Délibérations du comité spécial du Sénat
sur
la Société de développement du Cap-Breton (1997)
Fascicule 2 - Témoignages
OTTAWA, le jeudi 20 mars 1997
Le Comité sénatorial spécial sur la Société de développement du Cap-Breton se réunit aujourd'hui à 10 h 30 pour poursuivre son examen du rapport annuel, du plan d'entreprise et des rapports d'activité de la Société de développement du Cap-Breton et d'autres questions connexes.
Le sénateur Bill Rompkey (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président: Honorables sénateurs, nous poursuivons nos travaux sur la Société de développement du Cap-Breton.
Je souhaite la bienvenue à MM. Shannon et White. Vous avez la parole.
M. Joseph P. Shannon, président du conseil d'administration, Société de développement du Cap-Breton: Monsieur le président, nous sommes accompagnés aussi aujourd'hui de M. Merrill Buchanan, vice-président, Finances, et secrétaire de la Société de développement du Cap-Breton.
Tout d'abord, j'aimerais m'excuser auprès de vous et des membres du comité de ne pas avoir été disponible au Cap-Breton. Malheureusement, nous étions à l'extérieur suite à des engagements pris avant que vous ne fixiez la date de vos séances.
Je suis persuadé que votre visite au Cap-Breton a été agréable. Je suis certain que le sénateur MacDonald et tous les habitants du Cap-Breton vous ont très bien traités. Nous sommes heureux que vous ayez pu visiter votre mine favorite, la mine Donkin et que certains se soient même rendus sous terre à Phelan.
Je suis heureux de vous dire que le jour où vous êtes allés sous terre, nous avons atteint probablement la production la plus importante depuis 1994. Nous avons sorti plus de 10 000 tonnes ce jour-là. Nous n'avons obtenu que 1 000 tonnes du quart de travail à l'oeuvre lorsque vous étiez là, et 9 000 tonnes des deux autres. Je ne sais pas si c'est parce que vous avez laissé un peu de votre sagesse sénatoriale, mais après votre départ, il y a eu une grande amélioration.
Je vais dire quelques mots et ensuite, je vais demander à M. White de vous parler du fonctionnement. M. Buchanan vous donnera un résumé de notre situation financière et vous dire où nous pensons être à la fin de l'année.
Je n'ai pas assisté à la réunion ni lu le procès-verbal de ce qui s'est passé à Sydney; toutefois, si la presse a bien rapporté ce qui s'est passé à Sydney, je suis déçu de l'image qui a été donnée de notre entreprise.
Nous étions ici à Ottawa il n'y a pas très longtemps. Compte tenu des antécédents de cette entreprise, de ce que nous tentons de faire et des conditions de fonctionnement que nous impose le mandat que nous avons de notre actionnaire, le gouvernement fédéral, notre situation est beaucoup plus reluisante que ce qui a été dit surtout dans les journaux. Certains aspects ne sont pas aussi encourageants que nous le souhaiterions; il y a des choses qui échappent à notre volonté. Toutefois, d'une façon générale, je suis satisfait de la situation actuelle. Nous sommes en pleine évolution. Il y a des centaines et des centaines d'employés qui vont travailler tous les jours. Ils commencent à se plaire à la Société de développement du Cap-Breton et contribuent au succès de l'entreprise. Je pense que nous avons réalisé de très grands progrès.
Je tiens à ce qu'il soit noté que l'entreprise n'est pas moribonde. Nous marquons des progrès. Nous sommes satisfaits de la situation actuelle. Nous avons connu quelques difficultés à cause de l'effondrement du toit. Nous ne sommes pas heureux de devoir faire venir du charbon pour alimenter la centrale électrique, mais ce genre de chose arrive, nous faisons face à la situation et nous nous remettons au travail.
Je tiens à souligner que tous nos employés font de l'excellent travail et que nous allons effectuer un revirement. Je tiens également à mentionner que le président et le conseil d'administration accordent leur pleine confiance à la direction de l'entreprise. Nous appuyons inconditionnellement le président, M. George White, dans ses efforts et dans l'orientation qu'il donne à l'entreprise.
Cela dit, je vais demander à M. White de vous expliquer ce qui s'est passé depuis notre dernière visite, de vous parler de certains des progrès réalisés et de ce qui se passe, jusqu'à un certain point, dans l'entreprise.
M. George R. White, président et président-directeur général, Société de développement du Cap-Breton: Monsieur le président, merci beaucoup de l'occasion qui m'est offerte d'adresser la parole aux membres de votre comité. Il s'est écoulé presqu'un an depuis ma nomination au poste de président-directeur général de la Société de développement du Cap-Breton. L'année écoulée a été très intéressante et occupée ainsi qu'instructive. Nous sommes confrontés à toute une série de changements qu'il est nécessaire d'apporter au cours des cinq prochaines années et au-delà, si nous voulons devenir une entreprise rentable.
Je regrette de n'avoir pu assister à votre réunion à Sydney, lundi matin. Je m'excuse de mon absence. Nous avions projeté de nous renseigner sur les tendances internationales en ce qui concerne les techniques non polluantes d'utilisation du charbon, les services environnementaux et d'autres tendances dans l'industrie. Ces projets remontaient à plusieurs mois et nous tentons, dans toute la mesure du possible, de nous en tenir à nos plans. Voilà pourquoi nous étions absents lorsque vous êtes venus.
Nous sommes confrontés à de nombreuses questions. Nous avons établi nos priorités et nous avons déjà réalisé des progrès importants. J'ose espérer que vous et les membres de votre comité comprendrez le genre de changements qui s'imposent pour créer une industrie rentable et le temps qu'il faut pour effectuer ces changements. En fait, notre plan quinquennal prévoit une série d'événements tels la compression des effectifs, des améliorations de nos indicateurs clés, des améliorations à court et à long terme au niveau de la planification, des améliorations au niveau de la qualité du produit, de la qualité de la gestion, de la formation et de plusieurs autres éléments, sur une base permanente et à long terme.
Par ailleurs, on nous a fixé certains rendements minimaux en matière de recettes et de produits puisque nous sommes en affaires et que nous devons le demeurer pendant que ces changements interviennent. Nous nous rendons compte également que notre entreprise doit compter une culture d'amélioration constante et d'autonomie. Il ne s'est pas encore écoulé un an dans l'exploitation prévue sur au moins 15 ans de la mine actuelle.
On peut évaluer nos progrès, au cours de cette première année, par rapport à plusieurs critères. Selon des critères plus traditionnels tels, les unités de production, vous savez déjà par nos rapports trimestriels qu'au cours du premier et du deuxième trimestres, nous n'avons pas atteint les objectifs que nous nous étions fixés. Au troisième trimestre, la situation s'est stabilisée. Ces derniers mois, les choses se sont améliorées et nous regagnons du terrain par rapport à ces plans.
Si vous choisissez un autre indicateur, tel que la sécurité ou l'absentéisme, vous constaterez une amélioration immédiate et continuelle. Si vous choisissez comme critère de mesure, les progrès en matière d'expansion, vous constaterez qu'à la mine Prince, nous avons presque atteint l'équilibre nécessaire entre l'expansion et la production. Selon la même norme, la mine Phalen n'a pas encore atteint cet équilibre.
Vous devez toutefois comprendre que nous mettons en place des systèmes de base, comme la planification de l'entretien et du fonctionnement, l'efficacité organisationnelle, une gestion de qualité, des communications, la formation de la gestion et son imputabilité qui entraîneront des améliorations à l'avenir. Nous n'avons pas cherché à augmenter la production, nous avons cherché à remédier à des lacunes fondamentales qui nuisent à la production.
Il ne serait pas réaliste de s'attendre à ce qu'au cours des premiers mois d'un plan quinquennal, on réussisse à résoudre tous les problèmes d'ordre matériel. Toutefois, il n'est pas non plus réaliste de ne pas s'attendre à ce que l'on donne suite rapidement à certains changements. J'aimerais consacrer un peu de temps à vous donner de plus amples détails sur certains de ces domaines.
J'aimerais vous parler brièvement des sujets suivants par ordre de priorité. Il y a d'abord la question des ressources humaines, des employés de la société; ensuite, le service à la clientèle, la commercialisation et les ventes, des questions qui tournent autour de la clientèle. Je voudrais aussi vous parler un peu de l'analyse de rentabilisation et M. Buchanan vous donnera les chiffres. Nous aimerions également aborder quelques questions techniques. Enfin, je vais vous donner quelques renseignements sur la planification à long terme et les questions stratégiques. Je vous en parlerai au cas par cas et vous donnerai ensuite une idée de nos succès particuliers. Je signalerai également le travail en cours et les secteurs où il y a toujours lieu d'apporter des améliorations et je mentionnerai les indicateurs clés au fur et à mesure. Mon objectif vise à démontrer que nous positionnons efficacement notre entreprise afin d'atteindre nos objectifs à long terme.
Parlons d'abord des ressources humaines. Nous nous préoccupons de trois groupes d'employés. Il s'agit de l'équipe de gestion, de l'équipe de génie et de personnel technique et des équipes de travail, c'est-à-dire nos travailleurs syndiqués. Ce sont les trois groupes. Il n'y a donc pas simplement la gestion et les travailleurs; il y a la gestion, le personnel technique et les travailleurs. Tous ces groupes doivent discuter ensemble et coordonner leurs activités si nous voulons réussir.
Je peux affirmer que nous possédons une main-d'oeuvre expérimentée et spécialisée. Vous avez été à même de le constater jusqu'à un certain point mardi. Je suis très fier de nos employés à cet égard. Nous avons également du personnel technique très spécialisé qui comprend très bien nos conditions de travail. C'est donc dire que nous possédons l'expérience et l'expertise nécessaires pour résoudre nos problèmes techniques et de fonctionnement et par conséquent, que nous sommes en mesure de mettre en oeuvre notre plan d'affaires. C'est essentiel à la structure même de l'entreprise.
J'ai constaté toutefois que la gestion de ces ressources a présenté des difficultés au fil des ans. Nous avons éprouvé des difficultés à gérer cet aspect de l'entreprise. Afin d'aller de l'avant, il faut acquérir de nouvelles compétences de gestion. Au cours des six derniers mois, nous y avons travaillé. Nous avons travaillé attentivement et prudemment avec notre équipe de gestion. À titre d'exemple, actuellement, nous avons déployé un effort considérable en vue d'améliorer nos communications avec nos employés de façon à ce qu'ils comprennent la contribution de leur travail au marché et au client. Notre équipe de cadres supérieurs a répondu, avec enthousiasme, à cet effort de communication.
En novembre dernier, nous avons rencontré les principaux dirigeants syndicaux pour leur dire que nous voulions consacrer du temps à tirer ces questions de gestion au clair. Ils ont accepté et c'est ce que nous avons fait.
Nous travaillons continuellement à améliorer les compétences de gestion. Nous avons mis en place une méthode de planification stratégique. Nous avons redéfini notre plan d'entreprise afin d'y incorporer des objectifs de commercialisation et de services à la clientèle. Nous avons mis au point des plans de réduction des frais de fonctionnement. Nous avons un programme de ventes nationales et internationales. Nous avons déterminé les volumes de charbon nécessaires pour respecter le plan d'affaires. Comme groupe, nous avons convenu d'améliorer l'utilisation des services corporatifs tels que nos ateliers centraux, nos quais internationaux et notre usine de préparation du charbon à Victoria Junction. Notre équipe de gestion comprend maintenant la nécessité de répondre aux impératifs du marché et de cibler la clientèle. On a identifié et commencé des programmes de formation. Nous avons tenu de nombreuses séances d'information et comptons en tenir d'autres à l'avenir.
Nous avons maintenant signé des conventions collectives avec les quatre unités de négociation. C'est la première fois en 21 ans qu'on en vient à une entente sans faire appel à un conciliateur ou à une tierce partie. Nous sommes reconnaissants à nos unités de négociations pour leur coopération à cet égard. Je sais qu'on vous a mis au courant des efforts qu'elles ont faits. Je veux également que vous sachiez que pour parvenir à ces conventions collectives, il a fallu le travail acharné et la coopération de tous les intéressés, y compris la collectivité.
Les syndicats et la gestion se sont entendu sur les détails des programmes de retraite anticipée. Du point de vue de l'exploitation, c'est un véritable luxe d'avoir ces programmes en place. De nombreuses entreprises sont obligées d'effectuer des compressions ou un réaménagement des effectifs. Souvent, les employés sont les derniers à apprendre qu'ils sont touchés. Chez nous, nous avons déjà pris les décisions quant à la façon et à la date à laquelle les employés quitteront l'entreprise, grâce à des programmes de retraite anticipée. À certains égards, cela nous est utile.
L'absentéisme se situe actuellement à 11,6 p. 100. C'est le taux le plus bas en deux ans. C'est dans les mines que les améliorations sont les plus marquées. Les chiffres sur les griefs et l'arbitrage sont à leur niveau le plus bas dans l'histoire de l'entreprise.
Nous avons commencé à mettre en oeuvre notre programme de gestion de la qualité qui nous a permis d'établir d'éventuelles économies qui représentent des millions de dollars. Déjà, nous avons constitué quelques équipes d'employés qui apporteront certaines améliorations dans des activités importantes. Nous avons rencontré les chefs syndicalistes locaux -- les présidents de syndicats des mines par exemple -- qui ont tous exprimé un grand intérêt et appui pour ces améliorations qui influent sur la viabilité à long terme de leur lieu de travail. J'ai constaté que ces dirigeants syndicats comprennent tout à fait les exigences de notre fonctionnement quotidien. Ils savent qu'il faut apporter des changements et ils les réclament. Je les ai rencontrés à maintes reprises et je pense que nombre des questions qu'ils ont soulevées ont été réglées ou le seront.
Nous avons consacré beaucoup de temps à décentraliser nos activités et à remettre la prise de décisions à l'exploitation. Vous en avez peut-être vu des signes à Phalen. Le directeur général de la mine Phalen, par exemple, est responsable de son exploitation. Il dirige les activités quotidiennes. C'est lui qui a organisé votre voyage -- c'est même lui qui a acheté vos sandwiches. Par le passé, cela ne se serait pas passé ainsi.
Nous avons réorganisé la gestion de la mine Phalen. Depuis la mise en place de cette nouvelle équipe, nous avons pu réaliser nos objectifs de production dans le front de taille.
Je suis particulièrement heureux que nous ayons réussi à trouver, au sein même de l'entreprise, des employés qui peuvent occuper des postes clés. L'été dernier, j'ai consacré environ trois mois à tenter de recruter, partout au monde, quelques cadres supérieurs pour l'entreprise. Je n'ai pas eu beaucoup de succès. À long terme, c'est probablement de bon augure que nous ayons trouvé des employés à l'interne puisque nous avons quelques jeunes gens intelligents qui vont obtenir de l'avancement et certains gestionnaires expérimentés qui veulent prendre les choses en mains et changer l'entreprise.
Notre taux d'accident n'atteint plus que 11,9 p. 100. C'est le meilleur taux de l'histoire de l'entreprise. C'est à l'honneur de nos comités de sécurité et de la gestion qui créent un climat propre à la sécurité et à la santé. Cela accroît l'efficacité de notre plan d'entreprise puisque l'on réduit ainsi les coûts à long terme, les coûts d'invalidité et les coûts d'indemnisation des travailleurs. En dernière analyse, cette situation fournit un lieu de travail plus sûr à nos employés.
En ce qui concerne le service et les ventes, nous avons rapidement compris qu'afin de survivre dans l'économie actuelle, il fallait qu'une entreprise s'adapte au marché et offre un service exemplaire à sa clientèle. Notre principal client actuellement, c'est Nova Scotia Power. Nous avons un contrat à long terme qui prend fin en l'an 2011. L'un des grands avantages de l'entreprise, c'est qu'une partie considérable de notre production est déjà vendue, par contrat au moins jusqu'à cette date.
Je pourrais vous parler pendant longtemps de ce qui se passe dans le monde des houillères à l'échelle de l'économie mondiale. En fait, le charbon est devenu un produit de base. Son prix est plus important que tout le reste. Actuellement, il y a une grande quantité de charbon disponible dans le monde. Ceux qui n'offrent pas un prix compétitif, font faillite. On en trouve des exemples en Grande-Bretagne, en France, en Espagne, au Chili et au Brésil. Les gouvernements de ces pays ont cessé de subventionner la production du charbon ou ont grandement réduit leur appui à cette production parce qu'on peut se procurer du charbon ailleurs.
Pour survivre longtemps dans un tel milieu, il nous faut devenir des producteurs fiables d'un produit de qualité offert à un prix compétitif. Pour être une entreprise de charbon viable, il nous faut tenter de faire face à la concurrence au pays et à l'étranger.
Il est à noter aussi que notre principal client ici au pays, c'est le service public d'électricité local, qui se trouve dans une situation beaucoup plus compétitive lui aussi. Vous êtes nombreux à être au courant de la déréglementation dans ce secteur. Le service public tente de réduire ses coûts parce qu'il sait qu'il devra affronter la concurrence pour vendre son produit, c'est-à-dire l'électricité, directement en compétition à l'avenir. Ainsi, il réclame des prix plus faibles.
