Délibérations et procès-verbaux - Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale, défense et anciens combattants (45e législature, 1re session)

LE COMITÉ SÉNATORIAL PERMANENT DE LA SÉCURITÉ NATIONALE, DE LA DÉFENSE ET DES ANCIENS COMBATTANTS

TÉMOIGNAGES

OTTAWA, le lundi 23 mars 2026

Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants se réunit aujourd’hui, à 16 h 1 [HE], avec vidéoconférence, pour examiner, afin d’en faire rapport, l’approvisionnement en matière de défense dans le contexte de l’engagement du Canada à accroître ses dépenses de défense, et à huis clos, d’examiner un projet d’ordre du jour (travaux futurs).

Le sénateur Hassan Yussuff (président) occupe le fauteuil.

[Traduction]

Le président : Bienvenue à cette séance du Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale, de la défense et des anciens combattants. Je m’appelle Hassan Yussuff, je suis président du comité et sénateur de l’Ontario. Je suis accompagné de mes collègues membres du comité. Je les invite à se présenter, en commençant par notre vice-président, le sénateur Al Zaibak.

Le sénateur Al Zaibak : Mohammad Al Zaibak, de l’Ontario.

La sénatrice White : Judy White, de Terre-Neuve-et-Labrador.

La sénatrice Ross : Krista Ross, du Nouveau-Brunswick.

[Français]

La sénatrice Youance : Suze Youance, du Québec.

[Traduction]

La sénatrice Dasko : Donna Dasko, de l’Ontario.

La sénatrice M. Deacon : Marty Deacon, de l’Ontario. Soyez les bienvenus.

Le sénateur Cardozo : Andrew Cardozo, de l’Ontario.

Le président : Chers collègues, nous nous réunissons aujourd’hui pour poursuivre notre étude sur l’approvisionnement en matière de défense dans le contexte de l’engagement du Canada à accroître ses dépenses de défense. Nous avons la chance d’entendre aujourd’hui trois groupes de témoins, comprenant des experts universitaires et des représentants d’entreprises du secteur de la défense.

Pour le premier groupe, nous accueillons, de l’Association des industries aérospatiales du Canada, Mike Mueller, président et chef de la direction; du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone, Michael Jacobs, coprésident du conseil d’administration, et, par vidéoconférence, Michael Byers, professeur à l’Université de la Colombie-Britannique.

Merci de vous joindre à nous aujourd’hui. Nous commençons par vous inviter à prononcer quelques mots de présentation, qui seront suivis des questions de nos membres. Je vous rappelle que chacun d’entre vous dispose de cinq minutes pour prononcer sa déclaration liminaire. Notre premier intervenant sera M. Michael Jacobs.

Bienvenue, et merci de votre présence.

Michael Jacobs, coprésident, Conseil d’administration, Conseil canadien pour l’entreprise autochtone : Merci, honorables sénateurs, d’avoir invité le Conseil canadien pour l’entreprise autochtone, ou CCEA, à comparaître aujourd’hui. Je suis membre de la Première Nation de Curve Lake, premier dirigeant de Cambium Indigenous Professional Services et coprésident du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone.

Alors que le Canada s’engage à atteindre 2 % de son PIB en dépenses de défense et à respecter ses obligations envers l’OTAN, nous assistons à la plus grande expansion prévue des marchés publics de défense depuis une génération. Ce moment représente non seulement un impératif de sécurité nationale, mais aussi une occasion déterminante de réconciliation économique avec les peuples autochtones du Canada.

Le Conseil canadien de l’entreprise autochtone apporte à ce débat une capacité et une expertise éprouvées. Le CCEA est un organisme sans but lucratif dirigé par des Autochtones qui a pour mission de renforcer les capacités des entrepreneurs autochtones...

Le président : Monsieur Jacobs, je vais vous demander de ralentir un peu pour permettre à nos traducteurs de faire leur travail.

M. Jacobs : D’accord. C’est peut-être le trac. Vous avez dit cinq minutes, et mon exposé fait 17 pages. Merci. J’y suis allé très lentement dans ma chambre d’hôtel aujourd’hui, c’est un fait. Je me suis dit : « Il faut que j’accélère un peu le rythme. »

Le Conseil canadien de l’entreprise autochtone apporte à cette discussion des capacités et une expertise éprouvées. Le CCEA est un organisme sans but lucratif dirigé par des Autochtones qui a pour mission de renforcer les capacités des entrepreneurs autochtones tout en aidant les entreprises autochtones à accéder à des relations et perspectives commerciales de grande valeur.

Le nombre d’entreprises certifiées par le CCEA a plus que triplé au cours de la dernière décennie, et aujourd’hui, notre plateforme d’approvisionnement exclusive, Restructurer l’approvisionnement, offre un réseau éprouvé de plus de 1 800 entreprises autochtones certifiées. Grâce à Restructurer l’approvisionnement et à notre programme Accélérateur d’entreprises autochtones dans le secteur de la défense, nous avons déjà mis en relation des entreprises autochtones certifiées, ou EAC, avec de grands maîtres d’œuvre du secteur de la défense et dispensé des formations sur la conformité réglementaire, les habilitations de sécurité et l’intégration à la chaîne d’approvisionnement.

Notre rapport de novembre 2025, intitulé Partenariats dans l’approvisionnement, fournit une feuille de route pour accroître la participation autochtone dans les chaînes d’approvisionnement du secteur de la défense.

Aujourd’hui, notre objectif central est clair : veiller à ce que ces investissements sans précédent dans la défense ne reproduisent pas les schémas du passé, où les avantages économiques restaient concentrés entre les mains d’entreprises non autochtones. Au contraire, la participation économique autochtone doit être directement intégrée à la structure des marchés publics de la défense. Nous recommandons de rendre obligatoire la part des marchés réservés aux entreprises autochtones, en commençant par 5 % — avant de passer progressivement à 10 % — de la valeur totale des marchés de la défense. Ces parts de marché réservées doivent s’appliquer tant aux contrats principaux qu’aux contrats de sous-traitance dans les secteurs à forte valeur ajoutée : l’aérospatiale, la construction navale, la cybersécurité, les munitions et la modernisation du NORAD.

L’emploi pour les communautés autochtones et la coopération avec ces dernières sont précieux et indispensables. Or, à eux seuls, les emplois ne suffisent pas à soutenir une réconciliation économique significative. Des objectifs génériques en matière de « contenu autochtone » ou d’emploi peuvent satisfaire aux exigences réglementaires, mais ne permettent pas d’assurer l’accession à la propriété, la croissance des entreprises et l’indépendance économique.

Les marchés réservés aux entreprises autochtones comblent directement ces lacunes. Ils créent de la richesse et favorisent l’accession à la propriété au sein des communautés autochtones, et ne se limitent pas à la seule question de la rémunération. Ils permettent de renforcer les capacités industrielles à long terme et l’expertise sur le plan de la chaîne d’approvisionnement. Grâce aux marchés réservés, les entreprises autochtones peuvent devenir des acteurs permanents dans les secteurs stratégiques, ce qui, à terme, favorise l’indépendance économique intergénérationnelle.

Avec les dizaines de milliards de dollars de nouvelles dépenses annoncées dans le secteur de la défense au cours de la prochaine décennie, même une réserve de 5 % permettrait d’allouer des contrats de plusieurs milliards de dollars aux entreprises autochtones. En utilisant les multiplicateurs économiques établis, cela se traduirait par une réduction spectaculaire des écarts persistants de revenus et de richesse qui séparent encore les Canadiens autochtones et non autochtones.

Pour que les quotas fonctionnent efficacement et en toute transparence, ils doivent s’appuyer sur un système de vérification fiable. C’est pourquoi la reconnaissance officielle et l’intégration du répertoire des entreprises autochtones certifiées du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone sont indispensables. Notre répertoire ne repose pas sur une simple autodéclaration. Les entreprises qui y figurent doivent se soumettre à une vérification indépendante par un tiers — confirmant qu’au moins 51 % de la propriété et du contrôle sont autochtones — et à un suivi annuel en matière de conformité. En outre, le répertoire fait l’objet d’une gestion interne sécurisée des données soutenue par des contrôles d’accès basés sur les rôles, ainsi que de processus de vérification prêts pour l’audit qui contribuent à garantir l’intégrité des renseignements qu’il contient.

Ce processus rigoureux répond aux préoccupations soulevées par le vérificateur général du Canada concernant les faiblesses de la vérification et apporterait des avantages stratégiques immédiats, notamment des délais d’approvisionnement plus courts, une plus grande confiance de la part des maîtres d’œuvre et des évaluateurs, un rapport qualité-prix optimal pour les contribuables et l’assurance que les contrats sont attribués à de véritables entreprises autochtones.

En conclusion, le Conseil canadien pour l’entreprise autochtone recommande respectueusement que le comité préconise les mesures concrètes suivantes. Premièrement, légiférer pour réserver au moins 5 % — avec une progression pour atteindre les 10 % — des marchés en matière de défense aux entreprises autochtones, y compris pour les grands projets d’investissement. Deuxièmement, rendre obligatoire l’utilisation du répertoire vérifié des entreprises autochtones certifiées du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone pour la vérification de l’admissibilité. Troisièmement, investir dans le renforcement des capacités des entreprises autochtones afin de soutenir leur participation dans les secteurs de défense de pointe. Enfin, mettre en œuvre des indicateurs de suivi transparents pour mesurer non seulement les emplois, mais aussi la valeur des contrats, la rétention de la richesse et le développement des capacités à long terme.

Le Canada se trouve à un carrefour important de son histoire. Les investissements dans la défense offrent une occasion sans précédent de faire progresser la réconciliation économique de manière significative et mesurable. Nous invitons respectueusement le comité à saisir cette occasion. La sécurité nationale et l’autodétermination économique ne sont pas des priorités concurrentes. Ce sont des objectifs qui se renforcent mutuellement et que le Canada peut et doit atteindre simultanément. Chi-miigwech, et je me tiens à votre disposition pour répondre à vos questions.

Le président : Merci, monsieur Jacobs.

Monsieur Mueller, vous avez la parole.

Mike Mueller, président et chef de la direction, Association des industries aérospatiales du Canada : Monsieur le président, sénatrices et sénateurs, merci de m’avoir donné l’occasion de comparaître devant vous aujourd’hui et de contribuer à cette importante étude. Nous apprécions le soutien que le Sénat a apporté à l’industrie au fil des ans et nous nous réjouissons à l’idée d’avoir une discussion féconde aujourd’hui.

Je suis ici au nom de l’Association des industries aérospatiales du Canada, qui représente notre secteur aérospatial canadien de classe mondiale, lequel emploie plus de 225 000 travailleurs hautement qualifiés et leurs familles, et contribue au PIB à hauteur de plus de 34 milliards de dollars.

La publication de la Stratégie industrielle de défense du Canada, ou SID, qui guidera cette augmentation, constitue une étape importante et bienvenue et, comme vous le savez, notre industrie la réclame déjà depuis un bon moment.

Je profite également de cette occasion pour féliciter le premier ministre et son gouvernement d’avoir mis en œuvre cette stratégie avec rapidité.

Maintenant que nous disposons d’une stratégie, nous devons veiller à ce que le gouvernement et l’industrie travaillent main dans la main afin de tirer parti de toutes les occasions favorables qui se présentent, indépendamment de la taille du projet, de l’identité de l’entreprise ou de l’endroit où ces occasions se matérialisent. La stratégie fournit une base solide et une feuille de route établissant les capacités souveraines clés, au nombre desquelles figurent l’aérospatiale et ses opérations d’importance névralgique. Cette stratégie mérite d’être saluée. Cependant, une stratégie à elle seule ne suffira pas à créer des capacités ou à développer notre base industrielle en matière de défense.

Comme je l’ai indiqué, le succès dépendra de la mise en œuvre et d’une coordination étroite entre le gouvernement et l’industrie. La stratégie désigne cela comme étant le pilier 1 et elle s’emploie à renouveler les relations entre le gouvernement et l’industrie.

Nous sommes impatients de collaborer avec le gouvernement afin d’assurer qu’il y ait une harmonisation, des orientations claires et une approche pangouvernementale stratégique pour le développement de la base industrielle de défense du Canada. La stratégie industrielle de défense considère l’aérospatiale comme une capacité souveraine et un catalyseur essentiel de la défense et de la sécurité nationales du Canada. C’est l’un des rares secteurs au Canada à disposer d’une capacité complète pour assurer, par l’intermédiaire de la formation et du soutien en service, la conception, la fabrication, la certification et la maintenance de systèmes complexes, notamment ceux d’aéronefs et d’actifs spatiaux.

Les capacités canadiennes de calibre mondial sont déjà intégrées au soutien des Forces armées canadiennes et de nos alliés. Nous disposons de la base industrielle, de la main‑d’œuvre qualifiée et de l’expertise technologique nécessaires pour tenir nos engagements, pour peu que les conditions adéquates soient réunies. Au Canada, le secteur aérospatial civil et celui de la défense sont étroitement liés. Ils s’appuient sur la même main-d’œuvre, les mêmes chaînes d’approvisionnement et les mêmes capacités industrielles.

L’un ne peut prospérer sans l’autre.

Une approche intégrée renforcera l’alignement entre les priorités civiles et de défense et consolidera la compétitivité à long terme du Canada dans ce secteur stratégique. La question qui se pose à ce comité est de savoir comment l’augmentation des dépenses en matière de défense se traduira par des capacités réelles pour les Forces armées canadiennes et des gains concrets pour l’industrie, l’économie et la main-d’œuvre canadiennes. Si, comme je le présume, le Canada souhaite réellement renforcer sa base industrielle en matière de défense, l’accent doit désormais être mis sur l’exécution. Il importe maintenant de passer rapidement de l’intention à la mise en œuvre.

La stratégie définit une orientation claire en faveur de la sécurité, de la souveraineté et de la prospérité. Elle renforce également un point fondamental : sans industrie, il n’y a pas de défense. Pour que l’industrie puisse répondre à la vitesse requise, il faut de la clarté, de la prévisibilité et de la transparence, et traduire la stratégie en signaux de demande clairs qui détermineront le succès.

Dans ce contexte, la réforme des marchés publics est essentielle, et l’Agence de l’investissement pour la défense jouera un rôle crucial à ce chapitre. Je m’attends à ce que cet organisme s’emploie à harmoniser plus avant les besoins en matière de défense, la politique industrielle et les décisions concernant les marchés publics, et qu’il contribue ainsi à veiller à ce que les dépenses se traduisent par des capacités réelles.

L’industrie est encouragée par sa création, et comme le gouvernement va présenter un projet de loi, nous sommes rassurés de voir qu’il a identifié l’Agence de l’investissement pour la défense comme étant un catalyseur de changement et non comme une couche supplémentaire de processus. Nous avons le sentiment qu’il existe un engagement politique en faveur d’un changement culturel plus profond à l’échelle du gouvernement, avec des incitations appuyées venant de la direction en faveur de la rapidité, de la collaboration et des résultats. Nous nous attendons à ce que les responsabilités en la matière soient nettement définies.

L’état de la sécurité à l’échelle mondiale évolue rapidement. Les alliés et les parties rivales augmentant leurs capacités industrielles à un rythme soutenu. Le secteur aérospatial canadien constitue un avantage stratégique, et l’occasion est maintenant venue de l’exploiter pleinement.

La Stratégie industrielle de défense trace la voie à suivre. La tâche qui nous attend consiste à veiller à ce que l’augmentation des dépenses de défense se traduise par des décisions d’acquisition opportunes et des capacités réelles. Cela exigera une harmonisation entre les politiques, les achats et l’industrie, ainsi qu’une approche cohérente apte à donner aux entreprises la confiance dont elles ont besoin pour investir à grande échelle au Canada. En outre, cela exigera d’agir plus rapidement, en reconnaissant que la disponibilité en temps opportun des capacités constitue en soi un avantage stratégique.

Le Canada peut être un allié plus fort en étant plus fort chez lui. L’industrie aérospatiale canadienne est prête à s’associer au gouvernement pour atteindre ces objectifs. Merci beaucoup, monsieur le président.

Le président : Merci, monsieur Mueller. Pour finir, nous entendrons Michael Byers. Monsieur Byers, vous avez cinq minutes.

Michael Byers, professeur, Université de la Colombie-Britannique, à titre personnel : Merci beaucoup. Dans un étrange mélange de siècles et de technologies, je m’adresse à vous depuis un cottage vieux de 400 ans situé au sud d’Oxford, en Angleterre. Je vais entrer directement dans le vif du sujet en adoptant un point de vue quelque peu cynique.

Au cours des dernières décennies, la fonction publique canadienne a obtenu de mauvais résultats à l’égard de l’approvisionnement en matière de défense. Il y a eu de longs retards, et les coûts payés par le Canada ont dépassé largement ce que ses alliés ont payé pour des équipements similaires.

L’une des raisons de ces piètres résultats est la « canadianisation ». C’est ce qui se produit lorsque les chefs militaires insistent pour que des modifications soient apportées à des équipements qui, dans leur forme non modifiée, sont vite mis à contribution par les alliés.

Parfois, cette « canadianisation » va jusqu’à commander la conception et les essais d’un nouveau modèle d’équipement — comme l’hélicoptère maritime Cyclone — auprès d’un fabricant qui dispose déjà d’une chaîne de production pour un modèle éprouvé — comme le Seahawk.

Un autre facteur est une culture profondément enracinée au sein du commandement militaire canadien, qui prône une interopérabilité maximale avec l’armée américaine.

Cela peut entraîner une résistance à l’acquisition d’équipements non américains, ce qui peut inclure le fait d’« ajuster des spécifications » pour favoriser les équipements américains.

C’est quelque chose qui s’est fort probablement produit lors de l’achat récent d’avions de surveillance Boeing P-8, malgré l’existence d’une alternative tout à fait valable proposée par Bombardier.

Cette culture d’interopérabilité maximale peut également entraîner de longs retards, attendu que les chefs militaires s’obstinent à vouloir l’équipement américain qu’ils convoitent, comme on a pu le voir avec le F-35.

Les longs délais d’acquisition font que l’équipement est souvent obsolète avant même d’être livré ou peu après sa livraison.

C’est ce que l’on peut voir avec les destroyers de classe River, qui seront vulnérables face aux submersibles à longue portée pilotés par l’intelligence artificielle, c’est-à-dire un type de submersible que la Chine teste déjà.

Une situation similaire menace notre prochaine flotte d’avions de chasse pilotés, qui pourraient être rendus obsolètes par des drones de combat pilotés par l’intelligence artificielle, bien moins coûteux que les avions de chasse pilotés et capables de supporter des forces G bien plus élevées.

Ces problèmes, parmi d’autres, rendent improbable le fait que la fonction publique sera en mesure de dépenser les fonds considérablement accrus actuellement alloués aux achats militaires, ou du moins de les dépenser de manière opportune, responsable et efficace.

Tous ces défis ont été exacerbés par la Stratégie industrielle de défense du gouvernement canadien, qui aux termes de ses plans d’approvisionnement, donne la priorité à la croissance de l’industrie nationale de défense.

Peut-on raisonnablement s’attendre à ce que notre fonction publique, compte tenu de ses antécédents, mène à bien les achats de défense de manière opportune, responsable et efficace tout en s’attachant à faire de centaines de petites entreprises canadiennes des sociétés concurrentielles à l’échelle mondiale?

La Stratégie industrielle de défense est d’autant plus suspecte qu’elle semble traiter les filiales des grandes entreprises de défense américaines comme des entreprises canadiennes, ce qu’elles ne sont ni sur le plan du contrôle corporatif ni sur le plan du contrôle politique.

Le fait de traiter ces filiales comme des entreprises canadiennes sape l’autonomie souveraine que le gouvernement dit vouloir atteindre.

En raison de ces facteurs, nous pourrions nous retrouver avec du matériel, tel que des F-35, dont la capacité opérationnelle risque d’être limitée par le gouvernement américain.

Alors que nous donnons la priorité à l’atteinte de l’objectif de 5 % du PIB, nous pourrions nous retrouver avec du matériel ou des infrastructures « agréables à avoir », mais qui, à proprement parler, ne sont pas nécessaires.

Nous pourrions poursuivre des acquisitions coûteuses qui n’ont plus de sens sur le plan pratique, comme une flotte complète de 15 destroyers de classe River, simplement parce que nous voulons dépenser plusieurs milliards de dollars.

