Délibérations du Comité sénatorial permanent des
Finances nationales
Fascicule no 91 - Témoignages du 3 avril 2019
OTTAWA, le mercredi 3 avril 2019
Le Comité sénatorial permanent des finances nationales se réunit aujourd’hui, à 18 h 50, afin d’étudier la réponse du gouvernement au trente-deuxième rapport du Comité sénatorial permanent des finances nationales, intitulé Le problème de paye Phénix : ensemble pour une solution.
Le sénateur Percy Mockler (président) occupe le fauteuil.
[Français]
Le président : Honorables sénateurs, bonsoir.
[Traduction]
Je suis le sénateur Percy Mockler, du Nouveau-Brunswick, président du comité. Je veux souhaiter la bienvenue à toutes les personnes ici présentes, ainsi qu’à tous les Canadiens qui nous regardent à la télévision ou en ligne.
Je rappelle à nos auditeurs que les séances du comité sont publiques et accessibles en ligne sur le site sencanada.ca.
[Français]
Je demanderais maintenant aux honorables sénateurs et sénatrices de se présenter, en commençant par ma gauche.
Le sénateur Forest : Bonsoir. Mon nom est Éric Forest, sénateur de la région du Golfe, au Québec.
[Traduction]
Le sénateur Klyne : Marty Klyne, Saskatchewan.
[Français]
Le sénateur Dalphond : Pierre Dalphond, sénateur indépendant du Québec.
Le sénateur Pratte : André Pratte, du Québec.
[Traduction]
La sénatrice Omidvar : Ratna Omidvar, Ontario.
La sénatrice Duncan : Pat Duncan, Yukon.
La sénatrice Andreychuk : Raynell Andreychuk de la Saskatchewan.
Le sénateur Boehm : Peter Boehm, Ontario.
[Français]
La sénatrice Forest-Niesing : Josée Forest-Niesing, du Nord de l’Ontario.
[Traduction]
La sénatrice Eaton : Nicky Eaton, Ontario.
La sénatrice Marshall : Elizabeth Marshall, Terre-Neuve-et-Labrador.
Le sénateur Neufeld : Richard Neufeld, Colombie-Britannique.
[Français]
Le président : Je voudrais aussi vous présenter la greffière du comité, Mme Gaëtane Lemay, et nos deux analystes, Alex Smith et Shaowei Pu qui, ensemble, soutiennent les travaux du Comité sénatorial permanent des finances nationales.
[Traduction]
Je veux vous remercier, madame la ministre, d’avoir bien voulu accepter notre invitation. Je souligne également la présence de votre secrétaire parlementaire, M. MacKinnon.
Notre comité se penche aujourd’hui sur la réponse reçue du gouvernement à son rapport, intitulé Le problème de paye Phénix : ensemble pour une solution. Ce rapport a été déposé auprès du greffier du Sénat le 31 juillet 2018. Il a été adopté par le Sénat le 25 septembre 2018 avec demande de réponse de la part du gouvernement. Cette réponse a été déposée auprès du greffier du Sénat le 22 février dernier et distribuée le jour même à tous les membres de notre comité.
Pour en discuter, nous sommes heureux de recevoir l’honorable Carla Qualtrough, ministre des Services publics et de l’Approvisionnement et de l’Accessibilité. Elle est accompagnée de son secrétaire parlementaire, M. Steven MacKinnon. Merci d’avoir accepté notre invitation et d’être des nôtres ce soir.
Bienvenue, madame la ministre. Votre dernière comparution devant notre comité remonte à un peu plus d’un an. Vous nous avez indiqué être disponible seulement pour la première heure de notre séance, mais les fonctionnaires qui vous accompagnent resteront des nôtres jusqu’à la fin.
Nous accueillons ainsi également M. Les Linklater, sous-ministre délégué, RH Liées à la stabilisation de la paye, Services publics et Approvisionnement Canada.
[Français]
Du Conseil du Trésor du Canada, nous accueillons Mme Jacquie Manchevsky, secrétaire générale, Équipe de prochaine génération, Bureau du dirigeant principal de l’information.
[Traduction]
Notre greffière m’a indiqué que vous aviez des observations à nous présenter, madame la ministre.
[Français]
La parole est à vous, madame la ministre.
[Traduction]
L’honorable Carla Qualtrough, C.P., députée, ministre des Services publics et de l’Approvisionnement et de l’Accessibilité : Merci, monsieur le président et mesdames et messieurs les membres du comité. Bonsoir à tous.
J’aimerais tout d’abord remercier le comité pour le travail utile qu’il a accompli en produisant son rapport sur le système de paye Phénix. Je crois que nous conviendrons tous que les problèmes de paye actuels sont totalement inacceptables. Notre gouvernement regrette sincèrement les préjudices ainsi causés à nos fonctionnaires.
[Français]
Je tiens à assurer au comité que nous continuons à prendre des mesures à tous les égards afin que les employés soient payés correctement et à temps.
[Traduction]
Nous sommes ici aujourd’hui pour faire le point sur les mesures importantes prises par le gouvernement afin de régler ces problèmes de paye dans la foulée des recommandations formulées dans votre rapport.
Conformément à votre première recommandation, le gouvernement a accordé la priorité au traitement de certains types de demandes de paye, une décision qui a produit des résultats. En 2018, 91 p. 100 des demandes de congé parental et d’invalidité ont été traitées en respectant les normes de service. Cette proportion était de 79 p. 100 pour les étudiants.
[Français]
Nous avons aussi mis sur pied des équipes spécialisées chargées de traiter les cas des employés les plus touchés, comme le personnel infirmier et les équipages de navire. Nous améliorons aussi les processus liés aux mutations d’entrée et de sortie, aux cessations d’emploi et aux trop-payés.
[Traduction]
Comme vous le savez, nous avons mis en place un nouveau modèle de prestations des services pour le traitement des mouvements de paye. Cette approche misant sur des équipes mixtes de paye permet d’utiliser les ressources de façon plus efficiente, d’accélérer le traitement des mouvements de paye et d’améliorer le service à la clientèle.
Chaque équipe mixte, une initiative des employés du Centre des services de paye, regroupe les conseillers en rémunération et les adjoints à la rémunération d’un ministère ou d’un organisme desservi par le Centre des services de paye. Cette équipe est chargée d’éliminer l’arriéré et de traiter les cas non réglés dans les dossiers de paye des employés. Cette approche diffère de la méthode précédente qui consistait à régler les problèmes de paye en fonction du type de mouvement concerné.
Le modèle des équipes mixtes procure deux avantages principaux. Tout d’abord, les conseillers affectés à ces équipes traitent l’ensemble du dossier de paye d’un employé en veillant à ce que tous les problèmes soient réglés au bout d’un certain temps.
[Français]
De plus, les employés du Centre des services de paye établissent des relations de travail axées sur la collaboration avec les ministères, ce qui favorise une résolution plus rapide des problèmes de paie et le développement d’une plus grande expertise ministérielle.
[Traduction]
L’accent est également porté sur la qualité des données et le respect des délais, ce qui évite l’apparition de nouveaux problèmes de paye.
Jusqu’ici, 34 ministères et organismes représentant environ 154 000 employés, soit 70 p. 100 des clients du Centre des services de paye, ont adopté le modèle des équipes mixtes. Nous sommes donc sur la bonne voie pour que l’ensemble des 46 ministères et organismes desservis adhèrent à ce modèle d’ici le mois prochain, c’est-à-dire mai 2019. Ces efforts produisent des résultats positifs.
Depuis janvier 2018, nous avons diminué de 196 000 le nombre de mouvements en attente de traitement au Centre des services de paye. L’arriéré global a ainsi été réduit de 31 p. 100.
Afin de favoriser la stabilisation de la paye, nous avons également fait appel au secteur privé pour qu’il propose des solutions novatrices dans six secteurs clés : l’automatisation, les processus liés aux ressources humaines, la réduction de l’arriéré, l’amélioration de l’expérience des utilisateurs, la gestion améliorée de l’accès des utilisateurs et la formation.
À ce sujet, je suis ravie de pouvoir vous dire que Services publics et Approvisionnement Canada a attribué en mars dernier des contrats à deux fournisseurs. Au cours d’une période de deux mois, ces deux fournisseurs vont concevoir et proposer des solutions pour l’automatisation des processus manuels de la paye. Celui qui prouvera que ses propositions permettent de régler les problèmes de paye obtiendra une prolongation de contrat de six mois pour en planifier la mise en œuvre.
Le recours aux services automatisés pour traiter les mouvements manuels, et notamment pour la confirmation de l’exactitude et de l’exhaustivité des renseignements, permettra de réduire les erreurs et le temps requis pour l’entrée de données dans le système de paye. Les spécialistes de la rémunération au Centre des services de paye pourront ainsi se concentrer sur les cas les plus complexes et traiter un plus grand nombre de dossiers en attente.
Pour ce qui est par ailleurs du système des RH à la paye de la prochaine génération, nous avons évalué les fournisseurs ayant répondu à l’invitation à se qualifier, première étape du processus. Trois d’entre eux sont passés à la troisième étape du processus d’approvisionnement.