Nous faisons également face à la concurrence que nous font les autres formes de combustible, le pétrole, le bois, le gaz naturel, l'électricité, la fusion nucléaire. Tous ces produits nous font concurrence. Il nous faut réduire nos coûts, pas uniquement pour faire concurrence aux autres compagnies de charbon, mais également aux autres sources d'énergie.
Ces dernières années, les préoccupations environnementales ont occupé le premier plan. Aucun signe ne laisse prévoir que cela va diminuer. Dans ce contexte, il nous faut, là encore, réduire nos coûts de production de façon à pouvoir améliorer notre produit et minimiser l'incidence des lois et des restrictions environnementales; ou encore, il nous faut offrir à notre client des prix qui lui permettent d'investir dans ses installations pour y installer l'équipement capable d'éliminer efficacement les éléments indésirables de la combustion tels que le soufre, les oxydes d'azote et le dioxyde de carbone.
Quant à notre analyse de rentabilisation, notre plan d'entreprise a été approuvé l'an dernier. On y prévoit clairement que la société doit devenir rentable. Afin d'y parvenir le plus rapidement possible, nous avons adopté une approche qui vise à vendre au maximum à notre principal client, c'est-à-dire notre client national, le service public d'électricité tout en restructurant notre coût de base de façon à parvenir à un coût la tonne qui nous permette d'être compétitif dans d'autres marchés.
En 1996, nous avons réalisé des progrès en ce qui concerne nos recettes. Nous avons vendu plus de charbon au Canada que jamais auparavant, à une marge bénéficiaire supérieure à ce que nous pouvions obtenir dans n'importe quel autre marché. Nous avons réduit nos coûts de fonctionnement à la mine Phalen. Nous avons dû supporter des coûts supplémentaires à la mine Prince afin de commencer à exploiter de nouveaux filous plus tôt que prévu. Nous avons commencé la production à la mine Prince six semaines plus tôt que prévu, ce qui va améliorer notre rentabilité au cours du présent exercice.
Nous sommes convaincus que notre barème de coûts suivra les prévisions du plan d'entreprise et M. Buchanan vous montrera à quel point nous nous en rapprochons déjà aujourd'hui.
L'équipe de gestion considère que notre programme de gestion de la qualité qui nous a permis d'identifier des économies considérables nous donnera également l'occasion de mettre en place un barème de coûts préférable à celui prévu dans le plan d'entreprise.
Vous verrez plus tard, au cours de notre présentation, que nous prévoyons un financement global, en 1996-1997, de 34,1 millions de dollars et que nos coûts d'exploitation cette année seront très semblables à cette somme.
Du point de vue technique, vous avez entendu parler, j'en suis persuadé, de nombreuses questions qui touchent la situation à la mine Phalen. Je pense que nous avons réussi à inverser la situation dans bien des cas. Nous constatons quelques améliorations au niveau de l'infrastructure, de l'installation et de la mise en oeuvre des nouvelles stations de pompage à la mine Phalen, par exemple. La mine où vous êtes descendu mardi est un lieu de travail plus sécuritaire aujourd'hui qu'il y a un an, parce que nous sommes mieux capables de traiter les infiltrations d'eau.
Nous avons installé un nouveau réseau de transport à la mine Prince qui a augmenté de 14 p. 100 le temps de travail au front de taille. Vous savez, pour en avoir fait l'expérience, la durée du trajet de la surface au lieu de travail. À la mine Prince, par exemple, ces 14 p. cent permettront d'améliorer la production d'environ 80 000 tonnes par année.
L'année dernière, nous avons présenté un plan pour redonner de la vitalité à la mine Phalen afin de régler certaines questions techniques majeures. J'estimais que certaines des choses que nous faisions étaient appropriées mais qu'elles n'étaient pas bien exécutées. Nous avons voulu apporter des améliorations. Pour commencer, nous avons cherché à améliorer certaines de nos procédures. Nous avons adopté un plan en 15 points. La plupart de ce travail est maintenant terminé et a permis d'augmenter notre productivité.
Par ailleurs, nous avons introduit un nouveau plan pour la mine qui comprend une nouvelle organisation de la mine Phalen. Nous avons mis en place à cette houillère l'arrangement nord-sud bien avant la date prévue dans notre programme de travail. Cela a beaucoup contribué à améliorer le moral et à prolonger la durée de vie de cette mine.
Parfois, il n'est pas nécessaire d'apporter de grands changements pour obtenir des résultats importants. Il y avait des choses simples qui manquaient comme certains outils personnels qui permettent une meilleure productivité, un système téléphonique moderne, des ordinateurs personnels et des choses semblables de nos jours qui constituent un élément important du milieu de travail pour que les gens puissent communiquer et transmettre des renseignements collectivement. Il est difficile dans nos exploitations de communiquer en milieu souterrain. Nous avons installé de nouveaux systèmes de communication dans les mines. Nous avons l'intention d'en faire davantage. Nous avons installé le cadre technologique ou informatique nécessaire à une exploitation moderne.
Quant à notre planification stratégique et à long terme, nous avons révisé notre énoncé de mission pour qu'il renferme des notions telle que la nécessité de répondre aux besoins du marché, d'être concurrentiels et fiables, qui nous ont causé des problèmes ces dernières années. Nous avons parlé de nos perspectives d'avenir, dont nous discuterons avec le syndicat, en vue de renforcer la promotion de la sécurité, d'être reconnus comme un fournisseur fiable, de maintenir notre main-d'oeuvre hautement qualifiée et de répondre de nos décisions. Au lieu d'être un organisme qui fonctionne selon des règles, nous préférons adopter un certain nombre de valeurs auxquelles tiennent les différents intervenants, c'est-à-dire nos clients, nos employés et nos collectivités.
Le fait de passer d'une structure rigide établie en fonction de règles à un organisme qui répond aux besoins du marché, signifie que notre production est dictée par les clients. C'est le contraire du système de planification qui a existé pendant tant d'années.
Notre entreprise marchait en fonction de la production réalisable. Quelqu'un décidait que nous pourrions probablement réaliser 3 000 tonnes au cours de l'année ou un chiffre semblable. Maintenant il faudra procéder à l'envers et déterminer quelle est la production qui correspond aux besoins des clients. C'est un changement important en ce qui concerne les critères de production.
Nous savons que ce changement est absolument nécessaire si nous voulons survivre. À mesure que s'accroît le volume de production de la société, et nous comptons réaliser cet objectif, il faudra à tout prix trouver des clients à l'exportation. Le processus de planification sera dicté par le volume, la qualité et le prix du produit exigé. L'effet de cette nouvelle façon de procéder se répercutera partout dans notre entreprise puisque ce sont les exigences du marché qui vont déterminer nos objectifs et nos plans. Cela se fera sentir aussi au niveau des employés. Ce qui est important pour moi, c'est que chaque employé comprenne comment son effort individuel contribue aux buts de l'entreprise. Cela peut se faire de bien des façons dans un milieu moderne et c'est ce que nous essayons de faire.
Nous prévoyons un plan de communication. Nous avons envoyé trois rapports trimestriels à nos actionnaires. Notre exercice budgétaire va bientôt se terminer, alors nous allons faire rapport de notre première année d'activité dans notre rapport annuel.
Nous comprenons aussi qu'il est nécessaire de responsabiliser nos employés et de travailler beaucoup à promouvoir l'esprit d'équipe. Nos employés travaillent déjà bien en équipes. Il y a des équipes de production et des équipes de développement. Mais l'idée de faire travailler ensemble toutes ces équipes est un concept nouveau dans notre exploitation et nous allons y consacrer nos efforts.
Je vais terminer en vous parlant de notre programme destiné à assurer une gestion de qualité. Il y a divers programmes de ce genre que ce soit TQM, BQI ou CPI, les sigles sont très variés. L'objectif de ce programme est de mettre au point une stratégie d'affaires, que nous appelons «Au-delà de l'an 2000», destinée à faire de notre entreprise un fournisseur de charbon concurrentiel et fiable, adapté aux besoins du marché.
Ce programme utilise une stratégie d'équipe en vertu de laquelle on fait participer les employés aux changements majeurs. Je pense que cela deviendra une méthode fondamentale qui permettra de changer la façon de fonctionner de notre entreprise. Grâce à ce programme, les gestionnaires reçoivent une formation en affaires. Nous comprenons mieux ce qui se passe au niveau des employés lorsque la gestion cherche à effectuer des changements. Le programme comporte aussi des méthodes permettant de faire participer nos employés à ces changements. Il s'agira d'un programme permanent d'améliorations continues en vue d'atteindre les objectifs stratégiques à long terme de la société.
Je vais m'arrêter là, monsieur le président. J'ai eu la possibilité de vous parler de certaines choses passionnantes qui se produisent dans notre société. Nous sommes très encouragés, surtout en voyant les résultats du dernier mois et demi. Nous pensons que nous sommes effectivement sur la voie de la viabilité commerciale.
Le président: Mesdames et messieurs les sénateurs, je voudrais vous signaler la présence dans notre salle d'un ancien sénateur, ancien ministre et ancien tout ce que vous voudrez, M. Allan J. MacEachen.
Des voix: Bravo, bravo!
Le président: Les deux côtés de la table reconnaissent la valeur de ses conseils. Je lui ai demandé d'assister à cette réunion et il a eu l'amabilité d'accepter. Nous sommes heureux de le voir parmi nous.
Monsieur Buchanan, vous pouvez commencer.
M. Merrill D. Buchanan, vice-président, Finances, Société de développement du Cap-Breton: Monsieur le président, le résumé d'une page qu'on est en train de vous distribuer pourra vous aider à comprendre certains chiffres. J'ai l'intention de vous présenter un certain nombre de chiffres pour vous donner une idée d'ensemble de la position de la société vers la fin de la première année de son plan d'entreprise.
Vous voyez deux colonnes sur cette feuille, la colonne de gauche représente les chiffres de la société pour l'année 1996-1997. Les prévisions actuelles se trouvent sur la colonne de droite, qui représente les résultats obtenus jusqu'à la fin de février et une projection d'un mois pour le dernier mois de l'exercice financier.
Pour ce qui est de la production vendable, on prévoit que la mine Prince aura produit 854 000 tonnes vendables par rapport à un budget de 688 000. Le front de taille ouest no 15, qu'on vient de commencer à exploiter à la mi-février, a commencé sa production six semaines avant la date prévue dans le plan d'entreprise. Cela explique donc la projection favorable de 166 000 tonnes de plus que prévu.
Quant à la mine Phalen et le montant de 1,9 millions de tonnes prévu dans le plan d'entreprise, nous pensons que la production va se chiffrer à 1 410 000 tonnes, c'est-à-dire 490 000 tonnes de moins que prévu. Sur ce déficit de 490 000 tonnes, 420 000 tonnes sont directement attribuables à deux effondrements majeurs dans des galeries au cours de l'année. En septembre et en octobre la production s'est arrêtée pendant un certain nombre de semaines, comme cela s'est passé encore une fois en février pour environ quatre semaines. Je le répète, ces deux incidents expliquent ce déficit de 420 000 tonnes. Cela nous donne une production totale vendable de 2 264 000 tonnes pour l'année par rapport à 2,6 millions de tonnes prévues dans le plan.
Afin de réaliser notre niveau de ventes, nous devrons prélever environ 198 000 ou 200 000 tonnes sur nos stocks. Ainsi nous pourrons avoir des ventes qui se chiffrent à environ 2 464 000 tonnes par rapport aux 2,6 millions de tonnes prévues dans le plan.
Passons maintenant à l'aspect financier. Les recettes prévues de 164 millions de dollars par rapport aux prévisions de 166,1 millions de dollars dans le plan d'entreprise représentent un écart d'environ 2 millions de dollars. Nos coûts d'exploitation devraient se chiffrer à 128,5 millions de dollars, environ 600 000 tonnes de moins que la projection du plan d'entreprise. Même si les chiffres se rapprochent beaucoup des prévisions, il y a des différences dans certains éléments individuels de nos coûts. Nous avons dépensé beaucoup plus en frais de main-d'oeuvre. En fait, nos dépenses en main-d'oeuvre ont dépassé de 7 millions le chiffre prévu parce que nos activités, notamment à la mine Prince, ont dû ralentir de novembre jusqu'à la fin mars. Nous avons maintenu cette exploitation au maximum pour que le prochain front de taille puisse entrer en production six semaines avant la date prévue.
Pour compenser l'augmentation des frais de main-d'oeuvre, nous avons diminué nos dépenses au chapitre du matériel, des réparations et de certains travaux de réfection. Nous avons dû modifier notre calendrier à cause des retards à la mine Phalen par suite d'éboulements.
Vous voyez au milieu de la page le chiffre pour les stocks après ajustement, il s'agit de 8,3 millions de dollars. Cela représente un coût, c'est-à-dire les 198 000 tonnes que nous avons dû prélever sur nos stocks afin de remplir nos engagements en matière de ventes.
Les pensions et la stratégie en matière de ressources humaines se trouvent sur deux lignes de ce résumé: sous la rubrique sommaire financier et sous celle intitulée rapprochement de comptes. Nos coûts globaux en matière de pensions et de stratégie de ressources humaines se chiffrent à environ 50,8 millions de dollars cette année. Il s'agit d'une réduction de 3,3 millions de dollars par rapport aux prévisions du plan d'entreprise. La différence s'explique par le fait que les coûts des retraites anticipées qui ont commencé en 1996 nous ont été imputés plus tard que prévu dans le budget. Ceux qui ont commencé leur retraite anticipée ont d'abord épuisé d'autres avantages avant de commencer leur retraite, ce qui explique les économies.
Sous la rubrique «rapprochement de comptes» se trouve l'autre poste où on constate une différence importante dans les dépenses d'immobilisation. Nous avions un budget de 14,9 millions de dollars. Nos dépenses d'immobilisation pour l'année seront d'environ 8 millions de dollars. Encore une fois, cette différence s'explique surtout en raison du retard de certaines dépenses d'immobilisation à cause des problèmes avec les murs. Ces achats de biens d'équipement devront se faire mais l'achèvement du front de taille est no 7 et le début du no 8 se feront plus tard que prévu. Ces changements au calendrier sont reliés à l'effondrement du plafond.
Le résultat final, c'est que nous avons relevé un déficit ou des besoins de liquidités de 35,1 millions de dollars pour l'année. Il s'agissait du financement nécessaire approuvé pour la société dans le plan d'entreprise. Le chiffre était en fait 34,1 millions de dollars pour l'année actuelle sans tenir compte des intérêts de 1 million de dollars. Ce chiffre de 34,1 millions de dollars, en plus des 9,4 millions de dollars reportés de 1995-1996, représente le total de 43,5 millions de dollars prévus dans le Budget de dépenses supplémentaire pour l'année. Compte tenu des résultats de production pour le mois de mars, nous sommes persuadés que les chiffres vont s'améliorer. Tout compte fait, le montant de 34,1 millions de dollars que nous projetons correspond au financement qui a été accordé pour l'année.
Le sénateur Murray: Je voudrais parler de la mine Phalen parce que l'incident est encore récent. Mais avant de le faire, je voudrais remercier M. Buchanan de son exposé concis de la situation financière.
Je voudrais demander à M. Buchanan, M. Shannon ou M. White s'ils peuvent nous dire ce que signifient ces résultats projetés pour 1997-1998, c'est-à-dire l'année financière qui commence le 1er avril.
M. Shannon: Je ne sais pas ce que vous voulez dire, sénateur.
Le sénateur Murray: Vos stocks ont beaucoup baissé, n'est-ce pas? La perte pour l'année financière qui se termine à la fin de mars aussi bien que l'état des stocks, et cetera, auront une incidence sur votre plan pour 1997-1998, n'est-ce pas?
M. White: Comme l'a expliqué M. Buchanan, nos stocks accusent un déficit d'environ 500 000 tonnes. Le charbon se trouve sous terre sur le front de taille que vous avez vu. Tout ce qu'il faut a été mis en place pour l'extraire, sauf les travaux d'abattage nécessaires à l'extraction. Nous allons extraire ce charbon l'année prochaine en plus du charbon qui figure dans le plan quinquennal.
Le sénateur Murray: Pour parler de choses précises, combien de tonnes de charbon allez-vous vendre à Nova Scotia Power au cours de l'année financière 1997-1998 et combien de tonnes de charbon prévoyez-vous exporter au cours de la même année? Aurez-vous le charbon nécessaire?
M. White: Oui, effectivement. Nous avons trois objectifs pour cette année financière. D'abord, nous devons constituer nos stocks à un niveau fiable.
Le sénateur Murray: C'était mon commentaire initial.
M. White: De plus, nous avons l'intention de faire nos livraisons prévues à la Nova Scotia Power. Nous comptons aussi mettre en oeuvre nos installations de lavage au cours du mois de mai. Nous commencerons notre production pour pouvoir en exporter une partie à nos clients internationaux. Si nous faisons cela, ce n'est pas forcément pour mettre des quantités importantes de charbon sur les marchés internationaux, mais plutôt pour y maintenir notre présence et conserver nos rapports avec certains des clients éventuels de demain.
Le sénateur Murray: Ce sont des clients étrangers?