Selon mon évaluation, le gouvernement canadien a trois priorités bien distinctes en matière de défense nationale. Premièrement, assurer au président Trump que le Canada atteindra 5 % du PIB en dépenses de défense. Deuxièmement, développer l’industrie canadienne de la défense afin que le pays diminue sa dépendance à l’égard des États-Unis. Troisièmement, l’État doit revitaliser les Forces armées canadiennes, longtemps négligées, afin qu’elles puissent défendre le pays et soutenir nos alliés et nos intérêts à l’étranger.

Je recommanderais d’inverser l’ordre de ces priorités. Le gouvernement devrait commencer par se doter d’une politique en matière de défense — et non d’une stratégie industrielle — et se concentrer sur les besoins urgents en matière d’approvisionnement.

Je recommande également que le gouvernement canadien s’assure que toutes les dépenses de défense soient des dépenses nécessaires. Une véritable frénésie s’est emparée du secteur à la suite de l’augmentation spectaculaire du financement, avec de nombreuses propositions et des pressions en faveur de projets axés sur des choses « agréables à avoir ».

En résumé, au lieu de se précipiter pour tout faire en même temps, le gouvernement canadien devrait cerner les besoins de défense les plus urgents du pays et combler ces lacunes avant de passer à autre chose.

Merci.

Le président : Merci, monsieur Byers. Nous allons maintenant passer aux questions. Chers collègues, nos invités seront là jusqu’à 17 heures aujourd’hui, et comme toujours, nous ferons de notre mieux pour que chaque membre puisse poser ses questions.

Dans cette optique, quatre minutes seront allouées à chaque série de questions, réponses comprises. Je vais vous demander de formuler vos questions de manière concise afin de permettre le plus grand nombre de questions possible.

Pour la première série de questions, je vais donner la parole à notre vice-président, le sénateur Al Zaibak.

Le sénateur Al Zaibak : Merci à Mike Mueller et aux deux Michael d’être des nôtres aujourd’hui.

Ma première question s’adresse à M. Mueller. Nous sommes une nation de premier plan en matière de technologie et d’innovation, en particulier en ce qui concerne la technologie aérospatiale et le secteur de l’aérospatiale.

Elon Musk a étudié dans une université canadienne. Il a ensuite fondé PayPal, puis eBay, Tesla et SpaceX, entre autres. J’aimerais bien savoir pourquoi, selon vous, nous n’avons pas notre propre version canadienne de SpaceX, SpaceY ou SpaceZ, notre propre infonuagique souveraine canadienne et nos propres satellites en orbite basse, satellites que nous sommes d’ailleurs capables de produire, de posséder et d’exploiter. Avez-vous une opinion sur les raisons pour lesquelles ce n’est pas le cas et sur les probabilités que la stratégie canadienne d’approvisionnement en matière de défense puisse favoriser la création de ce type d’entreprises.

M. Mueller : Merci, sénateur, pour votre question et vos observations.

L’un des éléments que nous réclamons depuis très longtemps, c’est une stratégie aérospatiale ou industrielle. C’est une chose dont le Canada aurait dû se doter il y a belle lurette, et cela explique pourquoi nous avons si bien réagi à l’annonce de la Stratégie industrielle de défense.

Comme vous l’avez si bien demandé, comment gardons-nous cette innovation ici, dans le pays? Non seulement l’innovation, mais aussi la commercialisation. Comment pouvons-nous passer de l’innovation à la commercialisation, puis de la commercialisation à l’exportation, une étape on ne peut plus cruciale? Si vous avez l’innovation, mais que vous ne pouvez pas la commercialiser au Canada, vous ne serez pas en mesure de l’exporter. Dans le secteur de l’aérospatiale, 70 à 80 % de nos activités sont liées à l’exportation, ce qui crée des emplois bien rémunérés qui contribuent au PIB du pays.

Je dirais que nous disposons d’un secteur spatial de classe mondiale, peut-être pas d’un SpaceX, qui attire beaucoup l’attention des médias, mais nous avons ici au Canada des entreprises de premier plan qui mènent des activités similaires. Je pense à MDA Space. Je pense à Telesat et à Magellan, ainsi qu’aux nombreuses petites et moyennes entreprises qui alimentent ces chaînes d’approvisionnement. Cela étant dit, il faut avant tout saluer le fait que nous avons enfin une stratégie, ce qui est une excellente nouvelle, puisque cette stratégie fournit certaines des bases pour ces éléments constitutifs.

Comme je l’ai dit dans mon exposé, nous devons vraiment commencer à mettre cela en œuvre. Merci.

Le sénateur Cardozo : J’ai deux questions, et je vais les poser rapidement pour vous laisser autant de temps que possible pour y répondre, car le président surveille l’heure de près.

Je le dis avec tout le respect qui vous est dû, monsieur le président.

Monsieur Jacobs, tout d’abord, vous avez parlé des entreprises autochtones. Votre organisation s’intéresse-t-elle également aux employés autochtones susceptibles d’être embauchés par des entreprises autochtones ou non autochtones, et pensez-vous qu’il y ait des personnes prêtes à intégrer ce secteur dès maintenant ou qui y travaillent déjà? Je présume qu’une partie de ce dont vous parlez concerne la formation des travailleurs autochtones dans ces domaines.

J’ai également une question — je vais simplement la poser rapidement — pour le professeur Byers. Vous avez souligné certains des problèmes liés à la situation actuelle. Or, comme le gouvernement nous a placés ou a décidé de nous placer dans une situation où nous devons agir rapidement, pourriez-vous nous faire part de vos réflexions sur ce que nous devrions faire pour contourner certains des écueils que vous avez mis en évidence?

Monsieur Jacobs, pourriez-vous commencer?

M. Jacobs : Merci beaucoup pour cette question.

Le Conseil canadien pour l’entreprise autochtone s’intéresse au domaine des affaires et à ses entreprises membres, qu’elles soient autochtones ou non.

En ce qui concerne les employés qui bénéficieraient de cette opportunité, ces conditions seraient prises en compte dans les marchés publics, qu’il s’agisse d’un plan de participation autochtone ou d’un élément similaire qui en serait le moteur.

De façon générale, les entreprises autochtones, si nous en sommes propriétaires, s’efforceraient de mettre en œuvre ces mesures en faveur de l’emploi. Oui, l’emploi est une fonction ou un résultat, mais ce que nous souhaitons vraiment, c’est l’inclusion des Autochtones à tous les échelons. Cela inclut les conseils d’administration, les postes de PDG, la gestion de projets et les apprentis, de haut en bas de la hiérarchie. Or, comment serait-il possible d’intégrer cela sans une solution dirigée par des Autochtones? La solution dirigée par des Autochtones, le CCEA, les chefs d’entreprise, l’organisation et les communautés qui s’investissent dans ce domaine seront les acteurs qui mèneront cela avec cœur et passion.

L’industrie aérospatiale mènera cela avec nous. Si nous disons que nous voulons être partenaires et travailler en collaboration, nous travaillerons ensemble pour obtenir ces postes pour les employés. Il y aura peut-être une question de capacité. Nous devrons peut-être renforcer nos capacités. Nous aurons peut-être besoin de cette fonction éducative.

C’est une réponse complexe en matière de développement économique, mais, pour le CCEA, la réalité est la suivante : si vous nous incluez dans les projets, générez des revenus, nous permettez de nous développer, nous faites devenir propriétaires de ces projets, alors nous serons en mesure de mener à bien le résultat final qui en découle. Meegwetch.

M. Byers : Rapidement, je tenais à souligner à tout le monde que nous sommes en situation d’urgence nationale en matière de défense et de sécurité. Nous sommes face à une superpuissance, la Russie, engagée dans une guerre d’agression en Europe, à une Chine en pleine ascension qui a exprimé son intention d’annexer Taïwan, et à notre plus proche voisin, engagé dans une guerre illégale en Iran qui a donné lieu à des crimes de guerre, comme le massacre de plus de 100 écolières dès le premier jour.

Nous vivons une période jonchée d’embûches, et les Forces armées canadiennes ont été gravement négligées pendant des décennies.

Ce que je veux dire, c’est que la Stratégie industrielle de défense ne sera pas sérieusement mise en œuvre et concrétisée avant 5, 10 ou 15 ans. La fonction publique n’est pas en mesure de gérer cela. Nous devons donc nous concentrer sur les priorités et combler les lacunes. Par exemple, nous devons nous doter d’une flotte d’avions de chasse et d’un parc de navires amélioré. Nous devons recruter davantage de personnel au sein des Forces armées canadiennes et, surtout, nous devons nous adapter aux nouvelles technologies.

L’armée ukrainienne a repoussé l’armée russe grâce à des innovations renversantes en matière de drones. Hélas, nous n’en sommes pas là. Nous n’en sommes tout simplement pas là. Lorsqu’il s’agit de nous adapter aux nouvelles technologies, nous avons des décennies de retard.

La Stratégie industrielle de défense est excellente, mais elle part du principe que nous serons dans une situation de paix et de stabilité pendant 5, 10 ou 15 ans. Je ne crois toutefois pas que nous puissions compter là-dessus. Il s’agit davantage d’un processus que d’une stratégie et cela ne met pas l’accent sur l’urgence de la situation. Merci.

Le sénateur Cardozo : Merci, professeur.

[Français]

Le sénateur Carignan : Ma question porte sur la nouvelle agence d’investissement en défense qu’a annoncée le gouvernement dans le cadre d’une nouvelle stratégie industrielle. Je crois que c’est un bon commencement et je pense que c’était dû.

Cependant, j’aimerais que vous identifiiez concrètement quels sont les comportements ou les obstacles potentiels que l’agence doit éviter d’avoir pour être pleinement efficace.

M. Mueller : Merci de la question.

[Traduction]

Je pense que si c’est toujours la même chose, sénateur, cela posera problème. Comme le souligne M. Byers, s’il y a davantage de redondances, davantage de processus et davantage de problèmes à surmonter, cela constituera un écueil de taille.

En ce qui concerne l’Agence de l’investissement pour la défense, l’un des points que nous avons vivement défendus auprès du gouvernement, c’est qu’elle réduit la complexité et apporte de la rapidité, de la clarté et des obligations redditionnelles au processus d’approvisionnement, ce qui est absolument nécessaire. Je crois que la loi d’application sera cruciale. J’encourage donc le comité à suivre cette loi d’application de près dès qu’elle sera présentée, car vous aurez besoin de rationaliser le processus.

L’un des éléments que j’ai été heureux de voir dans la stratégie confiée à l’Agence de l’investissement pour la défense est le renouveau des relations avec l’industrie, car c’est quelque chose qui était attendu depuis très longtemps.

Encore une fois, il s’agit de définir les besoins suffisamment tôt et d’avoir des discussions avec le secteur privé afin que l’industrie canadienne puisse répondre de manière adéquate et en temps utile. Il y a un nouveau forum consultatif sur la défense, auquel nous espérons participer, qui réunira les acteurs de l’industrie à cette fin. Il est absolument essentiel de dialoguer avec l’industrie dès le départ. Si l’on détermine rapidement les capacités à développer et les projets de mise au point qui sont pertinents, nous pourrons alors bien planifier nos activités et nos échéanciers. La clarté et la prévisibilité seront absolument essentielles.

L’Agence de l’investissement pour la défense sera un échec si les choses continuent comme avant, mais je suis optimiste. Elle bénéficie d’un soutien politique, et le message politique commence à passer, ce qui, pour être franc, faisait défaut jusqu’à maintenant. Je suis optimiste. Comme je le disais, tout sera dans les détails.

[Français]

Le sénateur Carignan : D’accord.

Dans la prise de décision, cela prend une orientation politique pour que cela se produise. Cependant, une fois que l’on tombe dans le processus d’acquisition et de décision, est-ce qu’il devrait aussi y avoir moins de politique?

[Traduction]

M. Mueller : Je laisse aux politiciens et aux sénateurs le soin de déterminer s’il faut limiter l’influence de la politique. Du point de vue de l’industrie, je dirais que la clarté et la prévisibilité sont absolument essentielles. De même, une stratégie et une mise en œuvre qui transcendent le cycle des législatures sont absolument indispensables pour permettre à l’industrie de planifier ses activités. Encore une fois, dans le cadre de la Stratégie industrielle de défense, le gouvernement a fixé des objectifs ambitieux. Pour que l’industrie puisse y répondre, il faut de la cohérence, de la transparence et de la prévisibilité. C’est particulièrement vrai dans le secteur de l’aérospatiale, où les délais de mise en œuvre et les cycles d’innovation sont longs. Nous avons une industrie de classe mondiale capable de tout réaliser. Nous avons simplement besoin d’une feuille de route, de collaboration et d’un changement de culture dans les relations avec l’industrie. Encore une fois, il est absolument essentiel que ces mesures transcendent les différentes législatures.

Le président : Je sais que M. Byers souhaitait intervenir. Vous devrez être très bref, s’il vous plaît.

M. Byers : Il faut qu’il y ait, quelque part au sein du système, quelqu’un pour remettre en question et critiquer les cahiers des charges que propose le ministère de la Défense nationale pour ses projets d’approvisionnement. En ce qui concerne l’approvisionnement de l’avion de surveillance P-8 plutôt que son concurrent de Bombardier, cette décision a été prise par le ministère de la Défense nationale. Je ne suis pas certain que cela fasse partie du nouveau processus d’approvisionnement qui a été mis en place. Merci.

La sénatrice M. Deacon : Merci aux témoins de leur présence.

Tant dans le domaine de la défense qu’au Comité sénatorial permanent des finances nationales, la question de l’approvisionnement nous préoccupe depuis très longtemps, de même que l’inclusion de l’industrie canadienne dans le dialogue pour qu’elle considère faire partie intégrante du processus. Je ne veux pas répéter ce qui a déjà été dit, même si j’ai bien aimé les questions posées jusqu’à présent, mais je veux m’assurer d’avoir bien compris.

Monsieur Mueller, vous avez évoqué certains de ces enjeux dans votre dernière réponse à mon collègue. J’aimerais connaître toutes les modalités, simplement pour des raisons de chronologie et de clarté. Qu’est-ce que vous ne pouviez pas faire auparavant et que vous pensez pouvoir faire dans les nouvelles conditions, si tout se déroule comme prévu? Quelles sont les occasions que vous avez manquées? Quels sont les aspects qui vous ont particulièrement frustré, mais qui suscitent aujourd’hui votre enthousiasme vu la possibilité de faire des gains rapides grâce à ce changement dans la culture, voire des gains à plus long terme?

M. Mueller : Je vous remercie de votre question. Je ne sais pas si je peux citer une occasion manquée en particulier, mais je crois que M. Byers a évoqué les longs délais qui caractérisent bon nombre des dossiers en cours.

Nous avons manqué les occasions qui auraient pu se présenter si nous avions agi plus rapidement. Si l’on parvient à définir les besoins plus tôt, on peut commencer à planifier plus tôt, à obtenir des fonds plus tôt, à prévoir des emplois et à organiser des formations à tous les niveaux. Comment mettre en place des chaînes d’approvisionnement au sein du pays?

Nous sommes souvent restés prisonniers d’une approche transactionnelle de l’approvisionnement, traitant chaque cas individuellement au lieu de définir une vision et une stratégie permettant aux entreprises de planifier leurs activités de manière globale.

Je dirais que cette stratégie n’est pas la solution miracle. C’est un signe encourageant. Tout dépendra de sa mise en œuvre. De nombreuses questions subsistent quant aux capacités et aux feuilles de route. Qu’entend-on exactement lorsqu’on parle de partenariats stratégiques? Nous espérons obtenir des précisions à ce sujet au cours de l’été ou de l’automne. J’ai évoqué les mesures législatives qui seront nécessaires pour mettre tout cela en œuvre. Il reste encore beaucoup à faire avant qu’il y ait un signal clair de la demande, et l’industrie attend cela.

Encore une fois, nous n’avons pas encore perçu les signes d’une demande à long terme. Nous fonctionnons au cas par cas, ce qui prend beaucoup trop de temps. Quand il y a une stratégie, cela permet d’établir qu’il y aura une demande. Le gouvernement peut discuter de ses besoins avec les acteurs de l’industrie, déterminer ce qui peut être fait au Canada, définir les capacités requises et réfléchir à la manière de les mettre en place.

Je pense qu’il manque également une politique de sécurité nationale. Si j’en avais la responsabilité, j’élaborerais une politique de sécurité nationale qui identifierait les menaces qui pèsent sur notre pays. Celle-ci se refléterait dans la Stratégie industrielle de défense et serait ensuite mise en œuvre par l’Agence de l’investissement pour la défense. À mon avis, nous avons fait les choses à l’envers, mais, encore une fois, nous allons dans la bonne direction, ce qui est très encourageant du point de vue de l’industrie, même s’il reste encore beaucoup de travail à accomplir.

La sénatrice M. Deacon : Merci. Il est très important d’entendre le point de vue des acteurs de l’industrie.

Monsieur Jacobs, comme nous examinons les capacités des entreprises de défense canadiennes qui appartiennent à des Autochtones, en particulier dans l’Arctique, je me demande si les expériences et le vécu des gens du Nord ont une influence sur les entreprises détenues et exploitées dans l’Arctique ainsi que sur le matériel qu’elles vendent.

M. Jacobs : Les capacités sont là; le savoir-faire est là. Les entreprises sont dans des endroits où s’appliquent plusieurs traités modernes. Pour faire court, oui, absolument, mais il faudra faire des partenariats. Il faudra des partenariats et des alliances.

L’une des choses que j’ai notées concernait l’intégration des peuples autochtones du Nord dans la stratégie. Si nous ne faisons pas partie de la solution, il manquera quelque chose au Canada.

La sénatrice White : Mes questions vont dans le même sens que celles de mes collègues. Les miennes s’adressent aux deux Michael; Mike Mueller, vous pouvez donc rester tranquille pour cette ronde. Je ne sais pas si nous avons déjà eu un groupe de témoins où il y avait trois Michael. Je vais commencer par m’adresser à Michael Jacobs.

Premièrement, pourriez-vous indiquer au comité les principaux obstacles structurels auxquels se heurtent les entreprises autochtones lorsqu’elles tentent d’intégrer les chaînes d’approvisionnement? Deuxièmement, toujours à titre informatif, je pense qu’il est important que nous sachions dans quels sous-secteurs de l’industrie de la défense, tels que l’aérospatiale et la logistique, les Autochtones pourraient déjà être en bonne position.

M. Jacobs : Je vous remercie de votre question. Il s’agit en effet d’un facteur de différenciation important, car l’une des principales difficultés réside dans l’ampleur et la portée globales des projets. Par ailleurs, si les capacités ne se trouvent pas au Canada, comment pouvons-nous devenir l’un des partenaires qui ne font pas partie d’une solution canadienne?

Lorsque nous avons des partenaires canadiens dans le secteur de l’aérospatiale, par exemple, nous pouvons collaborer avec eux sur la définition de la portée des projets, car ils ont une bonne compréhension des réalités autochtones. Ils disposent de plans d’action en matière de réconciliation et de tous les éléments qui vont de pair, ce qui explique leur intérêt pour ce genre de collaboration.

De même, si les politiques vont dans ce sens, nous participons. Quand on commence à parler de la portée globale de certains des projets, cela pose problème; ce que nous souhaitons donc, c’est que la portée de certains d’entre eux soit divisée selon des domaines où nous savons que nous avons les capacités et les moyens nécessaires. En divisant la portée de certains de ces projets et en orientant cette stratégie d’approvisionnement vers les entreprises autochtones qui sont présentes là où il existe une concurrence équitable, pour être justes et transparents... Nous ne voulons pas priver le gouvernement de cet outil, mais nous voulons aussi pouvoir participer là où nous le pouvons et apporter notre aide là où c’est possible.

Je pense que cela répond à une des questions qui parlait de la portée. Il y a certains domaines où nous pourrions mieux contribuer et en faire davantage, et où nous pourrions réellement avoir une influence sur la scène canadienne.

Pourriez-vous répéter la deuxième partie de votre question?

La sénatrice White : Je voulais savoir dans quels sous-secteurs de l’industrie de la défense les Autochtones sont déjà en bonne position.

M. Jacobs : Oui. Nous sommes très bien positionnés dans ce que j’appellerais les activités régionales. Si, par exemple, il y a un investissement dans la construction de casernes, notre participation à l’échelle régionale peut vraiment contribuer à réduire les coûts et à améliorer l’efficacité. En effet, lorsqu’il y a d’importantes dépenses dans une région, nous pouvons établir des partenariats avec nos confrères autochtones.

Dans la région de Kingston seulement, ma communauté ainsi qu’une dizaine d’autres sont en mesure de présenter des soumissions relativement intéressantes aux appels d’offres. Côté technologies, nous disposons des compétences nécessaires. Pour ce qui est des installations du NORAD, nous avons le personnel sur place, et je serais ravi de vous fournir les listes d’entreprises et de faire un suivi auprès du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone afin de vous présenter les capacités dont nous disposons actuellement dans ces domaines et vous aider à les trouver.