Monsieur le président, parlons maintenant de la deuxième recommandation du comité concernant la formation et les outils dont les employés des services de paye ont besoin.
[Français]
Le gouvernement a pris des mesures concrètes pour s’assurer que les conseillers qui travaillent à la stabilisation des RH et de la paie disposent de la formation et des outils nécessaires à cet égard. Nous avons mis en place un programme de formation à l’intention des conseillers à la paie qui permet d’accorder des heures supplémentaires pour mieux connaître le système Phénix. Cette formation cible maintenant des tâches précises comme les cessations d’emploi, l’embauche de nouveaux employés et les affectations intérimaires.
[Traduction]
Nous travaillons également à l’élaboration d’un programme de formation des formateurs qui sera offert par l’École de la fonction publique du Canada, et nous avons augmenté le nombre d’encadreurs pour Phénix qui est passé de 7 à plus de 40 depuis sa mise en œuvre. En outre, une formation obligatoire en ligne est offerte à tous les employés, gestionnaires, professionnels des ressources humaines et conseillers en rémunération relativement à leurs rôles respectifs par rapport aux dossiers de paye.
Monsieur le président, nous avons aussi considérablement accru notre capacité de régler les problèmes de paye.
Nous avons rétabli plusieurs centaines de postes qui avaient été supprimés par nos prédécesseurs en plus de multiplier presque par trois le nombre d’employés affectés au traitement de la paye au Centre des services de paye et dans nos bureaux satellites des différentes régions du pays. Il y a ainsi maintenant quelque 1 500 employés qui s’occupent des mouvements de paye, dont 800 au Centre des services de paye de Miramichi et environ 700 dans nos bureaux régionaux. Cette capacité accrue nous aide à réduire l’arriéré dans le traitement des mouvements.
[Français]
Nous avons aussi augmenté le nombre d’employés au Centre de contact avec la clientèle. Nous disposons désormais de 200 agents pour aider les fonctionnaires. De plus, les employés du Centre de contact avec la clientèle offrent un service de résolution de problèmes au premier point de contact en gérant les mouvements simples, et ils fournissent des réponses et des renseignements aux employés.
[Traduction]
Ces changements ont augmenté le niveau de satisfaction global de la clientèle. Les appelants disent qu’ils obtiennent les renseignements dont ils ont besoin, et 82 p. 100 des clients confirment que leur demande de renseignements a été traitée.
Monsieur le président, en ce qui concerne la troisième recommandation, le Bureau du contrôleur général mènera un exercice pour fournir au Parlement les dépenses totales du gouvernement associées au système de paye Phénix chaque année. Les résultats seront publiés dans le rapport sur les résultats ministériels du Secrétariat du Conseil du Trésor.
En ce qui concerne les quatrième et cinquième recommandations, les travaux sont déjà entamés pour remplacer Phénix et entreprendre la conception du système de paye de nouvelle génération du gouvernement fédéral. Nous savons aussi que certaines organisations ont des règles de paye complexes et que d’autres solutions relatives à la paye doivent être examinées.
Comme il a été annoncé dans le budget de 2018, le gouvernement du Canada a réservé 16 millions de dollars sur deux ans, à compter de 2018-2019, pour déterminer la voie à suivre. En mai 2018, le Conseil du Trésor a approuvé un financement de 16 millions de dollars pour mettre sur pied une équipe spéciale temporaire des ressources humaines et de la paye de la prochaine génération.
Cette équipe, sous la direction du dirigeant principal de l’information, travaille de concert avec des experts, les syndicats de la fonction publique fédérale et les fournisseurs de technologie afin d’entreprendre la planification initiale quant à un nouveau système de paye pour le gouvernement fédéral. Des options devraient être recommandées dans le cadre de cette initiative au plus tard au printemps 2019.
Ce processus comprend une vaste stratégie de consultation des utilisateurs, des ministères, des communautés de spécialistes, de l’industrie, des syndicats et des hauts fonctionnaires du gouvernement, qui sera dirigée par la dirigeante principale des ressources humaines.
[Français]
Il convient de noter que la consultation vise également les ministères qui ont des besoins complexes et dont les environnements sont sécurisés. Notre objectif est de veiller à ce qu’une autre solution des RH à la paie permette de répondre aux besoins en matière de paie à l’échelle du gouvernement. Entre-temps, le gouvernement poursuivra ses efforts actuels visant à stabiliser Phénix avant la transition à un nouveau système des RH et de la paie.
[Traduction]
Ces efforts de stabilisation comprennent le traitement de plus de 1,6 milliard de dollars de paiements rétroactifs destinés aux employés, la collaboration avec l’Agence du revenu du Canada et Revenu Québec afin de veiller à ce que les employés reçoivent des relevés d’impôt exacts, et la proposition d’options de remboursement flexibles aux employés qui ont reçu un trop-payé.
À long terme, le gouvernement va de l’avant avec une mesure législative qui, sous certaines conditions, permettrait aux employés de rembourser à un employeur du secteur public ou privé seulement le montant net des trop-payés, plutôt que le montant brut. Jusqu’à l’adoption de cette mesure, l’Agence du revenu du Canada a déjà mis en place des dispositions pour les personnes touchées par les problèmes de Phénix.
Monsieur le président, pour démontrer encore une fois l’engagement du gouvernement à remédier à cette situation et à continuer de donner suite à vos recommandations, je tiens à informer le comité que le budget de 2019 prévoit un montant supplémentaire de 21,7 millions de dollars en 2018-2019 dans le but d’aborder les pressions urgentes sur l’administration de la paye.
Il propose aussi d’investir 523,3 millions de dollars supplémentaires sur cinq ans, à compter de 2019-2020, afin de veiller à ce que les ressources adéquates soient consacrées à la résolution des problèmes de paye.
Ce nouveau financement sera utile de trois façons. Premièrement, il permettra de maintenir la capacité accrue mise en place par Services publics et Approvisionnement Canada pour traiter les mouvements de paye, incluant la mise en place des équipes mixtes de paye.
Deuxièmement, il permettra de soutenir et d’élargir l’aide technique continue ainsi que de soutenir les améliorations au système destinées à réduire la probabilité que des erreurs se produisent.
Et finalement, il permettra de soutenir et d’améliorer le travail essentiel visant les ressources humaines et le remaniement du processus de la paye, la surveillance, la gouvernance, la gestion du changement et l’engagement des intervenants.
Nous sommes résolus à redresser la situation pour les fonctionnaires et leur famille.
En conclusion, monsieur le président, bien qu’il nous reste encore beaucoup à faire pour soutenir les employés ayant besoin d’aide, nous continuons de constater des progrès découlant des mesures que nous prenons. Nous tenons à vous assurer que le gouvernement continuera de travailler d’arrache-pied pour résoudre les problèmes et stabiliser le système jusqu’à ce que chaque fonctionnaire soit payé correctement et à temps. C’est toujours notre priorité.
Merci. Nous avons hâte de répondre aux questions du comité.
Le président : Merci.
La sénatrice Marshall : Bienvenue, madame la ministre, et je souhaite la bienvenue aux membres de votre personnel également.
Vous avez parlé des équipes mixtes de paye. Plusieurs membres du Comité des finances sont allés à Miramichi l’an dernier, soit il y a environ 11 mois. Les équipes mixtes de paye venaient d’être créées. Pourriez-vous en dire davantage sur leur mise en place?
J’aurais cru qu’elles auraient déjà toutes été mises en place, mais dans votre déclaration préliminaire, vous avez dit que 70 p. 100 des clients ont adopté le modèle des équipes mixtes de paye et que les autres le feront d’ici le mois prochain.
Pourquoi a-t-il fallu un an? J’aurais cru que les choses se seraient passées plus rapidement. Je suis surprise que cela sera fait d’ici le mois prochain. J’aimerais que vous en parliez un peu, car cela m’intéresse beaucoup.
Mme Qualtrough : Je peux faire cela. Je vous remercie de la question, sénatrice.
Lorsque le concept d’équipe mixte de paye, qui a été proposé par des employés à Miramichi, a été lancé, nous voulions veiller à ce que les choses fonctionnent. Nous avons appris une leçon : il ne suffit pas d’appuyer sur une touche et d’espérer que quelque chose fonctionne par magie. Nous avons pris le temps d’effectuer la validation de principe, de sorte que les équipes mixtes de paye produisent les résultats attendus.
Ensuite, nous voulions nous assurer que les ministères soient prêts à mettre en place l’équipe mixte de paye, c’est-à-dire que des travaux devaient être accomplis à l’interne dans certains ministères dont les problèmes de paye étaient plus complexes et dont les systèmes de RH étaient plus désuets ou compliqués. Encore une fois, nous voulions faire en sorte qu’ils réussissent.
En collaboration avec les ministères et tous les organismes clients du Centre des services de paye, un plan a été élaboré. On déterminait si les ministères étaient prêts ou presque prêts, et un système de mise en place du modèle a été mis en œuvre sur une période de 16 ou 17 mois; la dernière vague aura lieu le mois prochain, soit en mai.
