L’atteinte de nos objectifs dépend d’un changement de culture au sein de la fonction publique du Canada : sénateur Wilson
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Malgré sa richesse, le Canada a récemment éprouvé des difficultés à atteindre ses objectifs. À mon avis, la première étape consiste simplement à cesser de nous mettre des bâtons dans les roues. Je ne dis pas qu’il faut approuver aveuglément des projets sans mesures d’atténuation environnementale adéquates ni tourner le dos à la réconciliation avec les peuples autochtones. Nous avons plutôt besoin d’un changement de culture au sein de la fonction publique.
Malheureusement, même les meilleures lois ne peuvent régler ce problème. Nous avons plutôt besoin de gestionnaires compétents capables de créer un milieu de travail où le personnel est encouragé à accomplir les choses plus rapidement, plus efficacement et correctement, plutôt que de céder à l’aversion au risque, à l’excès de confiance et à la paralysie décisionnelle.
En ce qui concerne les grands projets, nous avons des leçons à tirer du gouvernement de Stephen Harper. Non pas de sa tentative de simplifier le processus par voie législative, une approche qui, selon moi, n’a pas porté fruit, mais plutôt de l’importance qu’il accordait à la responsabilisation des gestionnaires.
Sous ce gouvernement, les gestionnaires désignaient les projets prioritaires, et la ou le sous‑ministre des Ressources naturelles en fonction présidait un groupe composé d’autres sous-ministres. Les ministères concernés avaient alors la responsabilité de veiller à ce que le processus d’examen environnemental et les processus d’autorisation subséquents des grands projets soient menés en temps opportun.
La ou le sous-ministre des Ressources naturelles devait ensuite rendre compte régulièrement au greffier du Conseil privé de l’avancement de chaque grand projet. Ce mécanisme fonctionnait parce qu’aucun sous-ministre ne voulait devoir justifier auprès du greffier en fonction les retards de son ministère.
Dans une certaine mesure, il semble que le Bureau des grands projets cherche à atteindre ce même objectif. Toutefois, contrairement à ce bureau, les sous-ministres de l’époque entretenaient un lien hiérarchique direct avec leurs équipes et pouvaient ainsi gérer plus efficacement les « employés réfractaires » en leur sein. Même si cette approche donnait de bons résultats, tous les projets ne sont pas d’« importance nationale » et ne peuvent donc pas tous faire l’objet d’un suivi constant par un groupe de sous-ministres. Elle illustre néanmoins le type de gestion qui devrait être appliqué à tous les échelons de l’administration publique.
Dans le cadre des examens réglementaires, la plupart des promoteurs de projets ne peuvent pas discuter directement de leurs projets avec les sous-ministres ou les ministres. Le système est en effet conçu pour les tenir à distance des promoteurs, tout en accordant un accès direct aux experts gouvernementaux et aux opposants aux projets, un déséquilibre structurel qu’il convient également de corriger. Les promoteurs interagissent donc quotidiennement avec les gestionnaires des ministères et des organismes, où ils constatent souvent un manque flagrant de sens de l’urgence et de reddition de comptes à l’égard des échéanciers. De nombreux projets subissent des retards décisionnels de plusieurs années, ce qui accroit considérablement les couts, mine la crédibilité du Canada en matière d’exécution et décourage les investissements de capitaux.
Pour l’instant, le Bureau des grands projets constitue peut-être le moyen le plus rapide d’accélérer l’approbation de certains des projets les plus importants. À plus long terme, toutefois, c’est un changement de culture qui s’impose dans l’ensemble de la fonction publique, afin que le respect des échéances et la reddition de comptes deviennent des réalités pour tous les promoteurs.
Certaines personnes estiment que réformer la bureaucratie est trop difficile, ce qui justifie, selon elles, le recours à des mécanismes de rechange comme le Bureau des grands projets. À court terme, cette analyse est peut-être fondée. Toutefois, si le Canada souhaite obtenir de meilleurs résultats, il doit transformer sa culture organisationnelle.
Toute personne ayant travaillé étroitement avec les hauts fonctionnaires de la fonction publique du Canada sait à quel point le personnel possède le dévouement et les compétences nécessaires pour faire avancer les projets. Nous devons énoncer clairement les attentes, favoriser des milieux de travail propices et fournir les ressources nécessaires pour permettre au personnel de travailler différemment. Je conviens qu’il peut être trop ambitieux de réformer la culture de l’ensemble de la fonction publique d’un seul coup; commençons donc par la prise de décisions entourant les projets.
Je tiens à souligner le travail du premier ministre et de son gouvernement, qui continuent de définir une voie ambitieuse de réforme législative. Ce travail doit toutefois être complété par des réformes plus profondes de la manière dont nous gérons, mobilisons et déployons le personnel de la fonction publique afin d’atteindre nos objectifs.
Le sénateur Duncan Wilson représente la Colombie-Britannique. Avant sa nomination à la Chambre haute, il faisait partie de l’équipe de direction de l’Administration portuaire Vancouver Fraser, où il était notamment responsable de faire progresser de nombreux projets novateurs.