M. White: Oui.
Le sénateur Murray: Si je vous ai bien compris, vous pensez que les problèmes que vous avez connus cette année ne vous empêcheront pas d'atteindre en 1997-1998 les objectifs que vous vous êtes fixés dans votre plan quinquennal; est-ce exact?
M. White: C'est exact. Nous sommes en bonne posture pour l'an prochain. Dans les deux cas, nous avons établi des objectifs de réserve qui ne sont pas inclus dans notre plan d'affaires. Pour ce qui est du volume de production de l'an prochain, nous sommes en bonne posture.
Le sénateur Murray: Pourrez-vous compenser ce que vous avez perdu au cours de la première année du plan?
M. White: Par exemple, notre production prévue à la mine Phalen est d'environ 30 tonnes par semaine. À l'heure actuelle, nous produisons environ 48 000 tonnes par semaine. Cette semaine, nous devrions dépasser les niveaux prévus. Dans notre industrie, quand les choses commencent à s'améliorer, normalement elles vont assez bien.
Le sénateur Murray: Je l'espère.
M. Shannon: Comme M. Buchanan l'a signalé, il faut se rappeler aussi que la mine Prince a commencé à produire du charbon six semaines plus tôt que prévu. Cela nous a coûté beaucoup plus cher, on a commencé les travaux d'abattage et on est prêt à extraire le charbon. Nous avons investi les fonds dans ce front de taille. Nous sommes prêts à retirer le charbon.
D'ici au 31 mars, soit au début de l'exercice actuel, nous aurons un inventaire de presque 200 000 tonnes. On a déjà fait beaucoup de travail préliminaire, ce qui nous permettra d'atteindre les niveaux de production plus élevés prévus pour l'an prochain.
Le sénateur Murray: J'étais très heureux d'entendre M. White dire que la mine Phalen est beaucoup plus sûre comme lieu de travail qu'il y a un an. Dans nos audiences publiques aussi bien que dans nos entretiens privés avec les mineurs et d'autres gens qui travaillent à Phalen, personne n'a dit le contraire.
Par contre, comme on nous l'a dit lors de nos audiences le printemps dernier, beaucoup d'incertitude entourait la mine Phalen. Si l'on remonte à novembre 1995, on voit dans le plan d'entreprise de M. Shannon que Devco voulait faire évaluer la viabilité à long terme de Phalen.
Au cours de nos audiences l'an dernier, certains témoins, et surtout le syndicat, nous expliquaient que la mine fonctionnait essentiellement sur une base hebdomadaire. Ces audiences suivaient les problèmes très graves découlant de la fermeture de 10 ou 12 semaines.
Depuis, il y a eu d'autres incidents à Phalen. J'ai ici vos rapports trimestriels pour les trois premiers trimestres de l'exercice qui se termine à la fin du mois. Dans chacun on parle de problèmes: au front de taille no 8 est, l'exploitation de la galerie de fond s'est heurtée à des problèmes de gaz dans des zones où de telles difficultés n'étaient pas prévues, ce qui a nécessité l'arrêt des travaux et un changement dans la méthode d'utilisation de l'équipement. L'exploitation des pentes a aussi été retardée surtout à cause de l'entrée imprévue d'eau provenant du front de taille no 8 est.
Cela s'est produit au cours du premier trimestre. Pendant le deuxième trimestre, les taux de rabattage et les chiffres pour les zones de production étaient nettement inférieurs à ceux qui avaient été prévus, en raison des conditions du toit, de l'eau provenant du toit de grès et des retards dans le système de ventilation attribuable à la condition du toit. Un éboulement, le 17 septembre a arrêté la production pendant environ quatre semaines.
Vous avez signalé dans le rapport du troisième trimestre qu'à la mi-janvier, un autre toit s'était effondré au no 7 est.
Compte tenu de ces incidents, le porte-parole du syndicat avec lequel nous nous sommes entretenus maintient toujours que la mine fonctionne sur une base hebdomadaire. Il va sans dire que la situation générale à la mine de Phalen reflète leurs préoccupations et la préoccupation exprimée dans notre rapport du printemps dernier, où nous demandons qu'on remette à jour l'étude sur la mine Donkin. Je parlerai de cette étude dans quelques instants.
Pourquoi devrions-nous croire que la situation de Phalen commence à s'améliorer et qu'au cours de l'année à venir on ne verra pas encore des incidents de ce genre?
M. Shannon: Avant que M. White ne réponde à ces questions, je ne voudrais pas donner l'impression au comité que l'an dernier, les conditions de travail étaient dangereuses. M. White a dit que la mine était plus sûre cette année; et vous l'avez signalé aussi, monsieur le sénateur. Je veux préciser que la mine n'était pas un lieu de travail dangereux l'an dernier. Personne ne devrait avoir cette impression.
M. White: Je considérais la question du point de vue commercial aussi, c'est-à-dire la sécurité à long terme de nos activités.
Le sénateur Graham: D'ailleurs, il faut rappeler que le président du syndicat local de Phalen a insisté sur le même point. Il a signalé qu'à aucun moment les mineurs n'estimaient que les conditions de travail étaient dangereuses.
M. Shannon: Il est très important que tout le monde reconnaisse cela. On a déclaré publiquement que les conditions de travail dans notre compagnie ne sont pas dangereuses. Pour nous, la sécurité est primordiale. Cela a toujours été le cas depuis que je travaille pour la compagnie.
M. White: Pour ce qui est de l'incertitude des conditions de travail à Phalen, il y a deux points essentiels qu'il faut retenir. D'abord, il faut se rappeler ce que nous pouvons et ne pouvons pas contrôler dans le cadre de nos activités. De toute évidence, la compagnie traversait une période très difficile au début de l'an dernier. Il y a eu des changements importants, qui ont intensifié les problèmes de communication, d'incertitude et d'insécurité sur les lieux de travail. Ce ne sont pas des conditions de travail idéales.
Il y a beaucoup de compagnies dans le monde qui accordent une importance particulière à la sécurité d'emploi. Ces dernières se trouvent en situation concurrentielle et se demandent si elles continueront d'exister demain, dans un mois ou dans un an.
Nous sommes en mesure de régler les problèmes techniques que nous rencontrons à Phalen. Les travaux seront retardés de temps en temps. Nous avons toujours des problèmes de froids et d'eau à Phalen. Cependant, au cours des trois derniers mois, c'est-à-dire depuis le dernier gros éboulement, nous avons pu les régler. Nous élaborons des paramètres et des normes d'exploitation qui nous permettront de le faire.
Si nous apprenons à le faire, nous finirons par surmonter les difficultés à Phalen. Les conditions d'exploitation finiront par s'améliorer. Nous le savons, nous avons à Phalen un système fluvial important qui y coule depuis plusieurs millions d'années. Nous essayons de surmonter cet obstacle. Ensuite, les conditions d'exploitation seront plus sûres.
Il y a plusieurs défis à relever, un peu comme une course de relais. Les cinq problèmes principaux sont les suivants: l'entrée de l'eau; les systèmes de ventilation utilisés sur le front de taille; les problèmes d'entretien résultant de la présence du gaz et du méthane; la qualité du charbon; le poids et les conditions du grès qui causent l'effondrement du toit. Nous devons surmonter tous ces obstacles.
Nous sommes parfois obligés d'en régler deux ou trois en même temps. Grâce à l'élaboration de meilleures normes, technologies et communications, ainsi qu'une plus grande compréhension des besoins pour régler ces problèmes, nous avons réussi à mieux maîtriser certaines des forces de la nature.
Le problème ne disparaîtra probablement jamais. Nous pouvons améliorer la situation et nous avons montré que nous pouvons vraiment le faire. La stratégie consiste à isoler ces problèmes et à essayer de les régler un à la fois. Quand nous savons que nous approchons d'une situation causée par le poids sur le toit, ce que notre technologie peut nous dire, nous savons que nous n'aurons pas en même temps un problème d'entretien. Lorsque nous avons en même temps un problème de poids et un problème d'entretien, ce sont des conditions dont il est difficile de se remettre.
Le sénateur Murray: Le comité a déjà recommandé à Devco et à la province de la Nouvelle-Écosse de procéder à cette mise à jour de la faisabilité de la mine Donkin. Comme on nous l'a rappelé lors de nos audiences au Cap-Breton au début de la semaine, ce n'est pas un cas où l'on doit repartir à zéro. On a déjà compilé beaucoup de données et effectué bien des études, mais il faut faire une mise à jour de tout cela. C'est ce que nous vous recommandons. Qu'est-il arrivé?
M. Shannon: En ce qui concerne la mine Donkin, lorsque nous nous sommes fait une idée de la direction dans laquelle nous devions aller avec Devco il y a quelques années, on a suggéré dans un document préliminaire que nous devions dépenser 750 000 $ pour faire exactement ce que vous dites, c'est-à-dire réunir en un document d'information les résultats de toutes les études pour voir ce qui se passait à la mine Donkin.
Vous vous souvenez probablement, sénateur, que le gouvernement du Canada a demandé aux gens de Boyd de venir faire une grande étude de la société.
Le sénateur Murray: Il ne s'agissait pas de Donkin.
M. Shannon: La mine Donkin était incluse dans la recommandation.
Le sénateur Murray: Ils l'ont exclue, monsieur Shannon; ils l'ont tout simplement écartée.
M. Shannon: Exactement. C'est justement ce que j'allais dire. Ils ont fortement recommandé de laisser tomber la mine Donkin, parce qu'il y avait suffisamment de charbon dans les mines Prince et Phalen pour permettre à la Société de développement du Cap-Breton de faire face à toutes ses obligations.
Par conséquent, dans le plan final, on a retiré cet argent du plan d'entreprise. Nous avons élaboré un plan final et cet argent n'était pas là. On devait mettre l'accent sur la restructuration de la société, c'est-à-dire qu'on devait essayer de remettre les mines Prince et Phalen dans un état satisfaisant pour permettre à la société de remplir toutes les exigences qui lui étaient imposées sur le plan de la production.
On ne prévoit pas dans notre plan d'entreprise, ou dans le plan qui a été remis au Conseil du Trésor hier, ou qui lui sera remis aujourd'hui ou demain, d'étudier la mine Donkin.
Le sénateur Murray: Notre recommandation a-t-elle été soumise à votre conseil d'administration?
M. Shannon: Oui. Nous avons examiné toutes les recommandations faites par le comité sénatorial, et certaines d'entre elles étaient très bonnes.
Le sénateur Murray: On a rejeté celle-là, n'est-ce pas?
M. Shannon: En effet. Nous devons mettre l'accent sur les activités en cours actuellement, soit les mines Phalen et Prince, dont nous devons essayer de redresser la situation.
Le sénateur Murray: N'en avez-vous pas discuté avec le gouvernement de la Nouvelle-Écosse?
M. Shannon: Non, je ne l'ai pas fait.
Le sénateur Murray: Le rapport Boyd l'a écarté. On y disait qu'elle constituerait une distraction pour l'instant. Je ne sais pas ce que cela est censé vouloir dire dans les circonstances. Sans aucune donnée ou aucun document particulier, on a fait fi des possibilités économiques de l'exploitation de Donkin, c'est pourquoi nous pensions qu'il fallait faire une mise à jour des études déjà effectuées.
Je vais m'arrêter ici, car je sais que d'autres sénateurs s'intéressent à la question.
Le président: J'aimerais signaler à M. Buchanan qu'il y a un léger écart entre les chiffres qui figurent sur cette page et ceux que nous avons dans notre rapport, en ce qui concerne le plan d'entreprise. Par exemple, le chiffre qui figure dans ce document pour toute la production commercialement utilisable est de 2 588, tandis que celui qui figure dans notre rapport et qui est tiré du plan d'entreprise est de 2 593.
Pourriez-vous faire concilier les chiffres afin que nous parlions à partir de données comparables?
M. Buchanan: Je ne peux pas vous donner d'explications sur-le-champ.
Le président: Pourriez-vous nous répondre plus tard?
M. Buchanan: Je le ferai certainement.
Le sénateur Graham: Lorsque nous avons entendu les représentants des syndicats à Sydney, ils ont parlé du merveilleux quatrième trimestre que la société connaîtrait sûrement. Je ne sais pas ce qui ressortira du compte rendu, mais je me souviens avoir demandé pourquoi il ne pouvait pas y avoir quatre trimestres de suite qui soient aussi bons, s'ils peuvent avoir un aussi bon quatrième trimestre. J'ai posé ma question tout en comprenant la nature imprévisible de l'exploitation minière souterraine.
L'un des témoins a répondu que c'était parce qu'«ils écoutaient les hommes». C'est un thème dont ils ont discuté pendant quelques instants. Ils ont dit qu'il y avait plus de consultations entre la direction et le syndicat.
L'une des préoccupations que nous avons exprimées dans notre rapport de l'an dernier concernait la nature des rapports entre le syndicat et la direction. Je sais que vous y avez fait allusion plus tôt, monsieur White, disant notamment qu'il semblait y avoir une amélioration. Je sais qu'on a signé des conventions collectives allant jusqu'à l'an 2000. L'un d'entre vous voudrait-il commenter les rapports qui existent aujourd'hui entre le syndicat et la direction, comparativement à ce qu'ils étaient il y a un an?
M. White: C'est une question astucieuse. Je crois que dans une certaine mesure, la réponse à cette question vous informera sur le rendement que connaîtra la société au cours des prochaines années.
Il a fallu du temps pour déterminer comment ces communications pourraient s'établir. Ce n'est pas une petite entreprise et il y a plusieurs questions en jeu. Il y a certaines priorités à court terme.
Premièrement, les principaux chefs syndicalistes ont participé directement aux négociations des conventions collectives qui étaient en cours. C'est un processus sur lequel nous avons mis l'accent. Il s'est déroulé sur une période de six mois environ. Nous avons fait la plus grande partie du travail associé à ces conventions. Une fois que ces conventions ont été signées ou sur le point d'être signées, nous avons commencé à travailler avec les gestionnaires au niveau local et leur avons demandé de travailler avec les employés et leurs chefs syndicalistes.
Dans le passé, il y a eu bien des sujets de conflit au sein de notre société et il y a eu beaucoup de confrontation. Il y a eu plusieurs cas où je suis intervenu moi-même, rencontrant les gestionnaires et les chefs syndicalistes aux houillères, et je leur ai dit que nous devions trouver des façons de travailler ensemble pour résoudre certaines des questions qui nous empêchaient de faire avancer les choses.
Nous avons constaté qu'une fois qu'il y avait une volonté de régler certaines de ces questions mineures et parfois médiocres qui empêchaient de faire des choses importantes, nous pouvions faire des progrès. Ce n'est pas tout à fait la façon dont nous ou nos chers syndicalistes voulaient procéder, mais nous avons ajouté des responsables des ressources humaines au niveau de la houillère, c'est-à-dire là où les choses se passent; nous avons travaillé avec des comités de sécurité dans les mines afin d'améliorer les relations entre l'employeur et les chefs syndicalistes; et nous avons aussi commencé à faire participer nos gens au système de gestion de la qualité.
Vous vous souvenez certainement que c'est la troisième fois que notre société essaie de mettre en oeuvre un système de gestion de la qualité en équipes. Les premiers efforts n'ont pas eu grand succès, non pas parce que les travailleurs ne voulaient pas participer, mais parce que la direction n'arrivait pas parfois à voir comment mettre en oeuvre les recommandations de certains de ces comités, par exemple.
Le syndicat et la direction sont véritablement déterminés à faire fonctionner les choses, en particulier au niveau local. Par «niveau local», j'entends les présidents de sections locales et leurs représentants élus aux houillères mêmes.
J'ai eu de nombreuses réunions avec des hauts dirigeants, y compris les responsables de district. J'ai commencé à essayer de les rencontrer chaque mercredi pour avoir des réactions sur ce que nous faisons. Ces réunions ont eu lieu pendant quelque temps, mais n'ont pas donné les résultats que j'escomptais. J'ai trouvé difficile de contenir l'information. Certaines choses que nous voulions faire devaient être planifiées, organisées et il fallait du temps pour les mettre en oeuvre. Bien souvent, les gens se méprenaient sur ce que nous essayions de faire. J'ai dû parfois retourner clarifier certains points dont nous avions discuté à des échelons supérieurs de la société et nous avons donc mis fin à cette pratique, mais j'aimerais y revenir.
La réponse à votre question est qu'au niveau local, là où le travail se fait et où surviennent les problèmes, l'équipe de gestion que nous avons réunie travaille avec diligence et prudence auprès des employés. J'espère que c'est ce que vous constaterez lorsque vous parlerez à nos employés. Ils ne comprennent pas toutes les décisions que nous prenons, mais ils en comprennent plusieurs qu'ils ne comprenaient pas auparavant, et c'est à cause des communications que nous avons établies.
Le sénateur Graham: L'une de leurs grandes préoccupations est la viabilité à long terme. Certains disent que la mine Phalen peut produire pendant seulement trois ou quatre ans encore. Un homme à qui l'on posait la question a dit qu'il fera instruire ses enfants parce que Phalen ne continuera pas de produire au-delà de trois ou quatre ans. Je sais qu'il y a là des réserves qui peuvent durer encore 20 ou 25 ans si on les exploite comme il se doit.