Cela dit, il y a certaines entreprises autochtones — pas toutes — pour lesquelles l’accès représente un obstacle au même titre que la portée des projets.

La sénatrice White : Merci.

J’aimerais poser une question à M. Byers.

Votre présentation m’a vraiment fascinée, et j’ai apprécié votre franchise. Compte tenu du rôle que jouent notamment les communautés inuites dans la défense de la souveraineté de l’Arctique, je souhaiterais que toute stratégie d’approvisionnement permette de garantir que les investissements apportent un soutien concret à ces communautés.

Je suis vraiment curieuse de savoir comment, selon vous, les marchés publics relatifs à nos capacités dans l’Arctique — notamment en matière de surveillance et d’intervention d’urgence — pourraient tenir compte des besoins des populations du Nord et de nos besoins en matière de stratégie d’approvisionnement pour la défense.

Ce n’est qu’une petite question.

M. Byers : Je vous remercie de cette question.

Comme vous le savez probablement, j’ai passé plus de 10 ans dans les domaines de la souveraineté et de la sécurité dans l’Arctique, et je suis un grand admirateur des Rangers canadiens. Je suis également convaincu de la nécessité d’améliorer les aérodromes dans l’Arctique canadien. Si je devais remettre en question une annonce récente du gouvernement canadien, je crois que ce serait le plan visant à construire trois bases des Forces armées canadiennes dans l’Arctique. J’aimerais voir une force d’intervention rapide qui pourrait se déployer n’importe où dans l’Arctique à court préavis et atterrir sur nos nombreuses pistes, et je crois que ces pistes doivent être améliorées.

Nos avions de transport C-17 pourraient transporter des centaines de soldats et de matériel à destination en moins de 24 heures.

Ce qui me préoccupe le plus dans l’approche du gouvernement jusqu’à maintenant, c’est qu’on se concentre tellement sur la cible de dépense de 5 % qu’on cherche des façons de dépenser plutôt que de se demander ce qui est nécessaire et ce qui ne l’est pas. Comment pouvons-nous optimiser les dépenses tout en protégeant les contribuables contre les factures inutiles?

Tout ce dossier semble bien mal géré. On met en œuvre une stratégie industrielle alors qu’on attend toujours d’avoir une stratégie de sécurité nationale, et tout est organisé autour de cette demande de 5 % faite par un président américain très imprévisible et — je dirais — dangereux.

Le sénateur Kutcher : Merci à toutes les personnes qui sont ici. J’ai trois questions, une pour chacun d’entre vous. La première s’adresse à M. Byers. C’est plus une demande qu’une question.

Si vous n’y voyez pas d’inconvénient, pourriez-vous nous envoyer, en passant par la présidence, un peu plus de détails sur trois points afin que nous puissions les consigner au compte rendu? Le premier point est votre concept de canadianisation, et pourriez-vous fournir quelques exemples de la façon dont ça s’est produit. Deuxièmement, il y a les filiales d’entreprises américaines qui sont réputées être canadiennes. J’aimerais en savoir plus à ce sujet. Troisièmement, il y a la priorité accordée aux besoins urgents en matière de défense, ce avec quoi je suis d’accord. Nous devons en arriver à un état de préparation opérationnelle. Si nous ne sommes pas prêts sur le plan opérationnel, aussi bien ne pas perdre notre temps avec tout cet approvisionnement.

J’aimerais que vous nous écriviez quelque chose à ce sujet.

J’ai aussi une question pour chacun des Michael. Ma première question s’adresse à M. Jacobs. Vous avez dit que les contrats réservés représentent 5 % des dépenses. J’aimerais savoir comment vous en êtes arrivés à ce pourcentage. Quels critères avez-vous utilisés? Pourquoi pas 4 %, et pourquoi pas 6 %? Pourquoi 5 %? J’aimerais connaître ces critères.

Pour M. Mueller : vous avez dit qu’il y avait des signes clairs de la demande. C’est ce que vous avez dit. Quels sont les signes que nous devons voir?

M. Jacobs : Les 5 % sont tirés du mandat actuel du gouvernement fédéral, qui prévoit un minimum de 5 % de dépenses auprès d’entreprises autochtones. Pour ces dépenses, il faut essayer d’atteindre la cible de 5 % et la dépasser si possible.

Dans de nombreux contrats de défense, ces mécanismes sont encore volontaires. Nous souhaitons les rendre obligatoires — notamment certaines options facultatives liées au financement ou à la passation des marchés — au lieu de les laisser optionnels.

Le 5 % est tiré du pourcentage de participation autochtone. Je pense que le pourcentage a été établi dans le cadre de la Stratégie d’approvisionnement auprès des entreprises autochtones, et le mandat a été déterminé avec ces dépenses. En réalité, Construction de Défense Canada et le ministère de la Défense nationale ont fait un assez bon travail, tout comme mon entreprise. Le 5 % vient de là.

Accélérer ce processus peut avoir un effet transformationnel et créer de la richesse générationnelle en incluant vraiment les peuples autochtones.

Merci.

M. Mueller : Je vous remercie de la question, sénateur.

Je dois également dire que, du côté autochtone, dans la chaîne d’approvisionnement aérospatiale, il y a de nombreux exemples d’entreprises autochtones qui prospèrent, excellent et se développent, ce qui est très encourageant.

Sénateur, en ce qui concerne votre question sur le signal clair de la demande, je dirais, encore une fois, que tout dépend des exigences en matière de sécurité nationale du pays. Comme je l’ai mentionné, la politique de sécurité nationale contribuerait à envoyer ce signal et à fournir des exigences claires en matière de capacités dont les Forces armées canadiennes ont besoin, ainsi que des listes d’approvisionnement et des échéanciers d’approvisionnement, avec un mécanisme intégré pour assurer la prévisibilité, puis des consultations accrues avec l’industrie en ce qui concerne ces éléments. Je répète qu’un changement de culture est nécessaire pour cette discussion avec l’industrie, car il faut s’assurer que l’industrie a la capacité de relever les défis en matière de sécurité qui existent grâce à une liste d’approvisionnement entièrement définie afin que les discussions puissent avoir lieu plus tôt. Il est absolument essentiel de s’éloigner de ces exigences changeantes, qui ajoutent du temps aux processus d’approvisionnement. Je dirais également que, selon le projet d’approvisionnement, il pourrait être utile d’adopter une approche adaptée. Dans un cas plus simple, on peut avancer plus rapidement, en fonction du profil de risque.

À titre d’exemple, une entreprise m’a parlé des exigences en matière d’approvisionnement au Canada par rapport à celles des États-Unis. Pour des projets d’approvisionnement similaires, aux montants similaires, les États-Unis avaient un cartable. Pour le Canada, la personne a pesé la quantité de papier, et il y en avait pour 60 livres. Il y a donc moyen d’accélérer les choses, et on peut le faire de manière à en faire plus avec l’argent des contribuables. On peut réduire la quantité de va-et-vient et peut-être se débarrasser du papier pour certains éléments.

Encore une fois, il faut plus de consultations avec l’industrie, et il est absolument essentiel de fournir ce signal de demande. Merci.

M. Byers : Vous m’avez demandé de fournir plus de détails par écrit, et je serai très heureux de le faire. Comme je l’ai mentionné, ce sont des défis importants, mais ce ne sont pas de nouveaux défis. Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles nous avons des projets d’approvisionnement qui prennent plus de 20 ans au Canada.

Ce qui m’amène à mon point, à savoir que je ne pense pas que la fonction publique améliorera le processus au cours des prochaines années pour nous permettre de tenir un grand nombre de ces promesses au cours des 5, 10 ou 15 prochaines années, alors que nous entrons au cœur d’une crise mondiale avec des Forces armées canadiennes gravement négligées. Nous devons décider de ce dont nous avons vraiment besoin, établir des priorités, concrétiser ces priorités, établir une stratégie de sécurité nationale, puis déterminer comment faire croître l’industrie canadienne de la défense.

Le gouvernement ne fait pas les choses dans le bon ordre. Je dis ça avec beaucoup de sympathie pour tous les entrepreneurs qui veulent participer au réarmement du pays, sauf que certaines de ces choses doivent se produire si rapidement que nous n’aurons peut-être pas le temps d’adopter une stratégie complexe.

La sénatrice Dasko : Je remercie les témoins. Au fait, c’est une introduction parfaite à la question que je m’apprête à poser.

Premièrement, monsieur Byers, quels sont, selon vous, les besoins urgents? Je vous demanderais de les énumérer, parce que je veux comprendre ce qu’ils sont de votre point de vue. Que devrions-nous faire?

Deuxièmement, sommes-nous susceptibles de réaliser l’une ou l’autre de ces priorités avec le processus actuel, compte tenu du contexte actuel de nos dépenses?

Troisièmement, qu’on pense à la cible de 2 % du PIB ou à celle de 5 % que nous voulons atteindre au cours de la prochaine décennie, quelle que soit la façon dont on aborde la question, le montant qui est visé est gigantesque. C’est absolument astronomique. Pensez-vous que nous dépensons trop? C’est beaucoup d’argent.

M. Byers : Ce qui me préoccupe, ce n’est pas que nous dépensions trop. Ce qui me préoccupe, c’est que nous ne cernons pas les priorités et que nous ne nous demandons pas non plus si certaines des dépenses déjà prévues devraient vraiment être effectuées. Que les dépenses atteignent 3,5 %, 5 % ou 2 %, ce qui est important, c’est que nos Forces armées canadiennes soient compétentes, efficaces et puissent être déployées. Ça devrait être ça, notre objectif, pas un pourcentage quelconque du PIB.

Quand j’ai parlé de remettre en question certains projets d’approvisionnement à long terme, j’ai mentionné le fait que nos destroyers de la classe fleuves et rivières — un projet d’approvisionnement qui en est maintenant à sa deuxième décennie sans qu’un navire ait été livré — seront essentiellement désuets lorsqu’ils seront en service en raison des progrès qui ont été réalisés en matière d’intelligence artificielle et de sous-marins à grand rayon d’action.

On peut développer une flotte mixte composée de drones et de navires. C’est ce vers quoi nos alliés se dirigent. On a décidé qu’on voulait 15 navires de combat de surface traditionnels, et ce nombre doit être remis en question. Les économies qui seraient réalisées en réduisant ce projet d’approvisionnement seraient énormes, car nous parlons actuellement de 7 milliards de dollars par navire.

Il y a d’autres choses que j’aimerais voir. J’aimerais que le gouvernement prenne enfin une décision au sujet des avions de chasse. Il prend son temps pour choisir entre le F-35 et le SaabGripen. Il doit prendre une décision et faire avancer les choses.

Il y a d’autres décisions. Par exemple, nous n’avons pas la capacité de déployer et de soutenir une force d’infanterie de plus de 1 000 soldats à l’étranger. Nous n’avons pas les équipements nécessaires pour nous engager dans une autre mission de l’OTAN ou, éventuellement, dans une opération de maintien de la paix des Nations unies. Il nous manque beaucoup de choses.

Pendant que j’y suis, permettez-moi de dire qu’il est aussi important de comprendre que le gouvernement a réduit le financement de l’aide au développement et de la diplomatie à l’étranger afin d’accorder la priorité aux dépenses en matière de défense, ce qui est tout à fait insensé. Les diplomates et l’aide étrangère sont essentiels pour prévenir les guerres. Il faut voir ça comme un ensemble, et nous avons été entraînés dans cette frénésie de dépenses en matière de défense par les demandes de Donald Trump. Ce n’est pas comme ça que nous devrions déterminer nos politiques nationales.

La sénatrice Dasko : Pour ce qui est de notre décision d’acheter des avions de chasse et des sous-marins, pensez-vous que nous avons fait de bons choix en ce qui concerne ces composantes?

M. Byers : Nous avons besoin d’avions de chasse. Nous sommes dans une phase de transition entre les aéronefs avec équipage et les drones de combat sans équipage. Donc, oui, nous avons besoin d’avions de chasse. Je suis très sceptique au sujet des F-35 parce qu’ils dépendent entièrement des États-Unis sur le plan informatique, ce qui est un débat en soi.

Nous avons une flotte de quatre sous-marins que nous n’aurions jamais dû acheter au départ, et qui sont demeurés en bonne partie non opérationnels, alors que nous avons le plus long littoral parmi tous les pays du monde. Je suis donc d’accord pour acquérir des sous-marins. Je suis très sceptique quant aux rapports selon lesquels nous pourrions acquérir deux modèles de sous-marins différents : un sud-coréen et un allemand. À mon avis, ça n’a aucun sens. C’est un compromis très canadien que d’éviter une décision en coupant la poire en deux.

Je suis content que le gouvernement prenne la défense au sérieux. Après la guerre froide, nous avons bénéficié des dividendes de la paix pendant 10 années de plus que nos alliés. Je suis donc heureux qu’il y ait du sérieux. Je m’inquiète simplement de l’urgence et de l’accent marqué sur les questions économiques, et je crains que notre empressement à faire avancer les choses nous mène à prendre de très mauvaises décisions.

Le président : Merci.

La sénatrice Ross : Merci à tous d’être présents. Le mandat de l’Agence de l’investissement pour la défense vise les projets de 100 millions de dollars et plus. Ces projets représentent le montant de dépenses le plus élevé, alors qu’ils ne comptent que pour 10 % des projets. Les 90 % restants sont des projets financés dans le cadre de l’ancien processus d’approvisionnement. Pensez-vous qu’il serait plus logique que certains petits projets et certaines petites dépenses soient inclus dans le nouveau processus d’approvisionnement?

M. Mueller : Je peux répondre à cette question. Si on arrive à bien faire les choses et à réduire la complexité du processus d’approvisionnement, la réponse est oui. Cependant, il faut aussi être réaliste et reconnaître qu’il faut du temps pour mettre en place un nouvel organisme. Il faudra du temps pour mettre en place certains éléments de la stratégie. Comme je l’ai mentionné, il faut agir rapidement pour ces éléments. À mon avis, cette approche par étapes est logique. Une fois que tout sera bien opérationnel et que les choses avanceront rapidement dans le processus d’approvisionnement, et lorsque nous aurons des signes clairs de la demande pour l’industrie, alors, oui, je suis d’accord pour dire que nous devrions demander à l’Agence de l’investissement pour la défense de prendre en charge certains des petits éléments.

La sénatrice Ross : Il semble qu’au moins 90 % de l’approvisionnement en matière de défense se fait dans le cadre de petits projets. Un projet de 100 millions de dollars est un gros projet. On pourrait tout de même avoir un énorme projet, mais il reste beaucoup de possibilités pour d’autres projets dans ce genre de processus d’approvisionnement plus rapide.

M. Mueller : Je dirais également, sénatrice, que même dans le cadre de ces grands projets d’approvisionnement, il y a de nombreuses possibilités tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Je pense aux entreprises autochtones de l’île de Vancouver qui profitent de certains de ces grands marchés publics.

C’est un énorme défi et une entreprise colossale que de transformer le processus d’approvisionnement, sans compter le changement de culture, qui était grandement nécessaire, et nous en voyons des signes. L’orientation politique évolue, et la fonction publique réagit maintenant au changement.

Il faut avancer plus vite pour beaucoup de ces éléments, mais une refonte en profondeur prend nécessairement du temps. Le gouvernement a notre soutien, et cette collaboration avec l’industrie est essentielle pour bien organiser ces éléments et bâtir concrètement une base industrielle de défense ici, au Canada, au lieu de simplement faire les choses machinalement.

La sénatrice Ross : Monsieur Jacobs, ma question s’adresse à vous. Vous avez dit que le Conseil canadien pour l’entreprise autochtone compte environ 1 500 entreprises. Je me demande si vous pouvez m’aider à comprendre cette organisation, ou ses entreprises membres, et comment elles se comparent à la liste officielle des fournisseurs autochtones accrédités du gouvernement. Si je comprends bien, cette liste a été en quelque sorte remaniée en février, et près de 2 000 entreprises ont été retirées. Parle-t-on de deux listes de fournisseurs différentes?

M. Jacobs : Oui. La Stratégie fédérale d’approvisionnement auprès des entreprises autochtones. Le Répertoire des entreprises autochtones. On a fait le tour de ça.

Quelques notes à ce sujet : le répertoire du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone se distingue par ses audits indépendants par des tiers, sa surveillance annuelle de la conformité, ses protocoles de données sécurisées et sa vérification stricte de la propriété de 51 %.

Le rapport de 2025 de la vérificatrice générale et la radiation récente de 1 881 entreprises du répertoire fédéral dénotent de graves lacunes en matière de vérification et des risques liés aux attestations. La reconnaissance officielle du répertoire du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone donnerait immédiatement confiance à Services publics et Approvisionnement Canada et au ministère de la Défense nationale. Il y a donc une nette différence entre les deux.

Je fais partie des deux. Je suis un membre rémunéré du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone. Je suis soumis à son processus de vérification. Je suis également soumis à un processus d’audit du Répertoire des entreprises autochtones.

La liste… Vous savez, les 1 881 entreprises ont été retirées pour de nombreuses raisons. Ça n’avait pas nécessairement à voir avec grand-chose. Il y a des cas qui étaient différents. Dans ce processus d’approvisionnement, avec les deux listes, la capacité est limitée.

Je parle de la portée. Votre première question concernait la portée. En effet, si on avait des petites sections régionales qui étaient bien faites en ce qui concerne l’inclusion des Autochtones, on pourrait avoir une bien meilleure participation à ces processus d’approvisionnement.

Pour ce qui est des deux listes, ce sont deux listes différentes. Le Conseil canadien pour l’entreprise autochtone gère une liste de 1 800 entreprises autochtones accréditées, ce qui signifie qu’elles sont vérifiées, qu’elles sont soumises à des audits et qu’elles sont contrôlées.

La sénatrice Ross : Utilisez-vous la liste du Conseil canadien pour l’entreprise autochtone plutôt que l’autre liste, pour laquelle le processus d’audit semble moins robuste?

M. Jacobs : Absolument. C’est une solution dirigée par les Autochtones. Le conseil d’administration est autochtone. Les membres autochtones déterminent ce qui est autochtone. L’approche repose sur des échanges directs avec les communautés. Les réalités régionales déterminent qui est inclus dans les discussions sur ce qui est considéré comme autochtone.

Certains aspects du Répertoire des entreprises autochtones sont remis en question pour ce qui est de savoir ce qui est considéré comme autochtone, et on a déjà assuré un suivi dans le passé. Les défis s’en viennent, et qui les relèvera, le gouvernement fédéral ou le Conseil canadien pour le commerce international?

Il y a un organisme qui est prêt à le faire et qui a… Les mécanismes sont là, et on a un marché. On a tout ce dont on a besoin, alors on est heureux de répondre à toute autre question à ce sujet.

Si vous voulez plus de détails ou d’information, notre équipe est impatiente de pouvoir remettre tout ça entre les mains des Autochtones. Merci. Meegwetch.

Le président : Chers collègues, notre temps est écoulé. Nous en sommes à la fin de la séance pour ce groupe de témoins. Je tiens à remercier M. Jacobs, M. Mueller et M. Byers d’avoir pris le temps de nous parler aujourd’hui. Nous vous sommes très reconnaissants de votre contribution et du temps que vous avez pris pour nous faire part de vos connaissances.

Monsieur Byers, je pense que vous allez fournir des informations additionnelles au comité. Nous vous en sommes très reconnaissants, et il en va de même pour vous, monsieur Jacobs, si vous le pouvez, des informations additionnelles seraient appréciées.

Pour ceux qui se joignent à nous en direct, nous nous réunissons aujourd’hui pour entendre des témoins dans le cadre de notre étude sur l’approvisionnement en matière de défense dans le contexte de l’engagement du Canada à augmenter les dépenses pour la défense.

Pour ce groupe de témoins, nous avons le plaisir d’accueillir par vidéoconférence, David Lincourt, expert principal, Défense et sécurité mondiale, Industrie et services-conseils, et Ryan Wires, associé directeur, gouvernement fédéral du Canada. Merci de vous joindre à nous aujourd’hui.

Nous allons commencer par vous inviter à faire une déclaration liminaire, après quoi les membres du comité vous poseront des questions. Vous disposerez chacun de cinq minutes pour faire votre déclaration liminaire.

Je crois comprendre, monsieur Wires, que vous ferez la déclaration liminaire au nom de votre groupe, alors si vous êtes prêt, allez-y.