Cet article a été publié le 3 juin 2026 dans The Hill Times (en anglais seulement).
Malgré sa richesse, le Canada a récemment éprouvé des difficultés à atteindre ses objectifs. À mon avis, la première étape consiste simplement à cesser de nous mettre des bâtons dans les roues. Je ne dis pas qu’il faut approuver aveuglément des projets sans mesures d’atténuation environnementale adéquates ni tourner le dos à la réconciliation avec les peuples autochtones. Nous avons plutôt besoin d’un changement de culture au sein de la fonction publique.
Malheureusement, même les meilleures lois ne peuvent régler ce problème. Nous avons plutôt besoin de gestionnaires compétents capables de créer un milieu de travail où le personnel est encouragé à accomplir les choses plus rapidement, plus efficacement et correctement, plutôt que de céder à l’aversion au risque, à l’excès de confiance et à la paralysie décisionnelle.
En ce qui concerne les grands projets, nous avons des leçons à tirer du gouvernement de Stephen Harper. Non pas de sa tentative de simplifier le processus par voie législative, une approche qui, selon moi, n’a pas porté fruit, mais plutôt de l’importance qu’il accordait à la responsabilisation des gestionnaires.
Sous ce gouvernement, les gestionnaires désignaient les projets prioritaires, et la ou le sous‑ministre des Ressources naturelles en fonction présidait un groupe composé d’autres sous-ministres. Les ministères concernés avaient alors la responsabilité de veiller à ce que le processus d’examen environnemental et les processus d’autorisation subséquents des grands projets soient menés en temps opportun.
La ou le sous-ministre des Ressources naturelles devait ensuite rendre compte régulièrement au greffier du Conseil privé de l’avancement de chaque grand projet. Ce mécanisme fonctionnait parce qu’aucun sous-ministre ne voulait devoir justifier auprès du greffier en fonction les retards de son ministère.
Dans une certaine mesure, il semble que le Bureau des grands projets cherche à atteindre ce même objectif. Toutefois, contrairement à ce bureau, les sous-ministres de l’époque entretenaient un lien hiérarchique direct avec leurs équipes et pouvaient ainsi gérer plus efficacement les « employés réfractaires » en leur sein. Même si cette approche donnait de bons résultats, tous les projets ne sont pas d’« importance nationale » et ne peuvent donc pas tous faire l’objet d’un suivi constant par un groupe de sous-ministres. Elle illustre néanmoins le type de gestion qui devrait être appliqué à tous les échelons de l’administration publique.
Dans le cadre des examens réglementaires, la plupart des promoteurs de projets ne peuvent pas discuter directement de leurs projets avec les sous-ministres ou les ministres. Le système est en effet conçu pour les tenir à distance des promoteurs, tout en accordant un accès direct aux experts gouvernementaux et aux opposants aux projets, un déséquilibre structurel qu’il convient également de corriger. Les promoteurs interagissent donc quotidiennement avec les gestionnaires des ministères et des organismes, où ils constatent souvent un manque flagrant de sens de l’urgence et de reddition de comptes à l’égard des échéanciers. De nombreux projets subissent des retards décisionnels de plusieurs années, ce qui accroit considérablement les couts, mine la crédibilité du Canada en matière d’exécution et décourage les investissements de capitaux.
Pour l’instant, le Bureau des grands projets constitue peut-être le moyen le plus rapide d’accélérer l’approbation de certains des projets les plus importants. À plus long terme, toutefois, c’est un changement de culture qui s’impose dans l’ensemble de la fonction publique, afin que le respect des échéances et la reddition de comptes deviennent des réalités pour tous les promoteurs.
Certaines personnes estiment que réformer la bureaucratie est trop difficile, ce qui justifie, selon elles, le recours à des mécanismes de rechange comme le Bureau des grands projets. À court terme, cette analyse est peut-être fondée. Toutefois, si le Canada souhaite obtenir de meilleurs résultats, il doit transformer sa culture organisationnelle.
Toute personne ayant travaillé étroitement avec les hauts fonctionnaires de la fonction publique du Canada sait à quel point le personnel possède le dévouement et les compétences nécessaires pour faire avancer les projets. Nous devons énoncer clairement les attentes, favoriser des milieux de travail propices et fournir les ressources nécessaires pour permettre au personnel de travailler différemment. Je conviens qu’il peut être trop ambitieux de réformer la culture de l’ensemble de la fonction publique d’un seul coup; commençons donc par la prise de décisions entourant les projets.
Je tiens à souligner le travail du premier ministre et de son gouvernement, qui continuent de définir une voie ambitieuse de réforme législative. Ce travail doit toutefois être complété par des réformes plus profondes de la manière dont nous gérons, mobilisons et déployons le personnel de la fonction publique afin d’atteindre nos objectifs.
Le sénateur Duncan Wilson représente la Colombie-Britannique. Avant sa nomination à la Chambre haute, il faisait partie de l’équipe de direction de l’Administration portuaire Vancouver Fraser, où il était notamment responsable de faire progresser de nombreux projets novateurs.
Cet article a été publié le 3 juin 2026 dans The Hill Times (en anglais seulement).