marchés.
Existe-t-il présentement des outils pour vous aider à développer différentes stratégies par rapport à la marque et à l'identité?
[Traduction]
M. Masson : Lorsque GNR a vu le jour, la majeure partie de notre travail consistait à façonner des produits pour d'autres entreprises; nous n'avions pas de marque de commerce en tant que telle. Mais au fur et à mesure de notre croissance, nous avons réorienté nos stratégies vers la mise en marché de produits de marque. Nous avons donc cessé d'élaborer des produits pour d'autres entreprises et nous nous sommes concentrés sur nos propres produits de marque, où nous bénéficions d'une marge de profit plus élevée.
Nous ne fabriquons plus de produits pour d'autres entreprises. Nous faisons connaître nos propres marques de commerce, que ce soit en Europe, en Amérique du Sud ou au Mexique. Les gens s'intéressent désormais à nos marques, alors que par le passé, lorsque nous élaborions des produits pour d'autres entreprises, personne ne connaissait l'existence de GNR. Donc, oui, c'est ce qui a contribué à notre croissance. Il a fallu qu'il y ait une reconnaissance de la marque pour que nous puissions développer notre commerce.
[Français]
La sénatrice Fortin-Duplessis : Ma deuxième question s'adresse aussi à vous, monsieur Masson.
Dans l'article, on mentionne que lorsqu'un distributeur solvable s'est manifesté, vous avez utilisé des services canadiens. Vous avez fait appel à EDC pour assurer vos comptes clients. Vous dites que c'était une très bonne chose, car, au bout d'un an, votre distributeur a connu des difficultés financières et ne pouvait plus régler ses comptes.
Alors, je crois que vous avez été satisfait de ce service, mais de façon générale, y a-t-il d'autres outils que vous aimeriez avoir à votre disposition pour favoriser davantage l'échange et le commerce pour les entreprises comme la vôtre?
[Traduction]
M. Masson : Comme je l'ai indiqué plus tôt, EDC a joué un rôle clé au chapitre des garanties, dans le cadre de son programme d'assurance comptes clients. Dans ce cas en particulier, un de nos plus importants distributeurs au Mexique a fait faillite, et EDC nous a remboursés rapidement. En fait, nous avons embauché le gestionnaire de cette entreprise.
À ce stade-ci, j'estime qu'EDC a fait tout ce qui était en son pouvoir pour nous aider, que ce soit au chapitre de l'assurance comptes clients ou du financement. Je ne vois vraiment pas ce qu'il pourrait faire de plus pour répondre à nos besoins. Il a couvert les deux angles de notre entreprise, c'est-à-dire le financement et l'assurance comptes clients. Je suis extrêmement satisfait des services que j'ai reçus. Tout comme mes collègues, je n'ai jamais rien entendu de négatif au sujet d'EDC. Par conséquent, en ce moment, il ne pourrait rien faire de plus pour nous.
[Français]
La sénatrice Fortin-Duplessis : Vous n'avez pas de suggestions à faire concernant d'autres outils qui pourraient vous être utiles et qui n'existent pas actuellement?
M. Masson : Pour nous, non. Cela marche bien. Il n'y a rien d'autre à faire pour nous.
La sénatrice Fortin-Duplessis : Merci beaucoup, madame la présidente.
[Traduction]
Le sénateur Oh : Félicitations à vous deux, messieurs; vos entreprises s'en tirent très bien. D'ailleurs, j'aimerais vous acheter un manteau. C'est un très beau manteau. Merci.
Vous avez parlé de votre premier projet au Mexique. A-t-il été financé ici ou par l'intermédiaire du bureau d'EDC au Mexique?
M. Masson : Nous avons essayé pendant longtemps d'obtenir du financement au Mexique. Nous pensions que nous pourrions nous adresser à une banque mexicaine puis qu'EDC garantirait le prêt. Lorsque nous avons ouvert notre usine au Mexique, nous étions une toute nouvelle entreprise, alors nous n'avions aucun antécédent en matière de crédit. Aucune banque mexicaine ne voulait nous prêter de l'argent.
EDC avait un programme de garantie, mais même si la Banque HSBC au Mexique nous accordait un prêt garanti par EDC, le taux d'intérêt s'élevait à 14 ou 15 p. 100, ce qui était ridicule. Cela a donc retardé nos activités.
Quelques années plus tard, EDC a établi un nouveau programme et nous a proposé de prêter de l'argent directement à notre filiale mexicaine. Par conséquent, EDC — et le processus a pris fin en janvier — a prêté 750 000 $ américains à notre société affiliée au Mexique, laquelle remboursera directement EDC. Ce n'est même pas un prêt à l'entreprise canadienne.
C'est logique pour nous, puisque c'est notre filiale du Mexique qui possède les actifs en question. Maintenant, il y a un prêt qui joint les deux et le taux d'intérêt est très raisonnable. Les actifs au Mexique constituent la garantie d'EDC. C'est comme un prêt direct de la part de la compagnie au Mexique, mais par l'entremise d'une banque canadienne.
Le sénateur Oh : J'ai beaucoup entendu parler de la BDC. Elle fait beaucoup de choses que les banques canadiennes ne sont pas disposées à faire. Elle finance des PME.
M. Masson : Je parlais d'EDC, Exportation et développement Canada. Au Canada, nous faisons affaire avec la BDC uniquement pour financer les actifs à long terme de notre usine de Montréal. Elle fait aussi de l'excellent travail. Je ne l'ai pas mentionnée, car nous parlons d'exportations. La BDC nous a aussi beaucoup aidés; elle a financé 100 p. 100 de nos actifs sur de longues périodes à des taux concurrentiels. Il est plus facile de faire affaire avec la BDC qu'avec les banques à charte canadiennes.
Le sénateur Oh : Monsieur Richardson, votre société exporte en Asie. L'accord de libre-échange conclu récemment avec la Corée vous sera bénéfique.
M. Richardson : Effectivement. Nous exportons en Corée depuis près de 15 ans. Cet accord fera croître les ventes de nos produits fabriqués au Canada. Les produits qui portent la marque Fabriqué au Canada ont vraiment la cote en Corée. Nous en profiterons autant que possible pour augmenter nos ventes et accélérer notre croissance.
Les accords conclus plus tôt avec la Norvège et la Suisse nous ont également permis d'augmenter nos ventes et de nous établir dans ces marchés. Ces accords sont certainement avantageux pour nous.
Le sénateur Oh : Le Japon serait un bon marché pour vous. Vous devriez y penser.
M. Richardson : Nous faisons du commerce au Japon depuis le milieu des années 1990. Avant l'an dernier, nous faisions affaire avec un distributeur. Depuis, cette compagnie est devenue une de nos filiales. Nos ventes augmentent au Japon. Il s'agit d'un marché en croissance pour nous. Les revenus sont intéressants et c'est un bon marché pour les produits de plein air et les articles de ski. Nous passons par l'ambassade avec laquelle nous entretenons de bonnes relations de travail pour la promotion de nos produits.
Le sénateur Oh : Très bien. Merci. Continuez les exportations.
Le sénateur D. Smith : Ma question s'adresse à M. Masson. L'évolution créative de votre entreprise m'intrigue, depuis ses débuts jusqu'à la répartition des emplois. J'aimerais savoir combien d'employés vous comptez au Canada, au Mexique et aux États-Unis, s'il y a lieu?
M. Masson : Nous avons seulement un bureau de ventes aux États-Unis, et celui-ci ne compte que cinq employés. Nous avons 100 employés à Montréal et 40 au Mexique. Nos usines fonctionnent jour et nuit. L'usine de Montréal compte environ 60 employés et celle du Mexique en compte entre 25 et 30.
Le sénateur D. Smith : Y a-t-il d'autres emplois au Canada qui existent grâce à vous? Il y a des gens qui vous fournissent du matériel, mais qui ne figurent pas sur la liste de vos employés. Avez-vous une idée du nombre d'emplois semblables?