Ryan Wires, associé directeur, gouvernement fédéral du Canada, SAP : Merci, monsieur le président et honorables sénateurs, de me donner cette occasion de comparaître aujourd’hui. Je m’appelle Ryan Wires et je suis associé directeur pour le gouvernement du Canada à SAP Canada Inc.

Mes observations porteront sur une idée fondamentale, à savoir que le Canada peut à la fois renforcer sa gestion des fonds publics et agir plus rapidement pour fournir les capacités dont nos forces armées ont besoin en modernisant ses processus d’approvisionnement en matière de défense au moyen de plateformes numériques normalisées et sécurisées.

SAP est une entreprise de logiciels d’affaires qui aide les organisations à gérer des processus opérationnels intégrés assistés par intelligence artificielle dans le nuage.

SAP a été constituée en société au Canada il y a plus de 35 ans en tant que filiale en propriété exclusive de SAP SE, une entreprise allemande. Nous employons un peu plus de 3 200 personnes, dont plus de 80 % se consacrent à la recherche et au développement dans nos laboratoires SAP au Canada.

Dans le domaine de la défense et de la sécurité, nos applications permettent de faire plus que simplement gérer les ressources des entreprises, elles peuvent appuyer la préparation et le développement des capacités opérationnelles requises pour la gestion stratégique, le développement d’une force militaire déployable, la planification des capacités et la gestion du cycle de vie des plateformes d’armes. Ces solutions sont utilisées à divers degrés par plus de 40 % des armées du monde, 70 % des alliés de l’OTAN et tous les pays du Groupe des cinq.

Je suis accompagné aujourd’hui de mon collègue, David Lincourt, expert principal de notre unité mondiale des industries de la défense. Même si nous sommes tous les deux Canadiens, nous sommes heureux de nous joindre à vous virtuellement depuis Philadelphie, où nous participons à la 54^e conférence semestrielle du groupe d’intérêt de SAP pour le secteur de la défense.

Ce groupe est composé de 17 pays membres et de l’OTAN, qui se réunissent pour partager leurs réussites et leurs défis en matière d’adoption et pour mieux orienter la feuille de route de SAP afin d’appuyer l’innovation continue.

Le Canada est confronté à un double impératif : augmenter les dépenses en matière de défense et assurer une solide gestion des fonds publics. Malheureusement, les anciennes structures d’approvisionnement, avec leurs processus d’approbation complexes, leur reddition de comptes fragmentée et leurs exigences de conformité rigides, créent des goulots d’étranglement systémiques qui ralentissent le développement de capacités essentielles.

Les efforts visant à donner la priorité aux solutions canadiennes ajoutent à la complexité, car les équipes d’approvisionnement doivent trouver un équilibre entre les objectifs de la politique industrielle et les attentes en matière de coûts, de capacité et de transparence.

En outre, les risques géopolitiques et le rythme accéléré des changements technologiques compriment les délais, ce qui fait qu’il est plus difficile d’engager rapidement et efficacement les capitaux alloués. Ces mêmes contraintes structurelles ralentissent également l’adoption de technologies numériques et infonuagiques modernes, ce qui limite la capacité du gouvernement de moderniser ses processus d’approvisionnement et d’agir rapidement, avec toute l’agilité requise pour répondre aux besoins.

On nous dit souvent que, dans la pratique, les organisations chargées d’exécuter les processus d’approvisionnement n’ont pas les ressources nécessaires pour restructurer les processus et induire une transformation tout en répondant à la demande opérationnelle croissante. À notre avis, la meilleure voie à suivre est de combiner une gestion disciplinée et une exécution numérique rapide, vérifiable et sécurisée.

Trois capacités sont particulièrement pertinentes et peuvent être mises en œuvre de façon pragmatique et progressive. Premièrement, l’adoption d’une plateforme numérique commune crée une source unique d’informations fiables — de l’affectation des crédits budgétaires à l’exécution et au soutien, en passant par la sollicitation et l’attribution de marchés.

Des flux de travail axés sur les rôles et des rapports en temps réel permettent de déterminer clairement qui est responsable de quoi, où se situent les goulots d’étranglement dans les processus et comment les fonds se rattachent aux capacités et aux résultats, tout en offrant une visibilité globale des dépenses et des preuves de probité.

Des modèles de données et des tableaux de bord partagés peuvent aider le MDN, SPAC, ISDE et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada à s’aligner sur l’état d’avancement, la responsabilité et le chemin critique.

La normalisation des données facilite également l’interopérabilité, non seulement entre les ministères du gouvernement central, comme je l’ai mentionné, mais aussi avec l’OTAN et les alliés du Canada.

Deuxièmement, relier la sélection des fournisseurs, la passation de marchés, les achats et les paiements réduit la durée des cycles pour les acquisitions conformes et facilite la participation des petites et moyennes entreprises.

Des capacités modernes telles que l’achat guidé, la politique sous forme de code, les approbations automatisées, la facturation électronique et le triple rapprochement automatisé offrent des avantages tant aux acheteurs qu’à la communauté des fournisseurs.

Troisièmement, une approche fondée sur un réseau de fournisseurs connectés faciliterait la découverte, l’intégration et la participation des fournisseurs de l’industrie de la défense, en aidant les fournisseurs canadiens à s’engager plus rapidement grâce à la préqualification, aux profils de risque et à des données standardisées.

Des règles configurables et des modèles de notation peuvent codifier les seuils de contenu canadien et les obligations en matière de retombées industrielles et technologiques, ou RIT, ainsi que les objectifs d’approvisionnement auprès des entreprises autochtones, directement dans les appels d’offres, les évaluations et les contrats.

En conclusion, le Canada n’est pas le seul à faire face à cette nouvelle réalité géopolitique. Les puissances intermédiaires redéfinissent leurs postures de défense, et beaucoup sont confrontées aux mêmes contraintes en matière d’approvisionnement et de modernisation. Cela donne au Canada l’occasion de montrer la voie, en repensant la stratégie d’approvisionnement en matière de défense pour la rendre plus rapide, plus transparente et davantage axée sur le numérique, tout en respectant les normes de surveillance les plus élevées.

Des initiatives au sein du ministère de la Défense nationale, comme DÉFENSEx, témoignent d’une ambition d’accélérer l’innovation et l’adoption, et nous voyons un fort potentiel pour lier cette ambition à la mise en œuvre au rythme des exigences du moment.

En conclusion, l’objectif est simple : fournir des capacités aux Forces armées canadiennes à mesure que les besoins se font sentir, avec une transparence qui inspire confiance. Grâce à des plateformes communes, à des normes de données communes et à des choix infonuagiques encadrés, le Canada peut réduire les frictions, accroître la participation des fournisseurs et transformer plus rapidement ces investissements en capacité opérationnelle, tout en renforçant la surveillance.

Je vous remercie encore une fois de m’avoir donné l’occasion de prendre la parole aujourd’hui; nous sommes heureux de pouvoir appuyer les travaux de ce comité. Nous répondrons à vos questions avec plaisir. Merci.

Le président : Merci, monsieur Wires. Nous allons maintenant passer aux questions. M. Lincourt et M. Wires seront avec nous jusqu’à 18 h 10.

Nous laisserons à chaque sénateur le temps de poser ses questions. Comme d’habitude, quatre minutes seront allouées à chaque question, réponse comprise. Je vous demande de formuler votre question de manière concise et de préciser à qui elle s’adresse.

Je vous remercie d’être avec nous.

C’est le sénateur Al Zaibak, notre vice-président, qui va poser la première question.

Le sénateur Al Zaibak : Je cède mon temps de parole à mes collègues.

Le sénateur Cardozo : Monsieur Wires, vous avez fait allusion, à la fin de votre déclaration, au fait de fournir des capacités à mesure que les besoins se font sentir. Je pense aux observations qui ont été formulées dans le groupe de témoins précédent.

Avez-vous eu l’occasion d’entendre les témoignages précédents?

M. Wires : Oui, tout à fait. J’ai beaucoup apprécié la discussion, merci.

Le sénateur Cardozo : En effet. M. Byers disait en quelque sorte le contraire.

Il proposait trois étapes : nous assurer que Trump est satisfait de ce que nous faisons, que nous devenons plus autonomes, et veiller à répondre aux besoins en matière d’approvisionnement de défense. En un sens, le dernier élément dont vous parlez est l’élément moteur de ce qu’il disait être le troisième, mais il semble que nous fassions l’inverse.

Je dois dire qu’il est difficile de déterminer quels sont les besoins, étant donné la pression politique très réelle que nous subissons de la part du président Trump et de l’OTAN pour dépenser, et dépenser rapidement.

L’autre argument soulevé par le professeur Byers, que nous avons déjà beaucoup entendu, c’est que nos navires sont rouillés, que nos militaires ne sont pas assez payés — mais nous gérons cela un peu mieux — et qu’une bonne partie de notre équipement est vétuste.

Selon vous, quels sont nos besoins, en tenant évidemment compte du fait que nous subissons cette énorme pression? Une partie de ces besoins ne consiste-t-elle pas à agir rapidement?

M. Wires : Je vais d’abord répondre, puis je demanderai à mon collègue, David Lincourt, de nous faire part de son point de vue sur le plan de la défense mondiale.

En ce qui concerne l’approvisionnement, la complexité d’approvisionnement et les délais d’approvisionnement, même s’il y a des attentes relativement à l’augmentation des dépenses, il faut tout de même suivre le processus et les phases d’exécution.

L’une des remarques formulées par Michael Byers portait sur la nécessité de se concentrer sur les besoins d’aujourd’hui, car il existe manifestement des besoins qui doivent être satisfaits du point de vue de l’approvisionnement et de la préparation opérationnelle, tout en continuant à réfléchir aux objectifs stratégiques élargis de demain.

Je comprends tout à fait ces remarques, car nous ne participons pas nous-mêmes à de grands projets d’équipement en matière de défense. Toutefois, du point de vue des solutions technologiques, nous nous concentrons sur la simplification de l’approvisionnement opérationnel quotidien et sur l’automatisation partout où c’est possible, afin de libérer des capacités pour se concentrer sur ce type d’achats stratégiques, de mieux comprendre et évaluer ces besoins, et de veiller à mettre en place les mécanismes d’approvisionnement appropriés.

David Lincourt, expert principal, Défense et sécurité mondiale, Industrie et services-conseils, SAP : Merci pour cette question. Ce sont le rythme auquel les besoins se font sentir et le rythme de l’innovation qui doivent aller de pair.

Il y a quelques années, personne ne parlait d’intelligence artificielle; les cahiers des charges ne comportaient aucun aspect lié à l’intelligence artificielle. Cela signifie qu’aujourd’hui, le besoin est là, et que l’industrie — comme nous — est capable d’y répondre, mais comme les cahiers des charges et les marchés publics ont été établis sans tenir compte de cela, il faut relancer un appel d’offres, plutôt que de s’adresser directement aux fournisseurs. C’est une question de normalisation.

Il faut commencer par ce qu’on a, développer en premier lieu, et si cela ne suffit pas à répondre au besoin, alors tournez-vous vers d’autres solutions, plutôt que de recommencer le processus, ce qui prend du temps.

Vous pourriez raccourcir le processus d’approvisionnement grâce à la normalisation. Une plateforme de normalisation, pour commencer; puisque le MDN doit innover, nous innovons aussi, alors pourquoi ne pas se tourner vers ces fournisseurs en premier lieu plutôt que de simplement faire le tour du marché?

Le sénateur Cardozo : Merci.

[Français]

Le sénateur Carignan : Je vais continuer sous cet angle de l’intelligence artificielle. Je ne veux pas vous piéger. SAP est un titre que je suis. Je ne le possède pas, mais je le suis comme d’autres titres dans le milieu.

Votre titre est particulièrement frappé actuellement par la crainte de l’avancement de l’intelligence artificielle, par comment cela peut affecter votre industrie et votre entreprise en particulier. C’est assez choquant comme le marché est sévère avec certains titres de logiciel. Vous en êtes un qui est pas mal frappé.

Vous l’avez déjà abordé, mais j’aimerais que l’on soit plus précis. Comment doit-on gérer l’intelligence artificielle ou les changements technologiques dans l’acquisition?

On parle de l’intelligence artificielle dans votre cas, parce que je pense que cela a un impact sur votre produit, positif ou négatif. Je crois que c’est en train de devenir positif. Il y a d’autres changements technologiques aussi dont on a parlé avant, dont les drones, notamment. Est-ce qu’on a besoin du même nombre de jets ou de sous-marins, puisqu’il existe maintenant des drones sous-marins et aériens qui peuvent faire une partie de la surveillance?

Dans le processus d’acquisition, on a beau aller vite, mais la technologie avance encore plus vite. Imaginez le temps que cela prenait avant, et on était en retard. Maintenant, on essaie de s’améliorer, d’acheter plus vite, mais même en achetant plus vite, la technologie avance encore plus vite.

Pouvez-vous nous donner un conseil que l’on pourrait mettre dans un rapport au gouvernement sur comment tenir compte, lors de l’approvisionnement, des changements technologiques extrêmement rapides dans nos besoins?

M. Lincourt : Si je peux me permettre de répondre à la question avec mon collègue, l’idée est l’expérimentation, de donner une façon aux gens de toucher, de goûter la technologie dans leur domaine dans un endroit qui est sécuritaire.

Je vais vous donner un exemple. Nos clients militaires autour du monde se rencontrent souvent pour expérimenter dans le domaine de l’intelligence artificielle. On s’est rencontrés à Oslo en janvier. On planifie se rencontrer de nouveau en juin, à Montréal, à nos laboratoires. Les gens apportent leurs cas d’étude, leurs données, et on fournit l’infrastructure pour qu’ils puissent expérimenter. Ils n’ont pas besoin de payer. Ils font des essais. Les différents collègues et les différentes nations se partagent les résultats. Ce sont des alliés. Ils peuvent retourner chez eux avec des résultats sur la manière dont on peut utiliser et satisfaire aux demandes de façon plus rapide. Ils peuvent montrer ces résultats à la chaîne de commandement ou à la gestion.

Alors, on propose une expérimentation rapide, des essais sans mettre des bâtons dans les roues, tout cela afin que les gens puissent faire ce genre d’expérience.

Le sénateur Carignan : Vous connaissez sans doute la SOF Week à Tampa. Est-ce que c’est une conférence à laquelle vous assistez, que vous connaissez bien? Pouvez-vous nous en parler? Il y a un témoin qui aurait dû être avec nous et à qui j’aurais pu poser la question. Je trouve intéressante la question sur le fonctionnement de la SOF Week. Pouvez-vous nous en parler?

M. Lincourt : Je ne connais pas personnellement cette rencontre. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas des collègues de chez nous qui peuvent répondre à la question.

[Traduction]

Monsieur Wires, connaissez-vous la réponse?

M. Wires : Non, je ne suis pas au courant de cet événement en particulier. Il est certain que nos laboratoires de Montréal participent aux conférences sur l’intelligence artificielle au Canada, mais je ne suis pas certain pour celle-ci en particulier.

[Français]

M. Lincourt : Je propose que l’on réponde à la question d’une bonne façon avec l’aide de mes collègues qui sont ailleurs. Nous vous fournirons une réponse à votre question, si vous permettez.

Le sénateur Carignan : C’est un endroit où l’industrie rencontre le militaire, elle propose des services, et les bons de commande sont complétés assez rapidement. Cela permet d’être extrêmement agile dans l’acquisition. C’est ma compréhension de ce processus et de cet événement à Tampa Bay. Je voulais voir si on en fait partie.

Merci.

[Traduction]

Le sénateur Kutcher : Je vous remercie de votre présence aujourd’hui. J’ai une question qui comporte trois parties. Je vais la lire en entier, et vous pourrez ensuite répondre à chaque partie.

La culture de notre processus d’approvisionnement ne sert pas bien les Canadiens. Je pense que c’est assez clair pour nous tous. Première partie : qu’est-ce qui doit changer dans cette culture pour nous permettre d’être plus efficaces, plus rapides et plus précis? Deuxième partie : que doit faire la nouvelle Agence de l’investissement pour la défense, ou AID, pour ne pas se laisser entraîner dans cette culture? Troisième partie : vous avez formulé trois suggestions, monsieur Wires, concernant le type de technologie dont vous disposez et qui pourrait être utilisée pour améliorer le processus d’approvisionnement. À qui, outre ce comité, communiquez-vous cette information?

M. Wires : Merci beaucoup pour cette question. Je vais essayer de répondre à chaque partie dans l’ordre. La culture est certainement très importante. L’une des plus grandes constantes de la vie est le changement, même si le changement peut être l’une des choses les plus difficiles à accepter, en particulier du point de vue de la culture.

Sur le plan de l’approvisionnement, l’un des aspects clés consiste à renforcer les capacités et les compétences d’un point de vue stratégique, en rehaussant le rôle de l’approvisionnement, en tirant parti de la technologie pour simplifier les processus, afin d’assurer la traçabilité et le contrôle de ceux-ci. On peut alors libérer des capacités pour se concentrer sur la partie stratégique. À cette fin, nous avons toujours fait part de nos commentaires au gouvernement sur la nécessité d’adopter une approche collaborative et de s’impliquer auprès de l’industrie. L’une des réactions naturelles en matière d’approvisionnement, étant donné qu’on doit faire preuve d’intégrité, c’est de se retirer de l’industrie, de se protéger et de créer une distance avec l’industrie. À mon avis, c’est un domaine où le gouvernement aurait tout intérêt à jouer un rôle actif et participatif pour dialoguer avec le secteur privé, comprendre comment la technologie évolue, maîtriser cette technologie, comprendre comment les différentes entreprises se positionnent sur le marché, puis communiquer cette information à ses propres organisations afin d’établir des objectifs stratégiques différents du point de vue de l’approvisionnement.

En ce qui concerne l’Agence de l’investissement pour la défense, je n’ai eu aucune relation directe avec elle. Il serait imprudent de ma part de commenter la manière dont elle va transformer son organisation du point de vue de la culture, mais ces remarques s’appliqueraient certainement.

Nous avons certes fait part de ce point de vue à Services partagés Canada et à Services publics et Approvisionnement Canada, ainsi qu’au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, au cours des dernières années, en ce qui concerne notre position sur la modernisation des marchés publics d’un point de vue technologique.

M. Lincourt : Si je peux me permettre, nous avons également présenté la plupart de ces points au comité parlementaire de la défense et de l’approvisionnement de défense il y a quelques années, où j’ai témoigné avec l’un de mes collègues. Cela ne devrait pas être nouveau pour les parlementaires et, je l’espère, pour vous non plus.

Le président : Merci.

La sénatrice White : Merci pour votre exposé. Ma question sera d’ordre plus général, car j’ai vraiment besoin de comprendre les caractéristiques clés d’une industrie nationale de la défense viable et rentable. J’ai besoin de comprendre cela. À la lumière de cette réponse, qu’est-ce que le Canada fait de bien avec cette nouvelle stratégie de défense, et qu’est-ce qui nécessite davantage de travail?

M. Wires : Je vous remercie de la question, mais je ne suis pas certain d’être bien placé pour faire des commentaires à ce sujet.

Monsieur Lincourt, je vais solliciter votre avis d’un point de vue plus propre à la défense et d’un point de vue global.

M. Lincourt : À l’échelle mondiale, la plupart des autres pays, ou du moins beaucoup d’entre eux, se trouvent dans des situations similaires. Le premier ministre Carney l’a très bien exprimé lorsqu’il était à Davos. Cela nous ramène donc aux principes fondamentaux. Le professeur a en quelque sorte résumé cela. Il faut être capable de tenir ses engagements. Le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes doivent fournir certaines capacités dans un délai donné et à un endroit précis afin d’atteindre les objectifs du gouvernement.

Le rôle de notre système opérationnel est de fournir des informations à ces décideurs afin qu’ils puissent prendre des décisions selon la disponibilité opérationnelle et évaluer les solutions de rechange et les options.

J’ai appris cela très tôt dans ma carrière militaire. Je suis un ancien militaire; j’ai servi pendant 20 ans dans les Forces armées canadiennes. On m’a toujours dit que la qualité de sa décision dépend de la qualité de ses options. C’est le genre de choses que nous devons mettre entre les mains des décideurs à tous les niveaux, qu’il s’agisse d’un caporal, d’un sergent, d’un fonctionnaire, d’un général ou d’un sous-ministre adjoint.

Tout cela pour dire qu’il faut être capable de prendre ces décisions fondées sur la préparation, mais pas à n’importe quel prix. Il faut comprendre les répercussions financières de ces décisions particulières, afin de s’assurer que l’argent des contribuables est dépensé à bon escient. En substance, cela revient à la question de savoir ce qui est nécessaire : de quoi pensez-vous avoir besoin dans l’avenir? Comment innover rapidement afin de suivre le rythme des capacités de l’adversaire, tout en tirant parti des investissements de l’industrie pour innover également? Telle est notre position générale ici, au Canada, et ailleurs dans le monde.