Nous voyons des résultats remarquables. Je peux vous dire que l’équipe mixte « zéro », comme nous l’appelons à l’interne, la première équipe mixte qui a été mise sur pied en novembre ou en décembre 2017, a réduit son arriéré de 50 p. 100. Il s’agit d’Anciens Combattants Canada.
Les Linklater, sous-ministre délégué, RH Liées à la stabilisation de la paye, Services publics et Approvisionnement Canada : Il y a également Innovation, Sciences et Développement économique Canada et l’Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario.
Mme Qualtrough : Merci. Je ne connais pas tous les ministères et toutes les équipes mixtes. J’en suis désolée.
C’est très intéressant, car à mesure que des équipes mixtes sont mises en place et qu’elles commencent à se concrétiser, nous voyons de très bons résultats. Comme je l’ai dit, au cours de la dernière année seulement, l’arriéré global a diminué de 31 p. 100, mais pour ce qui est des équipes mixtes qui ont été adoptées de manière anticipée, on parle d’une diminution de 50 p. 100 dans certains cas.
La sénatrice Marshall : Lors de notre visite de l’an dernier, on en était aux premières étapes, mais les résultats étaient très prometteurs. J’aurais cru que tout le monde serait sur la bonne voie maintenant, mais vous dites qu’il y a une transition et que vous avez dû vous assurer que les ministères et les organismes étaient prêts à s’adapter aux nouvelles équipes mixtes.
Mme Qualtrough : C’est exactement ce que je disais. C’est en partie que certains ministères étaient impatients et prêts à mettre une équipe mixte en place, et certains avaient plus de travaux à faire à l’interne concernant leurs processus et leurs pratiques de RH avant de pouvoir adopter le modèle d’équipe mixte afin d’obtenir un rendement optimal.
Le sénateur Pratte : Encore une fois, madame la ministre, bienvenue à notre comité. Le tableau de bord indique que le nombre de mouvements à incidence financière excédant la charge de travail normale continue de diminuer, quoique lentement, mais il diminue, ce qui est une bonne nouvelle. Les données que j’ai ici remontent à février. Je me demande s’il existe des données plus récentes.
M. Linklater : Oui.
Le sénateur Pratte : Pourriez-vous nous les fournir?
Mme Qualtrough : Nous avons publié un tableau de bord aujourd’hui. Il a été rendu public à 15 heures aujourd’hui. Les peut vous fournir ces données.
M. Linklater : Certainement. En date du 20 mars, le nombre de mouvements à incidence financière excédant la charge de travail normale avait continué à diminuer; il était 248 000. Au total, il y a 437 000 mouvements en suspens au Centre des services de paye.
Le sénateur Pratte : Il y a une tendance. Si ma mémoire est bonne, le nombre de mouvements à incidence financière excédant la charge de travail normale diminue de 10 000 à 15 000 mouvements chaque mois. Vous attendez-vous à ce que cette tendance se maintienne? Tout le monde espère que cela se poursuive, mais à quel rythme, de sorte qu’il n’y en ait plus dans 15, 17 ou 20 mois? Est-ce que c’est ce que vous prévoyez?
M. Linklater : Nous observons une baisse soutenue, comme la ministre l’a dit : au cours des 15 derniers mois, le nombre a baissé presque du tiers. À mesure que le dernier groupe de ministères adoptera les équipes mixtes, nous nous attendons à ce que le rythme s’accélère puisqu’ils utiliseront ce modèle. En même temps, nous cherchons différentes options pour améliorer davantage notre automatisation dans les demandes de renseignements dont la ministre a parlé également.
Nous nous attendons à ce que la tendance se maintienne, comme nous l’avons vu au cours des derniers mois. Il convient de rappeler qu’il y a des ajustements saisonniers à apporter — qu’il s’agisse de la fin de l’exercice, de la période d’embauche d’étudiants d’été, de la fin de l’année civile — aux fins d’harmonisation avec le budget et les affectations budgétaires, et nous voyons souvent de petits pics durant l’année.
Le sénateur Pratte : Selon les données en date du 20 février que j’ai ici, 52 p. 100 des mouvements ont été traités selon les normes de service. Avez-vous des données plus récentes à cet égard?
M. Linklater : Oui. La proportion est maintenant de 53 p. 100.
Le sénateur Pratte : C’est à peu près la même chose.
M. Linklater : Si vous me le permettez, je dirais que, à mesure que nous réduisons le nombre de mouvements non traités, et l’âge des mouvements varie, selon ce sur quoi l’on travaille à un moment donné, cette proportion variera jusqu’à ce que nous en arrivions à une situation stable.
Le sénateur Pratte : Pourriez-vous nous rappeler ce que signifie « selon les normes de service »?
M. Linklater : Au Centre des services de paye, cela correspond normalement à « dans les 20 jours ouvrables ».
Le sénateur Pratte : C’est-à-dire le moment où un mouvement arrive...
M. Linklater : Au Centre des services de paye, jusqu’à ce qu’il soit traité, 20 jours ouvrables.
Le sénateur Pratte : Cela veut dire que, pour l’autre 50 p. 100, soit les mouvements qui n’ont pas été traités selon les normes de service, il faut attendre longtemps avant qu’ils soient traités.
M. Linklater : Oui. Comme je l’ai dit, ce total tient compte des mouvements qui sont en attente depuis plus d’un an, qui font partie de l’arriéré.
Avec le modèle des équipes mixtes, l’idée, c’est que rien de nouveau ne vieillira. Le premier point à l’ordre du jour des équipes mixtes, c’est de s’occuper du volume nouveau qui arrive pendant une période de paye, et, ensuite, des capacités supplémentaires durant cette période de deux semaines pour se concentrer sur les priorités ministérielles qui sont énoncées pour l’équipe mixte. Il pourrait s’agir des plus vieux cas, ou des cas ayant la plus grande incidence sur le plan financier, selon la situation du ministère.
La sénatrice Eaton : Concernant les 248 000 mouvements, si je suis fonctionnaire, on me paie, et si j’ai un problème, je m’adresse à une équipe mixte de la paye qui corrige mon problème. Cela peut-il se reproduire? Une fois qu’on a corrigé mon problème une fois, cela veut-il dire qu’il n’y aura plus jamais de problème quant à mon salaire ou bien que je pourrais avoir encore des problèmes un mois plus tard?
Mme Qualtrough : Si l’on vous a dédommagée, cela veut dire que, dans ces 248 000 mouvements, nous avons réglé tous les problèmes actuels et en suspens. Il peut y avoir quatre éléments — un poste intérimaire, des vacances, une paye non reçue —, de sorte qu’on vous a dédommagée à ce moment-là. Si autre chose se produit plus tard, il n’y aura pas six dossiers en suspens à régler; il n’y aura que celui-là.
La sénatrice Eaton : Or, cela pourrait se reproduire.
Mme Qualtrough : Oui. Nous n’aimons pas penser que ce sera le cas, et nous sommes plus confiants pour ce qui est du logiciel en tant que système.
La sénatrice Eaton : Et la formation.
Mme Qualtrough : Si l’on songe au nombre de mouvements que nous recevons en un mois, les choses ne sont pas comme elles l’étaient parce que nous ne voyons pas le nombre d’erreurs. Une grande partie est réduite petit à petit, et il n’y a pas de nouveaux mouvements.
La sénatrice Eaton : Cela pourrait arriver, mais c’est peu probable?
Mme Qualtrough : Je ne sais pas si j’irais jusqu’à dire que c’est peu probable. J’aimerais croire que c’est peu probable.
La sénatrice Eaton : Si mon dossier est en attente pendant un an, est-ce que j’obtiens des intérêts sur mon salaire impayé ?
M. Linklater : Non.
La sénatrice Eaton : Dans le nouveau système, concernant la prochaine génération, je me souviens qu’on nous avait parlé des infirmières de la Garde côtière, de ministères qui ont des problèmes de paye ou de critères très différents. Dans le système de prochaine génération, est-ce que chaque ministère aura son propre système?
Mme Qualtrough : Vous comprendrez que le nouveau système relève du Conseil du Trésor, et je demanderai à Jacquie de vous donner les détails. L’une des leçons que nous avons apprises, c’est que, pour ce qui est de la paye, nous ne pouvons pas adopter une approche à l’emporte-pièce. Les situations liées à la paye et les circonstances diffèrent trop d’un ministère ou d’un organisme à l’autre, pour revenir à ce que vous disiez.
La sénatrice Eaton : C’est ce que vos avez souligné la dernière fois que vous avez comparu devant le comité.
Mme Qualtrough : Oui. Un agent correctionnel n’a pas la même convention collective ou les mêmes conditions de travail qu’un administrateur du ministère de la Défense nationale. Pour le système de prochaine génération, l’une des priorités consistera à en tenir compte et à prendre des mesures à cet égard.