M. Masson : C'est difficile à dire. Je dirais que c'est du sept pour un. Nous travaillons avec des entreprises de transport de marchandises et des fournisseurs de caoutchouc recyclé. Certains sont aux États-Unis, d'autres en Ontario et au Québec. Nous faisons affaire avec des centaines de fournisseurs et d'entreprises de transport de marchandises, donc, je dirais qu'il y a environ 1 000 emplois liés à nos activités, à nos besoins en matières premières et à nos besoins en matière de service de transport de marchandises.
Le sénateur D. Smith : Ces chiffres me rassurent. J'aurais pensé qu'il y en aurait eu davantage au Mexique, mais c'est bien équilibré. Je vous félicite pour votre organisation créative et novatrice.
Le sénateur Demers : C'est agréable de rencontrer des gens qui travaillent fort et qui font preuve de vision. Félicitations!
Les contraintes sont très oppressives. Quelles sont les contraintes les plus rigoureuses que doivent surmonter les sociétés canadiennes qui souhaitent élargir leurs opérations?
M. Masson : Pour nous, au Mexique, par exemple, la clé a été de trouver la bonne personne. Nous visitons l'usine régulièrement, mais il faut avoir confiance aux personnes sur place. C'était notre plus grand défi. Nous faisions affaire avec un distributeur qui a fait faillite. Parmi les employés de cette société, nous avons trouvé une personne très travaillante et digne de confiance à qui nous avons fait confiance, et nous avons bâti notre équipe autour d'elle.
Nous envisageons d'ouvrir une autre usine en Amérique du Sud. La clé du succès, c'est de trouver la bonne personne sur place. Lorsque vous avez quelqu'un digne de confiance qui travaille fort, vous êtes plus à l'aise avec l'idée d'élargir vos opérations.
Le sénateur Demers : Monsieur Richardson, quelle est votre opinion?
M. Richardson : Je suis d'accord avec M. Masson au sujet des bonnes personnes. Lors de l'embauche de personnel, au Canada ou à l'étranger, l'important, c'est de trouver les bons partenaires sur place, que ce soit pour la fabrication de produits ou la vente dans différents pays. La clé du succès, c'est de disposer de personnes talentueuses pour promouvoir et bâtir votre marque.
Le sénateur Demers : Selon vous, le gouvernement fédéral devrait-il soutenir davantage les sociétés canadiennes? Qu'en pensez-vous?
M. Richardson : Chez Arc'teryx, nous souhaitons que le gouvernement fédéral soit plus actif et qu'il s'intéresse davantage aux façons d'aider les entreprises du vêtement à se développer au Canada. Il y a beaucoup d'entreprises au pays. Le marché global est encore petit, mais les entreprises en exploitation à Vancouver ont des ventes totales de 3 milliards de dollars. Nous avons besoin d'aide pour nous assurer de former les bonnes personnes dans les écoles et de les former dans les bons secteurs, afin de profiter du talent d'ici pour développer nos entreprises. C'est un bon secteur, un secteur en santé qui emploie beaucoup de gens et qui offre des emplois assez bien rémunérés.
[Français]
Le sénateur Demers : Monsieur Masson, avez-vous une réponse?
[Traduction]
M. Masson : Comme je l'ai dit, je suis très satisfait des programmes offerts par le gouvernement. Ils sont extrêmement équitables et nous aident beaucoup. Je ne voudrais pas que le programme de crédit d'impôt en R-D soit annulé. Je sais que des changements ont été apportés et que certains taux ont été réduits, notamment pour les petites entreprises, mais nous voulons nous assurer que ces crédits d'impôt sont maintenus. Nous ne voulons pas qu'ils soient annulés dans le cadre de compressions budgétaires.
La sénatrice Eaton : Messieurs, vous êtes tous les deux des exemples de réussite avec ce que vous avez bâti.
Monsieur Richardson, votre société ou lululemon a-t-elle discuté avec des écoles, des concepteurs ou des écoles de métiers pour leur faire part de vos besoins et leur dire que vous avez de nombreux emplois à offrir? Selon vous, les écoles connaissent-elles vos besoins?
M. Richardson : Elles les connaissent de plus en plus. Chip Wilson, de lululemon, finance la construction d'une école, à Vancouver, et Arc'teryx a créé une bourse d'études pour cet établissement. De façon générale, le nombre d'écoles au Canada ne suffit pas à produire le nombre d'employés dont nous avons besoin, notamment dans les domaines techniques.
Beaucoup de sociétés connaissent une croissance rapide, notamment à Vancouver. Ce n'est pas nécessairement que le gouvernement manque de vision en matière de planification. Mais, nous avons maintenant un groupe de sociétés saines et performantes au Canada qui souhaitent élargir leurs opérations. Nous devons réagir et nous avons besoin de l'aide du gouvernement pour poursuivre cette croissance.
La sénatrice Eaton : Beaucoup de secteurs au Canada fonctionnent en vase clos. Vous parlez de Vancouver. Lorsque j'étais jeune, Montréal était la plaque tournant du textile et du commerce du textile, le « commerce de la guenille », comme on disait.
Y a-t-il un certain phénomène d'échange entre l'Ouest et l'Est, entre le Québec et l'Ontario et les provinces de l'Ouest?
M. Richardson : Pas vraiment. C'est une chose à laquelle l'industrie doit travailler. Un de mes employés communique activement avec Canada Goose pour étudier des possibilités de collaboration. Nous collaborons avec un autre manufacturier canadien.
L'industrie peut certainement en faire davantage à cet égard. Les sociétés pourraient collaborer et présenter des propositions de groupe au gouvernement.
La sénatrice Eaton : Monsieur Masson, d'autres exportateurs et fabricants nous ont dit qu'il est difficile pour les petites entreprises en démarrage de traiter avec EDC et la BDC. Avez-vous eu de la difficulté avec ces organisations?
M. Masson : Pas du tout. Les gestionnaires de dossier des deux organisations nous ont toujours beaucoup aidés. Nous avons d'abord travaillé avec la division des petites entreprises d'EDC et les gens ont toujours été très coopératifs. Nous avons récemment été transférés à la division des entreprises moyennes où l'on nous propose des idées. Ils sont très avant-gardistes et coopératifs.
Donc, même en tant que petite et moyenne entreprise, nous n'avons jamais eu de difficulté à traiter avec ces organisations.
La sénatrice Eaton : Et vous, monsieur Richardson? Utilisez-vous les services d'EDC?
M. Richardson : Non. Nous avons eu la chance de faire affaire avec des banques traditionnelles et des investisseurs.
La présidente : J'aurais une question complémentaire, monsieur Richardson. Vous faites affaire avec des banques traditionnelles. Lorsque vous avez ouvert votre usine au Mexique, avez-vous poursuivi cette relation? On nous dit que les banques veulent que les entreprises fassent leurs preuves et qu'elles n'aiment pas que les entreprises déménagent à l'étranger.
Comment avez-vous réussi à continuer de faire affaire avec les banques? Est-ce parce que vous fabriquez encore vos produits au Canada et que ce sont vos bureaux de vente qui sont à l'étranger?
M. Richardson : C'est à moi que vous posez la question?
La présidente : Oui.
M. Richardson : Pour nous, le Mexique n'est pas un marché. Nous faisons affaire en Europe et en Asie. Au début, en Asie, nous n'accordions aucun crédit à nos clients. C'est ainsi que nous avons réglé la question du crédit, notamment en Chine. La plupart des entreprises n'ont eu aucun crédit. En Europe, il a fallu un certain temps pour mettre sur pied un système de crédit et d'évaluation de crédit. Nous avons réussi à travailler avec des banques canadiennes pour offrir du crédit à nos clients européens. Donc, le processus s'est fait sensiblement sans heurts, mais nous avons fait preuve de prudence au début.
La présidente : Est-ce parce que les banques étaient déjà établies en Europe, qu'elles connaissaient le système bancaire là-bas, la règle du droit et les bases de paiement qu'elles vous ont soutenus en Europe? Si vous étiez allés ailleurs, le processus n'aurait peut-être pas été aussi simple, non?