Avez-vous un moyen d'augmenter le niveau de confiance des gens de l'endroit qui dépendent tellement de cette mine? C'est relié à l'attitude que manifesteront les employés. Pouvez-vous faire quelque chose pour améliorer le niveau de confiance dans l'avenir?
M. White: Il y a deux principales questions dont il faut tenir compte. Premièrement, les gens ne croient pas qu'on pourra créer quelque chose de spécial maintenant dans une organisation où l'on n'a pas pu le faire dans le passé. Nous devons avoir connu certains succès avant de pouvoir convaincre les gens.
En tant que gestionnaire de mine il y a plusieurs années, j'ai appris que lorsqu'on veut s'attaquer à un problème important, il faut avoir réussi à résoudre de petits problèmes et utiliser ce succès pour donner confiance aux gens qu'on peut résoudre le plus grand problème. Nous l'avons fait à plusieurs reprises. Lorsque nous cherchions à résoudre des problèmes de sécurité dans le passé, nous nous attaquions souvent aux questions d'entretien, parce que c'était facile. Lorsque nous y avons fait des gains, nous avons signalé ces améliorations en disant que nous passerions à l'étape suivante.
Nous connaissons des succès à l'heure actuelle. La mine Prince est entrée en production six semaines avant la date prévue. Nous avions envisagé des mises à pieds à la mine Prince mais nous ne l'avons pas fait à cause de cela. Il y a donc une interaction entre la société et les employés. On a gardé les employés pour faire ce travail. Ils ont fait le travail en temps voulu et les niveaux de production qu'ils ont atteints en font foi, parce qu'ils produisent plus que nous avions prévu. Il y a donc un effort au niveau de la houillère.
Nous avons connu un déclin important à la mine Phalen, lorsqu'un toit s'est effondré en février et nous a coûté des ventes destinées à notre principal client. Les employés ont remis la paroi en état deux semaines avant la date qu'ils avaient annoncée. Nous n'avons pas effectué de mises à pieds à la mine. Nous avions un autre problème important à cet endroit à la même époque. Nous avons redressé la situation, nous avons trouvé une solution. On a fait preuve de beaucoup de créativité et l'on a travaillé durement pour résoudre ces problèmes. La production a maintenant recommencé et elle dépasse largement les prévisions.
Des choses de cette nature ne sont pas communiquées dans la même mesure que certains éléments négatifs. Il y a peut-être lieu d'améliorer encore les communications. S'il y a deux nouvelles à signaler au sujet de Phalen, une bonne et une mauvaise, c'est de la mauvaise qu'on parle.
Le sénateur MacDonald: Les problèmes que vous avez eus au front de taille no 7 sont-ils responsables du fait que vous ayez dû acheter 150 000 tonnes de charbon américain?
M. White: Oui. Il n'y avait pas d'autre raison. Notre production à la mine Phalen n'était pas ce que nous en attendions. Nous savions que nous avions un problème au début de novembre. Nous communiquions avec des représentants de la société d'énergie presque chaque semaine, par téléphone ou en personne, afin de les tenir au courant de nos problèmes.
Nous avons pu faire face à la situation jusqu'après la période de Noël et pendant une partie de janvier, mais nous y avons réussi tout juste. Notre client voulait un approvisionnement de six semaines quelque part en Nouvelle-Écosse. Nous avons maintenu le stock de six semaines pendant un certain temps. Lorsque nous avons perdu le front de taille à Phalen à cause du problème de toit, on a estimé que la production cesserait pendant quatre semaines. Sans production à Phalen pendant quatre semaines, nous savions que nous ne pourrions pas maintenir ce stock de six semaines.
Le sénateur MacDonald: Avec du recul, voyez-vous quelque chose que vous auriez pu faire pour éviter cela?
M. White: Si nous avions pu connaître l'avenir, nous aurions pu faire certaines choses différemment. Nous aurions pu trouver une autre source de production d'urgence à Phalen ou essayer d'exploiter un front de taille ailleurs. Cependant, il y a un an ou un an et demi, le rendement n'était pas aussi bon qu'aujourd'hui et il n'est pas encore rendu au maximum aujourd'hui, de telle sorte que je doute fort que nous aurions pu prendre ces décisions et les mettre en oeuvre.
Le sénateur MacDonald: J'ai eu dans la mine une impression complètement différente de celle que j'ai eue lors de nos audiences avec des représentants du syndicat. En outre, on nous blâme de ne pas avoir fait ce qu'il fallait pour sauver le front de taille est. Dans la mine, les mêmes membres du syndicat disaient qu'il n'y a pas de prophètes en haut, au sein de la direction, ou en bas dans la mine.
Le sénateur Bryden: Il ne s'agissait pas des mêmes membres du syndicat. Les gens à qui vous parliez en haut étaient les dirigeants, les représentants syndicaux rémunérés. Les gens à qui vous parliez en bas étaient les employés, les membres.
Le sénateur MacDonald: Et des représentants syndicaux.
Le sénateur Graham: L'une des recommandations que nous avons formulées était d'augmenter les efforts pour créer un marché d'exportation. Avez-vous fait quelque chose à cet égard depuis la dernière fois où nous nous sommes rencontrés?
M. White: Nous avons des contrats d'exportation qui ont été négociés dans le passé et que nous n'avons pas encore respectés; nous devrons le faire d'ici un an ou deux. En outre, nous avons d'assez bons clients en Europe qui seraient prêts à acheter notre charbon si nous pouvions le fournir.
Le sénateur Murray: S'agit-il de clients à long terme?
M. White: Oui. Nous devrions cultiver le marché. Notre problème vient du fait que nous n'avons pas pu livrer la marchandise. Tant qu'on a pas pu livrer quelques cargaisons, c'est plutôt une question de relations d'affaires. Nous devons aussi réduire nos frais afin d'être en mesure de faire face à la concurrence.
Nous avons un département de la mise en marché composé d'une personne. Cette personne est allée en Europe à quelques reprises et est en pourparlers réguliers avec ces clients. J'ai participé à une conférence téléphonique hier, au cours de laquelle nous avons essayé de déterminer si nous pourrions faire fonctionner notre installation de lavage quelques semaines plus tôt afin de nous permettre de livrer une cargaison à un tout nouveau client sur un nouveau marché dans le nord de l'Europe. Nous pensons que ce client pourrait être très précieux pour nous.
Le sénateur Graham: Il est évident qu'on n'utilise pas beaucoup l'appontement international.
M. White: En effet.
Le sénateur Graham: L'affrontement international pourrait-il être mis à la disposition d'autres usagers? Seriez-vous disposés à le mettre à la disposition d'un promoteur qui s'intéresse à un autre type d'industrie?
M. White: Oui, certainement.
Le sénateur Graham: Nous avons entendu beaucoup parler du gaz de l'île de Sable. Êtes-vous disposés à relever le défi et à faire concurrence au gaz de l'île de Sable?
M. Shannon: Si nous expédions notre charbon sur un marché d'exportation aujourd'hui, nous perdrions entre 8 $ et 10 $ la tonne. Ce n'est pas acceptable. Votre recommandation concernant le marché d'exportation supposait que nous pourrions exporter à profit. Nous ne sommes pas en mesure aujourd'hui d'exporter à profit, bien que nous fassions des progrès dans cette direction. Comme M. White l'a dit, nous n'avons jamais cessé nos contacts avec les clients que nous approvisionnions dans le passé. Nous avons toujours travaillé durement pour être en mesure d'exploiter à nouveau les marchés d'exportation, lorsque nous aurons réduit nos frais et mis en oeuvre les systèmes voulus.
Le sénateur Murray: C'est l'un des représentants syndicaux qui a dit, je crois, que Devco avait perdu de l'argent sur le marché du disponible, où la société était allée pour résoudre un problème de liquidités, mais qu'au cours des ans, Devco avait fait de l'argent sur des contrats à long terme.
M. Shannon: Nous avons aussi fait de l'argent sur le contrat conclu avec la Nova Scotia Power Corporation.
Le sénateur Murray: Je parle des marchés d'exportation.
M. Shannon: Je ne sais pas si nous en avons fait.
M. White: Le marché est très difficile à l'heure actuelle. Nous surveillons toujours les chiffres. Je ne veux pas donner ici les chiffres que nous avons proposés, mais parfois nous avons fait des offres seulement pour maintenir notre présence. Lorsqu'on offre ce qui équivaut à un prix d'appel simplement pour maintenir notre présence au jeu et que quelqu'un d'autre fait une surenchère sur ce prix, on sait dans quelle sorte de marché on se trouve. Nous ne pouvons pas à l'heure actuelle faire face à la concurrence internationale, sur le plan des coûts. Cependant, comme nous l'avons dit dans notre plan, nous pensons pouvoir produire 2,5 millions de tonnes pour le marché canadien. Nous avons besoin d'au moins 1 million de tonnes pour que nos installations de lavage soient viables. C'est une grosse opération. Avec de tels chiffres et les réductions de coûts associés aux programmes de gestion de la qualité, nous pensons pouvoir faire face à la concurrence sur les marchés internationaux.
Le sénateur Murray: Ne prévoyez-vous pas d'exporter 700 000 tonnes par année?
M. White: Oui.
M. Shannon: Lorsque nous y arriverons, nous pourrons faire face à la concurrence du gaz. Les représentants de la compagnie d'électricité ont dit l'autre jour qu'ils allaient demander d'acheter à la compagnie de gaz de l'île de Sable 17 p. 100 de son gaz, mais ils ont aussi dit que les prix devraient être compétitifs. Notre défi consiste à ne pas renoncer simplement parce qu'ils veulent acheter du gaz. Nous ne renoncerons pas à notre principal client. Comme ce client est dans la province de Nouvelle-Écosse, cela nous facilite la livraison.
Nous devons être en mesure de faire face à la concurrence du gaz. Je ne peux pas vous dire quel sera le prix du gaz, mais nous espérons être en mesure de concurrencer le gaz d'ici à ce qu'il puisse être livré. Si nous poursuivons dans la voie où s'oriente actuellement la société et si nous continuons de mettre en oeuvre les mesures instaurées par M. White, nous y serons d'ici deux ou trois ans.
Le sénateur Graham: Vous avez parlé d'amélioration de l'aspect sécuritaire et vous avez dit que le niveau d'absentéisme était descendu à 11,6 p. 100 au cours des deux dernières années. Ce taux me paraît quand même très élevé. Quel était-il auparavant et comment se compare-t-il avec le reste du secteur des charbonnages?
M. White: Je pourrais peut-être envoyer au comité des renseignements supplémentaires sur la façon dont nous calculons l'absentéisme. Il a déjà été jusqu'à 20 ou 21 p. 100. Vous devez savoir comment nous mesurons l'absentéisme pour être en mesure de comparer notre taux avec celui d'autres sociétés. Par exemple, nous incluons dans le calcul du taux d'absentéisme l'invalidité à long terme et d'autres cas de cette nature, alors que d'autres sociétés ne le font pas.
Le sénateur Graham: Le fait d'inclure l'invalidité à long terme ne donne pas une idée complète de la situation. Ce qui m'intéresse, c'est le niveau d'absentéisme d'une semaine à l'autre, comparé au reste de l'industrie.
M. White: Je pourrai vous fournir les détails de ces chiffres.
Le sénateur Bryden: Veuillez inclure une comparaison avec la situation dans le passé, afin que nous puissions voir si vous allez dans la bonne direction.
Le sénateur Buchanan: Merci d'être venu aujourd'hui. Je pense parler au nom de tous les membres du comité qui viennent du Cap-Breton, lorsque je dis que les mineurs du Cap-Breton sont parmi les meilleurs en Amérique du Nord. Tous ceux qui sont descendus dans les mines, ont parlé aux mineurs et les ont regardés travailler seront d'accord avec moi.
Devco est une société très chanceuse d'avoir un Ray Ward comme directeur de la mine Phalen. Je n'ai jamais rien entendu de négatif à son sujet. Il semble connaître très bien l'industrie et s'intéresser vivement à Phalen. Lorsque nous y sommes allés, il est descendu sous terre avec nous et nous a tout expliqué.
Avez-vous dit que le contrat expirait en l'an 2011?
M. White: Oui.
Le sénateur Buchanan: C'est un contrat intéressant.
Je veux rendre hommage à un ancien membre du comité qui est assis à l'autre bout de la salle -- Allan MacEachen. C'est le fondateur de Devco et c'est lui qui a sauvé l'industrie du charbon du Cap-Breton. Dans les années 70, lorsque Nova Scotia Power Inc. négociait avec Devco, il a joué un rôle primordial dans l'élaboration des contrats.
Il y avait également un ministre du nom d'Ed Lumley, qui ne manquait jamais de dire qu'il grisonnait prématurément. Il a un jour dit à M. MacEachen et à moi-même, ici à Ottawa, que nous étions les politiciens et qu'il était un homme d'affaires. Je ne sais pas ce qu'il entendait par là, mais nous avons alors protesté tous les deux.
Pendant le voyage de retour, Rollie Thornhill, Ed Lumley et moi-même étions avec Allan MacEachen à bord d'un avion du gouvernement fédéral. Un épais brouillard flottait ce soir-là sur l'aéroport de Shearwater et nous n'avons pas pu atterrir. Nous sommes allés à l'aéroport international de Halifax où nous n'avons pas pu atterrir non plus. Nous sommes retournés à Shearwater et le commandant est venu nous dire: «Je ne sais pas si nous pourrons atterrir ou non, mais nous allons essayer.» Ed Lumley s'est tourné vers moi et a dit: «Écoutez, si nous n'en réchappons pas, j'aimerais vraiment savoir quel prix la compagnie d'électricité est prête à payer pour du charbon pendant les cinq prochaines années.» Je lui ai répondu: «Écoutez, j'espère que nous en réchapperons, parce que sinon, peu importe le prix du charbon pendant les cinq prochaines années.»
Ed Lumley s'intéressait beaucoup à Devco et à la Commission d'énergie, ainsi qu'au plan élaboré jusqu'en l'an 2011.
Le sénateur Bryden: Y a-t-il une question à la fin de tout cela?
Le sénateur Buchanan: Oui, il y en a une.
Ma préoccupation porte sur les rajustements quinquennaux au contrat conclu avec la compagnie d'électricité et commencé il y a environ un an -- et je ne dis pas que c'est mauvais -- lorsque la compagnie d'électricité a été privatisée. L'un des premiers commentaires que nous avons entendus à la compagnie d'électricité était qu'on verrait dorénavant les contrats d'un oeil différent ainsi que la façon de négocier avec Devco. Il s'agit d'une société privée. Ces dirigeants doivent maintenant rendre des comptes aux actionnaires de l'entreprise et non au gouvernement ou à la population, qui étaient auparavant actionnaires.
Je m'inquiète du fait que pour la première fois, autant que je sache, la Commission d'énergie de la Nouvelle-Écosse a importé du charbon des États-Unis. Cela s'était déjà produit dans le cas de l'aciérie, lorsqu'on a importé du charbon métallurgique et qu'on l'a mélangé avec notre charbon à la houillère no 26 pour obtenir une meilleure qualité métallurgique. Cependant, c'était la première fois que la compagnie d'électricité importait du charbon.
Nous avons déjà discuté ici de la raison à cela. On a importé ce charbon à cause de l'éboulement du toit à la mine Phalen, car on craignait de ne pas avoir les stocks suffisants pour compenser l'arrêt de la production à Phalen. Vous avez déjà répondu à quelqu'un d'autre que vous n'auriez peut-être pas pu avoir ces stocks. Voici ma question: les aviez-vous? Nous avons entendu dire qu'il n'était pas nécessaire d'importer ce charbon.
Êtes-vous d'accord pour dire qu'il n'était pas nécessaire d'importer du charbon, ou la compagnie d'électricité a-t-elle agi comme il le fallait en important ce charbon des États-Unis?
M. White: Nous avons eu des discussions avec les représentants de la compagnie d'électricité dès novembre au sujet des stocks. Nous avions pris des décisions quant à ce que nous estimions et ce qu'ils estimaient être des stocks minimaux acceptables dans les circonstances.
Il y a maintenant d'autres personnes qui sont responsables du charbon dans cette compagnie. Ces gens ont surveillé de très près les stocks. Nous avons convenu en novembre que des stocks de six semaines étaient raisonnables et que si nous ne pouvions pas maintenir des stocks de six semaines, l'importation serait justifiée.
Nous avons calculé avec ces chiffres jusqu'en janvier. Il y a eu certains problèmes de qualité en décembre. Il devenait évident que nous nous rapprochions de cette période de six semaines. Parce qu'on était toujours en pourparlers avec eux, nous avons réussi à obtenir qu'ils ramènent ce délai à cinq semaines. Cela voulait dire qu'il ne restait plus que pour cinq semaines de charbon en Nouvelle-Écosse et nous étions en plein milieu du mois de janvier. Il leur aurait fallu acheter le charbon d'ailleurs et le faire livrer par navire à la province. Cela ne s'était jamais fait.