Jacquie Manchevsky, secrétaire générale, Équipe de prochaine génération, Bureau du dirigeant principal de l’information, Secrétariat du Conseil du Trésor : C’est tout à fait juste. En fait, ce que nous faisons concernant le système des RH et de paye de prochaine génération, c’est collaborer étroitement avec des fournisseurs dans un processus très ouvert et souple pour passer à travers toute la gamme des emplois. Nous voulons nous assurer que ce ne sera pas seulement pour un poste intérimaire ou un traitement rétroactif, ou un rappel, mais pour les situations plus complexes, comme le travail par quarts, lorsqu’une personne est sur un bateau au MPO et qu’elle ne peut pas déclarer des heures supplémentaires, par exemple. Nous travaillons étroitement avec des fournisseurs pour veiller à ce que tant pour les règles simples — qui ne sont pas aussi simples que cela — que pour les règles complexes, le calculateur puisse prendre cela en compte et donner les chiffres exacts.
[Français]
Le sénateur Forest : Madame la ministre, merci de comparaître devant le comité. Tout d’abord, j’estime que votre présence ici est importante parce qu’à mon avis, ce problème touche de façon significative l’élément le plus précieux d’une organisation, soit son personnel, et beaucoup de gens en ont souffert.
Vous nous indiquez qu’il y a une diminution de 31 p. 100 des cas liés au système de paie, ce qui représente un chiffre absolu de 437 000 cas. Est-ce que ce résultat tient compte du fait que certaines organisations se sont retirées du système? Autrement dit, est-ce que ce résultat témoigne d’une diminution qui serait un peu artificielle?
M. Linklater : Si je comprends bien votre question, vous voulez savoir si on tient compte du fait que des organisations peuvent quitter le système.
Le sénateur Forest : Oui, si certaines organisations quittent le système.
M. Linklater : À l’heure actuelle, aucune organisation n’a quitté le système. Nous travaillons avec le Sénat pour qu’il laisse tomber le système d’ici la fin de l’année 2019, mais, pour le moment, nous continuons à traiter les transactions pour le personnel du Sénat.
Le sénateur Forest : Donc, le pourcentage de 31 p. 100 représente une diminution globale.
M. Linklater : Oui, globale.
Le sénateur Forest : Ma préoccupation suivante a trait au dédommagement dont pourraient profiter les travailleurs et les travailleuses victimes de contrecoups financiers. Ce fiasco a engendré des coûts pour certains employés, des frais d’intérêt ou autres, ainsi que des répercussions sociales. Avez-vous défini des critères ou des balises ou certaines politiques? Dans les documents, j’ai constaté les montants investis en faveur du système de paie Phénix, mais je ne vois rien comme tel en ce qui concerne une politique de dédommagement.
[Traduction]
Mme Qualtrough : Je dirais que votre question est divisée en deux volets, si je la comprends bien. D’un côté, un employé peut présenter une demande de remboursement pour des dépenses liées au fait qu’il a été — et j’hésite à utiliser ce mot — « phénixé ». C’est un mot. Par exemple, un employé peut demander jusqu’à 200 $ pour les services d’un fiscaliste qui l’aidera à remplir sa déclaration d’impôts lorsque ces problèmes ont eu des répercussions sur ses impôts.
En ce qui concerne les dommages-intérêts, qui s’apparentent à la douleur et à la souffrance, ils font actuellement l’objet de négociations entre les syndicats et le Secrétariat du Conseil du Trésor à titre d’employeur. Je ne connais pas les détails, et il ne serait pas approprié que je les divulgue si je les connaissais, mais je sais que des négociations sont en cours entre les syndicats et l’employeur pour traiter les répercussions émotionnelles que vous avez mentionnées et qui ont été subies par les personnes qui ont vécu ces expériences.
[Français]
Le sénateur Forest : Donc, des discussions ont cours entre le Conseil du Trésor et les représentants syndicaux.
Mme Qualtrough : Exactement, entre le Conseil du Trésor et les syndicats.
Le sénateur Forest : J’aurais une dernière question. En matière de responsabilisation, les responsables de ce fiasco seront-ils identifiés afin que chacun assume la responsabilité de ses gestes ou de ses décisions?
Mme Qualtrough : Oui et non. Ultimement, cette expérience a ouvert les yeux du gouvernement —
[Traduction]
— sur la surveillance qui faisait défaut au moment de la mise en œuvre initiale de Phénix. Personne n’a été congédié. Cela dit, aucun des cadres qui travaillaient sur Phénix à l’époque n’y travaille maintenant. Il existe maintenant un comité de surveillance des sous-ministres. Des mesures de reddition de comptes ont été intégrées à la mesure du rendement des sous-ministres. On utilise également des indicateurs de rendement liés à Phénix pour les sous-ministres.
Les, pouvez-vous nous en dire plus?
M. Linklater : Je dirais que le rapport Goss Gilroy a exposé de façon juste les facteurs qui ont contribué à l’échec du projet. On n’a pas exercé une surveillance suffisante. Le projet n’a pas profité d’une gestion adéquate et, selon moi, de la participation des utilisateurs, ce qui aurait permis de mettre au point un produit qui aurait fonctionné dans les circonstances.
Le sénateur Neufeld : Je vous remercie d’être ici, madame la ministre.
Dans notre document d’information, vous indiquez que vous avez entamé le processus consistant à abandonner Phénix, ce que nous comprenons, au profit d’un nouveau système. D’après ce que je comprends, vous relevez du dirigeant principal de l’information.
Pouvez-vous m’expliquer pourquoi c’est le dirigeant principal de l’information du gouvernement qui dirige cette initiative? Sera-t-il responsable tout au long de la mise en œuvre ou cette responsabilité sera-t-elle transférée à un autre ministère ou entité plus tard?
Mme Qualtrough : Au début, on pensait que SPAC devait s’occuper de la stabilisation du système existant, c’est-à-dire que le ministère devait se concentrer sur la stabilisation de Phénix et que son attention ou ses ressources ne pouvaient être affectées à un nouveau projet.
Nous savions également que même si Phénix était un échec, il avait été acquis en 2007. Donc, même si ce système fonctionnait à plein rendement aujourd’hui, il devrait être remplacé. En effet, nous vivons maintenant dans une réalité technologique complètement différente. Nous envisagerions donc d’acquérir un modèle axé sur l’infonuagique ou un service de logiciel, c’est-à-dire un type d’acquisition complètement différent d’une façon ou d’une autre.
Le Conseil du Trésor, à titre d’employeur et d’organisme responsable du gouvernement numérique et de notre nouvelle approche en matière d’acquisition des TI — Jacquie, est-ce que j’explique bien cela? On a beaucoup réfléchi avant de confier la direction de ce volet au Conseil du Trésor et, par son entremise, au dirigeant principal de l’information.
Dans ce cas-ci, nous acquérons un système des RH à la paye. C’est plus qu’un système de paye. C’est aussi un système de ressources humaines. Jacquie peut vous en dire plus à cet égard.
Mme Manchevsky : Même si Alex Benay, le dirigeant principal de l’information, est le responsable principal, nous travaillons en fait en partenariat avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, qui fait partie du Conseil du Trésor, mais qui est responsable des ressources humaines et des politiques en matière de ressources humaines.
Comme la ministre Qualtrough l’a expliqué, il ne s’agit pas seulement d’un système de paye. En fait, nous envisageons d’acquérir un système qui s’occupe de toutes les étapes, de l’embauche à la retraite, en plus de la paye.
Même si, comme je l’ai mentionné, Alex dirige le projet, nous travaillons en collaboration. C’est un travail d’équipe. L’équipe de la prochaine génération est petite, mais efficace. C’est aussi une équipe multidisciplinaire formée de spécialistes dans le domaine du numérique et de spécialistes des politiques en matière de ressources humaines.
Nous avons appris une autre leçon importante, et c’est que la technologie ne peut pas pousser la politique, mais que la politique doit pousser la technologie. C’est la raison pour laquelle nous travaillons en étroite collaboration et que nous espérons obtenir un système qui est en mesure d’atteindre non seulement les objectifs d’aujourd’hui en matière de paye et de politiques, mais aussi ceux de demain.
Le sénateur Neufeld : Merci. J’aimerais vous poser une question liée à un autre sujet, madame la ministre. Nous n’avons pas souvent la chance d’avoir un ministre ici.
En février, vous avez dit que selon ce que vous compreniez, lorsque des procédures pénales sont en cours, il est toujours possible de demander un accord de suspension des poursuites. En tenant compte de ces commentaires, pouvez-vous nous dire si un ASP est toujours une possibilité dans le cas de SNC-Lavalin et, si oui, pourquoi?
Mme Qualtrough : Je pense que je m’en tiens à ce que j’ai dit en février. D’après ce que je comprends, jusqu’à ce qu’une déclaration de culpabilité criminelle soit prononcée, un procureur peut se prévaloir de cette option, tout en tenant compte des changements de circonstances et de son évaluation de la situation d’un ASP. C’est toujours ce que je comprends.
Le sénateur Boehm : Madame la ministre, je vous remercie d’être ici aujourd’hui. J’aimerais faire suite à une question que vous a posée mon collègue, le sénateur Pratte. Je tenais simplement à dire qu’à titre d’ancien sous-ministre — avant d’être ici —, j’ai participé à de nombreuses discussions sur Phénix et sur la façon de s’en sortir. Je suis conscient des coûts de renonciation dans l’ensemble du système de gestion pendant que nous nous occupons de nos employés, car ils ont des inquiétudes et ils les communiquent à tous les échelons.