M. Richardson : Vous avez raison. Je crois que si nous avions tenté la même chose pour nos clients en Chine, par exemple, il aurait été difficile d'accorder du crédit. Nous faisons des affaires en Russie, mais nous n'accordons aucun crédit à nos clients russes. Ils doivent payer comptant avant la livraison. Compte tenu de l'état du marché là-bas, c'est judicieux.
La présidente : J'aimerais revenir à la question des compétences dont vous avez tous les deux besoin lorsque vos entreprises se tournent vers l'étranger. Monsieur Richardson, vous dites que l'étude d'impact sur le marché du travail prend trop de temps. Vous ne parlez pas des travailleurs étrangers temporaires, mais bien de la main-d'œuvre qualifiée dont vous avez besoin, et que vous essayez d'attirer. C'est ce qui est trop long, n'est-ce pas?
M. Richardson : Oui. Il faut jusqu'à six mois avant d'obtenir une étude d'impact sur le marché du travail, ce qui est très long pour un candidat qui attend de savoir s'il viendra au Canada. Ce délai nuit grandement à notre capacité d'attirer des gens talentueux au sein de l'entreprise. Nous avons déjà perdu des candidats en raison de la lenteur de la procédure.
Je le répète, lorsque nous sommes en concurrence à l'échelle mondiale, nous rivalisons également avec les travailleurs qualifiés de bien d'autres régions du monde. Nous devons donc nous assurer d'avoir les meilleurs éléments qui soient.
En ce qui concerne notre système d'éducation, alors que les écoles canadiennes s'attardent à la façon de procéder, les diplômés ne cherchent pas un emploi qu'au Canada; ils s'intéressent à l'étranger aussi. Autrement dit, nous rivalisons tant pour embaucher des candidats étrangers que pour convaincre nos diplômés canadiens de rester au pays.
Nous devons aussi pouvoir embaucher à l'étranger afin d'attirer des gens talentueux, tout en formant de nouveaux talents au pays.
La présidente : Dans un contexte différent, j'ai appris récemment que nos écoles de formation technique, comme les écoles polytechniques ou de métiers, forment les étudiants dans l'optique qu'ils travaillent au sein de l'entreprise de quelqu'un d'autre plutôt que de les inciter à devenir entrepreneurs. Le milieu de travail de sa propre petite entreprise est fort différent de celui d'un grand atelier.
Est-ce un problème, ou considérez-vous que les écoles sont désormais mieux adaptées aux besoins des employeurs? Vous pouvez commencer, monsieur Richardson, après quoi M. Masson pourrait répondre.
M. Richardson : Nous constatons que les écoles forment un bel éventail de candidats. Dans le cas plus particulier des vêtements qui nécessitent des compétences bien précises, nous avons besoin d'un plus grand nombre de diplômés qualifiés, et les programmes pourraient être plus poussés. Plus de programmes de formation pourraient organiser des stages en entreprise pour que les étudiants acquièrent plus de compétences. Lorsque nous embauchons des travailleurs qui nécessitent beaucoup de formation, c'est un fardeau pour l'entreprise, qui doit s'en occuper. Il serait plus simple d'embaucher des candidats pleinement qualifiés.
En ce qui concerne les aptitudes pour les affaires en général, nos écoles de commerce forment de bons candidats dont les compétences sont adéquates.
La présidente : Monsieur Masson, avez-vous quoi que ce soit à ajouter?
M. Masson : Certainement. En tant que chef de petite entreprise, un entrepreneur assume bien des fonctions. Je suis le président, mais je passe désormais plus de temps dans mon usine à travailler avec l'uréthane, les composantes électroniques et le caoutchouc. C'est emballant, en fait.
Puisque l'entreprise est assez spécialisée, nous utilisons surtout une technologie exclusive qui ne peut être enseignée dans les écoles. Nous essayons donc de former des gens à l'interne, qui sont avec nous depuis longtemps. Le fait de rester dans l'entreprise et de grandir suscite beaucoup d'enthousiasme. Le milieu de travail est très familial. Voilà comment nous avons formé les gens au fil du temps.
Il nous arrive bel et bien à l'occasion de devoir embaucher à l'externe. Heureusement, Montréal compte quatre universités. Nous affichons actuellement un poste à McGill et à Concordia à l'intention d'un diplômé de maîtrise en génie chimique. Lorsque nous devons embaucher à l'externe, nous avons un bassin de candidats dont les compétences correspondent à notre programme, et qui commencent ensuite à assumer bien des fonctions.
La sénatrice Ataullahjan : Ma question s'adresse aux deux témoins. Vos deux entreprises encouragent le développement durable, que ce soit en utilisant des matériaux recyclés ou en diminuant activement l'empreinte écologique. Dans quelle mesure est-il important d'être écologique ou respectueux de l'environnement lorsqu'on fait des affaires à l'échelle mondiale? Est-il désormais nécessaire d'avoir une politique environnementale?
M. Masson : Nous sommes effectivement respectueux de l'environnement puisque nous utilisons des pneus recyclés. À l'échelle mondiale, certains marchés sont plus sensibilisés à l'environnement. En revanche, l'Amérique du Sud et le Mexique s'en préoccupent peu. L'Europe y est bel et bien plus sensible.
À la suite de la récession de 2008, l'économie mondiale est encore un peu fragile, et tout revient toujours au prix. Les gens aiment bien l'idée que le produit soit respectueux de l'environnement, mais ils ne vont pas nécessairement payer plus cher pour cette raison. Ils pourraient payer la même chose, mais pas plus.
Si le prix de notre produit est le même que celui d'un produit non écologique, les consommateurs trancheront probablement en notre faveur, mais dans l'économie mondiale actuelle, je doute qu'ils soient prêts à payer plus pour des produits respectueux de l'environnement.
M. Richardson : Dans le secteur de l'habillement, il est de plus en plus important d'avoir des programmes de durabilité d'entreprise. Plus particulièrement, l'Europe est en avance sur l'Amérique du Nord sur le plan réglementaire. Ce n'est pas attribuable aux gouvernements seulement, mais aussi aux groupes industriels et aux associations de consommateurs, qui examinent les produits chimiques et les teintures que les entreprises emploient, leurs pertes, et le coût des transports. Les produits sont-ils acheminés par avion ou par bateau?
Comme Alain l'a dit, il est vrai que le consommateur n'est peut-être pas prêt à payer plus, mais il faut de plus en plus démontrer la durabilité des produits et les mesures que nous prenons dans la chaîne de valeurs pour diminuer notre empreinte écologique et notre utilisation de produits chimiques.
Il suffit de voyager en Asie pour constater que la pollution en Chine est vraiment déplorable. Tout ce que nous pouvons faire pour diminuer notre empreinte écologique sera certainement louable. Si nous pouvons faire la promotion de ces volets, nos entreprises en bénéficieront assurément.
La sénatrice Ataullahjan : Le monde dans lequel nous vivons est de plus en plus branché. Accordez-vous encore une importance aux contacts personnels lorsque vous faites des affaires à l'étranger? Participez-vous encore aux foires commerciales? Essayez-vous de rencontrer vos éventuels partenaires en personne plutôt que de commercialiser votre entreprise en ligne ou de discuter par courriel ou par vidéoconférence? Ce contexte a-t-il changé?
M. Masson : Nous avons bel et bien recours plus que jamais aux publicités en ligne, aux paiements au clic, à Google AdWords, et à ce genre d'outils. Nous parlions plus tôt de l'importance des gens, et nous devons absolument rencontrer nos principaux distributeurs en personne. Nous devons visiter notre usine au Mexique ou d'autres installations. Nous continuons d'assister à des foires commerciales, mais la situation est plus équilibrée aujourd'hui qu'elle ne l'était il y a 10 ans. Nous ne pouvons pas complètement ignorer nos distributeurs. Nous devons régulièrement les rencontrer en personne. C'est essentiel dans notre milieu.