Nous les avons ramenés de six à cinq semaines. Il y a eu une réunion à Halifax ce lundi matin-là pour débattre de tout cela. Nous en sommes arrivés à un accord. Nous étions prêts à prendre certains risques, allant même jusqu'à proposer d'avancer des fonds pour empêcher l'arrivée de charbon. À notre descente d'avion, nous avons appris qu'il y avait eu effondrement du toit à Phalen et qu'il était prévu que la mine serait fermée pendant quatre semaines.
Le sénateur Buchanan: À votre avis, était-ce donc nécessaire?
M. White: Je crois que nous avons bien étudié la situation et que nous avons fait ce que nous pouvions.
Le sénateur Buchanan: Après la dernière réunion des actionnaires de Nova Scotia Power Inc., certains commentaires ont été faits. David Mann, le nouveau président, s'est fait poser des questions à propos des 50 000 tonnes, mais on lui a aussi demandé ce qui se passera à la fin de la période d'ajustement de cinq ans prévue au contrat. Sa réponse a causé une certaine inquiétude. Il a dit: nous attendrons la fin du contrat; nous étudierons les marchés et les coûts de production à l'échelle mondiale; nous étudierons les autres sources d'énergie, comme le gaz, ensuite nous prendrons la décision concernant ce que nous sommes prêts à faire avec Devco.
C'est le genre de déclaration que peut certainement se permettre le président d'une société privée, mais les gens qui travaillent pour Devco n'en ont pas tiré une énorme satisfaction surtout qu'ils savent qu'ils n'ont qu'un seul client au fond. Voici que ce client leur apprend que dans quatre ans, il étudiera sérieusement la possibilité d'importer encore plus de charbon d'ailleurs. Et il y a maintenant cette annonce qu'ils sont prêts, quel qu'en soit le coût, d'acheter 17 p. 100 du gaz de l'île de Sable.
Il faudrait quand même que les membres du comité sachent que le gros de ce gaz de l'île de Sable servirait à Tufts Cove qui ne se sert pas de ce charbon-là, de toute façon. Nous avons aussi tenu compte de ce facteur dans l'équation, espérant que la société d'énergie achèterait du gaz pour Tufts Cove qui fonctionne au mazout. L'inquiétude dont on me saisit maintenant, c'est que la société énergétique pense approvisionner Trenton et Point Tupper en gaz naturel si le prix fait son affaire.
Tout d'abord, la Nova Scotia Power Inc. nous apprend que dans quatre ans et demi, elle entend envisager la possibilité de s'approvisionner en charbon à l'extérieur de la Nouvelle-Écosse. Elle dit aussi qu'elle se penchera sur la situation du gaz qui commencera à être acheminé à ce moment-là, par ailleurs. Cela ne fait aucun doute. Je le disais déjà il y des années.
La question est maintenant celle-ci: croyez-vous vraiment que d'ici l'an 2000, à l'échéance du contrat quinquennal, vous serez suffisamment concurrentiel pour vous assurer que Trenton et Point Tupper ne seront pas approvisionnés en gaz en provenance de l'île de Sable et, deuxièmement, tenant compte d'autres problèmes qu'il pourrait y avoir à Phalen et de leurs coûts afférents, vous pourrez quand même concurrencer le charbon en provenance de Hampton Roads aux États-Unis ou de tout autre endroit aux États-Unis?
M. Shannon: Un des problèmes avec la Nova Scotia Power Corporation, c'est que celui qui a négocié ces contrats avec eux les a mis dans une boîte, ou plutôt dans un coffre-fort. Je ne sais pas si c'est le sénateur MacEachen qui a été responsable des négociations qui ont abouti au premier contrat. Celui qui a négocié ce contrat a imposé l'obligation d'acheter le charbon de l'île du Cap-Breton pour toutes les centrales thermiques à charbon.
Le sénateur Buchanan: Je dis que c'est vrai. Ça ne me causait aucun problème.
M. Shannon: Le problème, c'est que les intervenants commencent à sortir du coffre-fort. Ils ont déjà passé une jambe dehors.
Le sénateur Buchanan: C'est vrai.
M. Shannon: Quand le contrat a été renégocié et que Westray est devenu le fournisseur de charbon pour l'installation de Trenton, la porte du coffre-fort s'est entrouverte. D'après les conseillers juridiques, il sera dorénavant beaucoup plus facile d'ouvrir la porte toute grande.
Je ne dis pas que la décision de donner cette partie du contrat de Devco à Westray a été bonne ou mauvaise. J'ai été déçu de constater que rien dans l'accord ne stipulait que la Cape Breton Development Corporation redeviendrait le seul fournisseur de charbon si la mine Westray n'ouvrait pas ou ne produisait pas de charbon.
Et c'est la rengaine que la société d'énergie nous ressert à toutes les sauces. Le contrat a été renégocié et la société ne cesse d'ouvrir la porte de plus en plus grande pour sortir de ce fameux coffre-fort. Ce n'est qu'un aspect du problème.
Pour ce qui est de l'autre partie de votre question, monsieur le sénateur, je crois que la Nova Scotia Power Corporation achètera bien notre charbon s'il est d'une qualité acceptable pour l'environnement et qu'on l'offre à prix concurrentiel. Si nous ne pouvons faire concurrence au gaz, au niveau des exigences environnementales et au niveau du prix, nous serons tout simplement malchanceux. Nous devons y arriver.
Le sénateur Buchanan: Quand la centrale Trenton no 6 a été construite, on devait y faire brûler un charbon d'une certaine qualité. Il ne fait aucun doute qu'on s'y serait servi d'un charbon de mélange en provenance de Devco. La mine de Point Aconi aurait commencé à produire en même temps que la centrale Trenton no 6. Le résultat, c'est qu'il y a eu un échange de charbon de Trenton à Point Aconi. Si je ne m'abuse, le gros du charbon extrait de la mine Prince, qui a une plus haute teneur en souffre que le charbon de Phalen, sert maintenant à la centrale thermique de Point Aconi.
D'après ceux à qui j'en ai parlé, et à la société d'énergie et à la mine Prince, l'appareil de combustion à lit fluidisé à Point Aconi, fonctionne très bien avec le charbon plus riche en cendre et à plus haute teneur en souffre qui vient de Prince. La centrale thermique qui se sert d'appareils de combustion à lit fluidisé marche assez bien.
M. Shannon: Oui, monsieur. Nous fournissons à cette centrale quelque 400 000 tonnes de charbon par année qui viennent directement de la mine Prince. Environ 600 000 tonnes sont envoyées à la centrale VJ.
Le sénateur Buchanan: La décision sur la centrale de Point Aconi en a été une bonne.
M. Shannon: Toute décision prise entre 1978 jusqu'à ce que vous deveniez sénateur a été une bonne décision.
Le sénateur Bryden: J'hésite à parler de la Devco avec tous ces Néo-Écossais et tout ce monde du Cap-Breton qui m'entourent.
Vous avez dit ce matin que cela fait à peine un an que vous avez amorcé un processus visant à assurer la viabilité de l'entreprise pendant les 15 ou 20 prochaines années. C'est bien vrai?
M. Shannon: Oui.
Le sénateur Bryden: Je suis un ancien homme d'affaires et j'ai participé à bien des plans de relance, qu'il s'agisse de petites sociétés manufacturières ou de grosses sociétés faisant le commerce de produits et ce qui me surprend, à cette étape-ci de votre plan, n'est pas que vous ayez échoué si près du but, mais que vous y soyez presque arrivés.
Quand on s'embarque dans une voie pareille, on ne peut pas établir son budget avec des tonnes qui, si l'on atteint le but dès la première année, ne suffiront quand même pas à la tâche. C'est tout à votre crédit que vous ayez pu faire ces ajustements malgré des circonstances très difficiles, témoins ces accidents et autres événements que vous n'aviez pas anticipés, et que vous ayez réussi à vous approcher si près du but.
Notre comité doit comprendre qu'on ne peut pas gérer une situation comme la vôtre à coup de plans trimestriels. Étant donné le produit qui vous intéresse et le passé qu'on vous connaît, cette relance et son succès devront être jugés en fonction des ans et non pas des trimestres. C'est là mon expérience et je tenais à vous en faire part. Mon expérience me dicte que lorsqu'on essaie d'apporter les changements que vous proposez ici à une culture d'entreprise, il faut prévoir un temps énorme pour les réaliser.
Au niveau des ressources humaines, vous nous apprenez qu'il y a eu une diminution du nombre de griefs et de cas d'arbitrage ainsi qu'une amélioration pour ce qui est de l'absentéisme et du temps perdu pour cause d'accidents. Ces améliorations viennent tout juste de se faire sentir. Faites-vous appel à des experts de l'extérieur au niveau de la gestion des ressources humaines?
M. White: Nous avons ajouté deux personnes à notre équipe de gestion des ressources humaines. Nous nous servons d'un programme de gestion de la qualité pour essayer de changer la culture organisationnelle. Il nous faut donc améliorer nos communications. Nous étudions par conséquent nos méthodes de travail pour savoir ce qui va bien et ce qui va mal. Nous saisissons ensuite nos surveillants et nos gestionnaires de niveau intermédiaire des résultats. C'est cela qui fait la différence.
Le sénateur Bryden: Avez-vous eu de l'aide pour mettre sur pied le programme de gestion de la qualité du travail?
M. White: Nous nous en sommes remis à des experts de l'extérieur. Nous avons fait appel à Ernst et Young de Toronto. J'ai déjà travaillé avec eux à un certain nombre de projets. Ils nous ont présenté la meilleure offre et nous travaillons donc avec eux.
Le sénateur Bryden: Même si un tel expert ne fait que répéter ce que l'on veut entendre, cela sert quand même à confirmer la sagesse de sa propre décision.
M. White: C'est vrai.
Le sénateur Bryden: Pour ce qui est de la mine Phalen, il y a tous ces problèmes d'eau, de ventilation, d'entretien, de la qualité du charbon sans oublier ces formations de grès. Vous avez demandé: «Combien faudra-t-il de temps pour régler tout cela?» Qu'entendiez-vous par là? Voulez-vous dire que vous en arriverez à un point où vous les laisserez derrière vous ou est-ce que vous essayez de vous en tirer en gérant les problèmes eux-mêmes?
M. White: Une puissance infinie a mis cette barrière sur notre route il y a des millions d'années déjà. Nous exécutons certains programmes de forage horizontal et nous effectuons des tests qui nous apprennent que c'est le grès qui est la cause de beaucoup de problèmes techniques actuels. C'est quelque chose de bien défini. Un jour, nous aurons traversé cette formation. D'après nos forages, notre plan est très conservateur. Nous devrions avoir traversé cette mauvaise passe avant la date prévue.
Le sénateur Bryden: Et quand pensez-vous en avoir terminé?
M. White: De la façon dont on exploite la mine, ces difficultés existeront pendant presque toute la période de cinq ans. Pour ce qui est des conditions à la mine Phalen, il semble y avoir un peu de lumière au bout du tunnel.
Le genre de choses qu'il nous faut faire pour gérer ce genre d'exploitation dans de telles conditions nous préparera assez bien aux conditions qui pourraient se présenter à l'avenir.
Le sénateur Bryden: Il faut donc prévoir cinq ans avant que ces conditions s'améliorent?
M. White: Le plan quinquennal prévoit que nous travaillerons dans ces conditions pendant toute cette période.
Le sénateur Bryden: Et au bout de six ans, ce sera terminé?
M. White: Pour ce qui est de la sixième année, une des hypothèses et un des aspects les plus importants du plan sont de savoir quel sera le comportement du marché au niveau des fluctuations des prix et ainsi de suite lorsque nous en serons arrivés à la fin de ces contrats.
Le sénateur Bryden: Plus les années s'accumulent, moins il y a de certitude?
M. White: Nous avons posé certaines hypothèses concernant le gaz, les ventes à l'étranger et ainsi de suite.
Le sénateur Bryden: J'aimerais revenir à la mine Donkin pour voir si j'ai bien compris.
Je crois comprendre que dans le passé, notre comité a déjà recommandé que la question soit de nouveau étudiée. Vous avez bien dit que même s'ils se sont penchés sur cette recommandation du comité, lorsqu'est venu le temps de décider de l'allocation du temps des gestionnaires et des ressources financières, les gestionnaires et le conseil de direction ont décidé de concentrer les efforts sur les mines exploitées actuellement plutôt que sur la mine Donkin?
M. Shannon: C'est exact, oui.
M. White: Oui.
Le sénateur Murray: Permettez-moi de bien préciser ma pensée sur cette question.
Sénateur Bryden, ce n'est pas une question de prendre le temps de la direction. Il ne s'agit pas non plus vraiment de ressources financières. M. Shannon a parlé d'un chiffre de 750 000 $ pour une étude et le comité parlait de partager le coût de cette étude avec la province de Nouvelle-Écosse.
Je pense que vous vous exposez à un risque considérable en vous opposant même à une mise à jour des études de faisabilité qui ont déjà été faites. Si le pire arrive et que vous ayez encore une fois de sérieux ennuis à la mine Phalen, c'est la fin de toute votre entreprise. Vous n'avez pas de plan d'éventualité, vous ne pourrez rien faire à Donkin. C'est un projet à haut risque.
Je ne comprends pas pourquoi la société et le gouvernement de Nouvelle-Écosse -- qui devraient s'intéresser à la stabilité future de votre industrie au Cap Breton -- ne participeraient pas à une mise à jour d'une étude de faisabilité. Cela ne me paraît pas du tout déraisonnable à cette étape de la vie de votre industrie. Votre position est insoutenable. J'espère que nous n'aurons pas de sérieuses raisons de la regretter dans quelques années.
Le sénateur MacDonald: Je suis d'accord avec le sénateur Murray. J'estime que M. Shannon et le conseil ont adopté une attitude presque défaitiste concernant la possibilité de mettre en exploitation la mine Donkin en plus de la mine Phalen. C'est une police d'assurance pour l'industrie charbonnière.
Le président: Y a-t-il des témoins de Devco qui voudraient répondre?
M. Shannon: Il n'y a sans doute personne ici, et je sais que c'est beaucoup dire, qui a travaillé plus fort pour la stabilité économique de l'île du Cap Breton que moi.
Je suis né sur l'île, j'y ai été élevé et j'y vis encore. Avec les trois autres, je suis le seul ici qui continue à vivre au Cap Breton. Je suis engagé à fond dans la défense de l'île, je soutiens son développement économique, son université, ses jeunes, la création d'une nouvelle économie et le changement de la culture et de la mentalité du Cap Breton. J'ai travaillé fort pendant toute ma vie dans toutes sortes de postes bénévoles au Cap Breton à cette fin. Il est très facile de tenir le genre de propos que vous avez tenus au sujet de la mine Donkin quand on est assis à une table du Sénat.
Nous avons la responsabilité de remettre cette société sur pied. Il est facile d'oublier quelle était notre situation il y a deux ans. Il est facile d'oublier le pétrin dans lequel nous nous trouvions. Nous avons effectué d'importants progrès dans la stabilisation de cette société. Nous estimons avoir adopté la bonne orientation pour remettre l'entreprise à flot. Nous croyons que nous allons réussir dans le cas de la mine Phalen. Nous croyons à nos gens. Ceux qui sont descendus visiter les mines savent quelle est l'attitude des mineurs.
Le sénateur Buchanan l'a bien exprimé. Je ne peux pas faire la comparaison de nos mineurs avec ceux qui travaillent dans d'autres mines du monde, ne les ayant pas vus, mais je sais que nos hommes sont bons. Vous ne trouverez personne qui a travaillé aussi fort que les gars du front de taille no 7 Est. Après chaque effondrement du plafond, ils revenaient à la charge. Ils ne rentraient jamais tôt chez eux. Ils continuaient à travailler. Nous croyons dans ces gens. Nous croyons que leur courage et leur endurance nous permettront de réussir à Phalen.
Nous avons un nouveau processus de planification qui facilitera l'extraction de plus de charbon à l'avenir. Comme nous l'avons déjà dit, nous avons une avance de six semaines à la mine Prince. Nous percerons une direction nord-sud six semaines plus tôt que prévu. La production de ces mines est nettement améliorée par rapport au passé, elle atteint 50 000 à 60 000 tonnes hebdomadaires et nous allons pouvoir maintenir ce rythme grâce aux travaux qui se font et aux améliorations que nous apportons.
Il ne s'agit pas de faire un chèque de 300 000 $. Avec des recettes de 165 millions de dollars, 300 000 $ ne représentent pas grand-chose, surtout si le montant doit être partagé avec la province. Mais ce n'est qu'un petit aspect, il y a énormément de travail à faire.
Il faut faire attention de ne pas soulever de faux espoirs concernant la mine Donkin. C'est un problème pour nous. On a déjà vu des situations semblables. Par exemple, combien de personnes sont restées pour attendre l'ouverture de l'aciérie Greenfield à Gabarouse?
Je comprends votre point de vue mais nous avons décidé de choisir ce qui nous paraît la bonne orientation pour la société. Je respecte beaucoup votre sens des affaires, votre expérience et vos conseils, monsieur le sénateur, mais nous avons choisi une orientation pour la société qui nous paraît la bonne. Nous pensons que nous pouvons gagner en suivant cette direction. Nous ne voulons pas changer notre orientation en commençant un nouveau projet qui ne fera que détourner l'attention. Nous devons arriver à bien faire ce que nous voulons faire. Le coût d'extraction de notre charbon doit baisser d'au moins 10 $ si nous voulons nous lancer sur le marché de l'exportation. Nous devons faire concurrence avec le gaz importé. Nous devons apprendre à faire tout cela.