La sénatrice White : Je vous remercie pour votre réponse, et merci également pour votre service.

La sénatrice Hay : Je vous remercie tous les deux de vos témoignages très intéressants.

J’ai besoin de clarifier et de préciser quelques points. Je me souviens que vous avez dit, monsieur Wires, que ce qu’il faut, c’est une plateforme numérique commune pour l’approvisionnement. Alors, qui développera cette plateforme? Qui en sera le propriétaire? Elle reposera probablement sur l’intelligence artificielle, selon ce que vous envisagez, si j’ai bien compris. J’aimerais donc en savoir plus aussi sur le type de données qui se trouveront dans cette plateforme. Où sont-elles stockées? Comment ces données sont-elles transmises? Qui est responsable de la souveraineté du Canada pour la sécurité de ces données? Si vous pouviez répondre à ces questions, je vous en serais très reconnaissante.

M. Wires : Bien sûr, je vais certainement faire de mon mieux. Je vous remercie pour ces questions. Monsieur Lincourt, vous pourrez nous donner le point de vue de la défense, car c’est une question très pertinente sur le plan technologique.

Je vais commencer par la plateforme. Bien souvent, par le passé, quand le gouvernement voulait faire l’acquisition d’un outil technologique, il choisissait les composantes précises dont il avait besoin pour traiter un seul aspect sur l’ensemble d’un processus. Chez SAP, nous sommes très fiers d’offrir depuis longtemps des solutions de gestion des finances et du matériel au gouvernement du Canada. Certains de ces aspects ont également été élargis du point de vue de l’approvisionnement. Mais lorsque vous pensez à un processus d’approvisionnement de bout en bout, cela inclut tout : cerner les besoins, déterminer les exigences, puis élaborer un appel d’offres à partir de cela. L’appel d’offres est ensuite publié, on attribue un contrat, puis on reçoit des factures et on paie les fournisseurs. On parle donc d’une solution allant de l’approvisionnement au paiement et, bien sûr, de la source au contrat.

Nous parlons donc d’avoir une plateforme commune qui s’occupe de l’ensemble du processus de bout en bout. Pour ce qui est de la numérisation, nous disposons maintenant de technologies qui n’étaient pas disponibles il y a 10 ans. Les énoncés des exigences sont transformés en demandes de propositions. Il s’agit d’un document PDF qui est ensuite utilisé pour déterminer la conformité des propositions reçues. Un contrat est alors rédigé et prêt à être modifié. Avec une plateforme commune qui gère tout ce processus à partir d’une structure de données commune, on peut alors mettre à profit des technologies comme l’intelligence artificielle pour effectuer plus efficacement ces examens des exigences initiales, des réponses des fournisseurs et des modalités finales des contrats, ainsi que pour faire le pont entre toutes ces différentes composantes.

Tout cela est fait, bien sûr, dans un environnement moderne d’infonuagique, comme on s’y attendrait d’un fournisseur comme SAP qui offre des solutions qui soutiennent des États et leurs forces de défense, ainsi que des industries de l’aérospatiale et de la défense, car nous offrons différentes solutions infonuagiques, y compris des solutions souveraines au Canada, pour répondre aux besoins particuliers.

Ce que nous disons toujours — et cela devient un peu complexe ici, mais c’est quelque chose que je répète souvent à mes clients —, c’est que l’un des plus grands avantages avec SAP, c’est que nous avons beaucoup d’options, mais l’une des plus grandes difficultés avec SAP, c’est que nous avons beaucoup d’options. La raison pour laquelle nous avons toutes ces options est que tout dépend des besoins et des exigences. Souvent, nous devons envisager des services d’infonuagique commerciaux dont les données sont conservées au Canada et qui sont hautement sécurisés et performants, mais qui ne répondent peut-être pas aux exigences strictes en matière de souveraineté à l’égard de l’entreprise qui exploite ces systèmes ou de l’endroit où se trouvent les gestionnaires, sans oublier la question des données de télémétrie, qui ne sont pas la même chose que les données sur les clients, mais plutôt les données sur le fonctionnement et la gestion des systèmes.

Très souvent, ce sont des aspects dont on ne tenait pas compte lors de l’examen des solutions d’infonuagique il y a trois ou quatre ans, lorsque l’objectif était d’avoir un système aussi ouvert que possible par rapport à ce que l’industrie proposait. Il est certain qu’au cours des six à douze derniers mois, nous avons eu des discussions très instructives avec le gouvernement en ce qui concerne les options, et nous avons essayé de guider le gouvernement pour qu’il explique à SAP quels sont ses besoins par rapport aux services d’infonuagique. Ce sont des questions clés qui doivent être posées, surtout pour des solutions d’infonuagique dans le contexte de la défense.

La sénatrice White : Veuillez répondre rapidement par oui, non ou peut-être : le Canada est-il prêt pour cette plateforme commune de bout en bout?

M. Wires : Peut-être. Je dirais oui, dans la mesure où le pays doit être prêt pour une transformation.

M. Lincourt : Ai-je le temps d’ajouter quelques commentaires à la question qui vient d’être posée?

Le président : Oui, si vous pouvez répondre brièvement.

M. Lincourt : Je vais vous donner un exemple très simple. La GRC a besoin de tentes quelque part pour soutenir une activité quelconque. Posez-vous la question suivante : comment la GRC demande-t-elle au ministère de la Défense nationale de fournir ces tentes? Ce n’est certainement pas en commandant ces tentes dans leur système pour que la commande soit reçue numériquement dans le système du ministère de la Défense nationale. Cela se fait par l’entremise de relations non numériques. Voilà de quoi nous parlons. Qu’il s’agisse de ministères, d’alliés ou d’acteurs de l’industrie, la grande majorité des relations numériques se font de manière externe, comme il se doit — au moyen d’un système central qui échange des zéros et des uns, plutôt qu’au moyen de courriels, d’appels téléphoniques ou autres. C’est un exemple de ce que nous voulons dire.

La sénatrice M. Deacon : Merci à nos invités d’être ici aujourd’hui. Cet approvisionnement a de quoi nous empêcher de dormir la nuit, et je pense que nous cherchons désespérément à l’améliorer et à adopter de nouvelles approches. Je vais poursuivre la conversation sur les technologies. Nous ne nous sommes pas du tout concertés. J’aimerais approfondir un peu plus la question du secteur quantique qui est en train de s’établir au Canada.

Dans le budget de 2025, on a prévu 224 millions de dollars pour la recherche quantique, et 112 millions de dollars pour des mesures axées sur cette industrie. Nous avons de nombreuses conversations sur les technologies quantiques et la défense en ce moment. Ce financement sera versé dans le cadre de la nouvelle Stratégie industrielle de défense du Canada. Je suis à Waterloo. Je sais à quel point l’industrie a hâte d’obtenir ce financement, car elle doit à la fois réaliser des percées et attirer et retenir les meilleurs talents.

Ma question est la suivante : que pensez-vous de l’efficience de ce financement et quelle importance accordez-vous aux technologies quantiques et aux industries connexes — nous avons déjà abordé la question quand nous avons parlé de l’intelligence artificielle, cet après-midi — dans le renouvellement de la stratégie de défense du Canada? C’est une question un peu pointue, mais je sais que SAP investit dans le secteur, alors j’espère que vous pourrez m’offrir quelques réflexions à ce sujet.

M. Wires : Merci beaucoup de la question. J’aimerais y donner suite au moyen d’une réponse officielle, car ce n’est pas un de mes domaines d’expertise. Je sais qu’à l’échelle mondiale, SAP se concentre sur ce domaine et a des discussions à ce sujet, mais j’aimerais répondre à votre question par écrit, si vous me le permettez.

La sénatrice M. Deacon : Je m’adresse à vous deux. Je sais que l’intelligence artificielle et les technologies quantiques sont des termes que certains considèrent comme interchangeables, mais il semble que les technologies quantiques soient un aspect où nous pouvons réaliser des gains importants. Ce serait vraiment utile, au moment de rédiger votre rapport, si vous pouviez réfléchir à ce commentaire et à cette évaluation.

M. Wires : Certainement. Si je peux me permettre, pour ce qui est de l’intelligence artificielle, la stratégie de SAP consiste à fournir des services en se connectant à l’écosystème d’intelligence artificielle des fournisseurs de grands modèles de langage. Par ailleurs, SAP a récemment signé un accord stratégique important et un protocole d’entente avec Cohere, compte tenu des capacités uniques de cette entreprise sur le plan de la souveraineté. Nous avons signé un partenariat mondial avec Cohere, et je pourrai aussi vous fournir des détails supplémentaires à ce sujet, car je suis plus au fait de nos partenariats dans le domaine de l’intelligence artificielle. J’aborderai donc cet aspect en plus de la question des capacités quantiques.

La sénatrice M. Deacon : Merci beaucoup.

J’aimerais poser une autre question à ce sujet, car il y a probablement des gens qui présentent des mémoires et qui ne peuvent pas être ici. Quand on regarde l’industrie, il y a une perception selon laquelle beaucoup d’excellents produits canadiens et de travail remarquable fait par des Canadiens n’ont pas été adoptés par le Canada, et ces gens ont dû aller voir à l’étranger. Je me demande si, selon vous — en fait, pas « si », mais « quand » —, selon vous, le Canada pourra vraiment dire que nous sommes sur la bonne voie, que nous respectons l’industrie, que nous approchons tout cela beaucoup mieux que par le passé et que nous simplifions les processus? Je suis peut‑être en train de rêver, mais avez-vous une idée du moment où nous pourrons voir cela? Nous savons que pour les fabricants d’équipement, cela prendra des années, mais qu’en est-il de l’adoption d’une telle culture et d’une telle mentalité?

M. Wires : C’est une excellente question. Je ne sais pas exactement comment cela se concrétiserait. En ce qui concerne la capacité de faire preuve de probité dans l’exécution des contrats, je pense qu’il y a des moyens d’avoir des indicateurs de rendement clés, ou IRC, pour voir combien de nouveaux fournisseurs font affaire avec le gouvernement du Canada, notamment du côté des entreprises canadiennes. Cela pourrait certainement faire partie des IRC à suivre. On pourrait aussi regarder le nombre de nouveaux participants, la taille des contrats et le niveau de mobilisation dans le cadre des activités d’approvisionnement. Je pense qu’il y a probablement un certain nombre d’IRC comme ceux-là qui pourraient aider à déterminer si nous obtenons les résultats souhaités par cette politique.

[Français]

La sénatrice Youance : Merci des excellentes informations que vous partagez avec nous.

J’écoute la conversation, et puis je me pose la question à savoir : comment le Canada pourra avoir le contrôle effectif dans le cadre de la mise en place d’un système lié à l’intelligence artificielle? Par exemple, avec ce que l’on voit à la lumière des enseignements dans les conflits récents où le recours à l’intelligence artificielle soulève des préoccupations quant à d’éventuelles dérives, quel principe ou mécanisme de gouvernance devrait-on privilégier afin de s’assurer que le Canada s’assure du contrôle humain et effectif des données? J’étendrais aussi la question sur sa responsabilité par rapport aux décisions.

M. Lincourt : C’est une question extrêmement importante que vous posez.

Le but est de s’assurer que le ministère, les gens, les militaires ont une participation active, qu’ils ne délèguent pas leurs décisions à l’intelligence artificielle. Il ne faut pas abdiquer. Il ne faut pas avoir peur de dire : non, la réponse que le système d’intelligence artificielle nous a proposée est erronée. Il invente des choses.

C’est possible que les gens aient une peur atroce de dire que l’intelligence artificielle n’est pas exacte. Il faut continuer de s’assurer que les membres des Forces armées canadiennes et du ministère continuent de garder leurs capacités, leur entraînement afin d’être certains que la réponse fournie par l’intelligence artificielle soit une bonne réponse. C’est vital. Sinon, si on abdique, on perd le contrôle.

[Traduction]

M. Wires : J’ajouterais qu’en matière d’intelligence artificielle, SAP met vraiment l’accent sur trois éléments : la responsabilité, la fiabilité des réponses et la pertinence. Il faut s’assurer que le contexte est adéquat. Dans notre cas, nous travaillons avec des systèmes commerciaux et dans le contexte des affaires, qu’il s’agisse des finances, du matériel, de la chaîne d’approvisionnement, etc. Alors, comme M. Lincourt l’a dit, pour assurer la fiabilité de la réponse que vous recevez de l’intelligence artificielle, vous devez avoir la capacité de faire confiance à l’information, mais il faut à la fois pouvoir lui faire confiance et la vérifier. La vérification est probablement l’un des aspects les plus importants pour maintenir la confiance. C’est un des principaux motifs de notre partenariat mondial avec Cohere. SAP investit maintenant dans le développement d’une intégration plus étroite entre la plateforme North de Cohere et les applications de SAP afin d’offrir cette plateforme à notre clientèle.

L’un des principaux atouts de Cohere est sa capacité de montrer exactement comment l’intelligence artificielle est arrivée à un résultat, ce qui permet de vérifier celui-ci et d’en déterminer la fiabilité. Ainsi, au moment d’utiliser ces agents ou cette technologie d’intelligence artificielle, on peut comprendre sur quelles données l’IA s’est appuyée, comment elle les a analysées et utilisées, et comment elle a abouti à un résultat particulier.

C’est une question que nous prenons très au sérieux, et c’est certainement quelque chose dont nous discutons avec chacun de nos clients pour nous assurer qu’ils en tiennent compte lorsqu’ils commencent à expérimenter avec cette technologie.

C’est une chose dont M. Lincourt a déjà parlé. Nous sommes dans une période de grandes expérimentations, ce qui suppose notamment d’apprendre comment la technologie peut être utilisée et où elle peut être utilisée adéquatement, en s’assurant de pouvoir déterminer comment les analyses sont effectuées pour l’ensemble des données.

M. Lincourt : J’aimerais ajouter un mot, si le temps le permet?

Le président : D’accord, très brièvement.

M. Lincourt : Durant ma carrière militaire, j’ai travaillé à la Faculté de génie et au Département de gestion du Collège militaire royal du Canada, et je demandais toujours à mes étudiants de me montrer comment ils parvenaient à leurs réponses. Ce n’est pas la réponse elle-même qui compte, mais comment on y arrive.

Nous devons faire en sorte que l’intelligence artificielle se comporte de la même façon. Dans le cadre d’un marathon de programmation avec différents pays, nous avons développé un prototype visant à déterminer comment entreposer des munitions en toute sécurité, et nous avons entraîné l’intelligence artificielle pour qu’elle ne se contente pas de dire où entreposer les munitions, mais qu’elle explique aussi les raisons de ses choix. Cela permet non seulement aux véritables experts de vérifier la réponse, mais aussi aux néophytes d’en apprendre plus.

C’est un élément essentiel. Il ne s’agit pas simplement de répondre par oui ou non. L’important n’est pas seulement d’obtenir une réponse, quelle qu’elle soit. Il faut savoir comment on en est arrivé là. Comment en est-on arrivé à cette réponse? L’intelligence artificielle doit absolument fournir cette explication.

Le sénateur Cardozo : Ma question fait suite à ce que vous venez de dire. Au cours de ces audiences, j’ai posé des questions sur les emplois pour les jeunes et le développement des compétences.

Pourriez-vous nous parler un peu de la façon dont nous profitons de cette occasion pour faire participer plus de jeunes à ce domaine qui exige des niveaux d’éducation et d’expérience plutôt élevés? Comment fait-on pour embaucher et former plus de jeunes? Ajoutez à cela la discussion que nous venons d’avoir sur l’aspect technologique de l’intelligence artificielle.

M. Wires : Oui, c’est une excellente question sur laquelle se pencher.

Tout d’abord, du côté de SAP, nous favorisons de nombreuses façons la participation des jeunes et des nouveaux venus sur le marché du travail, en offrant notamment de la formation gratuite afin de leur permettre de commencer à utiliser certaines de ces technologies. Nous ne facturons pas l’utilisation de certaines de nos technologies de numérisation. Cela leur permet d’acquérir une certaine expérience avec les technologies de SAP.

De plus, nous avons partout au Canada des partenariats que nous appelons des alliances universitaires. Nous en avons notamment une avec HEC Montréal, de même qu’avec le Collège Algonquin, mais il y en a beaucoup d’autres. Je crois qu’il y en a une aussi avec l’Université Dalhousie. Nous pouvons vous fournir une liste complète de nos alliances universitaires.

Nous appuyons ces universités en leur offrant notamment du contenu et des mécanismes de soutien afin de permettre aux enseignants de former leurs étudiants à l’utilisation de nos technologies, afin qu’ils soient prêts pour le marché du travail, une fois diplômés.

Monsieur Lincourt, je sais que vous avez une certaine expérience des alliances universitaires. Vous avez peut-être quelque chose de pertinent à ajouter?

M. Lincourt : La seule chose que j’ajouterais, c’est que j’aimerais bien que les collèges militaires canadiens fassent partie de notre programme d’alliances universitaires. Cela permettrait de former et de familiariser nos jeunes officiers aux technologies de SAP, puisqu’ils auront à s’en servir au quotidien dans leur travail.

Le sénateur Cardozo : Qu’il s’agisse des technologies de SAP ou des autres technologies et équipements variés avec lesquels nous travaillons, nous avons une occasion exceptionnelle de perfectionner les compétences de beaucoup de gens au Canada, notamment parmi les jeunes. Comme vous le savez probablement, le taux de chômage chez les jeunes est le double de celui de la population générale. Je vous encourage à continuer de miser sur les jeunes, car ils sont l’avenir du développement à long terme de ces industries au Canada.

M. Lincourt : Oui.

M. Wires : Oui, tout à fait. Nous participons en proposant plusieurs stages. Nous pouvons également vous remettre des informations plus précises à ce sujet.

Avec une organisation de la taille de celle que nous avons partout au Canada sur les plans de la recherche et du développement, nous sommes reconnus pour notre programme général de stages visant à donner aux jeunes la possibilité d’acquérir une expérience pertinente qui accroît leur employabilité.

SAP fait affaire avec un vaste écosystème de partenaires et d’autres sociétés d’experts-conseils, entre autres choses. Nous sommes assurément d’avis que le programme de stages est l’un de nos principaux moyens d’offrir ces possibilités d’acquérir de l’expérience.

Le sénateur Cardozo : Merci.

La sénatrice Hay : Pour donner suite aux questions de la sénatrice Youance sur l’intelligence artificielle, auriez-vous des conseils à donner à ce comité — et même à d’autres comités, en fait — sur la façon d’intégrer des garde-fous pour l’avenir, que ce soit dans le cadre des processus d’approvisionnement ou ailleurs?

Pendant les discussions, j’ai pensé à cet exemple au sud de la frontière avec la société Anthropic, qui a eu une prise de bec avec le président et son administration, environ une semaine avant le début de la guerre en Iran. La controverse tenait au fait que l’administration voulait qu’Anthropic lui remette la technologie ou élimine les garde-fous en place afin de permettre au gouvernement d’entraîner ses systèmes d’armement différemment. Dans ce cas précis, c’était dans un contexte d’armement et de surveillance des citoyens aux États-Unis.

Je ne sais pas si vous pourrez m’aider à ce sujet, mais ce que j’aimerais savoir, c’est : en tant que comité, que pouvons-nous faire, dans le cadre de nos réflexions sur les garde-fous à mettre en place dans les processus d’approvisionnement en matière de défense, pour éviter qu’une telle situation puisse se produire à l’avenir? En passant, je souligne que c’est le gouvernement qui a gagné cette bataille.

M. Wires : Notre organisation ne fait pas partie des acteurs qui se font concurrence au sein même de l’industrie des grands modèles de langage et de l’intelligence artificielle. Nous occupons plutôt une position de facilitateur pour intégrer de grands modèles de langage et des entreprises d’IA comme Cohere à notre plateforme technologique, d’une manière qui contribue à garantir la pertinence des données et une bonne compréhension du contexte commercial du point de vue des outils technologiques afin d’assurer la fiabilité des résultats obtenus.

Je ne pense pas être en mesure d’ajouter quoi que ce soit au‑delà de cela.

La sénatrice Hay : Pensez-vous que l’approvisionnement a un rôle à jouer pour intégrer ce genre de règles? Je suppose que cela doit plutôt se faire au niveau de la législation?

M. Wires : Oui, je pense que cela revient à ce que je disais tout à l’heure au sujet du lien entre l’approvisionnement et le fait de veiller à ce que les responsables de l’approvisionnement comprennent ce qui se passe au sein de l’industrie.