M. Richardson : Il en va de même du côté d'Arc'teryx. Lorsqu'une personne se fie à ce que nous lui vendions les produits qui lui permettent de gagner sa vie, tout se résume à cette confiance. La personne affirme vouloir grandir avec nous plutôt qu'avec quelqu'un d'autre. Chaque fois qu'un tel lien personnel est possible, ce n'est pas qu'un autre avantage permettant de faire grandir l'entreprise. C'est plus qu'un avantage. C'est une chose qu'il faut faire, surtout en Asie et en Europe. Au sein d'Arc'teryx, nous choisissons de visiter toutes nos usines deux ou trois fois par année. Nous visitons également nos principaux clients. Nous les emmenons à Vancouver pour les aider à comprendre les affaires et leur faire sentir qu'ils font partie de l'équipe, afin qu'ils désirent continuer à faire des affaires avec nous.
Le sénateur D. Smith : Monsieur Richardson, je vous félicite sincèrement de votre réussite à ce jour. C'est très impressionnant. Vous avez mentionné à plusieurs occasions que vous aimeriez tout de même recevoir un peu d'aide du gouvernement fédéral relativement aux ventes à l'étranger et aux exportations de vêtements canadiens. Vous avez expressément parlé d'une aide visant à attirer les talents, entre autres. Le ministère a-t-il une personne-ressource qui puisse en quelque sorte vous aider à traiter avec les agents d'immigration dans le but de faire entrer une personne au pays, lorsque c'est vraiment important, ou devez-vous tout bonnement suivre la procédure normale? Y a-t-il une personne-ressource pouvant accélérer les choses dans ces situations? Le savez-vous?
M. Richardson : Nous devons demander une étude d'impact sur le marché du travail. Il n'existe aucun raccourci. Nous avons remarqué que la procédure peut-être plus rapide avec de bons avocats et de bons contacts. C'est tout de même la procédure normale que doivent suivre tous ceux qui souhaitent embaucher des gens à l'étranger.
Le sénateur D. Smith : Avez-vous d'autres suggestions précises quant à l'aide que le gouvernement fédéral pourrait vous apporter pour que vous puissiez accroître vos exportations outre-mer? Avez-vous d'autres propositions d'aide?
M. Richardson : Dans notre cas particulier, mis à part nous aider à être plus forts au Canada, le gouvernement pourrait pour l'instant nous aider en négociant un accord de libre-échange avec le Japon. Il pourrait aider les entreprises à ouvrir des filiales au sein de sociétés étrangères et à régler les particularités financières des comptes, et leur accorder un crédit en Chine ou en Corée, par exemple, afin de contribuer à leur croissance.
Le sénateur D. Smith : Je me pose simplement une question. On pourrait croire qu'il devrait y avoir une personne- ressource au ministère lorsque vous devez faire venir une personne parce que vous ne trouvez pas ces compétences au pays; voilà qui pourrait accélérer la procédure.
Ce n'est qu'une réflexion dont nous pourrions prendre note, madame la présidente. Je pense que cela vaudrait la peine.
M. Richardson : Ce serait bien. Il nous coûte plus cher d'embaucher un candidat à l'étranger. Nous avons alors recours à des chasseurs de têtes, et devons assumer des frais de réinstallation. Tous ces éléments représentent une charge supplémentaire pour l'entreprise, mais nous l'assumons parce que nous avons besoin du talent pour aider l'entreprise à grandir au Canada. Il serait extrêmement avantageux que le gouvernement aide davantage l'industrie et Arc'teryx à grandir.
Le sénateur D. Smith : Merci beaucoup. Madame la présidente, je trouve que les témoins ont fourni des réponses impeccables aux membres du comité. Je vous félicite.
La présidente : Vous devriez féliciter le personnel.
La sénatrice Eaton : Dans le même ordre d'idées, monsieur Richardson, une nouvelle loi sur l'immigration vient d'être adoptée et permet aux gens qui souhaitent venir au pays de mettre leurs compétences dans un bassin — vous pourrez demander à vos avocats d'examiner ces mesures législatives. Si un employeur souhaite embaucher l'un d'entre eux, la procédure d'entrée pourra être accélérée. Vous n'avez qu'à demander à vos avocats de s'attarder aux dernières modifications en matière d'immigration. Vous trouverez peut-être la procédure plus simple.
M. Richardson : Merci.
La présidente : Vous avez deux histoires de réussite et semblez avoir créé une entreprise ouverte sur le monde dès le départ. Nous avons reçu d'autres témoins et entendu parler d'entreprises qui commencent à l'échelle locale, puis qui ont bien du mal à comprendre que les marchés sont internationaux. Quel conseil donneriez-vous aux gens qui lancent une entreprise? Je parle aussi des petites entreprises et des femmes entrepreneures. Comment se fait-il que vous ayez tous les deux autant intégré le volet international à votre développement, alors que d'autres ont du mal à le faire?
Une des réponses que j'ai reçues, c'est que les Canadiens sont peu enclins à prendre des risques. Cela ne semble pas être votre cas. Vous êtes prudents, mais pas craintifs. Avez-vous des conseils ou des propositions à nous donner, dans l'intérêt des entreprises qui ne réussissent pas aussi bien que vous?
M. Masson : Bien franchement, j'ignore pourquoi certaines entreprises canadiennes ne vendent qu'au Canada. Lorsqu'on a un partenaire commercial 10 fois plus gros que soi qui fait des échanges en devise américaine, il semble évident qu'une des premières choses à faire est d'aller dans cette direction.
Nous avons pratiquement pris cette décision par défaut, puisqu'une bonne partie de nos produits se placent sur les routes, et que les nôtres sont recouvertes de neige la majeure partie de l'année. Il était donc logique pour nous de cibler les États-Unis. Nous avons automatiquement choisi ce marché puisque nos produits ne peuvent littéralement pas être installés entre novembre et mars. Aux États-Unis, ils peuvent rester en place toute l'année. Ce marché est 10 fois plus important que le nôtre. C'était encore plus logique dans les années 1990, alors que le taux de change était de 1,5. Le marché est plus important en raison de la densité de la population. On y retrouve donc un climat favorable et beaucoup de gens. À nos yeux, plus il y a d'habitants, plus nos produits sont utiles. Ce sont des outils de contrôle de la circulation. Il y a donc un besoin criant pour nos produits au Mexique, qui compte 100 millions d'habitants, ou à Mexico, avec ses 25 millions de personnes vivant sur un territoire de 100 kilomètres. Lorsqu'un pays 10 fois plus gros que le sien se trouve à 100 kilomètres de sa porte, il faut être idiot pour ne pas s'attarder à son marché.
M. Richardson : La situation d'Arc'teryx était semblable. Nos produits n'étaient pas exclusifs au marché canadien. Notre pays est bien trop petit pour qu'une entreprise puisse en dépendre. Ce qui est essentiel, c'est que lorsque nous avons lancé l'entreprise, nous avons adopté une perspective mondiale. Nous nous sommes posé des questions : à quoi la marque ressemble-t-elle? De quoi les produits doivent-ils avoir l'air? Nous y avons réfléchi en tenant compte des exigences internationales. Que nous faut-il pour réussir dans d'autres pays, même si nous ne nous y attaquons pas tout de suite?
Il faut se demander dès le départ comment adopter cette perspective mondiale et ce qu'il faut pour réussir, au bout du compte. Ensuite, comment peut-on concevoir un plan pour y arriver? Je pense que c'est essentiel. Il est difficile d'essayer de percer un marché étranger dès le départ, car cela nécessite beaucoup d'argent et comporte bien des risques. Comment préparer un plan permettant peut-être de s'attaquer d'abord au marché américain? Comment prévoit-on ensuite d'étendre ses activités en Europe? Comment concevoir le plan? Comment s'assurer de comprendre qu'il faut avoir une idée de ce qu'on fait dès le premier jour?