Plus précisément, en ce qui concerne le service à la clientèle et les normes en matière de service à la clientèle, les modules de paye sont arrivés. Il y a l’élément lié aux 20 jours de travail mentionné par M. Linklater, mais y a-t-il un système dans lequel une personne qui téléphone ou présente une demande recevra une réponse immédiate et pourra parler à une personne? Je pose cette question surtout pour les deux groupes les plus vulnérables, selon moi. Il s’agit des jeunes qui souhaitent travailler pour le plus grand employeur du pays, c’est-à-dire la fonction publique du Canada. Un grand nombre d’étudiants travaillent ou ont travaillé tout l’été, mais ils sont seulement payés longtemps après cette période. Il y a aussi les employés qui prennent leur retraite et qui s’inquiètent du versement de leur indemnité de départ et de leurs prestations de retraite.
Puisque je suis un sénateur qui réside à Ottawa, on me pose ces questions à l’épicerie et à la LCBO. Pas aussi souvent dans le dernier cas, mais on me pose ces questions.
Nous souhaitons donc encourager les futurs employés. Nous voulons donc éviter de décourager les jeunes qui pourraient envisager de travailler dans la fonction publique. Pourriez-vous nous parler de cet enjeu?
Mme Qualtrough : C’est une question très importante. Cela a des répercussions réelles sur le moral des employés, sur leur vision de leur avenir au sein de la fonction publique et sur leur décision de rester dans la fonction publique.
Pendant un certain temps, nous avons entendu que de nombreux employés hésitaient à accepter un poste intérimaire parce qu’ils craignaient que cela ait de graves répercussions sur leur... C’est terrible qu’une personne doive refuser une occasion d’accepter un poste de cadre dans son organisme parce que cela pourrait nuire à sa capacité de payer l’hypothèque de sa maison. Nous n’entendons plus aussi souvent ce genre d’histoires.
Le Centre de contact avec la clientèle fonctionnait selon un modèle dans lequel une personne communiquait avec le centre par téléphone, posait une question, faisait ouvrir un billet et attendait qu’on la rappelle. Ce n’était pas du tout satisfaisant pour les clients, car rien n’était résolu.
Le Centre de contact avec la clientèle a subi une transformation complète et maintenant, les personnes-ressources et les membres de notre personnel ont accès aux dossiers des clients et peuvent résoudre des problèmes de base sur-le-champ.
Le taux de satisfaction lié à la prestation des services du Centre de contact avec la clientèle est de 82 p. 100. Les employés sont très satisfaits des services qu’ils reçoivent. Même si on ne peut pas résoudre leur problème immédiatement, ils ont parlé à quelqu’un, ils savent qu’on les a écoutés et que leur type de cas ou de problème a été identifié.
L’adoption d’un modèle dans lequel les employés du Centre de contact avec la clientèle ont accès aux dossiers de paye des clients a complètement changé le taux de satisfaction des fonctionnaires qui utilisent ce service.
Le sénateur Boehm : Envisagez-vous d’adopter des pratiques normalisées autres que celle des 20 jours, en tenant compte de ce que vous avez dit plus tôt au sujet des différents systèmes et syndicats et des différents ministères et organismes? Par exemple, si une personne communique avec le centre par téléphone ou par courriel, pourrait-on lui répondre qu’elle recevra une réponse ou un accusé de réception dans les cinq jours ouvrables suivants?
Mme Qualtrough : D’accord.
M. Linklater : Dans le cadre de notre processus de traitement prioritaire des appels, il existe une norme de service de 10 jours ouvrables pour fournir une réponse ou rappeler le client dans les cas les plus graves. En plus du Centre de contact avec la clientèle, nous collaborons avec les ministères et les organismes concernés pour améliorer l’échange de renseignements, afin de résoudre les problèmes dès qu’ils émergent et d’agir de façon plus proactive.
Lorsque Phénix a été lancé pour la première fois, des centaines de personnes ne recevaient aucune paye ou une paye très réduite à chaque période de paye. Cela n’arrive pas aussi souvent maintenant, car lorsque ces situations émergent, nous produisons des rapports pour avertir les ministères, avant le jour de paye, que des gens recevront une paye réduite ou ne recevront aucune paye. Ils peuvent ainsi offrir, de façon proactive, des avances de salaire en cas d’urgence ou des paiements prioritaires, afin de veiller à ce que les employés reçoivent le montant auquel ils s’attendent le jour auquel ils s’attendent à le recevoir.
Nous formons aussi un groupe qui pourra se concentrer sur les cas prioritaires, les cas très complexes et les cas plus anciens qui pourraient présenter, comme l’a dit la ministre, de quatre à cinq problèmes liés à une même personne, ce qui lui cause des difficultés financières graves, notamment l’indemnité de départ. Nous mettons tout en œuvre afin de trouver une solution rapide pour ces cas.
Le président : Merci.
[Français]
La sénatrice Forest-Niesing : J’ai compris que la débâcle était largement liée à un problème de culture de fonctionnement, de gestion, de communication, et cetera. Toutefois, je suis soulagée d’apprendre que les modifications que vous proposez et les mesures de rendement que vous comptez mettre en place permettront d’apporter les changements importants et nécessaires à la culture de fonctionnement. Je vous en remercie.
En ce qui a trait à la recommandation no 1, vous nous avez indiqué que Services publics et Approvisionnement Canada a dressé une liste de priorités, notamment en ce qui concerne les congés parentaux, les prestations d’invalidité et les étudiants. Quels sont les critères que vous avez appliqués à la lumière du nombre d’employés qui sont concernés?
Mme Qualtrough : Ces priorités que vous venez de nommer ont déjà fait l’objet de discussions.
[Traduction]
C’était une liste de priorités sur lesquelles s’étaient mis d’accord le personnel et les syndicats. Les syndicats ont affirmé que les éléments qui les préoccupaient le plus étaient liés à l’invalidité et à la maternité, et je vous demanderais donc de vous concentrer seulement sur ces deux choses à l’exclusion du reste. Ce sont les dossiers prioritaires depuis le début. Les syndicats ont confirmé que c’était les deux priorités. C’est la raison pour laquelle, au cours des deux dernières années, nous avons accordé la priorité à ces dossiers. Je pense que les discussions entre le personnel et les syndicats se sont terminées à ce moment-là.
M. Linklater : C’est exact.
[Français]
La sénatrice Forest-Niesing : En ce qui a trait à la deuxième recommandation, qui portait sur les améliorations requises en matière de formation, je lisais avec intérêt les démarches que vous avez adoptées, plus particulièrement en ce qui concerne la formation des formateurs. C’est une pratique qui a connu un succès dans d’autres domaines. Pouvez-vous nous parler davantage de cette pratique et des résultats que vous anticipez?
M. Linklater : Certainement, et merci de la question. Depuis le lancement de Phénix, on a triplé le nombre d’employés qui s’occupent de la paie partout au pays. Comme la ministre l’a mentionné, il y a 800 personnes au Centre des services de paye de Miramichi, et 700 personnes dans les bureaux régionaux partout au pays, à Edmonton, à New Waterford, à Halifax, à Shediac, et cetera. Avec un effectif dispersé partout au pays, il fallait mettre en place des mesures pour assurer la bonne formation et la bonne gestion de l’effectif. On a investi dans la formation des coachs. Des gens sont chargés de cas particuliers, de donner des conseils et d’apporter une aide dans le cas des dossiers plus compliqués. On veille aussi à assurer une bonne gestion de la charge de travail pour chaque équipe mixte.
Avec la collaboration des ministères, on a donné de la formation à plusieurs employés d’autres ministères au sein du gouvernement, et on a créé un partenariat avec l’École de la fonction publique. On a obtenu de bons résultats avec la formation des formateurs. On a désormais 40 formateurs, alors qu’on n’en avait que sept au début. Il faut beaucoup de temps pour s’assurer que les gens sont bien qualifiés pour donner la formation nécessaire. Il faut s’assurer qu’ils sont capables de répondre aux besoins et aux questions qui sont soulevées. Nous sommes heureux de ce succès, mais nous devons continuer d’investir à ce chapitre.
[Traduction]
La sénatrice Andreychuk : Madame la ministre, je vous remercie de comparaître devant le comité. J’ai deux questions. Je ne suis pas certaine que vous serez en mesure d’y répondre, mais vous pourrez peut-être nous faire parvenir les réponses par écrit.
D’après ce que je comprends — ou du moins selon ce qu’on nous a dit —, les employés pourraient intenter une poursuite civile ou une poursuite judiciaire pour tout préjudice qu’ils ont subi, mais il faut que ce soit un effort collectif. Autrement dit, ce ne sera pas au niveau individuel. Cela se ferait par l’entremise du syndicat, si je ne me trompe pas.
Si c’est le cas, pourquoi est-ce ainsi, puisqu’une personne pourrait avoir subi des préjudices inhabituels? Tout d’abord, suis-je correcte et est-ce que les conventions collectives ou d’autres éléments excluent cette possibilité?