Très souvent, pour ce faire, ils doivent s’informer auprès de l’industrie. Évidemment, ce n’est pas quelque chose qui doit se faire pendant un processus d’approvisionnement, mais à l’avance, en fait, afin de bien comprendre ce qu’il y a à faire et de fournir de meilleurs renseignements pour que le processus d’approvisionnement réponde à toutes ces questions et à tous ces besoins.

La sénatrice Hay : Merci.

Le président : Voilà qui met fin à ce groupe de témoins. Je tiens à remercier M. Lincourt et M. Wires d’avoir pris le temps de nous rencontrer aujourd’hui. Nous vous sommes très reconnaissants du temps que vous nous avez consacré et des connaissances que vous avez apportées.

Monsieur Wires, vous avez dit que vous pourriez transmettre des renseignements supplémentaires au comité.

M. Wires : Oui, en effet.

Le président : Je vous prie de les transmettre à la greffière, car ils nous seront utiles pour notre rapport.

Pour le prochain groupe de témoins, nous avons le plaisir d’accueillir Doug Wilson-Hodge, directeur, Stratégie et développement du commerce international, de General Dynamics Land Systems-Canada, ainsi que Dirk Lesko, président d’Irving Shipbuilding Inc.

Je vous remercie de vous joindre à nous aujourd’hui. Nous allons commencer par vous inviter à faire une déclaration préliminaire, après quoi les membres du comité vous poseront des questions. Je vous rappelle que vous disposez chacun de cinq minutes pour votre déclaration préliminaire.

Nous allons commencer par M. Wilson-Hodge. Je vous souhaite la bienvenue. Vous pouvez commencer si vous êtes prêt.

Doug Wilson-Hodge, directeur, Stratégie et développement commercial international, General Dynamics Land Systems —Canada : Monsieur le président, honorables sénateurs, je vous remercie de me donner l’occasion de comparaître devant vous aujourd’hui.

À une époque où le Canada augmente ses dépenses en matière de défense et réexamine ses processus d’approvisionnement et la façon dont il maintient sa capacité militaire, notre message est simple : fournir une capacité souveraine au Canada est une responsabilité que General Dynamics Land Systems-Canada assume fièrement depuis près de 50 ans, et c’est ce que nous nous engageons à continuer de faire pour les décennies à venir.

Permettez-moi de commencer par vous donner un aperçu de la réalité du champ de bataille d’aujourd’hui. Les conflits modernes sont définis par ce que les dirigeants militaires appellent la lutte pour l’information. La prochaine génération de véhicules blindés du Canada sera conçue en tenant compte de cette réalité. Construits sur une architecture numérique ouverte et équipés de capteurs de pointe, ces véhicules intègrent des données provenant de systèmes autonomes qui permettent aux commandants de cerner les menaces, d’échanger des renseignements et de maintenir un niveau supérieur de connaissance de la situation dans les environnements les plus complexes.

À elle seule, toutefois, la technologie ne suffit pas. Ce qui est tout aussi important, c’est où et comment cette capacité est développée. Depuis près de 50 ans, General Dynamics Land Systems-Canada, ou GDLS-Canada, fournit à l’armée canadienne une capacité souveraine de fabrication de véhicules de combat blindés à la fine pointe de la technologie. Depuis 1977, nous avons livré plus de 11 000 véhicules blindés légers, ou VBL, au Canada et à des pays alliés.

Cette capacité existe parce que le Canada a fait le choix délibéré d’y investir en achetant des produits conçus et construits au Canada. Aujourd’hui, nous sommes fiers de mettre au point des solutions de véhicules de combat blindés au Canada, par des Canadiens et pour des Canadiens.

GDLS-Canada, qui est basée à London, en Ontario, collabore avec plus de 600 fournisseurs et partenaires canadiens, ainsi qu’avec des universités et des programmes d’innovation partout au pays. Cet écosystème de défense soutient des milliers d’emplois de grande valeur dans les secteurs de la fabrication et des technologies, en plus de permettre au Canada de conserver l’expertise, les chaînes d’approvisionnement et les capacités industrielles nécessaires pour concevoir et construire ses propres véhicules militaires et en assurer la maintenance.

Une capacité souveraine est synonyme de contrôle. Quand des véhicules blindés sont conçus et construits au Canada, c’est le Canada qui décide quand et comment ils sont modernisés, réparés ou modifiés. Il n’est pas nécessaire de solliciter l’accord d’autorités étrangères pour apporter des modifications cruciales au produit final, et les systèmes sont adaptés aux missions, au terrain et aux exigences opérationnelles du Canada. Une capacité souveraine est synonyme de rapidité, de souplesse et d’avantage opérationnel. Elle renforce également la position du Canada auprès de ses alliés.

Notre succès à l’exportation n’est pas le fruit du hasard. Il découle directement de la mise au point d’une plateforme de classe mondiale. Au cours des 50 dernières années, les contrats d’exportation conclus avec des pays alliés nous ont permis de concevoir, de tester, de développer et de faire évoluer en permanence la seule gamme de véhicules blindés de combat fabriqués au Canada. Concrètement, les programmes d’exportation contribuent à financer l’innovation et à maintenir l’effectif, ce qui profite en premier lieu à l’armée canadienne au bout du compte.

Pour ce qui est de l’avenir, l’armée canadienne a été claire : la puissance terrestre reste essentielle. Veiller à ce que les soldats canadiens disposent rapidement de l’équipement adéquat et à ce que celui-ci soit maintenu au fil du temps doit rester une priorité nationale. La Stratégie industrielle de défense récemment rendue publique par le Canada préconise un renforcement des capacités de production nationales, une mise à disposition plus rapide des capacités et le maintien à long terme de forces armées capables de mener des opérations de combat. Un système d’approvisionnement axé sur les résultats et soumis à une gestion des risques constituera le catalyseur indispensable à l’atteinte de ces objectifs.

Alors que nous nous approchons de la marque de 50 ans au service des Forces armées canadiennes, ce partenariat entre le gouvernement, l’industrie et l’armée constitue un exemple de ce qu’il est possible de réaliser grâce à une collaboration soutenue.

Monsieur le président, honorables sénateurs, les choix que le Canada fait aujourd’hui en matière d’approvisionnement dans le domaine de la défense détermineront notre état de préparation pour les décennies à venir. Une capacité souveraine n’est pas simplement un objectif industriel. C’est un impératif stratégique. Elle garantit que le Canada puisse réagir rapidement, s’adapter en permanence et soutenir ses soldats, ses marins et ses aviateurs sans aucune contrainte.

Nous restons déterminés à collaborer avec le gouvernement du Canada et les Forces armées canadiennes pour accélérer l’innovation, renforcer la base industrielle de défense et fournir les capacités dont nos soldats ont besoin. En effet, fournir une capacité souveraine au Canada n’est pas seulement notre métier; c’est une responsabilité que nous sommes fiers d’assumer aujourd’hui et à l’avenir.

Merci.

Le président : Merci beaucoup.

Nous passons maintenant à M. Dirk Lesko. Vous avez cinq minutes, monsieur. La parole est à vous.

Dirk Lesko, président, Irving Shipbuilding Inc. : Monsieur le président, honorables sénateurs, je vous remercie de me donner l’occasion de comparaître devant vous aujourd’hui.

Irving Shipbuilding est fier d’être le constructeur national de navires de combat du Canada. Depuis qu’il a été sélectionné en 2011 pour fournir l’ensemble des navires de combat dans le cadre de la Stratégie nationale de construction navale, son mandat est clair : rétablir une capacité souveraine de construction et de maintenance navales et livrer des navires modernes à la Marine royale canadienne et à la Garde côtière canadienne.

Il y a 15 ans, le Canada était confronté à un déficit important en matière de capacités de construction navale. Les installations avaient besoin d’être modernisées, les compétences techniques et en gestion de programmes s’étaient atrophiées, et les effectifs qualifiés ainsi que les capacités de la chaîne d’approvisionnement avaient diminué. Au cours des 10 dernières années, en étroite collaboration avec le gouvernement du Canada et des partenaires industriels de tout le pays, nous avons contribué à reconstruire complètement ces capacités.

Depuis 2013, les activités d’Irving Shipbuilding ont contribué à hauteur de près de 17 milliards de dollars au produit intérieur brut du Canada et ont généré 6,3 milliards de dollars supplémentaires de recettes pour l’ensemble des ordres de gouvernement. La nouvelle Stratégie industrielle de défense du Canada souligne l’importance de maintenir des capacités souveraines dans les domaines essentiels à la préparation opérationnelle. La construction de navires de combat est l’une des capacités les plus complexes et les plus importantes sur le plan stratégique. Le Canada dispose désormais de capacités modernes de construction de navires de combat, soutenues par une main-d’œuvre à rendement élevé et une chaîne d’approvisionnement nationale résiliente.

Le développement de la main-d’œuvre a joué un rôle central dans cette initiative. Grâce à des investissements soutenus dans la formation, l’apprentissage et le transfert de connaissances, nous avons contribué à rétablir un savoir-faire spécialisé qui avait en grande partie disparu du pays.

Plus de 200 millions de dollars ont été investis dans le développement de notre main-d’œuvre. Nous avons également mis en place des infrastructures de construction navale de classe mondiale et mis en œuvre des procédés industriels de pointe destinés à soutenir la modernisation à long terme de la flotte. Ces investissements n’ont pas été réalisés pour un programme ponctuel. Ils visaient à créer une capacité stratégique durable permettant au Canada de réinvestir dans la défense maritime pour la reconstruire et la réarmer.

Irving Shipbuilding a su gagner la confiance du gouvernement ainsi que de ses clients de la Marine royale canadienne et de la Garde côtière canadienne grâce à ses résultats. Nous avons réussi à livrer six navires de patrouille extracôtiers et de l’Arctique et mis à disposition environ 450 travailleurs qualifiés chaque année pour assurer la maintenance et la réparation des frégates de patrouille de la classe Halifax du Canada, contribuant ainsi à garantir la disponibilité opérationnelle de la flotte pendant la construction des nouveaux navires.

Nous gérons également des relations complexes avec des maîtres d’œuvre de premier plan dans le secteur international de la défense, comme Lockheed Martin et BAE Systems, tout en conservant le contrôle canadien sur la conception, la construction, l’intégration et la livraison.

Plus important encore, nous avons lancé la construction d’un destroyer lance-missiles multimission, le premier nouveau navire de combat canadien à être construit depuis plus de 30 ans. Il s’agit d’une étape importante dans le rétablissement d’une capacité souveraine et dans le renforcement de la confiance dans la capacité du Canada à mener à bien des programmes de défense complexes.

La plateforme industrielle mise en place offre au Canada une capacité évolutive. Elle permet une utilisation efficace des ressources internes et la coordination des fournisseurs externes à l’échelle du pays. Irving n’est pas simplement un chantier naval. Nous sommes un fournisseur de solutions intégrées qui allie infrastructures, compétences de la main-d’œuvre, leadership en matière de chaîne d’approvisionnement et expertise en gestion de programmes afin de répondre aux besoins de la défense nationale.

La construction navale à Halifax génère près de 15 milliards de dollars d’engagements financiers envers plus de 680 organisations canadiennes, ce qui permet de maintenir 10 600 emplois à temps plein au Canada.

Cela va directement dans le sens de l’un des objectifs centraux de la Stratégie industrielle de défense, qui consiste à préserver les compétences hautement spécialisées dans les secteurs stratégiques.

Irving Shipbuilding est le champion canadien dans la conception, la construction et la maintenance des navires de combat. Il en résulte une capacité stratégique durable sur laquelle le Canada peut compter aujourd’hui et à l’avenir.

Merci. Je serai heureux de répondre à vos questions.

Le président : Merci, monsieur Lesko. Nous passerons maintenant aux questions.

Chers collègues, ce groupe de témoins est avec nous jusqu’à 19 h 10. Pendant ce temps, nous ferons de notre mieux pour que chacun ait le temps de poser ses questions. Quatre minutes sont allouées pour chaque question, réponse comprise.

Merci encore. Le vice-président du comité posera la première question. Sénateur Al Zaibak, la parole est à vous.

Le sénateur Al Zaibak : Ma première question s’adresse à M. Wilson-Hodge. Je suis intrigué par votre engagement envers les capacités souveraines du Canada. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur la structure de propriété de GDLS-Canada, et nous indiquer si cette structure impose des contraintes quelconques à votre engagement?

Pourriez-vous nous en dire plus sur la teneur en contenu canadien des produits de GDLS, et nous indiquer si les droits de douane récemment imposés par les États-Unis ont des répercussions sur votre compétitivité sur le marché local ainsi que sur l’exportation de vos produits à l’international?

M. Wilson-Hodge : Je vous remercie de votre question. Elle recouvre de nombreux aspects. Pour répondre brièvement, GDLS-Canada appartient à General Dynamics. Elle fait partie d’une multinationale dont le siège social est situé aux États-Unis. Voilà pour la réponse courte.

La réponse détaillée est une très bonne nouvelle, et je vais vous l’expliquer. General Dynamics Land Systems-Canada est présente au Canada depuis près de 50 ans. Nous employons environ 1 700 personnes à London, en Ontario, et nous travaillons avec quelque 600 fournisseurs de partout au pays, y compris des fournisseurs autochtones.

Nous disposons de capacités exceptionnelles. En fait, nous comptons environ 480 travailleurs membres d’Unifor et un peu moins de 500 ingénieurs. Vous pouvez donc imaginer l’ampleur des éléments de propriété intellectuelle qui sont produits. Si l’on prend comme référence une année-personne, soit environ 1 750 heures multipliées par environ 500 ingénieurs, on obtient près de 900 000 heures d’ingénierie générées chaque année. Il y a donc une quantité considérable d’éléments de propriété intellectuelle qui sont produits à London, en Ontario. Ce sont des ingénieurs canadiens qui travaillent pour le Canada pendant ces heures.

Je passe à votre question sur la teneur en contenu canadien de nos produits. Les produits que nous fabriquons sont conçus, assemblés et produits à London, en Ontario. La part de composants étrangers dans nos produits dépend des exigences applicables. Il peut s’agir d’un système de mission intégré, ou encore de composants demandés par le client pour le véhicule qui ne peuvent pas être obtenus au Canada, ce qui contribuerait à la teneur en contenu non canadien.

Tout dépend des technologies embarquées dans le véhicule, mais environ 40 % de la plateforme pourrait être constituée de composants non canadiens. Nous avons bien l’intention de continuer à soutenir les fournisseurs canadiens, comme nous le faisons depuis 50 ans.

Votre question sur les droits de douane et leurs effets sur la compétitivité de GDLS-Canada est intéressante. Il existe des décrets de remise et des allègements tarifaires dont nous bénéficions. Certaines de ces mesures ont expiré. Si elles ne sont pas prolongées au-delà du mois de juillet, nous nous attendons effectivement à ce que nos plateformes subissent les répercussions de ces droits de douane. C’est une préoccupation bien réelle pour nous, d’autant plus que nous opérons sur le marché de l’exportation et vendons nos produits à l’international : les droits de douane risquent donc d’affecter notre compétitivité.

C’est une préoccupation bien réelle pour nous, et nous avons soulevé cette question auprès des responsables concernés au sein du gouvernement du Canada. Merci de votre question, monsieur.

Le sénateur Al Zaibak : Merci.

Le sénateur Cardozo : Je remercie les témoins d’être ici. Monsieur Lesko, j’aimerais commencer par vous poser une question. Tout d’abord, je tiens à vous remercier, votre équipe et vous, pour la visite guidée de vos chantiers navals à laquelle j’ai pu assister en septembre dernier. Cette visite m’a vraiment impressionné à bien des égards, mais deux choses m’ont particulièrement marqué. La première est l’ampleur du projet. Ce sont d’énormes destroyers qui sont construits ici même, à Halifax, et c’est vraiment formidable à voir.

La deuxième concerne la planification des ressources humaines et le développement de la main-d’œuvre dont vous avez parlé. Vous avez indiqué que vous ne souffrez pas d’une pénurie de main-d’œuvre, car vous misez sur la formation du personnel depuis plus de 10 ans. Une grande partie de l’industrie a des leçons à tirer de votre approche. Je vous en félicite.

Ma question porte sur la technologie la plus récente, qui n’avait sans doute pas encore beaucoup d’importance il y a à peine six mois, quand nous nous sommes rencontrés. Je parle des drones, qui sont très efficaces, mais aussi dévastateurs.

Si l’un de vos imposants destroyers se trouve en mer et qu’un groupe ennemi envoie une multitude de drones dans sa direction, tant dans les airs que sous l’eau, comment peut-il réagir?

M. Lesko : Tout d’abord, je vous remercie de vos questions et de vos bons mots au sujet du travail que nous avons accompli à Halifax.

En ce qui concerne les capacités défensives de ces navires, on les conçoit pour mener différentes missions : on tient compte de l’autodéfense, des drones aériens ou même des drones sous-marins. Les navires sont équipés de capteurs et de systèmes capables de faire face à ces menaces. C’est à la Marine qu’il revient de décider quels équipements elle souhaite ajouter ou intégrer à la conception de la plateforme.

Je dirais que les drones constituent certainement une menace, mais il en existe d’autres qui sont tout aussi préoccupantes, voire davantage. Pour l’instant, je ne pense pas que ce que nous faisons actuellement empêche d’éventuellement renforcer les capacités de défense contre les drones. Toutefois, ce n’est pas la priorité absolue que la Marine nous a fixée en matière de capacités pour le navire. Je ne dis pas que ce n’est pas un sujet de préoccupation, mais c’est l’une des nombreuses préoccupations auxquelles la plateforme devra pouvoir faire face.

Le sénateur Cardozo : Je ne m’attendais pas à ce que vous ayez les réponses dès aujourd’hui. Après tout, il s’agit d’une technologie encore toute récente. Cela dit, si l’on prend l’exemple d’un seul drone équipé d’une caméra, c’est une chose. Ce à quoi nous sommes confrontés aujourd’hui, c’est l’idée que 100 drones puissent être envoyés vers une cible. Dans ce cas, l’approche de type « dôme d’or » pourrait s’avérer assez difficile, non?

M. Lesko : Je vais vous donner la meilleure réponse à laquelle je puisse penser : dans le cas d’un navire de combat de surface, qui est une plateforme destinée à rester en service pendant des décennies, 30 ou 40 ans, la technologie embarquée continuera d’évoluer et de changer avant même que le navire ne soit livré, à mesure que les menaces et les missions évolueront et changeront.

Notre priorité est de prévoir l’espace, le poids, la puissance et le refroidissement nécessaires pour ces systèmes qui, au fil du temps, mobiliseront une part croissante des capacités disponibles du navire, afin de pouvoir faire face à toute menace, quelle qu’elle soit. C’est vraiment quand la réponse à ces menaces exige tellement d’espace, de poids, de puissance ou de refroidissement que l’enveloppe du navire est limitée d’une manière ou d’une autre qu’il faut revoir la conception du navire pour y ajouter ces capacités. Les capacités dont je parle ne servent pas à une seule chose. C’est la possibilité de détecter chacune de ces menaces, d’y faire face, puis de se défendre contre elles.

Le sénateur Cardozo : Construire avec une part d’inconnu, c’est...

M. Lesko : Construire un navire en prévoyant une marge de manœuvre afin de pouvoir répondre aux exigences ou aux besoins futurs repose entièrement sur l’équilibre que nous recherchons, en collaboration avec la Marine, lorsque nous réfléchissons au navire que nous allons livrer prochainement, puis à celui qui suivra. Ces exigences évoluent constamment, précisément pour la raison que vous avez évoquée.

Le sénateur Cardozo : Merci.

La sénatrice White : Merci. J’ai deux questions qui s’adressent à M. Lesko. Elles portent évidemment sur les navires. Je voudrais en savoir plus sur la capacité de construction navale du Canada et sur sa capacité à relever les défis de sécurité dans l’Arctique, notamment en ce qui concerne les navires aptes à naviguer dans les glaces et le maintien d’une présence durable dans le Nord. J’aimerais avoir votre avis à ce sujet.

Ma deuxième question est la suivante : comment les investissements dans la construction navale canadienne, y compris les activités d’Irving Shipbuilding, peuvent-ils à la fois renforcer la sécurité dans l’Arctique et répondre aux autres priorités nationales en matière de sécurité et d’économie? Ce ne sont pas des questions faciles.