La présidente : Vos deux entreprises sont restées au Canada malgré les occasions qui se présentaient à l'étranger. Il y a des exemples d'entreprises qui, lorsqu'elles ont voulu grandir, ont suivi la piste de l'argent et ont déménagé leur siège social ailleurs. Bon nombre d'entre elles se sont installées aux États-Unis. Or, vous êtes restés au Canada, et vous semblez tous les deux croire que vous allez demeurer ici.
Qu'en est-il de cette stratégie? Est-ce le fait que vous ayez pu obtenir du financement et que vous pouvez continuer à exercer votre savoir-faire au Canada qui vous incite à rester ici plutôt que de déménager?
M. Masson : Pour notre part, il y a bel et bien des raisons d'ordre économique qui justifient ce choix. Puisque nos propriétaires viennent d'ici, ils étaient également à l'aise d'y rester. Mais de façon générale, nous trouvons les salaires très compétitifs au Québec, comparativement à ceux de bien des régions américaines. Montréal possède un port et est très près de nombreuses grandes villes américaines. Les taux d'imposition des particuliers et des sociétés sont inférieurs au Canada que chez nos voisins du Sud, même si nous avons de nombreux programmes sociaux qui rendent les choses plus coûteuses dans l'ensemble. Nous n'avons jamais eu l'impression que le fait de rester au Canada minait notre compétitivité, comparativement au fait de déménager aux États-Unis.
Je viens évidemment de décrire toute une série d'aides gouvernementales d'ici qui nous semblent essentielles à notre croissance. Nous nous déplaçons beaucoup, mais il est toujours agréable de revenir chez nous. Je pense que les propriétaires sont du même avis. Il est agréable d'aller à Mexico, mais en ce qui a trait à la sécurité, au confort, à l'éducation et au reste, il est bon de rentrer au Canada. Tout bien considéré, nous ne sommes pas intéressés. Nous allons grandir ailleurs, mais le Canada sera toujours chez nous.
M. Richardson : Pour ajouter à ce que dit M. Masson, je dirais que non seulement, c'est chez nous, mais il y a notre culture, notre population. Si l'on envisage de transférer le siège des activités de l'entreprise, il faut se pencher sur les conséquences. Combien de personnes ne seraient pas disposées à se déplacer? Quelles compétences perdrait-on?
C'est là qu'est le cœur et la culture de l'entreprise et cela fait partie de la structure de l'équipe. La qualité du travail de l'entreprise et des employés est un aspect essentiel de son succès. Le maintien de cette situation se traduira par le succès et la croissance de l'entreprise. C'est un élément central pour nous. Vancouver, c'est chez nous. C'est l'endroit où nous réussissons et où nous maintiendrons cette situation le plus longtemps possible.
La présidente : Messieurs Masson et Richardson, une chose est sûre : vous apportez un vent d'optimisme pour les gens d'affaires du Canada. Votre témoignage nous sera très utile dans le cadre de notre étude, et nous reprendrons ces éléments positifs dans le cadre de la préparation de notre rapport.
Je vous remercie de nous avoir parlé de votre expérience et de ce que vous avez accompli au Canada. C'est très encourageant pour nous tous qui vivons ici.
Notre prochain témoin représente DPME International. Il s'agit de M. Yanick Godbout, administrateur de CIQuébec et directeur et commissaire à l'exportation. C'est un long titre, mais il est probablement bien mérité puisqu'il couvre divers secteurs. Monsieur Godbout, nous sommes ravis de votre présence. On vous a avisé que notre étude porte sur des questions relatives à la promotion commerciale et sur les aspects pour lesquels nous pouvons apporter une meilleure contribution, et nous nous concentrons tout particulièrement sur la croissance des PME. Nous allons écouter votre exposé avant de vous poser des questions.
[Français]
Yanick Godbout, administrateur de CIQuébec et directeur/commissaire à l'exportation, DPME International : Merci beaucoup. Je vais faire ma présentation en français, mais je pourrai répondre aux questions en anglais, il n'y pas de problème.
Je porte ici deux chapeaux, celui de directeur de DPME international, qui est un organisme régional de promotion à l'exportation, et je suis aussi membre du conseil d'administration de Commerce international Québec. Donc, je vais vous expliquer le lien entre les deux.
Je dirige ce qu'on appelle un ORPEX, c'est un organisme régional de promotion des exportations. Dans chaque région du Québec, il y a un ORPEX. Donc, c'est un organisme qui compte de trois à huit personnes, des experts en commerce international qui ont pour mandat d'aider les petites et moyennes entreprises à exporter.
Il y a 20 ORPEX au Québec; je dirige celui de Chaudière-Appalaches qui est situé entre la ville de Québec et la frontière des États-Unis, qui comprend la région de la Beauce, Lévis, et cetera, d'où viennent, entre autres, les ministres Steven Blaney et Maxime Bernier. Donc, il y a 20 organismes régionaux au Québec et ils sont regroupés sous le nom de Commerce international Québec (CIQ), dont je suis membre du conseil d'administration. Commerce international Québec n'offre pas de services aux entreprises. Il n'y a pas de structure ou de permanence, c'est le regroupement de tous les ORPEX dans le cadre de rencontres qui sont tenues quelques fois par année et qui nous permettent de donner des formations à nos conseillers en commerce international. Ainsi, Commerce international Québec représente le regroupement, mais il n'offre pas de services directs.
Je vais vous parler du modèle d'organisme régional de promotion des exportations, l'ORPEX, et je vais vous donner le modèle de celui que je dirige.
Nous sommes des organismes à but non lucratif, financés en partie par les gouvernements du Canada et du Québec. Dans le cas du Canada, c'est Développement économique Canada qui nous finance au moyen d'ententes de financements sur trois ans. Du côté du Québec, c'est le ministère de l'Économie, de l'Innovation et des Exportations qui nous finance. Là encore, il s'agit d'ententes de trois ans.
Nous sommes financés à environ 40 p 100. L'autre 60 p. 100 provient d'entreprises qui paient pour certains services que nous leur offrons. Nous offrons deux types de services. Il y a le service gratuit des infos-conseils. Une entreprise qui a un problème ou une question au sujet du commerce international nous appelle ou nous écrit, et nous passons quelques heures à l'aider pour trouver une réponse à ses questions; c'est un service gratuit.
Je peux vous donner quelques exemples d'infos-conseils. Par exemple, une entreprise, qui veut communiquer avec une personne de la Chine qui veut qu'elle lui envoie des échantillons de ses produits qu'elle aimerait distribuer, nous appelle et nous demande si elle devrait lui envoyer des échantillons ou si devrait se méfier. Nous faisons donc une étude pour déterminer si la personne en Chine est fiable, s'il s'agit d'une personne qui est enregistrée auprès du gouvernement. Nous faisons les vérifications et nous proposons des suggestions ou des recommandations à l'entreprise.
C'est le genre d'infos-conseils que nous faisons gratuitement, toute l'année, auprès des entreprises de notre région. Nous faisons aussi des évaluations préalables dans le cadre desquelles nous passons quelques heures à l'entreprise pour évaluer le portrait de l'entreprise, ses produits, sa fabrication, et cetera, pour pouvoir la guider un peu dans son évolution. Ce service est offert gratuitement également. En outre, nous faisons des diagnostics à l'exportation. C'est une tâche qui prend de 12 à 14 heures; nous nous rendons sur place et nous questionnons l'entreprise sur son fonds de roulement, sa capacité de production, son équipe de marketing et de communication, pour déterminer si, dans ses fonctions internes, elle est prête à exporter. Quand on exporte, on se mesure contre les meilleurs exportateurs au monde, nos grands concurrents. Donc, avant de faire la démarche, il faut être prêt à le faire.
Voilà les services que nous offrons gratuitement. Il s'agit de voir avec l'entreprise si elle est prête à exporter. Souvent, parce qu'on s'adresse surtout aux petites entreprises, elles ne sont pas prêtes et, dans le rapport, on leur indique sur quoi elles doivent travailler avant de commencer à exporter, afin qu'elles réussissent.