Si nous ne pouvons pas réussir à exploiter nos mines actuelles de façon rentable, à quoi sert-il d'ouvrir la mine Donkin? Nous n'aurons pas les moyens de l'exploiter.
Le sénateur MacDonald: J'ai la plus grande estime pour la direction actuelle de Devco, les trois messieurs à la table. Vous avez été la cible de certaines attaques injustifiées de la part d'un syndicat en particulier, comme nous l'avons observé en Nouvelle-Écosse. Toutefois, je soutiens que ni vous ni votre conseil d'administration n'ont exploré avec suffisamment de vigueur les possibilités d'avenir de la mine Donkin.
Même si je ne peux pas le prouver, je pense que votre plan d'entreprise a peut-être été influencé par le gouvernement et qu'on vous a peut-être découragés.
M. Shannon: Non, monsieur le sénateur, c'est tout le contraire.
Le sénateur Buchanan: Je connais M. Shannon depuis longtemps. Nous ne mettons pas en cause votre dévouement au Cap-Breton, il est connu.
Ce qui m'inquiète, c'est ce que j'ai entendu des gens de la société d'électricité, l'ancien P.D.G., l'ancien président du conseil et d'autres qui ont cherché à faire des choses au cours des années et qui sont maintenant libres de les faire là où ils sont.
La société d'électricité dit qu'elle est comptable aux consommateurs d'électricité en Nouvelle-Écosse. Alors devant des possibilités d'instabilité à Devco, comme par exemple les problèmes éventuels à la mine Phalen ou la possibilité que celle-ci arrête sa production d'ici cinq à huit ans, ils veulent savoir qu'il existe une solution de réserve. C'est ce qu'on m'a dit. Il faut maintenant des plans pour chercher ailleurs, ce qui est tout à fait justifié dans leur situation.
Nous recommandons une mise à jour des études qui ont été effectuées pour déterminer quelle est la situation actuelle et quelle sera votre solution de secours. Comme l'a dit le sénateur Murray, il existe un risque, donc il faut l'évaluer et déterminer quoi faire s'il se réalise.
John Savage a dit, et je ne suis pas d'accord avec lui, que Devco et les mines de charbon au Cap-Breton constituent une responsabilité fédérale. Ce sont des balivernes. C'est une responsabilité provinciale.
Je recommande que cette étude se fasse. On me dit qu'elle pourrait être effectuée pour moins de 750 000 $. Le gouvernement provincial pourrait en payer la moitié, le gouvernement fédéral ferait de même et ensuite nous aurons une idée de ce que sera la situation à l'avenir.
M. Shannon: Monsieur le sénateur, lors de vos réunions à Sydney, je crois que certaines personnes ont offert de faire une étude gratuitement ou d'y travailler à demi-tarif.
La meilleure façon pour nous de garder la clientèle de Nova Scotia Power Inc., est de continuer à lui offrir un produit écologiquement acceptable à un prix concurrentiel. Il n'y a rien d'autre qui nous permettra de rester en affaires avec la Nova Scotia Power Inc. Cela doit être notre objectif.
Le sénateur Buchanan: Je suis d'accord avec vous, mais ils ont aussi parlé de la nécessité d'examiner la stabilité à long terme.
M. Shannon: Si nous pouvons leur offrir un bon produit à un prix concurrentiel, ils vont acheter notre charbon. C'est tout ce que nous devons faire. Cela va nous garder en affaires avec ce client en particulier.
Le sénateur Bryden: Les gens de l'autre côté ont fait valoir qu'il y a un risque si on ne met pas à jour l'étude sur la mine Donkin. Je comprends votre point de vue. Il y a aussi un risque si on fait miroiter la mine Donkin comme si c'était l'ultime secours.
Ai-je raison de penser que la meilleure façon de garder le contrat avec Nova Scotia Power Inc. et d'assurer ainsi l'avenir de Devco, c'est d'apprendre à extraire le charbon que vous avez d'une façon concurrentielle et acceptable sur le plan environnemental?
M. Shannon: Vous avez très bien résumé le défi, sénateur.
À Sydney, quelqu'un a dit que nous avions perdu 25 millions de dollars. Je m'attendais à en entendre parler ici. Je ne sais pas d'où vient ce chiffre, sauf que sous la rubrique «coûts d'exploitation nets» du troisième rapport trimestriel, on constate un écart de 25 millions de dollars entre le plan et le coût d'exploitation.
On a dit lors des audiences de Sydney qu'il y avait également eu une augmentation du chiffre d'affaires de l'ordre de 20 millions de dollars. Il est évident que nos coûts ont dû augmenter pour obtenir ces ventes supplémentaires. L'écart à la fin de la période de neuf mois aurait été de 5 millions de dollars entre le chiffre du budget et le chiffre réel.
Il est important de signaler qu'on ne doit pas prendre isolément une ligne des états financiers. Manifestement, le chiffre de 25 millions de dollars a été mal interprété. Les ventes de charbon ont augmenté de 20 millions de dollars et il faut en tenir compte lorsqu'on parle des 25 millions de dollars en coûts.
Le sénateur Murray: Combien aurez-vous pris de votre prêt fédéral dès le 31 mars?
M. Buchanan: Nous en avons pris 43,5 millions de dollars.
Le sénateur Murray: Sur les 70 millions de dollars?
M. Shannon: Oui, exactement comme prévu au plan. De ce montant, il y a 9,4 millions de dollars pour compenser la perte de l'année dernière, et 34,1 millions de dollars pour celle de cette année. C'est ce que prévoit notre contrat avec le gouvernement, et nous nous attendons à ce que la société respecte le budget cette année.
Le président: Nous vous remercions beaucoup, messieurs, d'être venus aujourd'hui.
M. Shannon: Nous vous remercions de nous avoir donné cette occasion de vous parler. Nous apprécions l'intérêt montré par le Sénat pour la Société de développement du Cap-Breton et pour le sort du Cap-Breton en général. Ce sera un plaisir pour nous de vous revoir à l'avenir.
Le président: Notre personnel vous contactera peut-être pour obtenir des renseignements supplémentaires.
Je vais maintenant demander à la ministre de se joindre à nous.
Je vous remercie beaucoup d'être venue aujourd'hui, madame la ministre. C'est un plaisir de vous revoir. Je vous demanderais de faire une déclaration liminaire, après quoi nous aurons des questions. Vous voudriez peut-être nous présenter vos collaborateurs.
L'honorable Anne McLellan, c.p., députée, ministre des Ressources naturelles: C'est un plaisir de comparaître encore une fois devant le comité spécial chargé d'examiner la situation de Devco.
Je suis accompagnée aujourd'hui de Bill McCann, sous-ministre adjoint intérimaire, secteur des minéraux et des métaux, et de Bob Lomas, spécialiste principal des produits minéraux, également du secteur des minéraux et des métaux.
M. Sully, qui représentait mon ministère au conseil d'administration de Devco, m'accompagnait à ma dernière comparution. Il n'est pas là aujourd'hui parce qu'il a un nouvel emploi au ministère des Transports, où il s'occupe de délicates questions d'aliénation de biens. Nous étions bien déçus de voir Ron quitter le conseil et le ministère, puisqu'il est l'un des fonctionnaires les plus compétents du pays en matière de mines. Nous sommes toutefois ravis pour lui qu'il ait eu une importante promotion au sein de la fonction publique fédérale.
Le président: Que ferez-vous pour le remplacer?
Mme McLellan: Nous remplacerons M. Sully en tant que représentant du gouvernement fédéral au conseil d'administration, mais je n'ai pas encore fixé mon choix. Je prendrai cette décision en consultation avec le premier ministre.
Plus tôt cette semaine, vous avez eu l'occasion de visiter le Cap-Breton et de descendre dans la mine. Vous pouvez donc bien comprendre l'état de la mine et la réalité du travail qui se fait à Devco.
Je crois comprendre que vous avez pour mandat d'examiner le rapport annuel de Devco, son plan d'entreprise, ses rapports d'étape, et cetera, et d'en discuter. Je pense que vous voulez aussi avoir des nouvelles de la mise en oeuvre des recommandations de votre rapport de juin 1996.
Je commencerai par revoir avec vous l'historique de Devco, puis je parlerai de ce que nous avons accompli durant la dernière année et je vous entretiendrai de vos recommandations de juin dernier.
Depuis sa création en 1967, la société a reçu plus de 1,5 milliard de dollars du gouvernement du Canada. En 1991, le gouvernement fédéral a approuvé des subventions de 150 millions de dollars répartis sur cinq ans, soit jusqu'au 31 mars 1995. Il a dit clairement que par la suite, il n'accorderait pas d'autres subventions à la société et qu'elle devrait s'autofinancer à partir de l'exercice 1995-1996. Malheureusement, cet objectif n'a pas été atteint. Le gouvernement est d'avis que la société doit rentabiliser ses activités. Comme nous tous, je crois que la viabilité commerciale constitue la meilleure garantie qui soit pour l'avenir de l'industrie charbonnière au Cap-Breton.
Les syndicats de Devco ont également reconnu que la société doit être ou doit devenir concurrentielle. Comme vous le savez, le plan d'entreprise approuvé en mai dernier prévoit des changements à tous les niveaux d'opération de Devco: le nombre d'emplois, l'utilisation des nouvelles technologies, l'amélioration et de la productivité et de la gestion et, par-dessus tout, l'établissement d'une meilleure collaboration entre la direction et les employés.
Je me souviens des longues discussions que nous avons eues, moi-même, le comité et d'autres, en juin dernier, au sujet de l'état des relations de travail. Je crois que M. Shannon et M. White en ont déjà parlé en détail ce matin. Je peux affirmer une chose assez catégoriquement: le gouvernement du Canada croit fermement que ce plan mettra la société sur la bonne voie et l'aidera à rentabiliser ses opérations pour qu'elle puisse continuer de contribuer à l'économie du Cap-Breton.
Le gouvernement est prêt à avancer 79 millions de dollars en financement intérimaire, d'ici 1998-1999, afin que Devco puisse mettre en oeuvre les changements voulus. Ces fonds sont consentis compte tenu des intérêts.
Nous avons fait un grand bout de chemin depuis un an, malgré les problèmes de production de la mine de Phalen et la nécessité pour la Nova Scotia Power d'importer du charbon. Je vais vous donner un bref résumé des neuf derniers mois.
L'absentéisme a baissé de 11 p. 100 depuis un an et le nombre d'accidents a chuté de plus de 40 p. 100 pour toute la société. On m'a dit que pendant vos discussions de la matinée, la société a offert de vous donner davantage de détails au sujet de l'absentéisme. Un plan d'aménagement minier détaillé, à long terme, a été élaboré pour Phalen et le plan nord-sud est mis en place à Prince.
Des réserves de charbon pour les imprévus ont été désignées à Phalen, et certaines zones de production pour imprévus à Prince sont envisagées. On met en oeuvre à la mine de Phalen la suggestion d'exploitation à entrées multiples de la société John T. Boyd. Nous avons aussi un nouveau directeur à la mine de Phalen, ainsi qu'une équipe de direction réorganisée. J'ai eu le plaisir de rencontrer le nouveau directeur de mine il y a à peine quelques semaines. Il m'a inspiré confiance par sa compétence, ses relations avec les employés et son esprit d'équipe qui découle du fait qu'il travaille étroitement avec les mineurs.
En outre, la direction procède à un programme de revitalisation à la mine Phalen auquel participent 15 équipes qui se penchent sur des questions opérationnelles.
Et enfin, les changements technologiques mis en oeuvre aux deux mines vont améliorer la productivité et réduire les coûts de production du charbon. Nous sommes en voie d'atteindre nos objectifs financiers pour l'exercice en cours, le premier du plan quinquennal de la société.
Pendant les audiences de juin dernier, quelques témoins, dont moi-même, ont déclaré que la maîtrise des changements technologiques ne suffisait pas pour que la société réussisse et qu'il lui fallait aussi améliorer les relations de travail. Je peux vous assurer que je suis toujours de cet avis. C'est pourquoi je suis très heureuse que pour la première fois dans l'histoire de la société, nous ayons conclu des conventions avec toutes les unités de négociation sans avoir recours à un arbitre. De plus, les syndicats et la direction ont conclu une entente sur les critères relatifs aux retraites anticipées, dans le cadre d'une stratégie de gestion des ressources humaines. Voilà des signes de progrès dans les relations entre la direction et les syndicats. Je reconnais toutefois qu'il nous faut encore améliorer les choses. Je m'attends à ce que le processus de gestion de la qualité mis en place à la société y contribue.
Monsieur le président, Devco s'efforce à tous les niveaux de respecter son mandat. Des conventions collectives sont en place, les deux mines sont en exploitation et les changements technologiques sont en cours d'application. L'an dernier, nous avons eu des ventes record à la Nova Scotia Power, malgré les restrictions imposées par les problèmes de production à Phalen, que nous connaissons tous.
Il y a encore du pain sur la planche mais les syndicats et la direction collaborent pour relever les défis. Je pense que c'est l'une des premières fois, voire la première fois, que la direction et les syndicats travaillent main dans la main pour relever un même défi, pour aller dans la même direction, de manière constructive. C'est très important. Comme tous les gens d'affaires ici le comprennent, toute entreprise, société d'État ou non, ne peut réussir que si ses employés et sa direction collaborent et comprennent la nature de la vision qu'ils partagent.
Je pense qu'il faut en féliciter tous ceux qui travaillent à la société, les travailleurs comme les gestionnaires à tous les échelons.
Cela ne signifie pas pour autant que tout va pour le mieux à la société. Je suis persuadé que MM. Shannon et White ne vous ont pas dit ce matin que Devco avait atteint la perfection, mais je pense que nous assisterons bientôt à des changements majeurs à la société.
Dans votre rapport de juin 1996, la première recommandation traitait de l'importance d'avoir au sein du conseil de la société des gens ayant une certaine expérience des affaires. Je suis tout à fait en accord avec cette recommandation. J'y souscris sans hésitation. Il s'agit bien d'une entreprise. Il faut la présence de gens d'affaires très compétents. L'expérience des gens d'affaires a toujours été et continuera d'être une considération essentielle pour notre gouvernement.
Quand j'ai nommé M. Shannon au poste de président du conseil d'administration et M. White au poste de président, leur grande expérience des affaires était à nos yeux essentielle. D'autres domaines de compétence sont toutefois aussi importants. C'est pourquoi j'ai récemment nommé au conseil M. Allen MacIntyre. En tant que président du Syndicat de la Santé nationale et du Bien-être social, M. MacIntyre comprend bien les questions de relations de travail, ce qui est essentiel pour la société. J'essaie de combler les autres postes vacants le plus rapidement possible, depuis la démission de M. Sully. Pour ce faire, je considérerai certainement que les antécédents des candidats dans les milieux des affaires sont un atout.
Dans votre deuxième recommandation, vous disiez que votre comité devrait se réunir pour examiner les rapports d'étape de la société. Je suis ravie que Devco ait produit ses rapports trimestriels, selon l'engagement qui avait été pris. J'estime que les rapports trimestriels ont augmenté la responsabilité de la direction et des employés envers la collectivité et les actionnaires. Je trouve ces rapports instructifs, comme vous, j'espère. Devco va continuer de produire ces rapports pour bien informer les actionnaires de ses progrès.
Comme l'avait recommandé votre comité, un cabinet comptable privé a vérifié ces rapports.
Votre comité avait également recommandé que l'examen spécial du vérificateur général comprenne un examen du système de gestion de la qualité de la société, de sa planification budgétaire et d'autres aspects de ses activités. On m'a dit que le vérificateur général veillerait à ce que tout ce qu'avait mentionné votre comité soit examiné dans le cadre de la vérification spéciale de la société, ou dans le cadre des vérifications annuelles habituelles.
Vous avez recommandé que le gouvernement verse un crédit à la société pour couvrir la moitié de la radiation de la dette non provisionnée occasionnée par le régime de pension non contributif et les anciens régimes de préretraite et de retraite anticipée. De l'avis du gouvernement, il s'agit de véritables frais d'exploitation qui relèvent donc de la société. Les bénéficiaires de ces régimes sont les employés actuels ou anciens de la société.
Les besoins financiers de la société sont satisfaits par les prêts consentis par le gouvernement en mai 1996. On m'a dit aussi que les régimes de retraite de la société ont profité de l'excellent rendement des investissements en 1995 et en 1996 et que les pertes de la société découlant du régime de pension non contributif avaient diminué. Ce sont bien entendu de bonnes nouvelles pour nous tous.
Vous avez une recommandation au sujet de l'environnement; nous ne voyons pas la nécessité d'une évaluation exhaustive des responsabilités environnementales de la société pour le moment. C'est qu'en fait la société s'occupe des questions environnementales et y consacre un budget dans le cadre de sa planification habituelle. Une évaluation environnementale a eu lieu au début des années 90 et la société s'est occupée des questions environnementales soulevées à cette occasion. En ce moment, elle met au point un système de gestion de l'environnement pour appliquer sa politique en matière d'environnement. Une vérification environnementale fera partie du système de gestion de l'environnement.