M. Lesko : Ce sont là des questions difficiles auxquelles un simple constructeur naval a du mal à répondre. Je vais commencer par la première, car elle concerne les capacités des navires. Aujourd’hui, notre priorité est de mener à bien la livraison des navires de patrouille extracôtiers et de l’Arctique. Nous en avons déjà livré six à la Marine royale canadienne, et il nous en reste deux à livrer à la Garde côtière. Ces navires sont tout à fait uniques en ce sens qu’ils sont dotés de capacités de brise-glace et qu’ils constituent des plateformes opérationnelles qui, d’une manière ou d’une autre, soutiennent les deux services dans l’Arctique.

Par ailleurs, le destroyer de la classe Fleuves et rivières n’est pas nécessairement un navire conçu pour l’Arctique. Si le Canada avait des besoins précis concernant un navire de combat destiné à opérer dans l’Arctique et que nous en connaissions la nature, nous serions en mesure de fournir une solution.

Les capacités de conception nécessaires pour réaliser ce que vous décrivez existent bel et bien, et une fois ces navires conçus, nous serons en mesure de les construire très efficacement. Je ne suis pas certain que l’Arctique représente un défi particulièrement unique, mais il est vrai qu’aujourd’hui tout le monde s’empresse de s’en occuper parce que ce n’était pas nécessaire par le passé.

Initialement, le Canada nous a demandé de nous concentrer sur les navires de patrouille extracôtiers et de l’Arctique, qui sont dotés de capacités arctiques. Les destroyers de la classe Fleuves et rivières que nous construisons aujourd’hui ne disposent pas nécessairement de capacités similaires. Cependant, nous sommes en mesure de construire des navires de ce type si nécessaire, qu’il s’agisse d’une corvette ou d’un autre modèle doté de capacités polaires précises. Nous en sommes capables. Le Canada en est capable.

En réalité, ce que nous avons développé, c’est une capacité opérationnelle, et il y a une grande différence entre capacité opérationnelle et capacité de production. Le Canada dispose d’une importante capacité de construction navale. Le Canada était un constructeur naval. Cette capacité de production était inutilisée. Ce que nous avons fait — en ce qui concerne la composante des navires de combat de surface — dans le cadre de la Stratégie nationale de construction navale, c’est de retrouver la capacité opérationnelle nécessaire pour exploiter efficacement cette capacité de production. La manière dont le Canada choisira de tirer parti de la capacité dont nous disposons pour dynamiser ou exercer d’autres capacités au pays est, je pense, un débat sur la politique industrielle que nous sommes impatients d’avoir. Je ne connais pas encore vraiment la réponse à cette question. Dans mon empressement à répondre, j’ai oublié la deuxième question. Je m’en excuse.

La sénatrice White : C’est une réponse très réfléchie. Merci.

Ma deuxième question porte sur les investissements dans la construction navale canadienne et sur la manière dont ceux-ci peuvent contribuer à répondre à d’autres besoins en matière de sécurité et d’économie dans l’Arctique.

M. Lesko : Ce n’est pas tout à fait mon domaine, mais je vais essayer de répondre. À mon avis, le Canada a fait un excellent travail en collaborant avec nous pour garantir que la capacité des installations et notre capacité à investir dans le développement de la main-d’œuvre, comme je l’ai décrit, constituent un modèle solide et durable. Je pense que ce modèle s’applique à de nombreux domaines, alors que le Canada réfléchit aux investissements supplémentaires qu’il souhaite réaliser dans ses capacités de défense souveraines.

Au fil de nos efforts, de nos avancées et de nos progrès, nous avons appris — tout comme le Canada en collaborant avec nous — comment y parvenir, et je pense que ces enseignements ne s’appliquent pas uniquement à notre secteur, mais pourraient être mis à profit dans de nombreux autres secteurs qui suivent la même courbe d’apprentissage.

La sénatrice White : Merci.

M. Lesko : Merci de votre question.

La sénatrice M. Deacon : Merci à vous et à vos équipes d’être ici aujourd’hui. C’est tout simplement formidable. Je pense que nous discutons de l’approvisionnement depuis longtemps, tant ici qu’au Comité des finances nationales. Je suis heureuse que nous en discutions encore une fois ici.

Je pense à vous deux, car vous venez d’entreprises bien établies, mais qui font également preuve d’agilité et savent s’adapter dans leur travail. Si vous participiez aux discussions sur la Stratégie industrielle de défense, quel serait votre meilleur conseil pour passer à l’action — c’est-à-dire pour mettre en place l’approvisionnement dont nous avons désespérément besoin et que nous attendons avec impatience?

M. Wilson-Hodge : Je conseillerais de consolider ces entreprises, ces réussites dont nous disposons déjà, de nous appuyer sur cette base, puis de nous tourner vers des domaines où nous n’avons pas nécessairement la même profondeur. Je prendrai General Dynamics Land Systems-Canada comme exemple. Je pense que nous aimons nous considérer comme un moteur de mise en œuvre des politiques publiques pour le gouvernement du Canada. C’est le cas, peu importe le domaine. Nous dépassons toujours nos cibles de retombées industrielles et technologiques. Nous tenons nos engagements envers les fournisseurs autochtones en matière de réconciliation économique et d’intégration dans notre chaîne d’approvisionnement. Pour ce qui est des emplois, on parle de 1 700 emplois. En ce qui concerne les métiers spécialisés, nous employons des travailleurs qualifiés.

Pour ces entreprises, pour nous, c’est la possibilité de bénéficier d’une certaine sécurité en continuant à passer des contrats avec le gouvernement du Canada qui nous permet de rester ici. C’est cette sécurité offerte par les contrats qui nous donne la base stable nécessaire pour ensuite nous lancer dans l’exportation. Ce sont tous des éléments pris en compte dans la Stratégie industrielle de défense, et des éléments que je qualifierais de points forts.

Nous disposons d’un vigoureux volet d’exportation; il représente 82 % de notre chiffre d’affaires. C’est grâce à ce volet que nous avons pu rester très présents et garder une position très forte au Canada. Ainsi, parce que l’industrie canadienne, et en particulier celle qui réussit, peut bénéficier de la certitude d’un engagement du gouvernement du Canada au moyen de contrats, nous pouvons poursuivre nos activités dans ce domaine. Avec le gouvernement du Canada et dans le cadre d’une approche pangouvernementale, nous pouvons ensuite nous tourner vers l’exportation, qui est si difficile à mener à bien.

La sénatrice M. Deacon : Pour revenir plus précisément à votre travail à cet égard, je veux parler de la part de contenu canadien dans la stratégie de défense — un sujet qui a été brièvement abordé tout à l’heure. Vous travaillez pour General Dynamics Land Systems-Canada, à London, en Ontario. Comment interprétez-vous la notion de « contenu canadien » dans votre secteur d’activité? Quels messages le gouvernement vous a-t-il transmis quant à la manière dont cela devrait se traduire concrètement, alors que vous vous apprêtez à soumissionner pour des contrats dans le cadre d’une nouvelle ère de dépenses en matière de défense?

M. Wilson-Hodge : Je pense que, pour nous, le contenu canadien recouvre plusieurs aspects. Il s’agit du travail effectué ici. S’agit-il du travail manuel réalisé dans le cadre des activités de maintenance? S’agit-il de la propriété intellectuelle qui entre dans le développement des caméras, par exemple celles de la marque WESCAM de L3Harris qui pourraient être installées sur notre plateforme? S’agit-il des pneus fabriqués en Nouvelle-Écosse? Est-ce un fournisseur canadien dont l’adresse comporte un code postal canadien? Le travail est-il réellement effectué au Canada? Ce sont là autant d’éléments qui sont évalués par nos collègues d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada.

La sénatrice M. Deacon : Y a-t-il quelque chose que vous souhaiteriez ajouter à propos de ma première et de ma deuxième question?

M. Lesko : Oui, je dirais deux choses.

Concernant la politique industrielle et la Stratégie industrielle de défense, nous souhaitons vivement comprendre ce que l’on entend par « champions canadiens ». Nous pensons bien que nous en faisons partie, sur le plan de la construction navale, et nous avons hâte de participer aux discussions.

Si vous me le permettez, je vous donnerais un conseil là‑dessus. Quand on a un champion, il est le plus utile si on discute avec lui des problèmes à régler, au lieu que le gouvernement présente ce que sa solution pourrait être.

Nous sommes assez bons pour résoudre des problèmes si nous en avons l’occasion. Même si le gouvernement a des contraintes ou craint que nous ne veillions qu’à nos propres intérêts, il vaut la peine de discuter avec nous pour nous donner la chance d’éviter les écueils plutôt que de nous soumettre une solution par points qui limite notre capacité de régler les problèmes.

Par ailleurs, concernant le contenu canadien, si l’on regarde les choses un programme à la fois, le programme des navires de patrouille extracôtiers et de l’Arctique est presque terminé. Nous allons livrer le huitième navire l’an prochain.

Ce programme a environ 80 % de contenu et de fournisseurs canadiens. Nous avons répondu à plus de 100 % des exigences sur les retombées industrielles et technologiques.

Si l’on examine les activités pratiques canadiennes, c’est plutôt 70 %.

Le destroyer de classe River est un peu différent, parce que son système de combat vient des États-Unis, mais fondamentalement, ces 20 % sont difficiles à trouver au Canada, mais cela est courant chez les deux fournisseurs canadiens.

Maintenant, avec le temps et la refonte, vous pouvez ajouter ces capacités à la plateforme. Certaines d’entre elles existent aujourd’hui, et nous aurions pu les ajouter sur les trois premiers navires, mais il aurait fallu plus de temps pour mettre la conception en production, et vous auriez mis plus de constructeurs navals canadiens au chômage que vous n’auriez ajouté d’autres entreprises canadiennes.

Le message que nous recevons du gouvernement est le suivant : lorsque c’est logique — et « logique » est différent dans chaque cas —, il faut le faire s’il y a une occasion à long terme et une capacité canadienne. C’est ce que nous faisons.

Je suis sûr que mon homologue, Lee, n’est pas satisfait de ma réponse à cette question et qu’il aimerait vous en dire plus, mais c’est une grande priorité pour nous; cela l’a toujours été.

La véritable occasion de le faire, c’est à l’étape de la conception des navires. Comme je l’ai décrit, pour ce navire de combat de surface, le processus est presque sans fin.

Le président : Merci.

Le sénateur Kutcher : Merci à vous deux d’être ici aujourd’hui. Vous représentez tous les deux des entreprises très bien établies ayant une longue histoire de succès.

Monsieur Wilson-Hodge, vos véhicules blindés légers 6.0 sont l’épine dorsale de nos capacités militaires dans le domaine. Et je constate qu’en plus des véhicules blindés de transport de troupes, ils serviront en Ukraine, ce qui est fantastique.

Monsieur Lesko, quand je regarde Halifax de ma fenêtre à Dartmouth, je vois ce grand bâtiment blanc magnifique sur lequel il est écrit « Irving », mais je me rappelle quand il n’était pas là.

J’ai visité le NCSM Frédérick Rolette et j’ai passé deux heures et demie à apprendre comment fonctionnait ses systèmes électroniques. Malgré tout ce temps passé à bord, j’avais tout oublié en quelques minutes. C’était extrêmement impressionnant.

Ma question s’adresse à vous deux, en tant que fournisseurs bien établis. Comment pouvons-nous nous assurer de ne pas passer par des cycles d’expansion et de ralentissement quand nous perdons la capacité de produire de manière continue des armes, des navires et des véhicules de combat de grande qualité? Parce qu’il fut un temps où le Canada ne pouvait pas produire cela. Comment pouvons-nous nous assurer que cela ne se reproduise pas?

M. Lesko : Je vais m’essayer en premier. Je pense que c’est une excellente question. Nous y réfléchissons beaucoup, parce que — croyez-le ou non — il faut dans certains cas jusqu’à dix ans de planification avant de pouvoir faire quelque chose de différent.

Quand nous bâtissons une main-d’œuvre comme la nôtre, par exemple, la stabilité et le fait pour les travailleurs d’y voir une possibilité de carrière contribuent beaucoup à l’attrition éventuelle.

Si nous construisons quelque chose avant de ralentir nos activités, cela envoie le message à la main-d’œuvre que la situation est instable. Les travailleurs ne voudront pas miser leur carrière là-dessus. Nous avons eu beaucoup de chance dans notre travail et notre planification ces 10 dernières années, mais nous avons atteint un point où nous devons discuter de ce à quoi la politique va ressembler.

Alors que le Canada parle de construire de grandes choses avant un ralentissement possible, nous mettons l’accent sur la façon d’éviter la situation actuelle. Parce qu’on a arrêté la capacité de construire de manière continue, le gouvernement dépense plus en entretien que cela lui coûterait de construire un tout nouveau navire. C’est le cas actuellement avec la classe Halifax.

Je pense que cela demande de discuter d’une politique et d’une planification industrielles dédiées. Je suis enthousiaste quant à la politique industrielle. Nous voulons participer à ces discussions, parce que c’est exactement ce que nous pensons qu’il faut faire.

Nous sommes bons dans ce que nous faisons et nous veillons à nous améliorer de manière continue. Chaque partie de notre organisation compte sur des indicateurs pour montrer que d’une année à l’autre, nous faisons mieux en matière de sécurité, de qualité, d’échéancier et de coûts. Mais pour continuer à faire cela, nous avons vraiment besoin de comprendre quelle sera la demande à long terme. Nous devons planifier l’utilisation des ressources et penser à la façon d’utiliser la chaîne d’approvisionnement à l’extérieur du chantier naval d’Irving.

Je pourrais continuer tout l’après-midi, mais je peux m’arrêter si vous voulez ajouter quelque chose.

M. Wilson-Hodge : Je pense que c’est très semblable pour nous. La principale question, c’est de trouver du travail à faire à long terme. Je dirais des choses très semblables à ce qu’a mentionné mon collègue. Dans notre cas, nous ne pouvons pas embaucher un ingénieur qui comprend la mécatronique d’un véhicule blindé léger, ni un ingénieur en survivabilité, ni un soudeur en balistique. Il faut développer ces compétences chez notre main-d’œuvre et conserver nos travailleurs un certain temps. Lorsqu’ils nous quittent à cause d’un cycle de ralentissement dans notre secteur, c’est extrêmement difficile de reconstituer nos équipes.

Selon nous, c’est dans l’intérêt de tout le monde, dans l’intérêt national du Canada et dans l’intérêt de GDLS en tant qu’entreprise de s’assurer que la demande est stable, si l’on veut, pour ne pas vivre des cycles trop importants.

Une façon d’y arriver, c’est de comprendre la demande et de veiller à ce que le système d’approvisionnement réponde aux exigences des forces armées. Il nous faut un système d’approvisionnement, les budgets et toutes ces choses qui favorisent une réponse satisfaisante à la demande des forces armées. Il faut que nous puissions équilibrer ces éléments de manière plutôt prévisible.

Je pense qu’il y a certainement des discussions là-dessus à l’heure actuelle. Nous ne demandons pas que le Canada soit notre seul client. Pour nous aider, il faut aussi avoir la capacité d’exporter. Cela nous aide aussi à maintenir notre base d’affaires.

Le gouvernement du Canada doit nous soutenir dans nos exportations. De la sorte, la demande sera un peu plus prévisible ou cela nous évitera de vivre des périodes de forte expansion ou de ralentissement majeur, parce que si l’on veut, cela nous donne plus de clients avec qui faire affaire.

Le sénateur Kutcher : Concernant la stratégie d’approvisionnement, alors que nous réfléchissons à ce problème, nous devons nous assurer de ne pas réagir de manière impulsive à ceci ou à cela, mais nous devons réfléchir à la façon d’aplanir les périodes de forte demande et les périodes creuses, car il y en aura.

M. Lesko : La chose la plus importante à se rappeler dans tout cela, c’est que si l’on construit un bâtiment ou qu’on achète de l’équipement, cela va durer et n’ira nulle part. Mais comme mon collègue l’a décrit avec beaucoup d’éloquence, nous perdons le capital humain si nous ne l’utilisons pas et que nous n’avons pas de plan pour lui.

Sans vouloir être dramatique, je dirais que les gens assis derrière moi sont le produit des 10 à 15 dernières années. Bon nombre ont commencé leur carrière dans la construction navale à Halifax, au Canada, et maintenant ils occupent tous des postes de cadres supérieurs en raison de ce qu’ils ont appris depuis 15 ans. S’il n’y a plus de demande, ces gens iront ailleurs et nous ne pourrons pas les faire revenir. C’est la différence entre les capacités durables et les capacités immédiates.

Le président : Merci beaucoup.

La sénatrice Ross : Ma question s’adresse à M. Lesko. Le 11 mars, le ministre des Transports, Steven MacKinnon, a comparu devant le Comité sénatorial permanent des finances nationales et a dit:

Le dilemme, c’est qu’on ne fabrique pas de locomotives à grande vitesse au Canada, et à mon grand regret — je ne le savais pas avant de devenir ministre des Transports —, on ne fabrique plus d’acier à rail au Canada.

Il a poursuivi en parlant d’autre contenu canadien, comme la main-d’œuvre, le génie et autres, concernant les trains à grande vitesse. Vous avez parlé de contenu canadien. Quelles sont les lacunes de l’industrie, des entreprises ou des fournisseurs et des collèges canadiens qu’il faudrait combler? Des occasions se présenteront à nous dans la prochaine génération, et les projets ne seront pas terminés avant 2050. Quelles sont les lacunes que nous pourrions combler, mais qui ne le sont pas actuellement au Canada?

M. Lesko : Le sujet populaire, c’est l’acier, que vous avez mentionné. J’ai visité les installations d’Algoma. Son usine de fabrication, ses processus et son matériel très moderne sont magnifiques. Algoma a la capacité technique de produire de l’acier à navire. Même quand nous avions besoin d’acier pour les trois destroyers de classe River, cette entreprise n’a pas répondu à notre appel d’offres, parce que c’était une commande relativement petite par rapport aux besoins de l’industrie automobile.

Nous travaillons avec Algoma de nos jours, parce que même si c’est une part modeste de leurs commandes, cela reste du travail pour cette entreprise, qui a la capacité de produire ce type d’acier. Je crois que nous en viendrons à un point où nous pouvons produire ces choses ici au Canada.

Il y a aussi des composantes complexes. Par exemple, l’engrenage réducteur des destroyers de classe River est le même que pour la plateforme de type 26, l’embarcation mère conçue au Royaume-Uni pour ce programme. Cet engrenage est fabriqué là-bas par l’entreprise David Brown Santasalo. Avec du temps et des investissements, c’est sans doute quelque chose que nous pourrions construire au Canada. Mais il faut se demander si ce serait logique. Le marché est-il suffisant pour y investir? Ou, selon la technologie ou les contraintes à surmonter, est-il plus logique de continuer d’acheter ce produit à l’étranger?

Dans ces 20 % mesurés par les entreprises canadiennes, nous pensons qu’il y a 36 fournisseurs supplémentaires dans ce groupe qui ont des capacités actuellement au Canada. Avec une refonte ou la qualification de leurs composantes, ces fournisseurs pourraient participer au programme et vont chercher à le faire. Nos contrats l’exigent et des incitatifs nous encouragent à le faire. Mais il faut toujours se demander combien de temps cela prendrait et à quel coût, parce que cela pourrait ralentir notre capacité à livrer nos produits et ralentir la marine. Je pense que tout le monde reconnaît que si le Canada a la capacité de produire des composantes, nous devrions chercher un moyen de les intégrer aux navires. Si nous en sommes incapables, nous nous concentrons sur les retombées industrielles et technologiques, ce pour quoi nous connaissons beaucoup de succès.

La sénatrice Ross : Vous avez parlé un peu de l’évolution rapide des drones C et de ce genre de choses. J’étais ravie d’entendre que vous êtes capables d’être agiles et flexibles en matière d’innovation. La forme du navire restera la même, mais les composantes à bord vont changer au fil du temps. À quel point vous attendez-vous à voir ces composantes changer entre la livraison du premier navire en 2030 et celle du dernier navire en 2050? Quel serait le pourcentage de changement des composantes?