Le processus d'exportation représente de 40 000 $ à 60 000 $, pour essayer de percer un marché. Dans le cas des PME, cela peut représenter 100 p. 100 de leur fonds de roulement. Donc, nous veillons à ce que les entreprises soient prêtes à le faire, sinon, elles peuvent être menées jusqu'à la faillite si elles tentent de développer un marché avant d'être prêtes.
Ensuite, lorsque l'entreprise est prête, nous pouvons vraiment lui offrir des services-conseils, comme des études de marché et des plans d'affaires à l'international. On peut aider les entreprises à trouver leur réseau de distributeurs ou d'agents manufacturiers dans un pays. On peut évaluer, pour l'entreprise, quel pays a le plus de potentiel pour elle, qu'il s'agisse des États-Unis, du marché européen, ou de l'Amérique latine. Nous faisons toutes les études pour les aider à percer le marché.
Nous faisons aussi des missions commerciales. Donc, nous partons avec une entreprise et nous allons avec elle rencontrer à l'étranger des clients potentiels. Lorsque nous avons trouvé des clients potentiels, nous les qualifions et nous aidons l'entreprise à tenter de faire des ventes. Dans mon équipe, il y a six personnes, des experts en commerce international. Nous parlons huit langues différentes, l'arabe, le mandarin, l'espagnol, le portugais, l'anglais et le français, pour être en mesure d'aider les entreprises à percer à peu près partout dans le monde.
Maintenant, il y a des gens qui peuvent se poser des questions et qui se demandent si nous ressemblons à des firmes de consultants privés. Nous ne sommes pas en concurrence avec elles, parce que dans le cas des firmes de consultants privés bien établies, les services sont offerts au coût de 200 $ et de 300 $ de l'heure, et ces tarifs ne sont pas accessibles aux petites entreprises.
Ce sont souvent des entreprises familiales d'une dizaine d'employés qui peuvent fabriquer des portes, des fenêtres, du miel, du sirop d'érable, et cetera. Dans le fond, il y a trois façons d'exporter. On peut engager une personne experte qui va devenir le directeur de développement du marché et qui recevra un salaire assez élevé, soit un minimum de 80 000 $ pour une personne qui s'y connaît; or, une petite entreprise ne peut se payer une ressource à ce prix-là, alors qu'il lui faudra au moins un an avant de commencer à faire des ventes.
Sinon, il y a des firmes de consultants, mais, comme je l'ai dit, à un salaire de 200 $ ou 300 $ de l'heure, les petites entreprises n'ont pas les moyens de les payer. Donc, quelle est la troisième option? C'est de ne pas exporter et, souvent, on voit les petites entreprises qui se résignent à ce choix, parce qu'elles ne peuvent pas se permettre les deux autres options. C'est là que nous intervenons, car nous sommes financés en partie par les gouvernements du Québec et du Canada. D'une part, nous les aidons à se structurer gratuitement et, ensuite, nous les accompagnons à un tarif horaire réduit, accessible aux petites entreprises. Voilà, en gros, la façon dont nous fonctionnons; c'est notre modèle pour la région de Chaudière-Appalaches, et nous sommes 20 groupes au Québec à offrir des services similaires aux petites entreprises surtout, et aux moyennes entreprises.
Notre financement, comme je l'ai dit, provient de Développement économique Canada, et nos cibles sont les entreprises de 60 employés ou moins. Ainsi, nous ne jouons pas dans les platebandes du secteur privé; nous ne travaillons pas avec les grandes entreprises, mais plutôt avec les petites qui ont besoin d'un service de proximité, parce que l'autre avantage que nous offrons, c'est que nous sommes bien installés dans chacune de nos régions. Ainsi, le service que nous offrons en matière d'accompagnement et de formation est vraiment adapté aux besoins des entreprises de nos régions. Voilà en gros le modèle qui est en place un peu partout au Québec.
C'étaient mes remarques d'ouverture. Je serai heureux de répondre aux questions, s'il y en a.
Le sénateur Dawson : Merci, monsieur Godbout. Comme je vous l'ai dit tout à l'heure, j'habite de l'autre côté du fleuve; je suis de la région de Québec, comme ma collègue, la sénatrice Duplessis.
En examinant le tableau, pour commencer par Commerce international Québec, je vois que la capitale nationale n'est pas membre de Commerce international Québec, si j'ai bien compris.
M. Godbout : Elle l'est depuis un mois.
Le sénateur Dawson : Sur votre site Internet, elle ne l'est pas.
M. Godbout : Il n'a pas été mis à jour encore. C'est Québec international de la région de Québec qui a eu le mandat d'être l'ORPEX, l'organisme régional. Maintenant, oui, la région de Québec est comprise également.
Le sénateur Dawson : Dans ce cas, en ce qui concerne votre relation avec Québec international, votre relation de collaboration, comment faites-vous pour savoir qui intervient et à quel moment l'autre doit prendre la relève?
M. Godbout : Nous avons chacun notre territoire, nos régions. Donc, dans notre cas, c'est la région de Chaudière- Appalaches. L'exemple de Québec international, c'est la région de Québec, la région de la capitale nationale.
Le sénateur Dawson : Ah, ce n'était pas Québec-Chaudière-Appalaches auparavant?
M. Godbout : Auparavant, ce l'était, mais plus maintenant, non.
Le sénateur Dawson : C'est seulement la Rive-Nord?
M. Godbout : Seulement la Rive-Nord, oui. Cependant, je peux en profiter pour souligner la beauté du réseau des ORPEX, et le fait qu'il y en a 20. Nous rassemblons donc plus de 70 experts en commerce international qui ont de 5 à 30 ans d'expérience.
J'ai quelqu'un qui a été consul du Canada à Shanghai et qui a travaillé à l'ambassade du Canada. Il y a passé 10 ans. C'est notre expert du marché chinois. Ainsi, s'il y a une autre région qui a des besoins, par exemple, liés à la Chine, mon expert peut aider dans une autre région.
Nous nous échangeons le travail selon nos forces, qu'il s'agisse de besoins géographiques ou sectoriels. S'il y a un expert dans le secteur minier et qu'une autre région n'a pas d'expert minier, parce qu'il y a peu d'entreprises dans ce domaine, nous lui venons en aide. Nous nous entraidons, tous les 20. C'est le cas avec la région de Québec; nous intervenons parfois à Québec, lorsque nous avons une expertise que Québec n'a pas. C'est la beauté du réseau.
Le sénateur Dawson : Auparavant, les PME travaillaient davantage à l'échelle régionale, et maintenant, vous avez des PME internationales?
M. Godbout : Nous avons des entreprises à l'international, mais notre territoire est celui de Chaudière-Appalaches.
Le sénateur Dawson : Vous réussissez à combler l'absence de Québec international dans Chaudière-Appalaches?
M. Godbout : Tout à fait.
Le sénateur Dawson : Je suis un peu vos activités, grâce aux journaux de la Rive-Sud. J'avais vu la création de DPME. C'était un peu confus pour moi, parce que quand j'allais sur le site web, la Rive-Nord y était absente.
M. Godbout : Oui, parce notre territoire s'arrête au fleuve.
La sénatrice Fortin-Duplessis : C'est un plaisir de vous recevoir aujourd'hui, monsieur Godbout.
À la lumière de votre expérience, pouvez-vous nous parler des défis particuliers auxquels font face les entreprises québécoises? Dans quelle mesure ces défis sont-ils différents de ceux des entreprises ailleurs au Canada?
M. Godbout : Il y a la langue, bien sûr. Quand on parle des petites entreprises, comme des entreprises familiales dans les régions du Québec, plusieurs ne maîtrisent pas l'anglais. Alors, le fait d'exporter aux États-Unis ou ailleurs devient une préoccupation.