Mme Qualtrough : Je crois que cela dépend du cadre syndical. Il faut d’abord déposer un grief. Le dossier est envoyé au syndicat et ensuite à la CRTFP, ou la Commission des relations de travail dans la fonction publique. Parfois, j’oublie la signification de ces acronymes. Un système semblable à celui du système judiciaire a été établi pour les syndicats, et je crois qu’il exclut les poursuites civiles, mais je n’en suis pas certaine.
M. Linklater : Pour les employés représentés.
La sénatrice Andreychuk : C’est le point que je fais valoir. Ce sera traité comme tout autre grief. On n’a rien prévu pour les situations inhabituelles.
M. Linklater : D’après ce que je comprends, le Secrétariat du Conseil du Trésor, à titre d’employeur, a reçu des milliers de griefs individuels pour préjudices individuels qui sont mis en suspens pendant que nous réglons certains enjeux liés à la stabilisation, mais des griefs de principe ont également été déposés relativement à la mise en œuvre de conventions collectives.
Mme Qualtrough : Ensuite, il y a évidemment les négociations sur les préjudices qui sont en cours et dans le cadre desquelles on tente de régler une partie de ces problèmes.
La sénatrice Andreychuk : D’accord. Pour revenir à la question de l’équipe de la prochaine génération, on a prévu 16 millions de dollars sur deux ans, et c’est évidemment pour lancer le projet. Existe-t-il une façon de commencer à assurer le suivi des coûts? Le faites-vous? Nous n’avons toujours pas calculé les coûts liés aux problèmes, et c’est un problème. Combien cela coûte-t-il réellement au gouvernement et aux employés? Nous voulons éviter de nous retrouver dans la même situation la prochaine fois.
D’après ce que je comprends, il s’agit seulement de 16 millions de dollars pour mettre sur pied une équipe qui, pendant deux ans, aura les mêmes discussions que nous avons eues auparavant, selon moi. Nous voulons éviter de tomber dans le même piège. Y a-t-il une façon de nous tenir au courant de vos progrès et des coûts engendrés, afin que nous puissions faire notre travail de surveillance?
Mme Qualtrough : Nous pouvons certainement nous engager à faire cela. Encore une fois, nous avons appris notre leçon. L’un des défis auxquels nous faisons face, même aujourd’hui, c’est que personne n’a assuré le suivi des coûts liés au système qui a précédé Phénix, et il est donc difficile d’établir des comparaisons avec l’ancien système. Nous comprenons certainement votre point de vue.
Dans deux ans, l’équipe de la prochaine génération — il faudra beaucoup moins de temps que cela. Les membres de l’équipe sont en avance sur les prévisions pour la première année. Le processus d’acquisition est en cours; il ne s’agit pas seulement d’une analyse fonctionnelle des besoins. C’est un processus d’acquisition continu et adaptable auquel les fournisseurs et les vendeurs participent actuellement. Ils doivent franchir plusieurs étapes que Jacquie pourra sûrement vous expliquer, et l’objectif est de se retrouver avec un système à la fin du processus. Ces gens ne passeront pas ces deux années à discuter de nos besoins pour ensuite entamer le processus d’acquisition. Le processus d’acquisition est déjà en cours.
Le président : Étant donné le temps qu'il reste et le programme de la ministre, puis-je demander à Mme Manchevsky de bien vouloir répondre par écrit?
Mme Qualtrough : Monsieur le président, elle sera ici pendant la prochaine heure.
Le président : D’accord. Avant votre départ, madame la ministre, quatre sénateurs voudraient vous questionner.
Chers collègues, si vous pouviez chacun poser une question, nous pourrions demander à madame la ministre de répondre par écrit à notre comité, par l’entremise de notre greffière.
Le sénateur Klyne : J’ai une question en deux parties. Merci, madame la ministre.
Est-il exact de dire que les équipes mixtes de paye se greffent au système d’origine, qui s’améliore?
Mme Qualtrough : Oui.
Le sénateur Klyne : On vient de passer deux marchés avec deux fournisseurs pour qu’ils trouvent des solutions pour l’automatisation de la paye. Le vainqueur de cet intéressant concours obtiendra une prolongation du contrat. Les concurrents sont-ils l’un ou l’autre le premier concepteur du système prêt à l’emploi ou son adaptateur?
M. Linklater : Non.
La sénatrice Omidvar : Merci, madame la ministre, d’être ici. Je suis l’une de ceux qui croient que les fonctionnaires fédéraux ont le droit d’être fiers. Il faut les admirer et les féliciter de leur travail. Toutefois, ils se font victimiser par le système Phénix.
Mme Qualtrough : Je vous en demande pardon.
La sénatrice Omidvar : Je me demande si votre réputation de bon employeur a subi des contrecoups et si vous avez éprouvé des difficultés à recruter des talents. Qui voudrait travailler pour quelqu’un qui ne le rémunérerait pas, même s’il était le meilleur employeur?
Le président : Merci, de vos questions. Les prochaines intervenants sont la sénatrice Duncan et, pour finir, le sénateur Dalphond.
La sénatrice Duncan : Merci beaucoup. Je suis nouvelle au comité. D’après le rapport du Sénat, le gouvernement devrait examiner les ministères dont les exigences sur le plan de la rémunération sont complexes, notamment pour les infirmières et le personnel des Pêches.
Je me demande si l’indemnité d’isolement ou la prestation pour le travail dans le Nord se rangent dans cette catégorie d’exigences. En effet, des employés ne reçoivent pas leur indemnité de service dans le Nord. Quand ils s’en informent, ils se font répondre qu’ils sont payés.
[Français]
Le sénateur Dalphond : Je crois que Mme Manchevsky pourra répondre à ma question.
[Traduction]
Le président : Madame la ministre, voulez-vous prononcer le mot de la fin? Ensuite, nous poursuivrons avec vos adjoints.
Mme Qualtrough : Je m’en remets à mes adjoints. Je vous remercie du temps que vous m’avez accordé, de vos questions intelligentes et de votre reconnaissance de nos efforts pour remédier à cette situation. Je vous enverrai mes réponses. Je crois que nous devons répondre par écrit à deux d’entre elles. J’ai l’impression d’avoir répondu aux deux premières.
Le président : Par écrit, s’il vous plaît.
Mme Qualtrough : Aux deux autres. Merci beaucoup de votre temps.
[Français]
Le sénateur Dalphond : Ma question s’adresse à vous, madame Manchevsky, parce que j’ai senti que vous pouviez y répondre. Je regarde vers l’avenir et je constate que le désastre est derrière nous. J’espère que tous les dossiers en attente seront finalement réglés.
Dans le plan de la prochaine génération que vous appelez ProGen, il est mentionné que les consultants devront faire rapport au printemps. Dans la version française que nous a fournie la ministre, il est question du printemps 2019, alors que dans la version anglaise, il est indiqué « no later than June 2019 », ce qui nous mène à la fin du printemps et non pas au début.
Mes questions sont les suivantes. À l’heure actuelle, est-ce que nous respectons l’échéancier en prévision des recommandations qui seront faites en juin? Si nous respectons l’échéancier, cela coïncide avec le début de la campagne électorale fédérale. Est-ce que l’échéancier se poursuivra indépendamment de la mouvance électorale? Enfin, quelle est la prochaine étape de la mise en vigueur progressive du nouveau système?
Mme Manchevsky : Je vous remercie de vos questions. En effet, comme la ministre l’a mentionné, nous serons prêts en juin.
[Traduction]
Au début, l’équipe a été montée pour durer deux ans. Le plan a toujours été de revenir en juin avec des options et des recommandations, après quoi l’idéal serait de lancer un processus d’approvisionnement qui finirait probablement par la sélection d’un à trois fournisseurs.
En effet, nous avons eu recours à un processus agile d’approvisionnement pour trouver des fournisseurs. Au printemps, nous nous retrouverons avec des fournisseurs d’une viabilité éprouvée, qui, croyons-nous, après une série de volets itératifs, pourront affronter la complexité de notre rémunération et de nos ressources humaines. Notre intention, un an avant l’échéance, est de présenter des recommandations pour un pilote. Nous croyons que nous devrions profiter à la fois des enseignements de Phénix et des absences causées par les élections pour entamer les travaux avec un fournisseur et un ministère pour dégager une première impression de l’ensemble.
De fait, nous ne ferons rien démarrer. Nous ferons coexister le système Phénix et le système actuel de ressources humaines pour nous assurer du bon fonctionnement du nouveau système. Soyons réalistes, il nous faudra plus d’un mois ou deux pour être fixés — il faudra peut-être une année — ou certains que tout marche bien. C’est alors que nous nous adresserons de nouveau au Conseil du Trésor pour lui demander l’autorisation de faire démarrer le nouveau système.
Les systèmes envisagés répondent au modèle logiciel-service. Nous ne construisons rien. Nous cherchons un fournisseur du service. Nous devrons demander l’autorisation de faire démarrer le système. C’est un système auquel on s’abonne. Nous chercherons donc du financement pour le ministère. Quand nous reviendrons pour le demander, nous en profiterons pour examiner une stratégie plus générale pour faire migrer le reste de l’administration fédérale dans le nouveau système.