Votre recommandation de vendre plus de charbon à l'étranger cadre tout à fait avec l'orientation stratégique du plan d'entreprise que le gouvernement a approuvé. Je suis persuadée que M. White et M. Shannon vous en ont parlé en détail ce matin.
La mission de la société est de devenir une compagnie charbonnière rentable. La réduction des coûts est essentielle à cet objectif, pour les marchés tant nationaux qu'internationaux. La société s'est montrée prête à se positionner sur les marchés étrangers si c'est rentable pour elle. D'après ses prévisions, les exportations représenteront 30 p. 100 du chiffre d'affaires en 1998-1999.
Vous recommandiez ensuite que l'examen du rendement de la société entrepris par le comité du Sénat devrait inclure l'examen de l'évolution des relations de travail. Je crois moi aussi que le succès de la société dépend de l'amélioration constante des relations de travail. Comme je le disais précédemment, tous les syndicats de la société ont réussi à conclure des conventions sans avoir recours à un médiateur. C'est un signe manifeste des progrès accomplis. Je m'attends à ce que le processus de gestion de la qualité mis en oeuvre contribue à améliorer davantage les relations de travail. En effet, l'habilitation des employés et la mise sur pied d'équipes pour régler les questions opérationnelles sont des éléments clés du processus de gestion de la qualité.
J'insiste encore sur le fait qu'il est extrêmement important de changer l'attitude traditionnelle des entreprises canadiennes, où règne toujours la notion de camps, c'est-à-dire les syndiqués contre les patrons. Ici comme ailleurs dans le monde, la réussite vient aux travailleurs et aux gestionnaires qui comprennent qu'ils ont les mêmes objectifs et le même mandat. Ce n'est qu'en travaillant ensemble dans un esprit de collaboration que tous prospèrent. C'est pourquoi nous voyons à mon avis un important changement culturel dans les relations de travail à la société. C'est un changement important et sain qui dépasse les murs de la société en tant qu'entreprise. Cela montre comment nous allons faire des affaires -- quand je dis nous, je veux dire nous tous -- si nous voulons être un pays prospère et concurrentiel, que nous vendions du charbon, des fibres optiques ou du matériel de télédétection.
Le comité a aussi recommandé qu'on entreprenne une étude permettant de confirmer le potentiel de développement et le coût de l'ouverture de la mine Donkin. Je crois que la direction et les syndicats de la société doivent se concentrer sur le défi le plus pressant et le plus important, soit, je le répète, la viabilité commerciale des exploitations actuelles. On a dit que Donkin était nécessaire pour parer aux difficultés éventuelles des mines actuelles. À mon avis, la mine Donkin doit être financièrement viable en soi pour qu'on envisage son exploitation. La société devra être en mesure de financer ce développement. J'aimerais encore rappeler qu'à mon avis, Donkin ne doit pas être considérée comme une exploitation de réserve mais comme une mine commerciale autonome dont le développement repose sur des bases commerciales solides.
Au sujet de l'avenir des mines existantes, la société a élaboré un plan d'aménagement minier à long terme pour la mine de charbon de Phalen et l'a présenté aux syndicats. On y trouve des détails relatifs à la main-d'oeuvre et aux prévisions de production pour tous les secteurs de la mine, pour les cinq prochaines années. En outre, la société a décidé de mettre en oeuvre le plan d'aménagement nord-sud à la mine de Prince. Ce changement, qui a reçu l'appui des syndicats, pourrait prolonger de 15 à 20 ans la durée d'exploitation de la mine. Je sais que vous comprenez tous ce que cela représente pour la durée d'exploitation d'une mine.
Comme vous le recommandez, je crois que la société doit adopter une perspective à long terme sur le développement minier actuel et futur, tenant compte de toutes les éventualités. Comme je le disais tantôt, la société a désigné pour cela des réserves de charbon des mines de Phalen et de Prince.
En terminant, permettez-moi de rappeler que je suis convaincue, comme le gouvernement du Canada, que la Société de développement du Cap-Breton a fait des progrès importants au cours de la dernière année. J'irais même plus loin en disant que grâce à la direction et aux travailleurs de la société, on a fait bien plus que d'importants progrès. Nous assistons presque à un miracle. Nous n'y sommes pas encore, mais si l'on compare avec la situation d'il y a deux ans, les hommes et les femmes qui gagnent leur pain en travaillant pour la société et qui vivent dans ces collectivités ont fait un travail remarquable pour comprendre les problèmes et pour agir au bon moment. Ils ont commencé à produire les résultats auxquels s'attendait depuis toujours le gouvernement du Canada. Nous avons l'équipe de gestion qu'il faut; nous avons un contrat avec notre principal client et une nouvelle relation très positive avec lui; et nous avons aussi le plan d'affaires nécessaire pour réussir.
Mais par-dessus tout, l'esprit de collaboration est maintenant en train de s'installer entre les syndicats, la direction et l'ensemble des intervenants. Sans cet esprit de collaboration, la société n'atteindra pas l'objectif crucial de la viabilité commerciale. Son avenir est là où il doit être, entre les mains des employés et de la direction. Les réalisations de la société et sa capacité de répondre aux recommandations du comité montrent qu'elle a ce qu'il faut pour la réussite de ses opérations.
L'objectif ultime de la Société de développement du Cap-Breton est de garder sa position d'important employeur au Cap-Breton et de pilier de la croissance économique de cette région de la Nouvelle-Écosse. Je pense qu'elle est en voie de réussir.
Le sénateur Graham: Merci, madame la ministre, pour la confiance que vous exprimez en l'avenir. Beaucoup d'entre nous ici veulent comme vous féliciter la direction et ceux qui ont agi d'une manière si responsable. Nous reconnaissons que beaucoup de progrès a été fait au cours de la dernière année. Il y a beaucoup de gens comme M. Shannon, le président, qui travaillent de manière bénévole sur notre île. J'ai toujours de la gratitude pour eux.
Vous dites qu'on touche presque à un miracle. Pensez-vous que le rapport du comité du Sénat de juin dernier a pu contribuer, même modestement, à ce quasi-miracle? Êtes-vous satisfaite de l'étude réalisée?
Mme McLellan: Soyons tout à fait francs.
Le président: Un simple «oui» nous suffirait.
Mme McLellan: Je ne m'arrêterai pas à un simple «oui». On se doute bien que lorsque j'ai comparu devant le comité, l'an dernier, je n'étais pas convaincue que le comité spécial serait utile pour aider la direction de Devco et ses employés à se concentrer sur leur objectif et à aller de l'avant. J'ai toutefois changé d'avis depuis l'an dernier. Les recommandations du Sénat ont ciblé davantage l'attention de la direction et des syndicats sur les questions clés dont dépend la réussite future de la société. Vous avez rendu un service très précieux. Vos recommandations mettaient le doigt sur ce qui était nécessaire à la réussite de la société.
Monsieur le président, pour abréger ma réponse, je dirai oui.
Le président: Continuez, continuez, nous ne nous lassons pas de vous entendre.
Mme McLellan: Pour réussir, il faut se concentrer sur son objectif. Le rapport du Sénat a contribué à maintenir la tension nécessaire et, en ce sens, je crois que c'était un précieux apport.
Le sénateur Graham: Vous pouvez être fière des employés. L'accueil que nous avons reçu pour nos audiences, plus particulièrement à la mine de Phalen, mardi matin, montre que ces gens ont à coeur leur avenir, leur emploi et leur collectivité. Je vous encourage à y aller, madame la ministre. Il faut y aller pour le sentir. Il faut rencontrer les hommes et les femmes qui y travaillent. J'ai peut-être un préjugé favorable, puisque c'est de là que je viens. J'ai moi-même travaillé pour la société. Je pense que ces employés sont les plus merveilleux et les plus dévoués au monde.
Vous avez parlé d'un prêt de 75 millions de dollars, qui était consenti compte non tenu des intérêts. Pouvez-vous nous expliquer cela?
Mme McLellan: Les frais d'intérêt sont défalqués des sommes versées à la Société. C'est ce qui était dans la présentation au Conseil du Trésor, avec la pleine collaboration de la direction de la société. MM. Shannon ou White pourraient peut-être vous répondre plus directement. En fait, au bout du compte, Devco a ainsi un maximum de souplesse et une réduction des intérêts à payer aux derniers remboursements. Le déboursé total sur trois ans est de 69 millions de dollars, plutôt que 78,6, ce qui tient compte des intérêts que paierait la société sur la somme, pendant trois ans.
Le sénateur Graham: On l'a défalqué à l'avance?
Mme McLellan: Oui.
Le sénateur Graham: Est-ce la façon de faire habituelle?
Mme McLellan: Je ne travaille pas pour le Conseil du Trésor et je ne sais donc pas si c'est une chose courante. C'est toutefois l'entente à laquelle sont arrivés la direction, le Conseil du Trésor et le gouvernement du Canada. La société a ainsi un maximum de souplesse.
M. Shannon: J'espère que cela ne montre pas un manque de confiance. Le prêt a été consenti par le gouvernement fédéral à la Société de développement du Cap-Breton en fonction de principes commerciaux. Nous avons une entreprise commerciale et il s'agit là de la même structure de prêts que ceux consentis par la Banque Royale ou toute autre banque, si on pouvait leur emprunter cet argent, ce qui est impossible.
Le sénateur Graham: On a beaucoup parlé de Donkin. L'un de nos témoins, un ancien employé de la direction de la mine, a dit de Donkin qu'il s'agissait du plus beau fleuron. Quelqu'un a demandé combien il faudrait payer pour une mise à jour de l'étude sur cette mine et a déclaré que lui-même et quelques-uns de ses collègues pourraient faire le travail, sur simples remboursements de leurs dépenses.
Vous opposeriez-vous à cela? Je sais que cela ne fait pas partie des plans actuels de la société. Que diriez-vous si après ce travail, on disait que c'est une merveilleuse idée, que c'est faisable, et si quelqu'un de l'extérieur se disait prêt à avancer l'argent nécessaire pour ouvrir et exploiter la mine de manière privée?
Mme McLellan: Envoyez-le-moi, monsieur le sénateur.
J'ai une réponse sérieuse. Tout d'abord, clarifions les choses, même si ce n'est pas à moi de le faire. Je crois que lorsque M. Currie a offert les services de M. MacIntyre, il n'avait pas consulté ce dernier. Comme vous le savez sans doute, dans le Cape Breton Post du mercredi 19 mars, il y avait un article dont le titre disait que M. MacIntyre n'était pas intéressé par ce genre d'étude. M. MacIntyre affirmait qu'il ne pourrait aucunement faire quelque chose de ce genre et que ce serait un travail colossal. Voilà bien entendu la voix de l'expérience.
Vous avez soulevé des questions très graves au sujet de Donkin et de la possibilité d'une étude de faisabilité. La firme John T. Boyd s'est penchée sur le dossier de Donkin et a déclaré qu'avant de tirer des conclusions sérieuses sur la viabilité de cette mine, il faudrait procéder à une étude complète, comprenant une étude géologique. Comme vous le savez sans doute, messieurs, cela ne coûterait pas 750 000 $, mais plutôt 1 million de dollars par forage, pour l'étude géologique.
Si vous voulez une mise à jour sur les autres aspects de Donkin, je présume que c'est possible, mais il vous faut présumer qu'on a un filon de minerai exploitable et pour lequel il y a un marché. À ce sujet, je veux parler du soufre. À ce moment-ci, par exemple, il y a des choses importantes que nous ignorons, ne serait-ce que la teneur en soufre de ce charbon.
Il serait très coûteux de procéder au genre d'étude qui est importante aux yeux de M. Boyd et d'autres pour bien connaître la viabilité et la rentabilité à long terme de l'exploitation commerciale de la mine Donkin.
Vous avez laissé entendre que dans la collectivité ou ailleurs, des sociétés privées ou des particuliers pourraient vouloir offrir de procéder à une étude de faisabilité de l'exploitation de Donkin à long terme, et en fonction des résultats positifs de cette étude, y ouvrir une exploitation privée. J'aimerais beaucoup rencontrer ces gens et recevoir ce genre de proposition.
Il faut qu'il soit clair que la Société de développement du Cap-Breton ne veut pas faire d'étude de faisabilité. Cela ne fait pas partie de son plan d'entreprise. Elle doit se concentrer sur ses objectifs. Nous avons beaucoup de charbon à Phalen et à Prince. Nous avons des problèmes technologiques à régler. On a déjà fait beaucoup de progrès. Il nous reste beaucoup d'années de production à Phalen et à Prince. Notre tâche, celle de la direction et des travailleurs de la société, est de la rendre rentable.
Mais laissez-moi vous assurer, messieurs les sénateurs, que s'il y a des gens au Cap-Breton ou ailleurs dans le monde qui sont prêts à effectuer une étude de faisabilité et à faire des propositions au gouvernement du Canada pour l'exploitation privée de la mine Donkin, je les rencontrerai volontiers.
Le sénateur Buchanan: Merci d'être venue, madame la ministre. Vous êtes très éloquente et très convaincante. Je ne m'attendais bien sûr à rien de moins de quelqu'un qui vient comme moi de la Nouvelle-Écosse. Malgré votre grande éloquence et vos arguments convaincants, vous ne m'avez pas persuadé de certaines choses. Concentrons-nous d'abord sur la mine Donkin.
Je connais cette mine depuis 1978. Aucun forage n'est nécessaire. Cinq à six millions de dollars ont été consacrés au forage de la couche Harbour et d'une autre à la mine Donkin en 1979-1980. Je le sais parce que c'est la province qui a avancé les 5,5 millions de dollars nécessaires pour faire venir le bateau-foreur. Lorsque notre bon ami Allan J. MacEachen est revenu au gouvernement en 1980, il a fait en sorte que le gouvernement fédéral rembourse une bonne partie de cette somme à la province de la Nouvelle-Écosse.
La province, avec l'aide du gouvernement fédéral, a effectué au début des années 80 une étude exhaustive de l'industrie minière en Nouvelle-Écosse, surtout au Cap-Breton, et portant notamment sur la mine Donkin. Vous avez parlé d'un million de dollars par forage et c'est probablement exact, en dollars d'aujourd'hui. Je pense qu'à l'époque, on avait fait neuf ou dix forages. Tout cela a été payé et les évaluations ont été faites.
Vous avez parlé de la teneur en soufre du charbon de Donkin, dans la couche Harbour. On a évalué de manière approfondie 3 000 tonnes de ce charbon en 1985. On a constaté qu'avec des méthodes d'exploitation sélectives et de nouvelles techniques, le charbon pourrait ne contenir qu'un pour cent de soufre, et encore moins après lavage du charbon.
Vous dites aussi qu'il faudrait une étude de faisabilité exhaustive. Ce n'est pas exact puisqu'en 1985 ou 1986, la Société de développement du Cap-Breton a décidé d'inonder les deux tunnels qui avaient été percés, au coût de 88 millions de dollars. Il y a eu toute une controverse à ce sujet au Cap-Breton, mais la plupart des gens qui connaissent bien l'exploitation minière reconnaissaient qu'il fallait inonder des deux tunnels pour les conserver. La société nous avait alors consultés. Notre ministère des Mines convenait aussi qu'il fallait inonder les tunnels pour les conserver.
Souvenez-vous qu'à cette époque-là nous avions le numéro 26, Lingan, Phalen et Prince qui étaient exploités au Cap-Breton. On savait hors de tout doute qu'il y aurait suffisamment de production pour rencontrer les exigences de Nova Scotia Power et des marchés d'exportation qui existaient à ce moment-là. On savait très bien que d'ici 10 ans, dépendant de ce qui se passerait dans les mines du Cap-Breton, il y aurait une mise à jour des études pour Donkin.
Le travail d'ingénierie et de forage était presque achevé. Vous conviendrez que les compagnies participantes étaient les meilleures au Canada. Montreal Engineering et Kilborn Engineering ont fait des travaux exhaustifs sur la mine de Donkin. John T. Boyd ne faisait pas de travail d'ingénierie aussi exhaustif. Cependant, on a décidé à l'époque qu'il y aurait une mise à jour dans les 8 à 12 prochaines années, selon ce qui se passerait avec Devco.
Le numéro 26 et Lingan ont fermé, et il restait donc deux mines de charbon, Phalen et Prince. L'idée était que les études de 1979, 1980, 1981 et 1985 menées par Associated Mining Consultants seraient mises à jour. Tout ce que nous avons demandé c'est que ces études soient maintenant mises à jour, non pas pour des millions de dollars mais pour des centaines de milliers de dollars.
Le gouvernement de la Nouvelle-Écosse, par la voix de son premier ministre John Savage, a affirmé que cela ne relevait pas de lui puisque qu'il s'agissait d'un champ de compétence fédéral. Il y a environ 100 000 personnes dans la zone industrielle du Cap-Breton et le gouvernement provincial a une responsabilité à leur égard.