Nous apportons notre aide également en cette matière. Par exemple, nous organisons des rencontres d'acheteurs chez Home Depot, Lowe's ou Walmart aux États-Unis; nous offrons d'accompagner l'entreprise de la Chaudière- Appalaches si le dirigeant ne parle pas anglais pour l'aider à négocier avec des acheteurs potentiels. La langue est donc un frein qui empêche les gens de se lancer dans l'exportation. C'est ce qui limite certaines entreprises québécoises par rapport à celles du reste du Canada.
La sénatrice Fortin-Duplessis : Pouvez-vous nous donner des exemples des services de promotion du commerce que ces entreprises utilisent le plus? S'agit-il seulement de la langue?
M. Godbout : Il y a vraiment de tout selon la structure de l'entreprise et le profil des dirigeants.
Si on parle d'une entreprise qui fabrique du plancher de bois, parfois, le dirigeant est un expert qui vient de l'industrie des scieries et qui ne connaît rien au commerce international. Notre approche sera donc différente. D'autres fois, certaines personnes connaissent bien l'aspect du développement du marché; elles ont acheté une entreprise. Elles ont donc moins besoin d'aide pour cet aspect. C'est au cas par cas.
On voit souvent que les entreprises ne sont pas prêtes. Il y a des exportateurs qui sont structurés, mais c'est rare parmi les petites entreprises. Souvent, les entreprises reçoivent une commande de l'extérieur par hasard — souvent par l'entremise de leur site web —, et elles songent à exporter, à développer leur marché, mais elles ne savent aucunement comment s'y prendre.
Toute la structure d'exportation est très complexe, même avec le libre-échange aux États-Unis. Il y a beaucoup de complexité liée au transit, au passage des douanes, à l'homologation des produits pour qu'ils soient approuvés aux États-Unis. Si c'est un produit de santé ou d'alimentation, le FDA doit l'approuver. Comment obtenir l'approbation du FDA? C'est très complexe, et la petite entreprise ne sait pas comment s'y prendre. Cela la décourage.
C'est à ce moment que nous pourrons les aider avec le processus. Notre approche, qui se démarque de celle du secteur privé, est de faire le travail avec l'entreprise, de l'accompagner. Il y a donc une formation en même temps. L'entreprise voit comment on s'y prend dans le processus d'exportation. Notre but est que l'entreprise devienne autonome le plus vite possible. Nous la formons en même temps que nous faisons le mandat avec elle pour qu'elle apprenne comment s'y prendre par la suite. Souvent, il s'agit du niveau de préparation à l'exportation, savoir ce que comprend l'exportation. Beaucoup de gens ne le savent pas.
Nous voyons des entreprises qui participent à des foires commerciales aux États-Unis ou en France, qui offrent un prix de vente à une entreprise et se disent qu'elles prendront leur prix de vente au Québec plus 15 p. 100, et cela couvrira les frais de transport. Cependant, le prix à l'exportation comporte beaucoup plus de frais que cela : les frais transitaires, de dédouanement, d'homologation. Souvent, l'entreprise n'en tient pas compte et elle vend à perte, parce qu'elle n'a pas bien calculé tout ce qui est lié au prix à l'exportation.
C'est en matière de préparation de base qu'il y a de grandes lacunes.
La sénatrice Fortin-Duplessis : Y a-t-il d'autres problèmes que ceux que vous avez décrits pour quelqu'un qui veut exporter et qui ne s'y connaît pas? Quels sont les problèmes que vous avez cernés le plus souvent avec les petites entreprises?
M. Godbout : Le principal, c'est l'accès à du soutien financier. On a l'expertise, mais la petite entreprise n'a pas les moyens. Pour participer à une foire à l'étranger, il faut prévoir de 10 000 $ à 12 000$ pour louer un espace d'exposant, pour le kiosque, les billets d'avion, l'hébergement, les documents en anglais; 10 000 $ à 12 000 $ pour un événement dont on n'est pas certain de tirer des retombées dans les mois suivants. Cela décourage les entreprises, alors qu'elles ont souvent un produit avec un potentiel d'exportation. Ce coup de pouce, elles le reçoivent si les gouvernements ont des programmes d'exportation en place.
Présentement, il n'y en a aucun au Québec ni au Canada. Il y a deux ans, il y avait un programme d'exportation du gouvernement du Québec qui remboursait, sous la forme de subventions, de 40 à 50 p. 100 des coûts de participation à des foires commerciales.
Pour 5 000 $, le coût qui leur revenait, les entreprises décidaient d'y participer. Maintenant, les entreprises se disent que le montant est trop élevé, qu'elles vont attendre qu'il y ait un programme du gouvernement du Québec ou du Canada pour les aider.
Il existe, au Canada, un très beau programme de Développement économique Canada, qui est un prêt sans intérêt sur deux ans avec remboursement sur cinq ans. C'est intéressant dans le cas de grands projets de développement de marché, mais dans le cas de petits projets de 10 000 $, lorsqu'il s'agit de faire les efforts pour obtenir un prêt pendant sept ans pour 5 000$, souvent l'entreprise se dit que cela ne vaut pas la peine.
Le fait d'obtenir de petites subventions peut faire une grande différente. Le premier ministre Harper a annoncé un programme de subventions de 50 millions de dollars pour aider les petites entreprises à exporter. On n'a pas encore vu les détails du programme, mais c'est le genre de mesure qui peut vraiment aider.
La sénatrice Fortin-Duplessis : Je vous remercie, monsieur Godbout.
M. Godbout : C'était un plaisir.
La sénatrice Eaton : Bonjour, monsieur Godbout. Merci d'être ici aujourd'hui.
Avez-vous des relations avec la BDC et EDC?
M. Godbout : Tout à fait.
La sénatrice Eaton : Comment est-ce que cela fonctionne entre vous?
M. Godbout : Surtout avec EDC, nous avons beaucoup de relations. La BDC est une banque de financement, mais elle s'adresse uniquement aux entreprises. Nous n'intervenons pas dans le financement. En matière d'exportation...
La sénatrice Eaton : Est-ce que vous recommandez des clients à la BDC?
M. Godbout : Tout à fait. Nous présentons à nos clients la gamme de services liés au financement, comme la BDC, les institutions financières ou les programmes de prêt. Nous leur présentons tous les programmes disponibles, y compris ceux de la BDC.
Quant à EDC, nous sommes des partenaires très étroits, parce que notre offre de services est complémentaire. EDC n'offre pas de services-conseils, donc elle nous réfère souvent des entreprises. Puisque EDC investit dans les projets des entreprises, il faut que l'entreprise réussisse pour que ce soit rentable. Elle nous transfère donc des entreprises et nous faisons le service d'accompagnement. Nous recommandons aux entreprises d'assurer leur marchandise lorsqu'elles exportent, et nous les recommandons à EDC pour qu'elles obtiennent l'assurance-crédit sur leurs produits.
La sénatrice Eaton : Vous êtes donc complémentaires?
M. Godbout : Tout à fait, oui.
[Traduction]
La présidente : Monsieur Godbout, avez-vous recours à des services financiers au Québec qui n'existent peut-être pas ailleurs au Canada et qui sont particulièrement utiles? Je sais qu'il y en a quelques-uns, mais sont-ils utiles sur le plan des exportations?
[Français]
M. Godbout : Oui, il y a le réseau des ORPEX, des organismes comme le nôtre, qui n'existent qu'au Québec. C'est le gouvernement du Québec qui a sélectionné dans chaque région l'organisme qui avait une expertise. C'est un peu le gouvernement du Québec qui a aidé à mettre en place le réseau des organismes comme le nôtre. Cette initiative finance nos organisations, ainsi, chaque organisme reçoit 120 000 $ par année de la part du gouvernement du Québec. Comme je l'ai dit, il y avait, jusqu'à il y a deux ans — et cela reviendra très prochainement —, un programme d'aide à l'exportation sous forme de subventions. Le Conseil du Trésor du Québec est saisi du projet, et nous attendons son approbation. Il s'agit donc de ramener le programme de subventions directes aux entreprises, qui permettra de financer environ 40 p. 100 des coûts liés à la tenue d'une mission à l'étranger, où les entreprises peuvent aller rencontrer des acheteurs potentiels. Je ne sais pas si cela existe ailleurs au Canada, mais le Québec est l'une des seules provinces, sinon la seule, qui va recommencer à offrir des subventions directes aux entreprises pour leurs services.