Le sénateur Dalphond : Migrer vers un seul système?
Mme Manchevsky : Nous ne le croyons pas. Nous ne savons pas. En fait, à la fin du processus, nous pourrions retenir trois fournisseurs. Nous avons finalement compris que, peut-être, il n’existe pas de solution unique. La présélection des fournisseurs nous donnera plus de marge de manœuvre. Soit nous pourrons compter sur différents fournisseurs pour différents groupes ou différents types de ministères, soit, dans l’éventualité de l’échec du pilote, pour une raison quelconque, nous pourrons, au lieu de recommencer complètement à zéro, compter sur deux d’entre eux.
La sénatrice Marshall : Merci beaucoup. Je me demandais si vous vous acheminiez vers un système centralisé de paye. Vous avez répondu à cette question.
Mon autre question concernait les dépenses faites jusqu’ici. D’après votre graphique, nous sommes maintenant rendus à 1,2 milliard de dollars. Je me demandais si les chiffres prévus dans le budget de 2019 sont réalistes. L’année dernière, dans le budget de 2018, qu’avons-nous alors fait? J’essaie seulement de trouver les chiffres. Nous pensions que, peut-être, cette année, ce serait dans les environs de 19 millions, tandis que, avec le passage du temps, nous constatons que c’est beaucoup plus : 352 millions. Puis il semble ensuite que les chiffres diminuent vraiment. Comme l’année prochaine, 89, 90 millions. À quel point peut-on s’y fier? Sur quoi se fondent-ils?
M. Linklater : Je pense qu’on peut tout à fait s’y fier. Ceux du budget de 2019 se fondent sur les dépenses réelles de l’exercice 2018. Les chiffres de 2019 tiennent non seulement compte de nos opérations de paye et de la capacité de conserver le personnel que nous avons embauché, mais ils comprennent aussi le soutien technique fourni pour trois ans par IBM, soit 523 millions sur cinq ans. Une partie est prévue pour IBM, sur trois ans. Une autre concernerait une année d’opérations de paye, soit environ 370 millions, et le reste irait à des postes supplémentaires comme la mise à niveau du système à PeopleSoft 9.2, ce qui sera un projet pluriannuel.
La sénatrice Marshall : Quand vous prévoyez l’éventuel coût de la résolution des mouvements faisant problème, supposez-vous la mise à pied d’une partie du personnel actuel? Est-ce prévu dans le budget?
M. Linklater : Les chiffres pour 2019 ne comprennent aucune mise à pied. Nous voulons continuer de résorber l’arriéré le plus rapidement possible.
La sénatrice Marshall : D’accord. Dans ce cas, les prévisions pour 2021 et les quatre années ultérieures supposent-elles le même nombre d’employés?
M. Linklater : Pour le budget de 2020, nous devrons demander le financement des coûts permanents de fonctionnement.
La sénatrice Marshall : Très bien. Cela ne figure pas dans le budget. Cela répond à ma question. Merci.
[Français]
Le sénateur Pratte : J’aimerais avoir de plus amples renseignements en ce qui a trait aux transactions effectuées manuellement. Je comprends que des contrats ont été octroyés ou que vous êtes à la recherche d’une entreprise pour automatiser ces transactions. À l’heure actuelle, quelles transactions sont faites manuellement?
M. Linklater : Une gamme importante de transactions nécessitent une intervention manuelle. Si les renseignements qui entrent dans le système des ressources humaines sont à jour et exacts, le système Phénix les traite et effectue des paiements sans problème dans 99 p. 100 des cas. Cependant, s’il y a des enjeux avec la synchronisation et la séquence des transactions, il faut qu’un agent de rémunération traite le cas afin de confirmer les calculs. Il peut s’agir d’une transaction simple, mais qui est en retard, ou d’une transaction complexe, comme le congé avec étalement du revenu. Il faut faire plusieurs calculs. Ce que nous visons avec les contrats d’innovation que nous avons conclus au mois de mars, c’est de déterminer s’il y a toujours des procédures au Centre des services de paye qui impliquent beaucoup de temps ou qui sont répétitives, comme la production du courrier ou la classification des dossiers. Nous essayons de trouver des moyens de simplifier ces procédures afin que les employés passent plus de temps à traiter les transactions.
Le sénateur Pratte : Cela veut-il dire que chaque fois qu’un employé fait des heures supplémentaires ou qu’il a une promotion, à titre d’exemple, cela exige une intervention humaine?
M. Linklater : Pas nécessairement. Si les renseignements sont entrés dans le système des ressources humaines au bon moment, il n’y a pas de problème.
Le sénateur Pratte : Par contre, si les renseignements sont versés trop tard, par exemple, il peut y avoir un problème.
M. Linklater : Cela peut exiger la participation d’un agent de rémunération.
Le sénateur Pratte : Donc, ce que vous demandez aux fournisseurs d’évaluer, c’est la part de ces transactions qui peut être faite de façon automatisée.
M. Linklater : Oui.
Le sénateur Pratte : Quand est-ce que vous aurez la réponse à ces questions?
M. Linklater : En ce qui a trait aux deux contrats, nous nous attendons à recevoir des renseignements dans un délai de deux mois, et si les pratiques sont prometteuses, nous pourrons prolonger le contrat de six mois encore.
Le sénateur Forest : À l’exemple de mon collègue, je vais poser ma question en deux volets. Dans toute l’aventure Phénix, la question du devis de soumission m’a toujours préoccupé. Le devis inclut-il des attentes bien précises? Vous permet-il d’interpeller la compagnie qui a le mandat dans des cas de retard? Vous permet-il d’imposer des pénalités en cas de retard ou lorsque l’objet pour lequel il a été retenu n’est pas livré?
M. Linklater : Parlez-vous de la nouvelle génération?
Le sénateur Forest : Oui.
Mme Qualtrough : Le contrat avec le fournisseur de service? On ne sait pas encore. On n’a pas encore terminé l’enquête. On ne le saura pas avant la fin des projets pilotes.
Le sénateur Forest : Les entreprises qui se qualifieront devront-elles participer à un étalonnage et vous démontrer de façon officielle qu’elles peuvent remplir les fonctions?
Mme Manchevsky : Absolument.
M. Linklater : Oui.
Le sénateur Forest : Donc, des bancs d’essai sont prévus.
Mme Manchevsky : Oui. Il n’y en a pas encore, mais il y en aura.
Le sénateur Forest : Les entreprises qui se qualifieront devront établir les points de référence des fonctions qu’elles considèrent comme étant opérationnelles.
Mme Manchevsky : Absolument.
Le sénateur Forest : Merci. Cela me rassure, madame.
[Traduction]
Le sénateur Klyne : Vous passez maintenant à PeopleSoft? Est-ce que c’est là que se fait votre transition?
M. Linklater : Phénix est un produit de PeopleSoft.
Le sénateur Klyne : D’accord, mais où la transition conduit-elle?
M. Linklater : Actuellement, Phénix tourne sur la version 9.1 de PeopleSoft, et nous envisageons la possibilité de passer à la version 9.2 dans les mois à venir, pour assurer le soutien permanent de la part d’Oracle pour la fourniture des tables d’imposition et pour ce que nous appelons le soutien de degré 1 pour les problèmes de codage.
Le sénateur Klyne : Au début, on a donc fait appel à IBM...
M. Linklater : À titre d’intégrateur.
Le sénateur Klyne : ... pour personnaliser un produit prêt à l’emploi.
M. Linklater : Exact.
Le sénateur Klyne : Qui a créé le système prêt à l’emploi? Qui en était le fournisseur?
M. Linklater : Oracle, avec PeopleSoft.
Le sénateur Klyne : Je présume que les problèmes concernent vraiment le matériel ou le logiciel. Si vous continuez d’avoir recours à Oracle et à IBM pour personnaliser le système puis que vous rappelez IBM et lui versez des honoraires supplémentaires pour les mises à niveau et qu’Oracle reste dans le coup, la racine du problème n’est peut-être pas dans le logiciel ou le matériel. En effet, vous continuez de faire des affaires avec ces fournisseurs. En fait, votre transition ne conduit pas ailleurs. Vous continuez de bâtir sur ce qui existe déjà.
M. Linklater : Nous devons poursuivre la transition de semblable à semblable pour un avenir prévisible, tant que nous n’aurons pas de solution ProGen.
Le sénateur Klyne : Le problème provient-il donc plus de l’exploitant que du système?
M. Linklater : Excellente question. Prenons un moment de recul. L’environnement des RH à la paye est complexe : 33 systèmes distincts de ressources humaines alimentent Phénix qui a besoin de l’entretien des interfaces avec eux.
Auparavant, les conseillers en rémunération saisissaient directement les mouvements de rémunération dans le système régional de paye. Avec Phénix, l’idée était de supprimer la double saisie et de commencer au début avec des mouvements partant du système des ressources humaines. Des problèmes d’intégration et de multiplicité des systèmes compliquent donc l’environnement.