Pendant nos mandats, nous avons accepté la responsabilité. Nous nous sommes occupés de ces études. La plupart de l'argent a été versé par la province, avec une certaine contribution du gouvernement fédéral. Nous nous sommes occupés des navires de forage et nous avons également travaillé de près avec Devco au fil des ans dans le domaine des mines de charbon du Cap-Breton. La province a quand même une responsabilité. Elle ne peut pas se défiler en disant que l'industrie des mines de charbon relève du fédéral depuis 1968. C'est ridicule. C'est une responsabilité tant provinciale que fédérale.
Tout ce que nous demandons, c'est que le gouvernement provincial et le gouvernement fédéral, et non pas Devco, partagent le coût d'une mise à jour de l'étude de Montreal Engineering, de celle de Kilborn et de celles d'Associated Mining Consultants. J'ai communiqué avec deux de ces compagnies et on m'a dit qu'ils seraient prêts à mettre à jour leurs études parce qu'ils avaient tous les travaux d'ingénierie nécessaires dans leurs dossiers. Ils ont les études des évaluations des navires de forage et des évaluations du charbon, qui ont été faites en 1985, qui démontrent que la teneur en soufre se situe à environ 1 p. 100 avec une exploitation minière sélective.
Ne croyez-vous pas que les gouvernements provincial et fédéral devraient maintenant y jeter un coup d'oeil? Même Devco affirme que la mine de charbon de Phalen pourrait être productive pendant 15 ans. Cependant, d'autres estiment que le chiffre se rapproche plutôt de cinq ans. Je pense que c'est plus exact. D'autres ont dit que cela se situait entre 8 et 10 ans.
Il y a là un risque. Ce serait certainement responsable de la part des gouvernements fédéral et provincial de mettre à jour ces études puisque cela fait 10 ou 11 ans qu'elles ont été effectuées. Si une situation se produisait dans cinq, six ou sept ans, vous auriez quelque chose à examiner.
Mme McLellan: Monsieur le sénateur, vous avez soulevé plusieurs questions importantes. Il ne fait aucun doute que les compagnies qui ont mené des études sur Donkin il y a quelques années étaient excellentes. Ce que je vais vous dire ne reflète en rien sur la qualité du travail qui a été mené à ce moment-là. Cependant, le gouvernement du Canada a embauché John T. Boyd à grands frais. Il s'agit probablement de la plus importante compagnie minière en termes d'examen de certains aspects des opérations minières et de leur faisabilité, et on a demandé à cette compagnie de mener une étude importante sur Devco. John T. Boyd a fait beaucoup de travail au Royaume-Uni, aux États-Unis, au Canada et ailleurs. Dans cette étude, on a inclus l'état des connaissances, les carottes et ce qui a été fait pendant les années que vous venez de mentionner.
Pour le moment, je ne peux me fonder que sur les données que les experts-conseils de Boyd nous ont données à cette époque. Ils estimaient que les carottes originales n'étaient pas complètes et que de meilleures carottes seraient nécessaires pour définir l'étendue et la qualité de leurs ressources. Ils ont également dit qu'ils estimaient que les résultats de forages d'exploration qu'ils avaient faits, comme vous l'avez indiqué...
Le sénateur Buchanan: Ils ne les ont pas faits.
Mme McLellan: Non, mais comme vous l'avez signalé, ils ont été faits par d'autres. On a pu tirer une conclusion par déduction à partir de ces résultats. Voilà tout. Par déduction, ils ont conclu que la qualité du charbon lavé de Donkin ne satisferait pas aux exigences de la NSPI aujourd'hui.
Le sénateur Buchanan: Ce n'est pas exact.
Mme McLellan: Cela figurait parmi les conclusions. Je suis la première à admettre que Boyd n'a pas mené une étude détaillée de Donkin. Cependant, il me semble que des gens d'affaires responsables, et même un gouvernement responsable, prendraient des décisions au sujet de l'avenir Donkin et du moment idéal pour l'exploitation après être certains de bien comprendre les enjeux: la définition exacte de la ressource, la qualité de la ressource, et si ou non il y aurait des marchés après le lavage.
Évidemment, les normes environnementales changent souvent non pas seulement dans notre pays mais partout au monde. On exercera davantage de pression sur ceux qui produisent de l'électricité au charbon pour s'assurer que leurs technologies charbonnières, y compris leurs produits et leurs méthodes, sont de la plus haute qualité. Nous savons tous ici que le soufre est un problème environnemental sérieux. C'est un problème qui existe dans certaines ressources de charbon ici au Canada et ailleurs.
Pour le moment donc, il est utile de ne pas distraire Devco, une société d'État qui doit parvenir à s'autofinancer afin de pouvoir préserver toutes les choses qui nous tiennent à coeur au Cap-Breton. Ce n'est pas utile de leur demander de jeter un coup d'oeil du côté de Donkin alors qu'ils ont toute une tâche à assumer pour s'assurer que Phalen et Prince sont pleinement mises en valeur. Ils sont en train d'identifier des réserves de charbon. C'est important.
Je suis tout à fait convaincue que le plan d'entreprise tel que préparé par Devco est fait en bonne et due forme, qu'il est raisonnable et qu'il produira tous les résultats que nous souhaitons pour la population du Cap-Breton.
Pour en revenir à la question du sénateur Graham, s'il y en a parmi vous qui aimeraient discuter avec moi de la possibilité de travaux concernant le dépôt de minerai à Donkin et de la possibilité d'exploiter cette mine selon la technologie minière actuelle, je serai très heureuse d'en discuter en termes d'initiative du secteur privé.
Le sénateur Buchanan: Je ne sais pas si vous avez pris connaissance des études menées au début ou au milieu des années 80. Il s'agissait d'études très coûteuses, qui sont devenues encore plus coûteuses lorsqu'on rajoute le coût des navires de forage. Les études ont été menées par des ingénieurs miniers professionnels de Montreal Engineering et de Kilborn Engineering, qui sont très connus au Cap-Breton comme étant les meilleurs dans la profession d'ingénierie. Ces gens-là n'étaient pas du Cap-Breton mais étaient très fortement impliqués.
Ils ont mené une étude exhaustive, y compris une étude d'ingénierie, une étude de faisabilité et des études de coûts. La Société de développement du Cap-Breton a elle-même fait une évaluation en 1985 de ce charbon et a déterminé qu'avec une exploitation sélective, il contiendrait environ 1 p. 100 de soufre. Devco en a fait rapport dans son rapport annuel de 1985. Il y a également eu un reportage à ce sujet dans le Cape Breton Post à l'époque.
Il n'est pas tout à fait exact d'affirmer que tout ce travail reste à faire. Ce dont nous avons besoin c'est une mise à jour sur les coûts, en comparant ceux de l'époque avec les coûts actuels pour déterminer le coût d'aller de l'avant avec Donkin. Nous ne disons pas que les travaux devraient commencer dès maintenant. Ce n'est pas ce que nous avons dit à ce comité.
Je vous suggère de demander à vos fonctionnaires d'examiner ce que la Société de développement du Cap-Breton elle-même a dit en 1985 au propos de la qualité de ce charbon. Demandez à vos fonctionnaires de jeter un coup d'oeil à la compétence et la qualité des gens qui participaient à ces études dans les années 80. Vous changerez peut-être d'avis si vous pensez qu'il s'agissait d'études superficielles. Je sais que nous les avons payées très cher.
Mme McLellan: J'ai bien dit au début de mon intervention que je ne mettais aucunement en doute la qualité des études faites à cette époque. Boyd demande davantage d'explorations dans certains domaines. Par exemple, en ce qui concerne les techniques minières sélectives, on se préoccupe sérieusement de savoir si ça serait possible à Donkin. Ici encore, Boyd soulève la question.
Nous avons tous appris à la suite de tristes expériences qu'avant d'aller de l'avant avec un projet, il est important de s'assurer que nous comprenons ce que nous faisons, la qualité de notre ressource et la présence de marchés. Il ne s'agit pas de maintenant ou dans cinq ans, mais bien de ce que sera la situation du charbon de cette qualité dans 15 ou 20 ans.
Nous devons examiner l'état de la technologie existante et voir où elle se dirige. Toutes ces choses-là intéressent les gens d'affaires compétents lorsqu'ils décident si c'est faisable d'aller de l'avant avec Donkin et, dans l'affirmative, comment procéder.
Les experts-conseils de Boyd ont soulevé certaines questions sérieuses. Nous avons peut-être les réponses à certaines de ces questions. M. Boyd était certainement au courant de l'affaire et avait étudié en détail le travail existant qui a été fait, mais certaines questions ont été soulevées.
En fin de compte, nous pouvons presque mettre ça de côté pour le moment puisqu'il est question de Devco ici aujourd'hui. Donkin ne fait pas partie du plan d'entreprise de Devco. Les gestionnaires l'ont indiqué très clairement. C'est une décision que le gouvernement du Canada appuie, mais comme je l'ai dit en réponse au sénateur Graham, s'il y en d'autres qui veulent participer aux discussions avec le gouvernement du Canada concernant la mise à jour ou la mise en valeur des études de faisabilité faites sur Donkin en vue de les développer par le biais d'une initiative du secteur privé, je serai tout à fait prête à en discuter et à leur donner accès à ce que nous avons déjà.
Le sénateur Buchanan: Madame la ministre, si la province de la Nouvelle-Écosse changeait d'avis demain ou la semaine prochaine et décidait de partager les frais avec le gouvernement fédéral et de procéder à la mise à jour, seriez-vous d'accord?
Mme McLellan: Cette décision appartient à la province de la Nouvelle-Écosse.
Le sénateur Buchanan: Compte tenu de ce qui a été dit aujourd'hui, il est possible qu'ils changent d'idée.
Mme McLellan: Je suis heureuse que vous ayez soulevé ce point concernant la province. Je sais que vous parlez de l'étude Devco mais, et comme nous avons traversé deux années difficiles pour beaucoup de gens en Nouvelle-Écosse, j'ai toujours trouvé que le gouvernement de la Nouvelle-Écosse faisait preuve d'un esprit de collaboration et d'ouverture et était toujours prêt à s'asseoir pour discuter de ces questions et pour parler à la population locale au Cap-Breton. Je ne veux pas revenir à cette discussion sur Donkin, mais quoi qu'il arrive aujourd'hui en Nouvelle-Écosse, le gouvernement néo-écossais a toujours fait preuve d'ouverture, de transparence et de beaucoup de respect dans ses relations avec moi et avec d'autres représentants du gouvernement fédéral.
Le sénateur Murray: Madame la ministre, je ne me souviens pas que le rapport John T. Boyd ait fait état de lacunes dans les hypothèses géologiques ou dans les aspects techniques des études qui ont été menées à la fin des années 70 ou au début des années 80. Si c'est le cas, d'accord. Je pense que c'est à John T. Boyd de relever les lacunes dans les études menées à cette époque. Je me souviens de deux choses à propos du rapport John T. Boyd, et j'en ai parlé au comité l'an dernier.
Comme vous l'avez dit, ils ont d'abord entrepris une étude de Devco. J'ai l'impression qu'ils se sont un peu penchés sur Donkin en même temps. Ils disent qu'étant donné les coûts d'exploitation actuels -- ils ont peut-être ajouté «étant donné les marchés d'aujourd'hui» --, Donkin ne serait pas viable en ce moment, ni d'ailleurs dans un avenir prévisible. Je prends ces commentaires très au sérieux. Étant donné les études faites par le passé, et l'importance éventuelle de Donkin à l'avenir, il faut examiner ces observations ainsi que la situation de très près.
Ils ont aussi fait un autre commentaire, et là j'ai trouvé qu'ils le prenaient de très haut avec nous, à savoir que Donkin ne serait rien qu'une distraction en ce moment, comme si les gens du Cap-Breton ne pouvaient pas faire deux choses en même temps.
L'année passée, tout comme cette année, vous avez maintenu que vous ne faites pas la micro-gestion de cette société d'État. Vous nommez des gestionnaires, en qui vous avez confiance, et vous les laissez travailler. C'est justement cela qu'un ministre doit faire. Il ne faut absolument pas qu'on se retrouve dans une situation où la communauté, les syndicats et d'autres groupes croient qu'ils peuvent contourner la structure administrative et aller directement au ministre.
Notre rapport contient des questions et des recommandations sur lesquelles vous, en tant que ministre, devez vous pencher, ainsi que le gouvernement. Par exemple, nous discutons des coûts sociaux d'autrefois; on se demande si le gouvernement du Canada devrait soulager Devco d'une partie de ces coûts. Le comité a discuté longuement de la question en préparant le rapport. Nous nous sommes mis d'accord sur un chiffre de 40 millions de dollars; d'après nous, le gouvernement pourrait soulager Devco de cette somme, et nous recommandons de façon unanime que le gouvernement prenne cette mesure.
La deuxième question, c'est celle de Donkin. Comme je l'ai déjà dit à M. Shannon, si l'histoire se répète avec Phalen -- si Phalen connaît des difficultés et doit être fermée, l'industrie du charbon est finie. Ici, c'est vous le seul actionnaire en droit du gouvernement du Canada. Quel serait l'avenir de l'industrie du charbon si Phalen était fermée? Vous devez vous poser la question. Cette année, il y a eu toute une série d'arrêts de travail et d'incidents à Phalen, qui ne sont pas très rassurants.
Vous dites que Donkin devrait s'autofinancer et je suis tout à fait d'accord. D'après vous, la mine devrait être une exploitation commerciale basée sur des principes d'affaires sains. Je suis en accord avec cela aussi. D'ailleurs, voilà ce que nous voulons découvrir en mettant à jour l'étude de faisabilité, et en complétant l'étude économique du projet.
Si on nous dit que Donkin n'est pas rentable, ce sera un dur coup pour Cap-Breton. Vous et tous vos collègues seront confrontés à un taux de chômage dans la région beaucoup plus élevé que le taux actuel. Aujourd'hui, on dit que le taux de chômage au Cap-Breton est de 50 p. 100. Et d'après ce que je sais, aucune intervention n'est planifiée pour remplacer ce projet.
Je vous laisse ces deux questions, madame la ministre. C'est vous et le gouvernement qui avez cette responsabilité, non les gestionnaires. Premièrement, nous recommandons que les anciens coûts sociaux soient radiés des livres de Devco. Deuxièmement, nous recommandons que l'étude de faisabilité soit mise à jour pour qu'on détermine si Donkin serait économiquement viable dans un avenir prévisible.
Mme McLellan: Quand vous dites coûts sociaux, je suppose que vous parlez surtout des régimes de retraite sans capitalisation.
Le sénateur Murray: C'est ça.
Mme McLellan: Comme je l'ai déjà dit, nous considérons ces coûts-là comme étant des coûts d'exploitation légitimes de Devco, comme ils le seraient dans toute entreprise. Ces dettes doivent donc être payées au moyen des revenus de Devco, non par les contribuables canadiens. C'est la position du gouvernement.
Je comprends très bien votre position. Or, les contribuables canadiens ont exprimé très clairement leurs opinions. Et quand nous parlons de repenser le rôle de l'État, ces opinions sont partagées par le ministre des Finances et par mes collègues dans d'autres ministères.
Devco a prix en compte ces dettes dans le budget contenu dans son plan d'entreprise, un plan que je considère donc très responsable. L'entreprise va dans la bonne direction: Devco assume la responsabilité comme doit le faire tout entreprise. Cela est très important dans le processus de changement et d'adaptation d'une culture d'entreprise. C'est en assumant cette responsabilité que les gestionnaires et les employés pourront travailler vers la réussite et le bien-être à l'avenir.
La position du gouvernement pour ce qui a trait à ces dettes reflète cette philosophie de base. Nous sommes convaincus que les gestionnaires et les employés de Devco pourront régler la question et bâtir une entreprise rentable.
Pour ce qui est de Phalen et de Prince, la technologie continue de progresser. Dans les deux mines, les gestionnaires travaillent en collaboration avec les employés pour mettre en oeuvre de nouvelles technologies et de nouvelles idées. Sans doute, il y aura beaucoup de telles innovations dans les années à venir. Cela prolongera la vie de ces deux mines et les rendra plus rentables.
Comme MM. White et Shannon l'ont déjà expliqué, ils se penchent sur la question des réserves de charbon -- des réserves de prévoyance, pour que la situation qui s'est produite au cours de la dernière année ne se répète pas. D'après mon expérience de l'industrie minière, dans le cas des entreprises que je connais bien, c'est de cette façon qu'elles procèdent. Et c'est pour cela que le plan d'entreprise de Devco a toute ma confiance.
Toutes les entreprises minières au monde sont confrontées à des problèmes de temps en temps. Il y a des inondations, ou des toits qui s'écroulent, dans les mines de charbon comme dans toutes les mines. On s'attend à ce que la gestion et les employés aient des plans d'intervention d'urgence et fassent tous les efforts nécessaires pour empêcher que ces incidents ne se répètent.
Je suis heureuse de voir que Devco commence à agir comme une entreprise commerciale. Elle doit fonctionner comme une entreprise commerciale et accepter la nouvelle culture d'entreprise, qui est non seulement canadienne mais aussi universelle.
J'ai donc toute confiance dans le plan d'entreprise, la direction et les employés de Devco.
Le président: Madame la ministre, merci beaucoup d'avoir été parmi nous aujourd'hui, et merci aussi pour les réponses que vous allez nous faire parvenir.
La séance est levée.