[Traduction]
La présidente : Vous avez parlé des coûts supplémentaires de l'obstacle linguistique pour les dirigeants de certaines entreprises qui ne maîtrisent pas l'anglais et qui vont aux États-Unis. Certains pays avec lesquels je collabore cherchent une capacité française, en particulier dans les services des technologies de l'information. Il s'agit de certaines régions en Europe, en Afrique et en Asie. Avez-vous déjà eu des expériences concernant des PME qui peuvent être uniques et utiles pour ces marchés? D'autres entreprises sont venues témoigner; parfois, on exporte parce que l'entreprise croît; parfois, c'est parce que l'entreprise a un atout et que le monde en a besoin dans des petits créneaux de marché. De quelle façon avez-vous travaillé en utilisant le français comme un incitatif et une possibilité?
[Français]
M. Godbout : À vrai dire, lorsqu'on fait une étude pour une entreprise pour l'aider à choisir son marché, on ne tient pas vraiment compte de la langue. Les entreprises veulent faire des ventes, pour croître, pour faire plus d'argent, et c'est bon aussi pour l'économie du Canada.
Donc, l'entreprise veut aller là où il y a le meilleur potentiel. Si c'est au Brésil, ce sera au Brésil, et on fera traduire en portugais notre site web et notre documentation. On ne va pas privilégier l'Afrique de l'Ouest par rapport au Brésil si le vrai marché commercial est au Brésil. Lorsqu'il s'agit d'un marché francophone, cela facilite bien sûr les liens, les échanges et tout cela, mais ce n'est pas du tout le premier objectif.
Vous avez parlé d'Haïti, mais il s'agit surtout de l'aide humanitaire. Une PME à but lucratif ne va pas considérer un marché en se fondant sur ces aspects. Il s'agit davantage du potentiel de vente à l'international. Cependant, c'est vrai que c'est un atout. Par exemple, en Europe, il est beaucoup question de l'anglais et du français, donc le fait de connaître le français est un atout. Il y a beaucoup d'entrepreneurs qui parlent l'anglais, mais dans l'ensemble de l'Europe, on peut réussir à vendre nos produits. Cela devient donc un atout, bien sûr, quand on sait l'utiliser. Par ailleurs, comme je l'ai dit, la langue... Quelqu'un qui parle anglais ne va pas privilégier un territoire anglophone par rapport à un autre marché qui n'est pas anglophone ou francophone si son potentiel est là.
[Traduction]
La présidente : Voit-on une tendance dans les PME au Québec à adopter une optique planétaire? L'un des problèmes auquel nous sommes confrontés, d'après ce qu'on nous dit, c'est que dans un contexte de mondialisation, les entreprises qui sont peu enclines à prendre des risques semblent se concentrer sur leur province ou leur région. Observez-vous une tendance à aller au-delà des frontières, un changement de mentalité dans votre région?
Voici ma question auxiliaire : est-ce que c'est vous qui allez vers les entreprises ou bien ce sont elles qui vont vers vous? Autrement dit, comment obtenez-vous des clients?
[Français]
M. Godbout : En réponse à la première partie de votre question, notre région est collée à la frontière des États-Unis, et les régions de la Beauce et de Thetford, en Chaudière-Appalaches, sont collées sur la Nouvelle-Angleterre. Nous avons constaté un très gros impact, vers le milieu des années 2000, lorsque le taux de change a joué en notre défaveur. Beaucoup d'entreprises qui faisaient jusqu'à 80 p. 100 de leur chiffre d'affaires aux États-Unis sont tombées à zéro. Il y a donc eu de nombreuses faillites d'entreprises, parce qu'elles se fiaient uniquement sur le marché américain, elles vendaient uniquement à cause du taux de change qui leur donnait un avantage de 30 à 40 p. 100 par rapport aux entreprises canadiennes. C'est le genre d'impact. En ce moment, on voit le contraire : beaucoup d'entreprises de notre région se relancent vers les États-Unis, parce qu'elles voient qu'elles deviennent très compétitives maintenant en raison du taux de change. C'est très conjoncturel selon l'analyse.
Donc, oui, il y a des tendances liées au taux de change. Il y a aussi des crises économiques. En 2008-2009, alors que les États-Unis étaient au sommet de leur crise, le Buy American Act a été mis en œuvre, soit des initiatives de protectionnisme. Bien entendu, il y a eu à ce moment-là un impact direct sur les entreprises. Comme je l'ai dit, certaines entreprises ont été menées jusqu'à la faillite pour cette raison.
Depuis un an, on voit le contraire : beaucoup d'entreprises viennent vers nous pour nous dire qu'elles veulent commencer à exporter aux États-Unis ou reprendre la part de marché qu'elles avaient il y a 10 ans, aux États-Unis.
On parle des États-Unis, mais cela existe ailleurs aussi. Une entreprise est venue nous consulter récemment, parce qu'elle a un client très important en Russie et que la grande part de son chiffre d'affaires est réalisée en Russie. Tout devait être assuré, et sa marchandise pour l'exportation passait par EDC. Maintenant, compte tenu de l'embargo canadien Canada-Russie et vice-versa, et des problèmes diplomatiques, tout cela fait en sorte qu'EDC n'a plus la permission d'assurer les exportations canadiennes en Russie. Donc, l'entreprise perd son client en raison d'une conjoncture externe. Il y a toujours ces facteurs qui font en sorte que les entreprises ont un intérêt pour exporter, ou qu'elles le perdent.
L'autre partie de la question concerne la façon dont on rejoint les entreprises. Afin de ne pas faire compétition au secteur privé, nous ne faisons pas de sollicitation, pas de porte-à-porte aux entreprises pour leur offrir nos services. Il s'agit toujours de recommandations. Ces entreprises ont entendu parler de nous et viennent vers nous, ou elles sont recommandées par EDC, par Investissement Québec, par des institutions financières, par des banques, par des organismes régionaux, par les villes et les municipalités qui leur disent qu'elles ont des besoins, mais qu'il y a des PME internationales qui peuvent les aider. C'est toujours au moyen de recommandations, du bouche-à-oreille, ce qui nous aide beaucoup.
Je peux vous donner quelques chiffres sur nos résultats. Par exemple, l'an dernier, nous avons travaillé avec 141 entreprises uniquement pour l'exportation. Donc, pour les entreprises uniques, il y a beaucoup d'entreprises, c'était deux ou trois fois. Au total, c'est 733 participations d'entreprises liées à nos services et à nos activités. Nous calculons qu'il y a 1 200, 1 300 entreprises PME manufacturières en Chaudière-Appalaches. Ainsi, nous rejoignons chaque année 10 p. 100 des entreprises avec nos services. Nos services sont tout de même assez bien connus. C'est du bouche-à-oreille, la réputation. Nous faisons des activités de groupe. Par exemple, le sénateur Demers est venu à l'automne en Chaudière-Appalaches faire une formation sur le leadership, sur la façon d'être un bon chef d'équipe. Il y a donc des entreprises qui ont appris à nous connaître grâce à cette activité et, par la suite, elles sont venues nous voir pour obtenir nos services.
[Traduction]
La présidente : Nous pourrions terminer la séance sur cette bonne note. Notre sénateur a accéléré votre réussite au Québec. Évidemment, vous avez déjà fait un exposé. Vous avez présenté de façon efficace les éléments que nous avions besoin d'entendre et vous avez bien répondu à nos questions. Votre situation et votre créneau sont uniques, et c'est très utile pour notre rapport. Nous ne doutons pas que les points positifs que vous avez soulevés seront inclus dans notre rapport.
Je vous remercie d'avoir pris le temps de comparaître devant nous.
M. Godbout : Merci de m'avoir invité.
La présidente : Sénateurs, la séance est levée.
(La séance est levée.)