M. Lesko : La seule façon de répondre à cette question, c’est de tirer parti de mes 32 ans d’expérience en construction navale aux États-Unis, concernant les programmes de destroyers de classe Arleight Burke et du DDG 51. Si l’on examine ce navire, bon nombre de ses capacités de combat sont 50 ou 60 fois supérieures dans les navires qu’on construit de nos jours par rapport aux capacités du premier navire livré en 1990. Les menaces ont évolué de manière conséquente. Mis à part le fait que le navire transporte toutes sortes d’innovations et de technologies de combat, l’avantage des composantes s’explique en matière d’espace, de poids, de plateforme stable et de capacités d’allumage et de refroidissement. On continue d’améliorer le navire pour répondre aux exigences de ces systèmes de capacité militaire. Je pense que ces composantes vont continuer d’évoluer au même rythme, si ce n’est plus vite. Cela met au défi toute la conception du navire et les gens qui fabriquent les systèmes qui fournissent de l’énergie ou la conception du navire dans sa manière d’utiliser l’énergie. De nos jours, la technologie permet de générer de l’énergie non seulement pour la propulsion ou les systèmes de combat, mais pour de l’énergie courante, que les systèmes vont diviser pour la propulsion et le combat. Des innovations permettent d’optimiser l’utilisation de ces capacités limitées sur n’importe quelle plateforme. Je dirais qu’au cours de la vie de ces navires, qui est sans doute de 30 ou 40 ans dans la pratique, ces composantes vont former la base pour héberger différents systèmes et seront aussi efficaces qu’on peut l’imaginer de nos jours. L’histoire montre que cela fonctionne.

La sénatrice Ross : Une dernière chose. Je viens du Nouveau-Brunswick et nous sommes quelques-uns ici qui venons du Canada atlantique. Je ne peux m’empêcher de dire qu’une marée montante soulève tous les bateaux. J’aimerais savoir quelle sera l’incidence pour la région atlantique, notamment en matière de finances.

M. Lesko : Les activités d’Irving Shipbuilding génèrent ainsi environ 10 600 emplois à travers le Canada. Plus de 4 000 de ces emplois se trouvent en Nouvelle-Écosse, et d’autres continuent d’être créés ailleurs. Par exemple, nous songeons à fabriquer des tuyaux au Nouveau-Brunswick.

Je pense que ce que l’on verra, c’est qu’à mesure que la demande pour notre capacité augmentera, nous n’aurons pas à faire tout le travail nous-mêmes. Nous avons renforcé notre capacité au cours des 15 dernières années. Maintenant, ce que nous cherchons à faire, c’est de mobiliser d’autres capacités à partir de la nôtre. Pour revenir à ce que vous disiez, plus on s’approche du chantier naval, plus il est facile d’en profiter.

Ce n’est pas une réponse directe à votre question, mais comme je l’ai dit, j’en suis à ma 36^e année dans la construction navale. J’ai vu les vidéos où l’on démontait les grues du chantier naval de Saint John et cela m’a ému. La fermeture d’un chantier naval a des répercussions considérables, et en général, cette activité disparaît pour toujours. Il y a aujourd’hui une usine de cloisons sèches à cet endroit, une installation formidable qui fait un travail de calibre mondial, mais ce n’est pas un chantier naval. C’est une capacité que le Canada a développée plus rapidement que quiconque n’aurait parié, je crois. On peut être extrêmement fier des résultats actuels et ils doivent être protégés avec le plus grand soin.

La sénatrice Ross : Merci.

La sénatrice Dasko : Merci aux témoins. J’ai également visité Irving Shipbuilding il y a environ trois ans, c’était très impressionnant, et j’ai passé 24 heures sur le NCSM Harry DeWolf, alors j’ai pu voir comment il fonctionne. C’était tout à fait merveilleux.

Notre étude porte sur l’approvisionnement, et les problèmes liés à ce domaine sont légendaires au MDN. Je voudrais vous interroger tous les deux sur votre expérience en matière d’approvisionnement et savoir si le gouvernement a sollicité votre avis sur ces questions, en particulier sur les problèmes que vous avez rencontrés et les leçons que vous en avez tirées, et si vous avez des recommandations à formuler pour améliorer le processus. De plus, il y a désormais une nouvelle agence chargée de l’approvisionnement, et il y a beaucoup plus d’argent, ce qui, à mon sens, laisse présager des problèmes, car cela suggère que le gouvernement souhaitera tourner les coins ronds. Il a de l’argent à dépenser. Je comprends mal comment l’on pourra dépenser autant d’argent par ce nouveau processus.

Je suis très soucieuse de l’optimisation des ressources, et je m’inquiète pour les contribuables et je me demande si l’on aura la reddition de comptes dont on a besoin, compte tenu de toutes les nouvelles éventualités. Il y a de nouvelles possibilités, évidemment, mais les problèmes d’approvisionnement sont profondément incrustés. Pouvez-vous nous faire part de vos expériences et de vos réflexions sur ce processus et sur la façon d’aller de l’avant, compte tenu du nouveau contexte dans lequel on se trouve?

M. Lesko : Nous discutons beaucoup de certains des points que vous soulevez. Dépenser plus d’argent n’est pas si difficile. En revanche, s’assurer d’en avoir pour son argent demande une bonne dose de planification.

La sénatrice Dasko : C’est ce qui est important, oui.

M. Lesko : J’ai parlé plus tôt de la mobilisation et de la description. Le gouvernement décrit des problèmes qu’il doit résoudre. L’industrie peut aider à trouver des solutions. C’est important, et je vois des signes prometteurs.

La sous-ministre Reza nous a récemment écrit pour nous demander de l’aider à cerner, dans chacun de nos programmes, les possibilités qui mèneraient à une plus grande rentabilité. Nos trois programmes comportent tous de telles possibilités. En ce qui concerne la réparation navale, nous cherchons littéralement à réduire de 50 % le temps et l’argent qui y sont consacrés. Nous avons des idées qui permettront ce type de transformation. Au cours des trois dernières années, nous avons cherché des occasions de collaborer avec le Canada à ce sujet.

En ce qui concerne le programme de la classe River, le Canada aimerait qu’on livre ces navires le plus rapidement possible. C’est intéressant; on parle de capacité et de vente à l’étranger. On me demande souvent si nous pourrions vendre nos produits à l’extérieur du Canada. Je réponds : « Pas si le vice-amiral Topshee est au courant ». N’est-ce pas? Il tient à ce que nous les produisions pour lui le plus vite possible. Et comment aller plus vite? Nous avons des solutions à proposer.

La dernière demande que nous a adressée la sous-ministre Reza est vraiment la première occasion officielle que nous avons eue pour lui faire part de nos commentaires. Je pense qu’elle souhaite sincèrement les entendre. Au cours de la dernière année, nous avons réussi à mieux faire accepter ces idées et à trouver un public réceptif.

C’est encourageant, car cela donne à penser que les gens qui ont maintenant l’impression d’avoir des ressources alors que ce n’était pas nécessairement le cas il y a un an ou deux se tournent vers l’avenir et réfléchissent à la façon d’utiliser ces ressources plus efficacement et sollicitent notre avis.

M. Wilson-Hodge : Je vous remercie de la question, sénatrice. De mon point de vue, l’Agence d’investissement de la défense est un signe très positif que le gouvernement essaie de faire quelque chose pour régler les problèmes liés à l’approvisionnement et aux processus connexes.

Nous avons certainement donné notre avis sur l’initiative de réforme de l’approvisionnement en matière de défense dont la sous-ministre adjointe principale, Siobhan Harty, était responsable avant d’assumer son portefeuille actuel. Nous avons proposé un certain nombre d’idées. Étant donné que nous traitons avec des militaires du monde entier, nous avons une certaine expérience internationale et une certaine exposition aux différentes méthodes de passation de marchés. Nous avons fait part de certaines suggestions.

Vous aviez également une question concernant le volume et l’optimisation des ressources. À mon sens, il est important de garder à l’esprit le principe de « ce qui est mesuré est réalisé ». Mesurer l’absence de risque, c’est une mesure. Je dirais que la mesure que l’on pourrait envisager à l’heure actuelle, c’est la mesure de la capacité de production. Lorsque l’on mesure la capacité de production d’un système d’approvisionnement, il faut tenir compte de certains risques. Les fonctionnaires doivent avoir les pouvoirs appropriés pour agir le plus rapidement possible.

M. Lesko : Pour comprendre les rôles, il faut savoir que, dans la plupart des cas, les résultats ne sont pas le fait exclusif du secteur privé. Il existe un partenariat entre le gouvernement et le secteur privé. Ce dernier a tendance à mesurer tout ce qu’il fait et à se concentrer sur les moyens de s’améliorer et sur la manière dont ses actions contribuent à l’ensemble. Le gouvernement a de la difficulté à faire cela. Il se considère souvent comme un organisme de surveillance. En réalité, sa contribution au processus est égale, voire supérieure, à la nôtre, mais il dispose rarement de la même capacité de mesure. Il est difficile pour l’industrie d’insister sur ce point, car l’on devient en quelque sorte un irritant.

Ce sont des suggestions que nous ferons également lorsque nous examinerons le rendement du programme. Le programme de la classe River a une structure contractuelle unique. Une part importante de la rentabilité dépend du rendement. Le rendement est défini comme le rendement de l’ensemble du système, qui vise à y intégrer la composante gouvernementale. Bien travailler en équipe donne de meilleurs résultats que simplement travailler en parallèle.

Le président : J’ai une question pour vous deux sur les dépenses en matière de défense et sur ce que le pays en retire, mais deux de mes collègues poseront leurs questions avant.

Le sénateur Al Zaibak : Ma question pour M. Lesko porte sur les exportations passées et potentielles. Pourriez-vous, en termes de pourcentage, comparer ce chiffre aux marchés publics et évaluer l’incidence des marchés publics du gouvernement canadien sur le volume de vos exportations? C’est ma première question.

L’autre question est de savoir si vous bénéficiez d’un traitement préférentiel aux États-Unis en matière de marchés publics.

M. Lesko : Je vais d’abord répondre à votre deuxième question. Nous nous approvisionnons très peu directement auprès des États-Unis. Le système de combat fait l’objet d’une vente de gouvernement à gouvernement, de sorte que le gouvernement des États-Unis fournit ce système au gouvernement du Canada, puis nous l’intégrons au navire.

Le sénateur Al Zaibak : Qu’en est-il de l’approvisionnement de vos produits?

M. Lesko : Nous vendons très peu de produits aux États-Unis. Comme je l’ai dit, la grande majorité ou 100 % de ce que nous produisons aujourd’hui est destinée à la marine canadienne existante, à la Garde côtière canadienne ou au nouveau programme. La totalité de notre production.

Le sénateur Al Zaibak : Et pour la première question?

M. Lesko : La première question, je crois, était de savoir quel pourcentage de notre production est destiné à l’exportation, et aujourd’hui, ce pourcentage est de zéro.

Le sénateur Al Zaibak : Et à l’avenir?

M. Lesko : Le potentiel est là, mais, encore une fois, il faudra un certain temps avant qu’il y ait une occasion qui dépasse la demande intérieure du Canada.

Le sénateur Al Zaibak : Merci.

Le sénateur Cardozo : Rapidement, avez-vous des commentaires sur le développement des compétences et l’emploi des jeunes dans vos secteurs?

M. Wilson-Hodge : Nous nous intéressons beaucoup au développement des compétences et à l’emploi des jeunes, en particulier les étudiants universitaires, les étudiants des collèges et ceux qui ont récemment obtenu leur diplôme.

Nous avons des programmes de stages. Nous avons des programmes qui accueillent des ingénieurs de l’université et leur permettent d’acquérir une certaine expérience du développement de logiciels ou du génie mécanique, entre autres, et même dans ma région, dans le domaine du développement des affaires.

Nous espérons qu’une fois leur diplôme universitaire en poche, leur expérience les incitera à revenir chez General Dynamics. Nous avons constaté que c’était effectivement le cas. Une fois qu’ils viennent travailler chez nous, ils veulent y faire carrière, et nous avons été privilégiés à cet égard. En général, les employés qui viennent travailler chez nous restent avec nous.

M. Lesko : Je suis d’accord avec tout ce qu’il vient de dire. Nos programmes d’apprentissage nous ont bien servis. Nous avons l’un des plus importants programmes d’apprentissage au Canada et certainement le plus important au Canada atlantique. Notre effectif de production a doublé entre 2020 et 2024. Cela s’est fait en grande partie grâce à l’apprentissage, et notre rendement en matière de sécurité, de qualité, de respect des délais et des coûts s’est considérablement amélioré au cours de cette même période. Nous avons eu beaucoup de succès en nous concentrant sur les recrues grâce à l’apprentissage et à la production.

Nous constatons que ces employés ont également un taux d’attrition très faible. Ils considèrent ce que nous leur offrons comme un engagement à long terme, et c’est une occasion de carrière pour eux. Notre taux d’attrition est moins de la moitié de la moyenne du secteur manufacturier canadien et peut-être 20 % de la moyenne américaine actuelle.

Le président : Messieurs, j’ai une question. Alors que le gouvernement augmente ses dépenses militaires, nous nous trouvons dans un contexte politique relativement stable où la population ne remet pas en question l’orientation du gouvernement ni les mesures à prendre. Cela s’explique par diverses raisons. Les gens observent ce qui se passe dans le monde et ne se sentent pas en sécurité. Ils regardent nos voisins du sud et ne se sentent plus aussi proches d’eux qu’auparavant. Bien sûr, au fil du temps, tout cela évoluera en fonction de la manière dont ces enjeux sont perçus.

Vos deux entreprises sont syndiquées, donc votre main-d’œuvre est très bien rémunérée. Lorsqu’il est question de dépenses militaires, les Canadiens entendent peu parler des gens qui en bénéficient, ceux qui construisent les navires ou qui fabriquent vos véhicules à London, en Ontario.

Comment allez-vous intégrer cet aspect lorsque vous présenterez votre travail aux parlementaires? Tout ce dont ils entendent parler, c’est du raffinement du navire qui est en construction. Ils n’entendent pas parler de toutes les compétences qui y sont mises en œuvre et des gens qui vivent dans ces collectivités et qui y dépensent leur argent, ce qui contribue de manière incroyable à en assurer la viabilité à long terme. Mais cela nous ramène également au dernier point que vous avez soulevé, à savoir que vous embauchez des apprentis et que vous formez la prochaine génération de travailleurs de ce secteur.

Comment transmettre ce message de manière à ce que les Canadiens comprennent qu’il ne s’agit pas seulement d’acheter des navires, mais aussi du type de main-d’œuvre et du type de pays dans lequel nous voulons vivre, car nous avons une industrie hautement spécialisée. Ils ont davantage besoin d’entendre cela que d’entendre parler des magnifiques navires que vous construisez ou des superbes laboratoires que vous produisez. Je sais tout cela, et je connais les deux syndicats qui représentent votre main-d’œuvre. Comment faire passer ce message pour qu’ils comprennent mieux l’importance des dépenses militaires et ne les voient pas simplement comme l’achat de matériel, mais qu’ils réalisent que l’emploi de leurs voisins dépend du fait que nous dépensons cet argent ?

M. Lesko : Nous n’avons pas encore trouvé la bonne formule pour y parvenir. Au cours des trois ou quatre dernières années, notre rendement a été vraiment très bon, mais nous avons eu de la difficulté à le faire comprendre.

À l’interne, nous nous en sommes assez bien tirés parce que nous sommes passés d’une lutte pour obtenir des ressources avec un roulement de personnel élevé à la situation que j’ai décrite, c’est-à-dire un très faible taux d’attrition. Le bruit court à Halifax que nous sommes un bon endroit où travailler, ce qui est une belle réussite.

Cependant, nous reconnaissons que nous devons en faire plus pour mieux la faire connaître, que ce soit au moyen des réseaux sociaux, de la publicité ou d’autres canaux, non seulement en ce qui concerne notre personnel, mais aussi la chaîne d’approvisionnement qui en fait partie — les 700 fournisseurs —, et pour trouver le moyen de partager cette réussite afin que chacun puisse ressentir la fierté que tout cela suscite.

Nous cherchons activement des occasions de le faire, mais je ne pense pas que nous puissions encore crier victoire, et c’est un aspect vraiment important.

Nous entretenons de très bonnes relations avec les dirigeants syndicaux, et l’un des sujets dont nous discutons est le suivant : comment convaincre les Canadiens que ce qu’ils dépensent — car, comme vous l’avez dit, les emplois qu’offre notre secteur sont très bien rémunérés — constitue une valeur ajoutée? Comment démontrer, par notre comportement et notre attitude, que nous en sommes conscients et ainsi gagner leur confiance?

Nous plaisantons en disant que les contribuables investissent avec réticence dans nos activités. Je pense que c’est tout à fait juste. Nous reconnaissons que le rendement est un élément important, et la façon dont nous décrivons nos réalisations vise à démontrer ce rendement afin que l’ensemble du Canada fasse confiance à nos produits.

Il est certain qu’il nous reste encore du travail à faire.

M. Wilson-Hodge : Pour ma part, je vous invite à consulter le microsite defendcanadasfuture.com que nous avons créé pour mettre en valeur l’importance de General Dynamics Land Systems-Canada pour le pays. En bref, cela représente 13 400 emplois répartis dans 100 localités canadiennes, avec 600 fournisseurs et 1 700 employés directs à London, en Ontario. Nous comptons pour environ 5 % de l’économie de London, ce qui témoigne d’un impact considérable.

Comment raconter cette histoire? Outre le microsite que j’ai évoqué, nous essayons d’en faire la promotion sur les réseaux sociaux et nous avons placardé des affiches dans les abribus de la Cité parlementaire. De plus, nous aidons tous ceux qui visitent notre usine à comprendre le défi que représente le secteur de la défense en matière de fidélisation des corps de métiers qualifiés, ainsi que l’importance de ces derniers pour la fabrication de produits aussi complexes. Nous comparons cela à un avion de chasse au sol.

Nous nous efforçons de faire en sorte que chacun, aussi bien à l’échelon local que dans l’ensemble du pays, saisisse bien l’impact de ces emplois sur la communauté, tant du point de vue de la complexité des travaux d’ingénierie nécessaires à la conception du produit que sous l’aspect du rôle de nos fournisseurs et du fait que les composantes qu’ils conçoivent, produisent et fabriquent ont elles aussi une incidence réelle sur leurs communautés respectives.

Nous expliquons tout cela en détail aux personnes qui viennent visiter notre usine, et nous veillons également, dans la mesure du possible, à en informer les parlementaires afin qu’ils en soient eux aussi bien conscients.

Pourrions-nous faire mieux ? Absolument, mais il est extrêmement important que les Canadiens comprennent que la fabrication de véhicules, comme les véhicules blindés légers que nous produisons ou les navires, est une entreprise complexe, dont toutes les étapes, de la conception jusqu’à la maintenance, en passant par la gestion de projet, la construction et la livraison, constituent un véritable défi. Nous sommes heureux de pouvoir le faire, et nous nous estimons très privilégiés d’être dans cette position.

Le président : Cela nous amène à la fin de notre séance d’aujourd’hui. Je tiens à vous remercier tous les deux d’être venus nous faire bénéficier de votre expérience, de vos réflexions et de votre vision du secteur, et nous aider à comprendre le travail qu’il nous reste à accomplir pour aller de l’avant.

Nous vous en sommes très reconnaissants. Si vous souhaitez contribuer davantage à l’étude du comité, n’hésitez pas à nous transmettre des compléments d’information. Nous disposons d’un peu de temps encore avant de mettre la touche finale à notre rapport.

Nous vous remercions énormément d’avoir pris le temps de venir nous rencontrer avec les gens qui vous accompagnent.

Il y a un point à examiner concernant le Sous-comité des anciens combattants. Comme vous l’avez peut-être noté, le sous-comité va reprendre son étude sur l’itinérance chez les anciens combattants et a demandé que les documents et les témoignages recueillis au cours de la session précédente dans le cadre de cette étude soient transmis au comité. Une motion concernant ces documents et témoignages a été adoptée au Sénat avant la semaine de pause. Pour que le sous-comité soit autorisé à utiliser ces informations, une motion doit être adoptée par le comité.

Je vais vous lire rapidement la motion.

Il est convenu :

que les documents reçus, les témoignages entendus et les travaux accomplis par le Sous-comité des anciens combattants au cours de la première session de la quarante-quatrième législature, sous l’ordre de renvoi concernant :

a) les services et les prestations dispensés aux membres des Forces canadiennes, aux anciens combattants qui ont servi honorablement dans les Forces canadiennes par le passé, aux membres et anciens membres de la Gendarmerie royale du Canada et des organismes qui l’ont précédée, et à leurs familles;

b) les activités commémoratives tenues par le ministère des Anciens Combattants du Canada afin de garder vivant pour tous les Canadiens le souvenir des réalisations et des sacrifices des anciens combattants du Canada;

c) la poursuite de la mise en œuvre de la Loi sur le bien-être des vétérans;

soient renvoyés au Sous-comité des anciens combattants.

Est-il convenu d’adopter cette motion?

Des voix : D’accord.

Le président : Merci, chers collègues.

(La séance se poursuit à huis clos.)

Sécurité nationale, défense et anciens combattants