En même temps, il faut des interfaces avec les syndicats pour les cotisations syndicales, avec les sociétés d’assurance, avec les régimes de retraite, qui contribuent tous à complexifier beaucoup l’environnement.
Comme nous l’avons appris, au fil du temps, l’un des problèmes de Phénix est d’exiger des données de qualité : données inexactes, résultats erronés. Si, en plus, les données ne sont pas saisies en temps opportun, comme je l’expliquais au sénateur Pratte, ça peut causer des problèmes à la rémunération.
De plus, l’ordre des mouvements a son importance. Pour des heures supplémentaires faites pendant un intérim et communiquées avant de préciser que le poste est occupé par intérim, Phénix calcule la rémunération d’après la rémunération au niveau de titularisation. Quand arrive le mouvement touchant le poste par intérim, Phénix doit recommencer et recalculer les heures supplémentaires. Le moment de la saisie et l’ordre de saisie des données sont capitaux pour le bon fonctionnement du système.
Le sénateur Klyne : Vous avez répondu à ma question. Je vous en remercie.
La sénatrice Duncan : Merci beaucoup. Dans ma question précédente, au sujet de l’indemnité d’isolement, j’aurais dû faire remarquer que les fonctionnaires qui en attendent le versement peuvent travailler pour toute la gamme des ministères.
Pour revenir au modèle des équipes mixtes de paye dont vous avez parlé, on lit, dans les notes d’allocution de la ministre que : « les équipes mixtes de paye traitent les dossiers des employés de manière globale [...] »
Si, par exemple, je suis une employée quelconque du ministère des Pêches dans un poste au nord du 60 e parallèle, les problèmes de rémunération que j’éprouverais seraient-ils alors traités par un membre de cette équipe mixte, comme sur une ligne SOS?
Pourriez-vous aussi en dire un peu plus sur votre observation concernant les heures supplémentaires? Le membre de l’équipe mixte que l’employé a contacté précise-t-il qu’on répondra à sa question ou, qu’on résoudra son problème à l’intérieur de tel délai?
M. Linklater : Il y a beaucoup de matière dans ces questions. Je ferai de mon mieux.
À Miramichi, depuis près de deux ans, une équipe spéciale à nous s’occupe des indemnités d’isolement. L’employé qui travaille, qui a droit à l’indemnité et qui éprouve des difficultés peut s’adresser à un point de contact avec des spécialistes en la matière de son ministère. Ce service a été organisé à Santé Canada, avant la création de Services aux Autochtones, mais il a été maintenu de manière à ce que Services aux Autochtones, Santé Canada, n’importe qui ayant des employés ayant droit à l’indemnité a un endroit à qui s’adresser.
Santé Canada ainsi que Services aux Autochtones et Relations Couronne-Autochtones seront dans la dernière vague des équipes mixtes. On pourra donc, un jour, à mesure que ces équipes gagnent en maturité, rapatrier ce travail. Actuellement, il est logique de maintenir ce travail concentré sur ce type de mouvement, dans un souci de cohérence.
À mesure que nous créons les équipes mixtes, la relation entre le personnel et l’équipe, qu’elle soit à Miramichi ou dans l’un de nos bureaux régionaux, est capitale. C’est la relation avec les groupes des finances et des ressources humaines du ministère. En effet, nous recréons ce que les ministères possédaient avant la centralisation, alors que chacun connaissait ses collègues, sa clientèle, les conventions collectives et pouvait s’échanger des renseignements plus rapidement et plus facilement.
L’employé qui, dans un ministère, éprouve un problème de rémunération peut contacter le service des ressources humaines de ce ministère. Ce service a un accès direct à l’équipe mixte de paye à Miramichi. Actuellement, l’employé ne peut pas appeler directement une équipe mixte. Par contre, il peut appeler le centre de contact et si son problème de rémunération n’est pas déjà inscrit, il peut laisser les renseignements utiles, qui nous permettront de créer le mouvement. Si le mouvement a déjà été créé et si l’employé appelle pour qu’on fasse le point, nos agents peuvent désormais le faire, que la tâche ait été ou non assignée. On communique immédiatement, le jour même, au niveau supérieur immédiat, à Miramichi, tout problème d’importance capitale susceptible d’entraîner des difficultés financières notables pour l’employé.
La sénatrice Duncan : Alors, les employés appellent-ils à l’intérieur d’un délai donné, en fonction de la complexité de leur problème?
M. Linklater : C’est difficile de le faire. Certains problèmes de rémunération sont très résistants, et leur résolution peut exiger quatre ou cinq cycles de paye. Je comprends le mécontentement du personnel, mais nous prenons des mesures pour lui donner l’assurance, par l’entremise du Centre de contact avec la clientèle, comme la ministre le disait, qu’il parle à un agent qui peut consulter le dossier et faire continuellement le point avec l’employé.
Le président : Monsieur Linklater, madame Manchevsky, quel est le coût prévu du système ProGen? Avez-vous prévu que, compte tenu des renseignements que nous possédons, le problème ne sera pas résolu à l’intérieur d’un exercice budgétaire? Pouvez-vous nous donner une idée de l’impact qu’il aura sur les prochains budgets?
Mme Manchevsky : Voici ce que je fais maintenant. Comme je l’ai dit, nous retournerons idéalement obtenir l’autorisation de réaliser un pilote. Ensuite, dès que le pilote remplira sa tâche, nous demanderons les autorisations pour le déployer dans le reste de l’administration fédérale. Nous serons alors en posture de parler des coûts et de faire ce déploiement.
Comme je l’ai dit aussi, s’il y a un, deux ou trois systèmes, nous devrons les tester un peu pour nous faire une idée du modèle que nous adopterons, du ministère où nous l’implanterons et des modalités de son lancement dans le reste de l’administration fédérale. Nous serons alors sûrement en meilleure posture. Une fois le pilote terminé et dans l’assurance de laisser Phénix et d’adopter sans regrets un nouveau système, nous pourrons prédire les coûts éventuels pour l’ensemble de l’administration fédérale.
Le président : Qu’avez-vous de prévu dans le budget de 2019-2020?
Mme Manchevsky : Nous avons nos 16 millions de dollars sur deux ans, pour la planification. Le pilote figure dans le budget, mais sans être chiffré, parce que c’était prématuré pour nous de le faire. Nous franchissons le dernier volet de notre processus agile d’acquisition, où nous déterminons le coût du pilote. Voilà pourquoi, si vous allez voir dans le budget, il y est question de ce que nous avons fait et de la possibilité de faire tourner un pilote. Cependant, on n’y trouve pas de chiffres, principalement parce que, bien honnêtement, nous n’étions pas en mesure de chiffrer quoi que ce soit. C’était un peu prématuré pour nous. Comme je l’ai dit, nous sommes donc aux dernières étapes et nous nous présenterons avec la demande de financement, mais d’un pilote seulement.
Le président : Merci. J’ai une dernière question. Comme je viens du Nouveau-Brunswick, je la poserai. Je sais que ça touche tout le Canada.
Qu’arrivera-t-il aux employés du Centre des services de paye de la fonction publique de Miramichi? Y aura-t-il des mises à pied ou embauche d’employés supplémentaires quand le système ProGen prendra la relève? Dans quelle mesure cela touchera-t-il le système de rémunération, à Miramichi et à Shediac? Peut-on obtenir des précisions à ce sujet, monsieur Linklater?
M. Linklater : Voilà d’excellentes questions, monsieur le président. Je pense que l’un des aspects fondamentaux du travail actuel est que les ministres ont très clairement dit que les efforts de stabilisation devaient se poursuivre. Il faut dire que les budgets de 2018 et de 2019 nous ont accordé d’importantes ressources à cette fin. Comme je l’ai dit à la sénatrice Marshall, nous devons continuer de le faire dans les prochaines années.
Mme Manchevsky a parlé de la planification actuelle d’un pilote, du besoin de le faire tourner pendant une année, environ, puis de déterminer s’il n’existe pas des options viables que l’on pourrait appliquer à plus grande échelle et extrapoler à l’ensemble de l’administration fédérale. Il faudra, nous croyons, jusqu’à cinq, six ou même sept ans pour la lancer. Cela signifie que, à moyen terme, nous continuerons de compter sur l’excellent personnel de Miramichi et des bureaux régionaux.
Nous continuons de nous attaquer au travail en retard pour en diminuer le plus rapidement possible l’accumulation. Nous avons ensuite besoin d’appuyer les ministères, par le modèle des équipes mixtes de paye, du mieux que nous le pouvons, pour être sûrs de maintenir le rythme, sinon de l’accélérer, et de verser à notre personnel l’argent qu’on lui doit, le plus rapidement possible, avec le moins d’erreurs possible.
Le président : Madame Manchevsky, monsieur Linklater, vous avez sûrement lu le rapport.
M. Linklater : Oui.
Le président : Nous tenons à vous dire, à vous les adjoints de la ministre, que vous nous avez très bien informés. Notre comité, chaque fois qu’il vous a invité, apprécie toujours votre professionnalisme. Ce soir, vous nous avez très bien renseignés et vous nous avez été très utiles.
(La séance est levée.)